데일 카네기 트레이닝Dale Carnegie Training의 2014년 조사에 따르면, 소규모 기업의 직원들 중 36%가 업무에 전적으로 몰입하지만 대기업의 경우에는 그보다 적은 29%의 직원들이 업무에 몰입하는 것으로 나타났습니다. 민다 제틀린Minda Zetlin은 기업이 작을수록 직원들은 다음과 같은 5가지 이유 때문에 업무 몰입도가 높다고 말합니다. 


이 5가지 이유를 뒤집어 보면 회사 규모와 상관없이 직원들을 각자의 업무에 최대한 몰입시키기 위한 힌트를 얻을 수 있을 겁니다.





업무 통제력: 자신의 아이디어와 노력이 곧바로 제품이나 서비스에 적용되고 그 결과를 바로 확인할 수 있다.


자기계발 기회: 직무기술서에 명시된 일이 아니어도 다양하고 흥미로운 일을 할 수 있는 기회가 많다.


자율과 신뢰감: 직원들에게 자율권을 최대한 보장하기 때문에 직원들은 회사로부터 직접적인 신뢰를 받는다고 믿는다.


리더와의 상호작용: 회사의 리더, 즉 CEO와 알고 지내며 업무적으로나 개인적으로 상호작용한다.


투명성: 경영진이 회사의 성과와 상황을 투명하게 공개하고 직원들의 의견을 바로 수용한다. 




(*참고 사이트)


http://www.dalecarnegie.com/white-papers/employee-engagement-best-practices/


http://www.inc.com/minda-zetlin/5-reasons-small-companies-have-more-engaged-employees-and-one-thing-their-bosses.html



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최근에 나는 주말 내내 진행된 워크숍을 끝내고 회식을 겸해 스태프들과 함께 <위플래쉬>란 영화를 관람했다. 솔직히 영화관에 들어가기 전에는 ‘피곤한데 왠 영화?’란 생각에 살짝 후회스러웠고 광고가 나오는 동안 깜빡 졸기도 했다. 하지만 긴장감 있는 스토리와 주인공의 격렬한 드럼 소리에 빠져 들다보니 피곤함은 말끔히 사라졌고, 영화관을 나설 때는 마치 시원한 물로 온몸을 샤워한 듯이 뇌가 개운해졌다. 스태프들은 모두 신기해 했다. 처음엔 피곤해서 집에 가겠다던 스태프들은 한껏 밝아진 표정으로 술 한잔 하자며 내 팔을 잡아끌 정도였으니까.





어찌된 일일까? 이유는 천연 마약이라 불리는 ‘도파민’ 분비 때문이다. 호르몬의 일종인 도파민은 쾌락과 환각을 경험하게 해주는데, 캐나다 맥길대의 신경심리학자인 로버트 자토르는 음식, 스포츠, 섹스뿐만 아니라 음악도 도파민 분비를 촉진시킨다는 연구 결과를 발표한 바 있다. 특히 음악이 최고조에 이르기를 기대하는 동안 뇌의 ‘미상핵’이란 부위에서 도파민이 분비됐고, 최고조에 이르면 ‘측좌핵’에서 역시 도파민이 분비되었던 것이다. 


우리 스태프들의 뇌를 자기공명영상(fMRI)로 촬영했다면 주인공이 드럼 템포를 늦추다가 점점 손이 보이지 않을 정도로 빠르게 연주하는 영화의 클라이막스에서 왕성하게 분비되는 도파민을 뚜렷이 관찰할 수 있었을 것이다. 물론 영화가 스태프들의 뇌를 도파민으로 샤워시킬 수 있던 까닭은 재즈 음악에 대한 거부감이 다들 없었기 때문이다. 자토르의 연구에 따르면 싫어하는 음악을 들을 때 도파민 분비가 활성화되지 않는다고 한다.


신경전달물질인 호르몬은 인간 행동을 지배하기도 하고 인간 행동에 의해 그 수치가 변한다. 벨기에의 연구팀이 실험참가자의 코에 ‘옥시토신’이란 호르몬을 뿌린 후에 ‘신뢰게임’을 진행하게 했다. 이 게임에서 참가자들은 자신이 받을 돈을 파트너와 나누면 공유한 돈의 세 배를 실험진행자로부터 받을 수 있었지만, 파트너를 신뢰할 수 없으면 돈을 나누지 않아도 됐다. 게임 결과, 코에 옥시토신이 뿌려진 참가자들이 파트너를 훨씬 더 신뢰하는 경향을 나타냈다. 더 많은 돈을 파트너와 공유했기 때문이다. 옥시토신은 무조건 상대방을 믿도록 만드는 묘약은 아니지만 특정 조건에서 신뢰감을 높인다고 연구팀은 결론 내렸다.





신경경제학자인 P. J. 작크는 인간 행동에 의해 옥시토신 수치가 변한다고 말한다. 그는 참가자들이 사전에 서로를 얼마나 신뢰하는지 측정하고 신뢰게임을 진행하도록 했다. 나눠줄 금액을 결정한 참가자의 혈액을 채취하여 호르몬 수치를 분석하니 많은 금액을 나눈 참가자일수록 혈중 옥시토신의 농도가 높게 나타났다. 상대방을 신뢰할수록 옥시토신 분비가 왕성했던 것이다. 


옥시토신은 정서적 안정감을 촉진하고 유대와 협력 행동을 강화하는데, 앞서 언급한 도파민의 분비를 자극하는 역할도 한다. 옥시토신은 신뢰를 구축하고 하는 동기를 높이고 서로의 이익을 극대화하는 데 도움을 주는 호르몬이다. 신뢰는 옥시토신을 분비시키고 옥시토신은 서로의 이득을 높이는 데 기여하며 높아진 이득은 다시 신뢰를 강화하는 선순환이 만들어진다.


반면, 신뢰 받지 못하면 어떻게 될까? 신뢰의 상실은 양자 모두에게 스트레스로 작용한다. 스트레스에 노출되면 우리의 몸은 스스로를 보호하기 위해 코르티솔이라는 호르몬을 분비하는데, 스트레스의 고통을 경감시켜주고 에너지를 만들어내기 위해서다. 하지만 오랫동안 스트레스를 받게 되어 코르티솔에 장기간 노출되면 오히려 면역체계가 약화되고 늘 긴장 상태가 되며 집중력도 떨어지고 신경이 예민해지는 역효과가 발생한다. 





벼락치기로 공부한 내용을 시험 보는 동안 하얗게 잊어버리는 이유 역시 코르티솔 때문인데, 스트레스로부터 몸을 보호하기 위해 분비된 코르티솔이 기억력을 약화시키는 탓이다. 타인으로부터 불신을 자주 받는 사람에게 높은 성과를 기대할 수 없는 과학적 이유다. 이를 아는지 폭주족과 문제아를 받아들여 능력 있는 기술자로 양성해내는 주켄공업의 마츠우라 모토오 사장은 “서로 권리를 인정하고 서로에게 무조건 믿음을 주어야 한다. 그것은 (경영자의) 의무다.”라고 말한다.


‘도파민 샤워’ 효과를 경험한 나는 며칠 후에 다시 <위플래쉬>를 봤다. 도파민의 분자 구조가 마약과 비슷하다고 하니 아무래도 ‘음악 중독’이란 게 있는 모양이다.


(* 이 글은 제가 월간 샘터 5월호 '과학에게 묻다' 코너에 기고한 글입니다.)



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동물행동학자인 펠릭스 바르네켄과 마이클 토마셀로는 생후 17~18개월 가량의 유아 24명을 대상으로 몇 가지 실험을 수행했다. 그들은 일부러 펜이나 빨개집게에 안 닿는 척 하거나, 손에 물건을 가득 들고 있어서 캐비넷을 열지 못하는 척 하거나 또는 실수로 책을 미끄러뜨렸을 때 유아들이 어떤 행동을 보이는지 관찰했다. 유아들은 10회 시도할 때마다 5.3회 꼴로 실험자를 도와주는 행동을 보였다. 개인별로 차이가 있긴 했지만 어떤 유아가 항상 남을 돕는지, 또 어떤 유아가 절대로 남을 돕지 않는 이기적인 성격을 지녔는지 구분하기가 어려웠다.


바르네켄과 토마셀로는 비슷한 실험을 세 마리의 침팬지를 대상으로 실시했다. 실험자가 테이블을 스폰지로 닦다가 일부러 떨어뜨리고 집어올릴 수 없는 척 하거나, 손에 물건을 잔뜩 들고 있어서 바닥에 있는 물건을 치우지 못하는 척 하거나 할 때마다 침팬지들은 실험자를 자주 도왔다. 인간에게는 기본적으로 아무런 대가 없이 상대방을 돕는 이타심, 상호존중과 신뢰의 본능이 내재돼 있음을 이 실험들을 통해 알 수 있다. 또한 자율을 부여하고 존중하는 마음으로 상대방을 대해야 최고의 성과를 끌어낼 수 있음을 짐작할 수 있다.  





역사에서 이를 증명한 대표적 인물은 에이브러험 링컨이다. 남북전쟁 때 링컨은 호주가(好酒家)인 그랜트 장군을 북군 총사령관에 임명했다. 당시의 전세가 북군에게 매우 불리하게 돌아갔기 때문에 술을 좋아하는 그랜트 장군의 단점은 총사령관직 수행에 상당한 결격사유임이 분명했다. 당연히 참모들은 링컨의 결정을 강하게 만류했다. 하지만 링컨은 “장군이 좋아하는 술이 어떤 술인지 알면 다른 장군들에게도 한 병씩 보낼 텐데.”라며 태연해 하며 임명을 강행했다. 개인적인 단점에도 불구하고 항상 올바른 작전으로 승리를 이끌어 낸 그랜트의 강점을 높이 샀기 때문이다. 역사는 가정을 허용하지 않는다지만 만일 링컨이 그랜트를 신뢰하지 않고 약점인 술버릇을 더 크게 보는 ‘부정적 사고’를 했다면 미국의 역사는 전혀 다른 양상으로 전개됐을지 모른다.


서로 존중하고 신뢰하는 조직은 그렇지 않은 조직보다 앞서 나갈 수 있음을 경제학자 폴 자크의 연구에서 추측할 수 있다. 42개국 사람들에게 "대부분의 사람들이 대체로 믿을 만하다고 생각하십니까?”라는 질문을 던지고 경제와 신뢰와의 관계를 검증한 결과, 그는 '타인이 믿을 만하다’고 답한 사람의 수가 15% 증가하면 1인당 연간소득이 1% 증가한다는 분석을 내놨다. 신뢰가 구성원 만족의 중요한 요소이고 구성원 만족이 회사의 성과에 지대한 영향을 미치는 변수라고 보면, 상호신뢰를 높이는 일이 품질을 높이고 기술을 개발하는 일보다 우선할 과제가 아닐까?


그렇다면 구성원들 간의 신뢰를 어떻게 향상시킬 수 있을까? 그럴려면 먼저 신뢰도를 결정 짓는 변수가 무엇인지 들여다 봐야 한다. 어느 팀원에게 고객만족도를 조사하라는 지시를 내렸더니 몇날 며칠을 밤 늦도록 자료 조사와 분석 작업에 열중하는 모습을 보였다 하자. 그 팀원은 신뢰할 만한 사람일까? 아마 많은 이들이 ‘그렇다’라고 답할 것 같다. 사람들은 상대방의 신뢰도를 판단할 때 나를 도와주거나 내 말을 따를 ‘선한 의도’가 있느냐를 매우 중요시하기 때문이다. 그렇다면 마감일에 책상 위에 올라온 보고서를 살펴보니 전혀 논리적이지 않은 방법론으로 고객만족도를 조사했고 데이터의 신빙성도 떨어진다고 해보자. 아직 그 팀원은 신뢰할 만한 사람일까?


이때는 ‘아니다’라고 대답하는 이들이 많을 것이다. ‘능력’ 없이 ‘선한 의도’만으로 신뢰를 얻을 수 없다는 소리다.

선한 의도와 함께 능력까지 갖춘다면 신뢰 받을 수 있을까? 애석하게도 그렇지 않다. ‘우연’이란 요소도 매우 중요하기 때문이다. 능력이 있고 조직의 발전을 위하는 마음(의도)이 충만한 팀원이 경영진 앞에서 신사업 아이디오를 발표하는 자리에서 빔 프로젝트가 고장 나는 바람에 프레젠테이션이 엉망이 되면 비록 그 팀원의 잘못이 아니더라도 신뢰도가 떨어지는 게 인간의 마음이다. 정리하면, 신뢰도는 다음과 같이 의도, 능력, 우연이라는 변수로 이루어진 방정식으로 표현할 수 있다.


신뢰도 = 의도 * 능력 * (100 - 우연)


세 개의 변수 중에서 무엇이 가장 핵심일까? 바르네켄과 토마셀로의 실험에서 봤듯이 상대방에게 ‘잘하려는 의도’는 대부분의 구성원들이 본능적으로 지니고 있기 때문에 결정적인 변수는 아니다. 또한 ‘우연’은 말 그대로 우발적이기 때문에 컨트롤하기가 매우 어렵다. 따라서 ‘믿고 맡길 수 있을 만한 능력’을 구성원 각자가 갖추는 것이 조직의 신뢰도를 끌어올리는, 가장 현명한 방법이 아닐까? 





하지만 서로 존중하고 신뢰하려는 구성원들의 ‘본능적인 선한 의도’를 훼손시키지 않는 것 또한 매우 중요함을 간과해서는 안 된다. 그럴려면 정신의학자인 에릭 번이 제안하는 ‘상호존중의 대화법’을 꾸준히 연습하고 습관화하기 바란다. 번이 정립한 ‘교류 분석 이론’에 따르면, 인간의 말과 행동의 양식은 성인형, 부모형, 자식형이란 세 가지 유형으로 분류된다. 성인형은 상호존중과 개방성을 갖추고 상대방의 감정을 자신에게 이입할 줄 아는 유형이고, 부모형은 부모가 자식을 바라보듯이 통제적이고 비판적인 행동 유형을 말하며, 자식형은 감정이 앞서고 자기중심적인 행동 양식을 가리킨다.


번은 인간과 인간 사이의 가장 이상적인 상호작용의 방식은 ‘성인형 대 성인형’이라고 말한다. ‘부모형 대 부모형’이나 ‘자식형 대 자식형’의 상호작용은 오해를 가중시키고 대립과 갈등을 심화시킨다고 일갈한다. 조직에서 자주 일어날 법한 이야기로 예를 들어보자.


늑장부리며 기획안을 올리지 않는 팀원에게 팀장이 이렇게 말한다. “지시한 지가 2주일이 넘었는데 왜 아직도 기획안을 올리지 않는 거야? 도대체 뭐 하는 거야?” 이런 말은 통제하고 비판하는 ‘부모형’ 대화의 전형인데, 애석하게도 부모형의 대화법은 자식형의 대화를 유도한다. 팀원은 이런 식으로 대꾸할 것이다. “제가 OOO일로 바쁜 거 안 보이세요? 상무님이 지시사항이라서 그것 먼저 해야 한다고요.” 만일 앞뒤 안 가리는 팀원이라면 “그렇게 급하면 직접 하시는 게 어떨까요? 아니면 박 대리가 요즘 한가한 것 같은데, 걔한테 시키시지요.”라며 부모형 대답으로 대항할 가능성도 있다. 팀원이 이렇게 대꾸하면 팀장은 팀원에게 소리를 지르거나 화를 삭이느라 괴로울 것이다. 


팀장이 자식형의 대화법으로 “OOO기획안, 빨리 좀 줘. 전무님이 보자고 하신단 말이야.”라고 말하면 팀원은 어떤 반응을 보일까? 아마도 팀원은 "저도 힘들어 죽겠단 말이에요. 왜 저만 가지고 그러세요?”라며 칭얼거리는 자식형 대답을 할 공산이 크다. 


번이 이상적인 상호 교류 방식이라고 말한 ‘성인형 대 성인형’으로 대화한다면 아마 다음과 같을 것이다.


팀장 : 자네가 바쁜 건 잘 알지만, 실은 그 기획안을 전무님이 1주일 후에 열릴 경영회의 때 발표해야 해서 꼭 필요해. 해 줄 수 없을까?


팀원 : 죄송합니다. 저도 실은 상무님이 별도로 시킨 OOO일로 좀 바쁩니다. 상무님께 이야기해서 그 일은 잠시 미루자고 하겠습니다. 전무님 일이 더 급하니까요.


팀장 : 고마워. 상무님한테 이야기할 때 나도 같이 갈게. 내가 자초지종을 설명하면 이해하실 거야. 


팀원 : 네, 알겠습니다.


팀장 : 아, 그리고 좀 힘들겠지만 오늘부터 나와 같이 기획안에 대한 아이디어를 짜보자고. 이따 3시에 회의실에서 보면 어떨까?


팀원 : 네, 자료를 준비하려면 시간이 좀 걸리는데요, 5시쯤 보면 어떨까요?


팀장 : 그래, 그러자고. 





문제가 급하고 상황이 좋지 않게 돌아가면 사람들은 강압적인 부모가 되거나(부모형 교류), 감정이 앞서서 요리조리 피하는 자식이 될(자식형 교류) 가능성이 크다. 문제가 복잡할수록 마음을 차분히 가라앉히고 성인형 교류를 하려고 노력한다면 상대방도 성인형 대화법으로 응대하면서 문제해결에 머리를 맞댈 것이다.


미국 메이저리그 야구 선수였던 척 노블락은 뉴욕 양키스로 이적하면서 심한 스트레스에 빠졌다. 명문구단인 만큼 경기 중에 자그마한 실수를 저질러도 팬과 언론으로부터 집중 포화를 받았기 때문이다. 노블락은 의기소침해졌고 기대보다 못한 성적을 낼 수밖에 없었다. 이를 지켜 본 조 토리 감독은 그에게 “자네 모습 그대로 뛰어주길 바라네.”라고 말했다. 의미 없는 반성은 할수록 도움이 되지 않는다는 것이 토리 감독의 메시지였다. 그 말에 힘입어 노블락은 본래의 컨디션과 플레이를 회복했고 팀을 월드시리즈 챔피언으로 이끌었다. 


만일 토리가 “자네는 도대체 무슨 실력으로 메이저리그에서 뛰고 있나?”라고 말하며 노블락을 비난했더라면 노블락 개인뿐만 아니라 팀도 몰락했을지 모른다. 이처럼 상호존중이란 상대방의 입장에서 이해하고 배려하며 소통하는 것을 말한다. 또한 공동의 목표를 추구하는 동반자임을 인식하는 것이다. 신뢰는 상호존중의 초석이고, 성인형 대화법은 상호존중을 지속시키는 엔진임을 기억해 두자. 



(*참고도서)

<착각하는 CEO>, 유정식, 알에이치코리아, 2013




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우리는 신뢰를 여러 가지 의미로 사용하지만, 엄밀히 말하면 신뢰는 크게 일반적 신뢰와 개별적 신뢰로 구분할 수 있습니다. 일반적 신뢰는 대다수의 사람들을 믿을 수 있다는 개념을 말합니다. 대다수의 사람들이 도덕적 공동체의 일원으로 인식하는 것이죠. “일반적으로 말해, 대부분의 사람들이 믿을만하다고 생각합니까?”란 질문에 ‘그렇다’라고 대답하는 사람들이라면 일반적 신뢰가 높다는 뜻입니다.


일반적 신뢰가 높은 사람들은 세상을 무한한 기회가 열린 살만한 곳으로 여깁니다. 대다수 사람들이 이념은 달라도 근본가치는 동일하다고 생각한죠. 또한, 대다수 사람들에게는 남을 이용하려는 경향이 없다고 간주합니다. 세상을 더 좋은 곳으로 만들 수 있다는 ‘낙관주의’가 기저에 깔려 있죠.


반면, 개별적 신뢰는 같은 부류의 사람들만을 신뢰하는 것을 뜻합니다. 아주 제한적인 공동체나 자신이 잘 안다고 여기는 사람들만 믿는 것이죠. 개별적인 신뢰를 고수하는 사람들은 낯선 사람을 경계하고 내집단과 외집단을 철저히 구분하는 경향이 있습니다.


개별적 신뢰의 대표적인 사례는 바로 ‘일베’입니다. 작년에 젖병을 만드는 코모토모에 근무하는 일베 회원이 이상한 인증샷을 올려서 엄청난 사회적 비판을 받았는데, 일베 회원끼리는 서로를 신뢰할지 모르지만, 그것은 일반적 신뢰라기보다는 개별적 신뢰에 불과합니다.


전략적 신뢰라는 개념도 있습니다. “A는 B가 X라는 행동을 할 것이라고 믿는다”라고 말하는 경우를 뜻하는데, 남이 당신을 대접하는 것처럼 당신도 그렇게 하라는 뜻이죠. 전략적 신뢰는 ‘타인의 행동에 대한 예측’을 기반으로 합니다. 보통 사회적인 계약 관계에서 전략적 신뢰의 모습이 나타나죠. 전략적 신뢰는 개별적 신뢰처럼 자신이 이미 알고 있는 사람들하고만 협력하도록 해줍니다. 전략적 신뢰는 새로운 경험으로 인해 바뀌는데, 그래서 쉽게 무너지기도 하죠.



출처: davidbork.com



우리 사회가 구축해야 할 신뢰는 바로 ‘일반적 신뢰’입니다. 대부분의 사람들은 믿을 만하다, 라고 대답하는 사람들이 많아야 국가와 조직이 잘 운영될 수 있다고 볼 수 있죠. 기업 조직에서 ‘대부분의 구성원들은 믿을만하다’는 질문에 ‘그렇다’라고 대답하는 직원들이 줄어든다면, 그것은 굉장히 큰 문제입니다. 매출과 이익이 감소하는 것보다 더 심각하게 생각해야 할 문제죠.


협력하려면 먼저 신뢰해야 합니다. 신뢰가 협력의 유일한 길은 아니지만, 신뢰를 바탕으로 이뤄진 합의와 협력이 수명이 더 길고 거래비용을 최소화할 수 있습니다. 타인을 신뢰하는 사람들이 협조적 전략을 구사할 가능성이 훨씬 높기 때문입니다. 타인을 신뢰하면 매번 새로운 합의와 결정을 거치지 않고도 협력할 수 있죠. 왜냐하면 서로 신뢰하면 각 협상의 출발점에서 장애물을 상당 부분 제거할 수 있기 때문입니다.


신뢰 수준을 높이려면 어떻게 해야 할까요? 사회단체에 가입하여 사회활동, 봉사활동, 자선활동을 하도록 하면 신뢰가 증진된다고 하는 믿음이 있습니다. 하지만 단체활동이 신뢰를 증진시킨다는 증거는 없습니다. 원래부터 남을 잘 신뢰하는 사람들이 사회단체에 가입하여 활동을 하는 것이지, 사회단체 활동이 신뢰를 높이는 것은 아니죠. 신뢰가 선행을 이끌어내는 것이지, 선행이 신뢰를 생성하는 것은 아닙니다. 오히려 단체활동은 같은 부류의 사람들끼리 교류하는 것이라서 오히려 집단 내부의 신뢰만을 구축하도록 할지 모릅니다. 일베 현상 말입니다.


그렇다면 정부가 타인에 대한 신뢰를 창출할 수 있을까요? 정부가 정책을 통해 사회적 신뢰 수준을 더욱 높이기는 상당히 어렵습니다. 사실 불가능에 가깝다고 말할 수 있겠네요. 정부가 사회의 신뢰를 높이는 게 아니라, 타인에 대한 신뢰가 높은 국가에서 정부가 제대로 일할 수 있다고 보는 게 맞습니다.


서로를 잘 믿는 나라일수록 부패가 심하지 않고 사법제도가 효율적이고 관료주의의 폐해가 덜 합니다. 또 부의 재분배가 잘 이뤄져 있고, 경제 개방도가 높다는 연구 결과가 있죠. 신뢰는 훌륭한 정부의 결과물라기보다는 훌륭한 정부를 만들어내는 원인입니다. 사법제도를 강회해서 일반적 신뢰를 상명하달로 주입하려는 시도는 대부분 실패로 돌아갑니다.

기업에서도 각종 통제를 위한 시스템을 강화해서 신뢰하도록 만들려고 하는 시도는 무용지물입니다. 그러므로 기본적으로 타인을 신뢰하는 사람을 뽑아야 합니다. 신뢰도 일종의 기질입니다.


신뢰라는 기질 형성에 부모의 역할이 매우 중요합니다. 대체로 일반적 신뢰의 뿌리는 각자의 부모에서 나온다는 연구 결과가 있습니다. 남을 믿거나 믿지 않는 성향은 어릴 때부터 길러지고 대부분 그때 결정되고 그후로 개인의 신뢰관은 좀처럼 변하지 않죠. 1965년부터 1982년까지 고등학생들을 대상으로 17년간 진행된 연구가 이를 말해 줍니다. 1982년에 조사하니 응답자의 64퍼센트가 1965년과 동일한 신뢰 수준을 유지하고 있었다고 합니다. 또한, 고등학생 때 부모가 친구 결정권을 인정해 준 환경에서 자란 사람들은 30대 중반이 되었을 때 타인을 신뢰할 가능성이 더 높았습니다.



출처: www.imediaconnection.com



정부가 정말 사회의 신뢰 향상에 아무 것도 할 수 있는 일이 없을까요? 유일한 방법은 경제적 불평등의 해소입니다. 국가가 평등할수록, 특히 경제적으로 평등할수록 사회적 신뢰수준은 높아진다고 하니 말입니다. 기업이라는 조직도 마찬가지일 겁니다. 위계질서가 강한 조직문화에서는 신뢰가 뿌리 내리지 못한는데, 일종의 계급 분할이라는 엄격한 사회질서가 기업 내에 버티고 있기 때문이죠. 신뢰하게 만들려면 먼저 수평적인 조직문화 구축이 우선되어야 합니다.


그것뿐만 아니라, 경제적으로도 소득 격차를 줄이려고 해야 신뢰가 만들어지고 수평적인 조직문화가 이루어집니다. 미국의 경우 소득격차가 늘어남에 따라 사람들을 믿지 않게 됐다는 연구 결과가 있습니다. 왜 그럴까요? 공동의 유대감을 느껴야 서로 신뢰할 가능성이 커지는데, 경제적 불평등 수준이 높아질수록 비관론이 증가하고 공동의 유대감이 점점 줄어들어서 신뢰가 감소하는 것이죠.


자기가 남보다 우월하다면 남을 믿어야 한다는 필요성을 못 느낄 겁니다. 경제적인 서열화가 정당하다고 생각한다면 경제적 서열이 낮은 사람을 믿을 필요가 없겠죠. 국가가 국민들의 일반적 신뢰를 높이고 싶다면 여러 정책을 쓰는 것보다는 경제적 불평등을 해소하려고 애쓰는 것이 사실상 유일한 방법입니다. 서로 믿으라는 외치는 캠페인은 아무 소용이 없습니다. 1960년 이탈리아는 경제적 불평등 수준은 높고 신뢰 수준은 낮았습니다. 1990년이 되면서 경제적 불평등 수준이 스웨덴 수준으로 떨어졌는데(즉 평등 수준이 높아졌는데) 이때 신뢰가 보통 수준으로 향상됐다고 합니다. 경제 성장이 신뢰를 높이는 게 아니라, 경제적 불평등 해소가 신뢰를 높입니다. 부유해지지 말고 공평해져야 신뢰를 높일 수 있다는 점을 염두에 두어야겠습니다.


앞서 말했듯이, 신뢰도 일종의 기질이고 성향이기 때문에 쉽게 바뀌지 않습니다. 그래서 기업에서는 기본적으로 일반적 신뢰감이 높은 사람을 뽑아야 합니다. 그러면 어떻게 해야 일반적 신뢰 수준이 높은 사람을 뽑을까요? 완벽하지 않겠지만, 인터뷰를 통해 지원자가 ‘자기의 삶을 통제할 수 있다고 믿는지’ 봐야합니다. 기본적으로 미래에 대해 낙관주의적인 시각을 가지고 있는지 알기 위한 질문을 던져야 하죠. 또한, 어떤 사상이나 종교에 대해 근본주의적 시각을 가지고 있는지도 봐야 합니다. 근본주의자들은 개별적 신뢰를 고수할 가능성 높으니까 말입니다. 좀 어려울 수도 있겠지만, 부모가 자신을 어떻게 양육했는지 물어야 합니다. 위에서 언급했듯이, 부모의 양육 방식과 상호 관계는 자녀의 신뢰감에 간접적이면서도 지속적인 영향을 미치기 때문입니다.


지금 여러분의 조직은 얼마나 서로를 신뢰하고 있습니다. 불신이 만연하다면 그 원인은 무엇일까요?



(*참고도서)

‘신뢰의 힘’, 에릭 M. 우슬러너 지음, 박수철 옮김, 오늘의책, 2013년



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  1. Favicon of https://oldhotelier.tistory.com BlogIcon 늙은 호텔리어 몽돌 2014.04.12 00:01 신고

    여러 면에서 공감합니다.
    신뢰의 기질뿐만 아니라 인성을 형성하는 대부분 요소들이 부모에 의해 가정에서 만들어지는 듯 하더군요.
    가정에서의 옳바른 자녀교육이 담보되지 않는 이유는 학교와 사회, 그리고 정부 때문이 아닐까 탓을 하게 됩니다.ㅎ

    perm. |  mod/del. |  reply.
  2. Favicon of https://fkisocial.tistory.com BlogIcon FKI자유광장 2014.04.14 11:50 신고

    신뢰는 정말 중요한 부분인 것 같아요.

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사회가 경제적으로 부유해지는데 사람들은 행복하지 못하다고 느낍니다. 걱정이나 우울, 자살이나 비만 등과 같은 부정적인 지표가 지속적으로 상승하고 있죠. 경제적 성장이 혜택보다는 해악을 가지고 오는 것 같습니다. 왜 그럴까요? 그것은 바로 ‘불평등’이 심화되고 있기 때문입니다. 하지만 사람들은 경제적, 사회적 불평등이 사회를 역동적으로 만들고 발전을 가져다 주는 원동력으로 잘못 알고 있는 경향이 있습니다. 경쟁을 통해 사회와 조직이 발전할 수 있다고 믿는 것이죠.


우리는 경제적으로 매우 풍요로운 세상에 살고 있습니다. 가난한 사람들도 세탁기나, 청소기, TV, 그리고 자동차를 가지고 있을 정도다. 평균수명도 늘어났는데, 2011년 WHO의 발표에 따르면, 우리나라 국민의 평균수명은 81세 정도로, 세계 1위는 일본에 비해 2살 밖에 차이 나지 않습니다. 그러나 행복하다고 말하는 사람은 옛날보다 적은 것 같습니다. 사람들은 우울증, 불안, 스트레스, 알콜 중독 등으로 고통 받고 있죠. ‘사는 게 힘들다’라는 말을 달고 삽니다.


‘사회적 행복 지수’는 국가가 부유할수록 높아지는 것이 일반적이었습니다. 하지만 지금은 그렇지 않아서, 부유해져도 사회적 행복 지수는 그대로이거나 오히려 떨어지는 모습을 보여줍니다. 그 이유는 바로 불평등이 심화되기 때문입니다. 국가의 부유함과 기대수명과의 관계는 생각보다 높지 않습니다. 물론 아주 가난하면 기대수명이 낮지만, 국가의 부가 어느 정도 수준에 이르면 기대수명이 더 이상 올라가거나 하지 않죠. 코스타리카의 1인당 국내총생산은 대략 1만 달러 선인데 평균수명은 79세 정도이고, 미국은 그보다 훨씬 부유한데도 79세죠. ‘부유한 국가일수록 국민들이 건강하다’는 가설은 옳지 않습니다.


이치로 가와치와 브루스 케네디는 미국의 50개주를 대상으로 경제적 불평등과 신뢰와의 관계를 밝히고자 했습니다. 그 결과, 상대적으로 평등한 주에 사는 사람들이 서로 신뢰한다는 사실을 알게 됐죠. 소득 격차가 큰 주에 사는 사람들, 즉 루이지애나와 미시시피, 앨라배마에 사는 사람들은 ‘기회만 있으면 타인들은 나를 이용할 것이다’라고 믿는 사람이 대략 35~40% 정도 됐습니다. 가장 평등한 주인 뉴햄프셔에서는 그렇게 답한 사람들이 10~15% 밖에 안 됐습니다. 


미국 뿐만이 아닙니다. 에릭 어슬러너의 연구를 보면, 불평등을 나타내는 지수인 지니계수가 클수록 ‘대부분의 사람들을 믿을 수 있다’고 말한 사람의 수가 적었습니다. 지니계수가 0.3정도면 ‘사람들을 믿을 수 있다’는 대답이 40~50% 정도였죠. 우리나라의 지니계수는 2012년 기준으로 0.31이니 아마 비슷한 수준이 아닐까 추측됩니다.



출처: socialistparty.ie



불평등은 사회적 관계를 악화시킵니다. 대표적인 예가 살인율이겠죠. 우리나라에 불평등과 살인율과의 관계를 연구한 게 없어서 미국과 캐나다 사례를 언급하면, 가장 불평등한 주에서는 1년에 살인사건으로 사망한 사람이 150명 이상이고 가장 평등한 주에서는 10명 미만이었습니다. 적대감도 역시 마찬가지입니다. 불평등할수록 다른 사람에 대한 적대감이 크고, 이방인을 덜 도와주고, 더 많이 싸우고, 취약계층에 대한 편견이 더 심합니다. 이처럼 불평등한 사회에서는 갈등적인 인간관계를 더 많이 경험합니다. ‘묻지마 살인’라는 사회문제 역시 따지고 보면 불평등이 심화되고 있다는 경고가 아닐까 짐작됩니다.


평등의 효과를 가장 극명하게 살펴볼 수 있는 것은 공산주의 국가들의 기대수명을 살펴보는 것입니다. 1960년대 후반까지만 해도 동유럽 공산주의 국가들의 기대수명은 잘 사는 서유럽 국가보다 높았습니다. 동독, 헝가리, 불가리아는 상당히 높았죠. 왜 그랬을까요? 이들 국가가 매우 평등했고 사회적 지위의 격차가 매우 완만했기 때문이죠. 


그런데 왜 1970년대가 되어 공산주의 국가들의 기대수명이 떨어졌을까요? 1960년대 후반에 동유럽 사회에 시장화 바람이 불었다는 게 원인 중 하나로 지목됩니다. 클라이드 헤르츠만의 연구에 따르면, 개인에게 경제적 인센티브를 부여한 후로 불평등이 야기됐고, 고위관료들이 이상을 망각하고 자기 이익만 챙기기 시작하면서 불평등이 심화됐다고 합니다. 그런데 같은 시기에 알바니아는 꾸준히 기대수명이 증가했습니다. 알바니아는 소련의 수정주의가 아니라 중국의 모택동 주의를 따랐다고 합니다. 그래서 동유럽에서 유일하게 경제 개혁 프로그램(개인별 경제 인센티브 제도)를 도입하지 않았죠.


기업 조직에서는 ‘지위’의 차이를 통해 직원들에게 동기부여 하려고 합니다. 바로 성과주의 제도라는 도구를 써서 말입니다. 능력과 실적에 따라 성과급을 차등 지급하겠다는 것인데 누구나 일 잘하면 돈을 많이 받을 수 있다는 ‘기회의 평등’을 이야기합니다. 하지만 남들보다 덜 받는 사람은 상대적 박탈감 때문에 괴로워하고, 더 받는 사람은 보상이 보잘것없다며 투덜대면서 서로 불필요한 갈등을 야기하는 모습을 너무나 자주 목격합니다. 본연의 업무를 소홀히 하며 목표 달성에만 매달리느라 다른 사람의 협조 요청을 무시하는 이기주의가 만연하는 등 여러 문제가 성과주의의 효과를 압도해 버립니다. 그 이유는 조직을 불평등한 상태로 몰고가기 때문입니다.


연구에 따르면, ‘자신이 타인에게 어떻게 보일까, 나의 사회적 지위는 어느 정도일까’를 걱정하는 태도가 만성 스트레스를 일으키는 결정적인 요인이라고 합니다. 미국식 성과주의 제도는 그런 근심 걱정을 유발해서 결국 직원들을 건강하지 못하게 만들죠. 평가해서 등급 매기고 그에 따라 보상을 차등하는 것, 그것이 바로 차별이고 불평등입니다. 엄격한 미국식 성과주의 제도를 실시하면서 ‘우리는 직원들을 차별하지 않는다’라고 말한다면 언행일치에 문제가 있는 것이죠.


불평등이 확대되면 또 하나의 문제가 발생합니다. 줄리엣 쇼어의 연구에 의하면, 1980년대와 1990년대에 소득격차가 확대(불평등 확대)되면서 사람들이 바라는 희망소득도 빠르게 상승했다고 말합니다. 그것도 2배나 말입니다. 덜 저축하고 소비가 많아졌으며 빚도 늘었다고 하는데, 소득 불평등이 ‘사회적 비교’를 강화하는 바람에 소비에 대한 압력이 증가했다는 것이죠.


불평등한 사회일수록 협력보다 경쟁이 심화됩니다. 우리가 지금 경쟁이 심화된 사회에 살고 있는 이유는 알고보면 소득 불평등 때문이죠. 그 이유는 이렇게 볼 수 있습니다.  소득 불평등이 심화되면 집단간의 사회적 거리가 증가하여 ‘그들’과 ‘우리’를 구분하게 되죠. 그러면 자연스레 지배와 복종의 관계가 형성되고 우월감과 열등감이 강화되며, 소수 집단에 대한 차별과 위계질서 및 권위주의가 심화됩니다. 이렇게 되면, 이익과 물질적 성공이 강조되고 타인의 복지에 대해 무관심해지고 자신의 이익을 위해 사회를 공격적으로 착취하려는 동기가 커집니다. 결과적으로 경쟁이 심화되는 것이죠.


경쟁을 협력으로 돌릴려면 그 해법은 소득 불평등을 해소하는 것이 유일한 방법입니다. 민주적 직장에 다니는 직장인들은 상대적으로 적은 임금 격차를 선호한다고 합니다. 기업에서도 소득 불평등을 조장하는 성과급 차등 같은 제도를 없애야 합니다. 종업원 지주제를 확신시킴으로써 기업의 부가 사용자에게만 돌아가는 관행을 없애야 합니다. 최고경영자가 수십 배 이상의 연봉을 받는 것도 철폐해야 합니다. 소득 격차는 당연한 게 아닙니다. 불평등한 조직에서 직원은 행복할 수가 없습니다.



(*참고도서)

‘평등해야 건강하다’, 리처드 윌킨슨 지음, 김홍수영 옮김, 후마니타스, 2008년

‘신뢰의 힘’, 에릭 M. 우슬러너 지음, 박수철 옮김, 오늘의책, 2013년



Comments

  1. Favicon of https://fkisocial.tistory.com BlogIcon FKI자유광장 2014.04.09 12:13 신고

    잘 읽고 갑니다

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이런 조직, 전략 따윈 필요 없다   

2013. 12. 27. 10:09


2013년 12월 10일부터 2013년 12월 26일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 짧은 생각입니다. 2013년이 저물고 있습니다. 의미 있는 연말연시 되세요~



[이런 조직, 전략 따윈 필요 없다]


전략 따윈 필요 없다 1. 사장에게 질문조차 못하는 '설설 기는' 조직에서 무슨 전략인가?


전략 따윈 필요 없다 2. 사장이 지나가는 말로 한 마디 하면 그 뜻을 받드느라 여념이 없는 조직에서 무슨 전략인가?


전략 따윈 필요 없다 3. '사장님 생각은 이럴 거야'라며 유추하고 또 유추하는 조직에서 무슨 전략인가?


전략 따윈 필요 없다 4. 실수하거나 실패하면 엄청난 비난을 퍼붓는 조직에서 무슨 전략인가?


전략 따윈 필요 없다 5. 사장 본인이 최고이고 직원들은 자신보다 못하다고 폄하하는 조직에서 무슨 전략인가?


‘전략 따윈 필요 없다’에 해당되는 조직은 경영자 스스로 전략을 세우라. 직원들 괴롭히지 말고. 조언을 가슴이 아니라 머리로만 받아들이는 경영자는 직원들로부터 위선자라는 말을 듣을 수 있다.



[단순화에 대하여]


자기 회사 제품을 자발적으로 구입하거나 타인에게 적극 추천하는 직원의 수. 매우 중요하지만 거의 신경쓰지 않는 KPI.


제품을 단순하게 만드는 것은 좋은 일이다. 하지만 단순화로 인해 고객경험조차 단순화되면 곤란하다. 그런 단순화는 나쁜 단순화다.



출처: www.alleywatch.com



[전략에 대하여]


기업들은 죄다 1등이 되려는 전략을 수립한다. 비전은 대개 '글로벌 리더'니 '세계 최고니'하는 말로 장식돼 있다. 1등을 하려고 노력하면 3등쯤 할 수 있다고 말한다. 그러나 1등이 되려고 하면 비용이 엄청나게 든다는 것을 알지 못한다. 2진에 속한 기업들에게 조언한다. 3등만 하라. 아니, 4등이나 5등, 6등만 하라.


전투에 나가면 전략은 그 즉시 무용지물이 된다. 그렇다면 왜 전략을 세워야 하는가?


전략의 실패는 전략의 논리적 헛점에서 비롯되는 게 아니라, 그렇게 정교하게 세운 전략의 실행은 사람이 하는 것이고 전략의 대상이 사람임을 망각하기 때문이다.


전략이 실패하는 이유는 전략을 잘못 세워서가 아니라(혹은 머리가 나빠서가 아니라) 실제로 마주하는 환경이 전략과 맞지 않아서이다. 전략이 실패했다고 전략의 정교함을 추구하는 것만큼 낭비적인 것은 없다.




[조직 운영에 대하여]


단순한 것을 복잡한 것으로 만드는 일은 누구나 할 수 있다. 당신이 당신의 조직을 복잡하게 만들고 있다면, 적어도 당신은 유능한 경영자는 아니다.


개인이나 조직이나 변화하지 않는 이유는 변화하기 위한 노력이 많이 들어서가 아니라 변화하지 않으려는 의지가 더 강하기 때문이다.


공동창업이 깨지는 가장 큰 이유는..... 자기가 상대방보다 회사에 더 많이 기여하고 있다는 믿음 때문이다.


사람들은 똑같은 말을 해도 가족의 말보다는 남의 말을 믿는다. 기업의 경영자들은 똑같은 말을 해도 직원들 말보다는 외부 사람의 말을 믿는다. 진화심리학적으로 이런 습성에는 어떤 이득이 있는 걸까?




[신뢰에 대하여]


신뢰를 회복하려면 경제불평등의 해소가 유일한 방법이다.


권위주의에 대한 나름의 정의. 자신은 남들을 이용해야 하지만 남들은 자신을 절/대/로 이용해서는 안 된다는 관점.


회사가 직원들 간의 신뢰를 증진시키기란 매우 어렵다. 아니, 불가능하다. 그러므로 기본적으로 타인을 신뢰하는 사람을 뽑아야 한다. 신뢰도 기질이다.


직원들에게 제도 준수를 강조하는 것으로 신뢰를 창출하지는 못한다.


직원들끼리 서로 신뢰하라는 말에는 경제논리와 이기심이 바탕을 이루고 있다.




[낙관주의에 대하여]


낙관주의란 '앞으로 잘 될 것이라는' 믿음이 아니라, 미래를 통제할 수 있다는 믿음을 말한다. 고로 적극적 낙관주의란, 미래를 통제하기 위한 힘을 기르는 것을 뜻한다.


낙관적으로 생각하라는 말은 성격을 바꾸라는 말과 같다. 비관적인 사람이 낙관적으로 쉽게 바뀌지 않는다. 그 반대도 마찬가지다. 자신이 비관적인 성향을 가지고 있다면, 비관주의의 강점을 최대한 살리는 것이 현명하다.




[중대발표]


아시는 분은 아시겠지만, 제가 '헬스케어 분야 경영컨설팅'에서 독보적인 영역을 구축하고 높은 성과를 거둬온 (주)디씨젼을 인수하여 대표이사가 됩니다. 어제 열린 '디씨젼 송년회'에서 공표됐지요. 아직 법적으로 완결되진 않았으나, 내년 2월까지 인수 작업을 완료할 예정입니다. 


참고로 (주)디씨젼의 현 대표이신 제원우 대표님은 내년 3월부터 마이다스 아이티의 경영연구 담당 임원으로 영전하십니다. 마이다스 아이티는 자연주의 인본경영을 표방하는 매우 훌륭한 회사입니다.


2014년은 저에게 헬스케어 인더스트리라는 새로운 도전이 시작되는 해가 될 것입니다. 서두르지 않고 차근차근 사업을 구상할 생각입니다. 새로운 컨설팅 방식과 서비스도 제시해 보려 하는데, 좋은 아이디어 있으면 넌지시 넛지해주시기 바랍니다. ^^ 즐거운 성탄절 되십시오~ 

(추신: 인퓨처컨설팅은 비헬스케어 부문에 대한 컨설팅 서비스를 위해 계속 운영합니다)


http://deciz.co.kr/



Comments

  1. 익명 2013.12.27 10:13

    비밀댓글입니다

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  2. BlogIcon 이선경 2013.12.28 15:55

    새로운 도전 축하드립니다!
    언제나 좋은글 작성해 주심에 감사드리며, 건승을 빕니다!!!

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  3. 익명 2013.12.30 15:20

    비밀댓글입니다

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  4. BlogIcon 에구구 2014.04.18 05:26

    첫번째 글 '이런 조직엔 전략이 필요없다'를 보니 제 대학원 연구실 생각이 나는군요. 사장을 교수로 바꾸면 완전히 똑같다는.... 그나마 대학원생들이 상상을 초월하는 갈굼속에서도 제 역할을 해줘서 남들 보기에 성과는 좋았더라는.. 지금도 돌이켜보면 마음이 씁쓸합니다.
    참 공감되는 이야기가 많아서 제 자신도 반성하게 되는군요.. 좋은 글 감사합니다.

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직원들의 협력을 조장하는 방법들   

2013. 11. 18. 09:00


2013년 11월 11일부터 11월 17일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 짧은 생각들! 이번엔 ‘협력을 조장하는 방법’을 주제로 몇 자 적어 봤습니다. 여러분의 조직에서는 협력하라, 신뢰하라,고 말하면서 그것에 반하는 제도들이 시행되고 있지 않나요? 즐거운 월요일 되세요.


———————————


[협력 조장에 대하여]


협력 조장의 방법 1: 직원들을 협력적으로 만들려면 협력의 본을 보여라.


협력 조장의 방법 2: 직원들을 협력적으로 만들려면, 서로를 먼저 '잘 알게' 하라.


협력 조장의 방법 3: 협력의 이득을 이기적인 행동으로 인한 이득보다 높이는 방법을 연구하라.


협력 조장의 방법 4: 구성원들이 쉽고 편리하게 협력할 수 있도록 시스템을 바꿔라. 협력은 캠페인이 아니라 시스템 혁신이다.


협력 조장의 방법 5: 고위 경영자의 연봉을 깎아라. 아무리 협력을 강조해도 그들의 연봉이 터무니없이 높다면 직원들에게 '탐욕'을 권장하는 꼴이다.


협력 조장의 방법 6: 직원들을 위협하지 마라. 벌 주겠다고, 불이익이 가도록 하겠다고 하지 마라. 위협하면 할수록 협력은 깨진다.


협력 조장의 방법 7: 통제 시스템을 제거하라. 직원들끼리 서로 신뢰하라고 하면서 정작 회사는 직원들을 신뢰하지 않는다. 각종 통제 시스템을 들이댄다.



그림 출처: bernyd.com



[기타]


- 빨리 성공하고 싶어 안달인 사람들의 한 가지 특징. "아무것도 안 한다." 의외로.


- 기업 홈페이지나 어플리케이션 사이트에 '이 사이트를 만든 사람들'이란 메뉴가 하나 있으면 좋겠다는 생각. 개발자들이 '이 사이트는 내가 만들었다'는 뿌듯함을 느끼면 좋지 않을까? '을'의 노고를 인정하는 쿨한 '갑'이 많아지면 좋겠다.


- 사람들은 어떤 주장이 단지 '기억하기 쉽고 명료하다'는 이유만으로 그 주장을 믿는 경향이 있다.


- 복잡한 시스템은 허술한 시스템보다 위험하다.


- '이미 정해졌다'는 말은 결정을 번복하거나 거스르지 못하도록 만드는, 보이지 않는 생각의 감옥이다.


- 현재 우리나라 실업률이 2.7%라는 공식 발표가 있었군. 국민을 바보로 아는구나. 2.7%면 거의 완전고용 상태라는 말인데, 과연 현실이 그러한가?


- 마이크로소프트가 상대평가제도를 없앤다는, 원문 기사. 직원들에게 보내는 이메일을 잘 읽어보세요.

http://www.theverge.com/2013/11/12/5094864/microsoft-kills-stack-ranking-internal-structure


Comments

  1. Favicon of http://www.freedomsquare.co.kr BlogIcon 전경련 자유광장 2013.11.18 11:15

    협력을 조장하는 법 잘 읽고 갑니다 :)

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  2. Favicon of http://kickthecompany.com BlogIcon 손박사 2013.11.18 13:12

    페이스북에서도 본 글이지만 이렇게 정리해서 보니 느낌이 다르네요. ^^

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  3. 독자 2013.11.18 16:28

    '조장'은 바람직하지 않은 일을 더 심해지도록 부추긴다는 뜻으로 부정적인 말에 사용하는 단어입니다.

    예) 지역감정 조장, 사행심 조장

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  4. 익명 2013.11.18 20:48

    비밀댓글입니다

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  5. BlogIcon 김재호 2013.11.21 17:22

    별로 중요하지는 않지만, "조장"은 주로 부정적인 일을 촉진할 때 쓰는 단어입니다.

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