하버드 경영대학원의 폴 그린(Paul Green)을 포함한 3명의 연구자들은 미국 서부 지역의 토마토 농장에서 일하는 180명의 '수확 담당자(harvester, 이 글에서는 농부라고 부르겠음)' 들을 대상으로 흥미로운 현장 실험을 진행했습니다. 그들은 농부들을 세 그룹으로 나눈 다음 첫 번째 그룹과 두 번째 그룹의 농부들에게 세 번에 걸쳐 짧은 동영상을 시청하도록 했고, 세 번째 그룹의 농부들은 대조군(control)으로 남겨 두었죠. 


첫 번째 그룹이 시청한 동영상에는 같은 수확 작업을 담당하는 듯한 농부가 등장하여 '우리(we/us)'라는 자주 사용하고 '우리는 모두 같은 회사의 일원이다'라는 식의 메시지를 전달함으로써 '소속감(belongingness)'을 강조했습니다. 수확 작업이 우리 회사 내부의 다른 작업 수행자들에게 얼마나 큰 의미를 지닌 일인지를 알리기 위함이었습니다.


반면, 두 번째 그룹에게 제시된 동영상에는 역시나 한 농부가 등장하여 '우리 회사는 미국 시장에서 소비되는 토마토의 거의 절반을 생산하고 있다'라는 메시지를 전달함으로써 고객에게 각자의 업무가 얼마나 중요한지를 강조했죠. 또한 이 동영상에는 '수잔(Susan)'이라는 가상의 '고객사 대표'가 바통을 이어받아서 '얼마나 토마토 수확 작업이 고객사(토마토 가공업체)에게 중요한지', '수확의 질과 안정적인 생산성이 최종제품의 품질에 얼마나 영향을 미치는지' 등을 설명했습니다. 이것 역시 농부들의 작업이 고객에게 얼마나 큰 의미를 지니는지를 알려주기 위해서였습니다.




이런 조치를 취한 후에 농부들의 생산성 데이터(시간당 수확량)를 분석하니까 확연한 차이가 드러났습니다. 소속감을 강조하는 메시지를 접한 농부들(첫 번째 그룹)이 고객사와의 관계를 강조한 동영상을 본 농부들(두 번째 그룹)보다 많은 시간당 1.983톤의 토마토를 수확했습니다. 이 기록은 대조군에 비해 7퍼센트가 높은 생산성이었습니다. 반면 두 번째 그룹의 농부들은 대조군에 비해 생산성의 향상을 나타내지 못했죠. 


이 결과는 고객의 말이 직원들의 성과에 별다른 영향을 끼치지 못할 뿐만 아니라, 오히려 내부 직원들의 말이 성과 향상에 큰 효과를 발휘한다는 점을 말해 줍니다. '내가 하는 이 일이 최종고객에게 얼마나 큰 의미가 있는지'를 인지하는 것이 성과를 높이는 데는 생각보다 별로 효과가 크지 않다는 점은 지금껏 많은 이들이 알고 있던 상식을 깨뜨려 줍니다. 아무리 강조한다 한들 최종고객과 '나의 업무' 사이의 연관성은 직원들의 마음에 그리 와닿지 않는다는 뜻이죠. 직원들의 피부에 와닿는 메시지는 '지금 나와 한 조직에서 일하는 동료 직원들에게 내 일은 큰 의미가 있어'라는 것이 이 현장 실험의 시사점입니다.


헌데 이 실험은 소속감과 생산성 향상과의 직접적인 관계까지는 밝혀내지 못했습니다. 그래서 연구자들은 이 관계의 유무를 증명하고자 실험실 내에서 후속연구를 진행했습니다. 그들은 실험 참가자들에게 연구실 소속의 멤버로 일하는 분위기를 느끼도록 조치한 다음, 첫 번째 그룹에게는 '같은 대학교 박사과정 학생'이 보낸 감사편지를 읽도록 했습니다. 이 실험실의 연구가 본인의 연구에 큰 도움이 되었다는 요지의 편지였습니다. 반면, 두 번째 그룹은 '다른 대학교 박사과정 학생'이 보낸 감사편지를 읽었습니다. 편지의 세부적인 내용은 물론 달랐지만, 주된 차이는 같은 학교 박사과정 학생의 편지냐, 다른 학교 학생의 편지냐이었습니다.


연구자들은 참가자들에게 '나는 이미 연구팀의 일원이 된 듯한 기분이 든다', '나는 연구팀 멤버들과 가깝게 느껴진다'라는 설문을 돌려 소속감의 정도를 답하게 하고, '나는 여러 가지 과제에 노력할 것이다'라는 항목으로 동기부여의 수준을 측정했습니다. 그런 다음, 연구 데이터를 입력하는 과제를 참가자들이 수행하도록 했습니다. 소속감 혹은 동기부여 수준이 생산성에 얼마나 영향을 끼치는지 보기 위함이었죠.


그랬더니, 같은 학교 박사과정 학생이 보낸 편지를 읽은 참가자들의 소속감과 동기부여 수준이 더 높았고, 데이터 입력 과제의 생산성도 더 높았습니다. 흥미롭게도 다른 학교 학생의 편지를 읽은 참가자들의 생산성은 대조군(아무런 편지를 읽지 않은 참가자들)과 별다른 차이가 없었습니다. 


이 두 개의 실험을 종합하면 이렇습니다. 내부 구성원들이 주는 메시지가 고객이 주는 메시지보다 생산성에 더 큰 효과를 발휘하고, 생산성 향상의 비결은 '나는 이 조직의 일원이다'라는 소속감 증진에 있습니다. 내 일이 고객에게 그리고 인류에게 얼마나 공헌하는가라는 점은 강조한다고 해서 나쁠 것은 없지만, 자신의 업무가 내부 동료들에게 얼마나 중요한가를 인식하는 것보다 생각보다 효과가 없습니다. 그런 거시적인 '연결성'은 생산성 향상의 핵심요소들 중 하나인 소속감에 별로 기여하지 못하는 까닭입니다.


생산성을 향상시키고 싶다면, 직원들이 느끼는 소속감을 증진시켜야 합니다. 소속감을 증진시키고 싶다면, 각각의 업무가 옆에 있는 동료들에게, 다른 부서의 직원들에게 어떻게 연결되어 있는지와 얼마나 중요한지 그리고 얼마나 '감사한' 일인지를 느끼도록 해야 합니다. 동시에, 조직의 제도나 불문율들이 직원들의 소속감을 갉아먹지는 않는지도 경계해야겠죠. 여러 가지 생산성 향상 도구들이 난무하는 가운데, 리더들은 이러한 긍정적인 문화가 생산성 증진의 전제조건임을 인지해야 할 것입니다. 내 업무가 고객에게 얼마나 의미있는지 별로 중요하지 않습니다. 생산성(성과)을 향상시키는 데 말입니다. 



*참고문헌

Green, P., Gino, F., & Staats, B. R. (2017). Seeking to Belong: How the Words of Internal and External Beneficiaries Influence Performance, Working Paper 17-073, Harvard Business School.




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2년 전쯤 이 블로그에 ‘책상이 지저분하면 일 못한다’라는 글과 ‘지저분한 책상이 창의력에 도움 된다’란 글을 올린 적이 있는데, 두 글 모두 굉장한 반응을 얻었습니다. 책상을 지저분하게 쓰는 분들에게는 변명의 근거를 주었고, 동료의 지저분한 책상이 마음에 들지 않았던 분들에게는 비판의 근거를 주었기 때문이라고 생각됩니다. 지저분한 환경이 창의적인 생각을 자극하고 새로운 것에 대한 호기심을 일으키는 효과가 있지만, 자기조절능력이 필요한 상황에서는 지저분한 업무환경이 방해가 된다는 것이 두 글의 요지였죠.


오늘 소개할 연구는 지저분한 환경에 처하면 목표를 추구하려는 의지가 높아진다는 결과를 보여줌으로써 지저분한 책상을 가지고 있는 사람들에게 또 하나의 변명거리(?)를 줍니다. 네덜란드 그로닝겐 대학교의 밥 훼니스(Bob M. Fennis)와 제이콥 비벤가(Jacob H. Wiebenga)는 길거리에서 43명의 쇼핑객에 접근하여 “나는 특정 포인트를 획득하면 그 결과에 따라 보상을 받는 프로그램에 참여하는 걸 좋아한다”, “쇼핑가가 사람들로 붐비는 것 때문에 불쾌감을 느낀다”라는 항목에 얼마나 동의하는지를 물었습니다. 상관분석을 해보니, 복잡함 때문에 불쾌감을 느낄수록 포인트에 따른 보상 프로그램에 참여할 의지가 높았습니다. 간단한 설문이었지만, 복잡한 환경에 처할수록 목표의 최종점(endpoint)을 제시하는 것에 끌린다는 점을 추측할 수 있습니다.



source: www.firefold.com



훼니스와 비벤가는 90명의 네덜란드인들을 세 그룹으로 나눠  1그룹에게 복잡하고 지저분한 상점을 찍은 사진을(선반에 옷가지가 아무렇게나 놓여있는), 2그룹에게는 깔끔하게 정리된 상점 사진을, 3그룹에게는 중립적인 사진을 웹사이트의 배경으로 보여줬습니다. 그런 다음, 참가자들에게 구매 포인트를 모으면 카탈로그에서 상품을 골라서 가질 수 있는 보상 프로그램에 참여하는 장면을 상상하게 했습니다. 그리고 “포인트에 도달할 용의가 있다.”, “추가 점수를 얻기 위해 좀더 많은 제품을 구매하고 싶다”, “프로그램을 완료하고 싶다” 등의 항목에 얼마나 동의하는지를 물었습니다. 예상한 대로, 복잡하고 지저분한 배경사진을 본 참가자들은 깔끔한 사진을 본 참가자들에 비해 보상 프로그램을 끝까지 완료하고 싶다는 동기가 더 강했습니다. 


훼니스와 비벤가는 지저분하고 복잡하고 더러운 환경에 처할수록 질서가 잡힌 상황을 선호하게 된다는 점을 추가적으로 밝혔는데, 그런 심리가 특정 목표를 달성하려는 의지를 강화시킨다고 말합니다. 그들은 78명의 미국인들에게 “나는 분명하고 잘 구조화된 삶의 방식을 좋아한다”, “일상생활을 일관되게 유지해야 삶을 보다 즐길 수 있다” 등의 항목에 얼마나 동의하는지 물은 후에 판매업자가 두 가지의 보상 프로그램을 제시하는 상황을 상상하도록 했습니다. 하나는 구체적으로 언제까지 얼마의 포인트를 모아야 얼마의 보상을 받을 수 있는지가 정해져 있는 프로그램이었고, 다른 하나는 따로 종료일과 보상액, 획득해야 할 포인트 점수가 모호한 프로그램이었죠. 깔끔하고 질서 잡힌 생활을 좋아하는 참가자일수록 구체적이고 분명한 보상 프로그램을 더 많이 선택하는 모습이 나타났습니다.





이 연구가 항상 책상을 지저분하게 쓰는 사람들에게 변명거리가 될 것처럼 보이지만, 따지고 보면 그렇지는 않습니다. 훼니스와 비벤가의 실험은 늘 업무환경을 깨끗하고 질서 있게 유지하지 못하는 사람일수록 목표 달성의지가 크다는 점이 아니라, 복잡하고 지저분한 상황에 처하게 할 때 사람들은 질서 잡힌 모습을 찾으려는 목적으로 목표에 집중한다는 것을 밝힌 연구이기 때문이죠. 하지만 무언가를 집중하고 있는 직원의 책상이 지저분하다고 해서 그에게 굳이 다가가 책상을 정리하라고 핀잔을 줄 필요는 없다는 점을 이 연구가 일러줍니다. 그 직원은 자신이 도달해야 할 목표(크든 작든)에 최고로 집중하는 상태일지 모르니까 말입니다.



(*참고논문)

Fennis, B. M., & Wiebenga, J. H. (2015). Disordered environments prompt mere goal pursuit. Journal of Environmental Psychology, 43, 226-237.


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짐작컨대 여러분은 십중팔구 페이스북이나 트위터를 보다가 제목에 흥미를 느껴 이 글을 보게 됐을 겁니다. 처음부터 이 글을 검색해서 읽었다기보다 분명 심심풀이로 혹은 강도 높은 업무에서 잠깐 해방되고자 SNS를 아무 생각없이 훑어보다가 이 글을 발견했겠죠. 여러분의 상사 혹은 동료들은 일은 하지 않고 SNS나 들여다 보고 있는 여러분을 한심스럽게 바라보거나 나중에 싫은소리 좀 해야겠다고 마음 먹을지 모릅니다. 


그 이유는 그렇게 인터넷을 하릴없이 서핑하는 것(cyberloafing, 사이버로핑)이 업무의 생산성에 좋지 않은 영향을 끼친다고 생각하기 때문이겠죠. 그래서 많은 기업들은 회사 인터넷을 통해서는 SNS(혹은 유튜브 등 엔터테인먼트 용도의 사이트)에 접속하지 못하도록 막는 조치를 취함으로써 업무에 몰입할 것을 직원에게 직접적으로 요구합니다.





하지만 멜버른 대학교의 브렌트 코커(Brent L. S. Coker)는 그 반대라고 주장합니다. 코커는 페이스북이나 트위터를 과도하게 이용하지 않고 업무를 하다가 머리를 식히기 위해 5분 정도 한다면(Workplace Internet Leisure Browsing, WILB), 오히려 생산성이 9%나 올라간다는 연구 결과를 발표했습니다.


코커는 458명의 실험 참가자들에게 모니터 화면에 검은 선을 보여 주고 그보다 짧은 선이 나타나면 키보드를 누르는, 집중력을 요하는 과제를 10분 동안 수행하게 했습니다. 그러고는 다음과 같이 참가자들을 4개의 그룹으로 나누어 휴식의 방식과 조건을 달리했습니다.


1 그룹 : 페이스북 즐기기

2 그룹 : 인터넷으로 의료보험회사들을 서로 비교하기

3 그룹 : 아무것도 하지 않고 가만히 앉아서 쉬기

4 그룹 : 쉬지 않고 다시 과제 수행하기


이런 식으로 4회에 걸쳐 과제를 수행하고 나서 참가자들이 키보드를 누른 ‘반응 시간’을 살펴보니, 과제 수행 중간중간에 5분씩 페이스북을 즐긴 1그룹의 반응시간이 가장 빨랐고 그런 상태가 끝까지 유지되는 모습을 보였습니다. 반면, 나머지 그룹의 참가자들은 첫회 때는 1그룹과 마찬가지로 반응시간이 짧았지만 2회 때부터는 반응시간이 곧바로 길어지는 모습을 보였습니다(아래 그래프 참조).



출처: 아래에 명기한 논문



이렇게 집중력을 요하는 과제를 수행하면서 중간중간에 페이스북을 즐기는 것이 오히려 생산성에 도움이 된다는 증거가 나타났지만, 코커가 268명의 직장인들을 대상으로 온라인 설문조사를 해보니 30세 이하의 젊은 직원들은 인터넷 서핑이 업무에 집중하는 데에 도움이 된다고 답한 반면, 30세가 넘는 직원들은 그 긍정적 효과에 동의하지 않는 경향을 보였습니다. 


코커의 연구는 업무를 하는 동안 짧게짧게 페이스북을 하는 행위를 부정적으로 인식할 필요는 없다는 것을 일러줍니다. 물론 일보다 SNS 활동이 과도하다면 당연히 제재의 대상이 되어야 하지만, 일정 시간 내에서 자유롭게 인터넷 서핑을 용인하는 것이 직원들의 의지력(willpower)를 유지시키는 데 도움이 됩니다. 때문에 ‘접속 불가 사이트’를 만들어 놓은(혹은 만들 생각을 가진) 기업들은 정말로 생산성을 위한 조치가 무엇인지 숙고하기 바랍니다.



(*참고논문)

Coker, B. L. (2013). Workplace Internet leisure browsing. Human Performance, 26(2), 114-125.


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직원들의 행복이 생산성에 긍정적인 영향을 끼친다는 것은 너무나 자명하다고 생각할 겁니다. 그렇습니다. 실제로 행복은 생산성의 높고 낮음을 결정짓는 요소 중 하나임을 밝힌 실험들이 여러 번 실시됐었죠. 그런데 왜 그렇게 자명한 것을 굳이 실험을 통해 규명하고 논문으로 만들어 발표하냐는 의문이 생길지 모르겠네요. 과학은 지금까지 모르던 새로운 것을 밝혀내는 역할도 하지만, 우리의 상식(혹은 편견)이 정확한지를 확인하는 역할도 합니다. 그렇다면, 행복이 생산성에 어느 정도나 영향을 미칠까요?


영국의 심리학자 앤드류 오스왈드(Andrew J. Oswald)와 동료 연구자들는 ‘정량적’으로 생산성에 대한 행복의 기여도를 측정하는 실험을 실시했습니다. 첫 번째 실험에서 오스왈드는 유명한 코미디언이 나와서 우스운 이야기를 하는 10분 짜리 동영상을 276명의 참가자들 중 절반에게 보여주고, 나머지 절반에게는 아무런 동영상을 보여주지 않았죠. 



출처: www.softgardenhq.com



그런 다음, 두 자리 숫자 5개를 더하는 문제를 여러 개 제시하고 10분 내에 가능한 한 많은 문제를 풀도록 했죠. 총 6일에 걸쳐 이 실험이 실시됐는데, 1~4일에는 보상 금액을 명확하게 이야기하지 않았고, 5~6일에는 정답 하나 당 얼마를 받을 수 있는지를 정확히 이야기해줬죠. 그 결과, 웃긴 동영상을 본 참가자들이 대조군보다 문제를 2.11개 더 많이 풀어서 생산성이 상대적으로 13퍼센트가 높게 나타났습니다.


두 번째 실험에서는 참가자들에게 총 세 번(실험 시작 전, 동영상을 본 후, 과제를 끝내고 나서)에 걸쳐 행복감을 느끼는 수준을 7점 척도로 물어보았습니다. 코미디언 동영상을 보여주고 첫 번째 실험과 동일한 과제를 부여하니까 참가자들은 더하기 문제에서 평균 22.96개를 맞혔습니다. 반면 대조군(아무것도 나오지 않은 조용한 동영상을 본 그룹)은 18.81개를 맞혔죠. 참가자들이 느낀 행복감과 정답 개수의 관계를 분석한 결과, 행복감을 많이 느낄수록 정답을 많이 맞히는 경향이 발견됐습니다. 행복감이 1점(7점 만점) 더 높으면 9개를 더 많이 맞힌다는 뜻이었습니다.



출처: 아래에 명기한 논문



세 번째 실험에서는 참가자들의 행복감을 불러 일으키는 도구로 ‘먹을 것’을 사용했습니다. 오스왈드는 참가자들 중 절반에게는 초콜릿 바, 과일, 생수를 제공하고 나머지 절반(대조군)에게는 아무것도 주지 않은 다음, 앞에서 언급한 더하기 문제를 풀도록 했습니다. 음식을 제공 받은 참가자들은 대조군보다 3.07개를 더 풀어서 15퍼센트의 생산성 향상을 보였습니다.


지금까지의 실험은 사실 연구실에서 행복감을 ‘조작’한 것이기에 실제 생활에서 느끼는 행복감이 생산성에 미치는 영향을 그대로 반영했다고 보기 어렵다는 반론에 부딪힐 수 있겠죠. 이런 약점을 해소하기 위해서 오스왈드는 참가자들에게 최근에 가족들 중 사망한 사건을 경험했는지, 가족이 치명적인 질병에 걸린 적이 있었는지, 부모가 이혼을 했는지 등을 물어봄으로써 ‘불행감’을 유도했습니다. 그 결과, 불행한 사건을 경험한 참가자들은 그렇지 않은 참가자들보다 평균적으로 0.5점 정도(7점 만점) 행복감이 낮았고 2문제 가량을 맞히지 못했습니다.


모두 4번에 걸친 실험에서 알 수 있는 사실은 행복이 생산성에 명확하게 영향을 미치고 그 정량적 효과는 대략 12퍼센트라는 것입니다. 행복감이 낮으면 낮은 생산성을, 행복감이 높으면 상대적으로 높은 생산성을 달성한다는 것은 상식에 해당하지만, 이 실험은 생산성에 미치는 행복의 정량적 효과를 알아낸 것에 의의가 있습니다. 


12퍼센트의 생산성 증진 효과는 과연 얼마나 큰 것일까요? 기업마다 다르겠지만, 12퍼센트면 상당한 개선이라고 할 수 있습니다. 시스템을 들여오고 제도를 바꾸고 인력을 훈련시키는 등의 여러 가지 조치에도 불구하고 12퍼센트의 생산성 증진 효과를 얻기란 쉽지 않다는 것을 현장의 관리자나 경영자들은 익히 알고 있을 겁니다.


그렇다면, 직원들의 행복감을 높이기 위해서 기업에서는 어떻게 해야 할까요? 이 질문의 답은 쉽게 할 수 있는 성질의 것이 아닙니다. 개인의 행복감을 결정하는 변수가 상당히 많을 뿐더러 그 변수가 어떤 것인지조차 애매모호하기 때문입니다. 또한 각 변수의 상관계수도 매번 변화하기 때문에 어떤 변수에 초점을 맞춰야 하는지도 정말 쉽지 않은 문제죠. 


단, 행복감을 끌어올리기 위한 방법으로 ‘이벤트성’ 조치는 피해야 합니다. 단합대회라는 명목으로 회식을 한다든지(술 사주기), 같이 모여 산행을 한다든지, 포상금을 걸고 경진대회를 하는 식의 이벤트는 직원들의 행복감을 지속시키지 못합니다. 기업에서는 직원들을 행복하게 만들기보다 어쩌면 직원들을 불행하게 만드는 것이 무엇인지를 규명하고, 그 원인을 제거해 가는 것이 먼저입니다. 직원들을 불행하게 만드는 요소는 그냥 놔둔 채로 행복감을 높이기 위한 이벤트를 벌이는 것은 생산성에 별로 좋은 영향을 주지 못할 뿐만 아니라 직원들의 냉소를 가중시킬 뿐입니다.


여러분은 여러분의 조직 내에서 얼마나 행복한가요?



(*참고논문)

Oswald, A. J., Proto, E., & Sgroi, D. (2009). Happiness and productivity (No. 4645). IZA discussion papers.



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만일 여러분의 연봉과 평가 결과가 공개되고 아울러 동료들의 연봉을 (익명으로) 알게 된다면, 여러분은 회사에서 더 열심히 일할 마음이 들까요? 제가 간단하게 페이스북을 통해 의견을 물어본 결과, 자기보다 일을 잘하는 직원이 자신보다 많은 연봉을 받는 것보다, 자기보다 일을 못하는 직원이 자신과 같은 연봉을 받는 것이 더 '기분이 나쁘다'는 의견이 많았습니다. 모든 직원들의 연봉이 공개된다면 (비록 익명으로 공개된다 해도) 이런 불만이 더 증폭되겠죠.


하지만 나의 생산성과 동료의 생산성을 서로 비교하는 게 가능하다면 어떨까요? 조르디 브래인스 아이 비달(Jordi Blanes i Vidal)과 마레이키 노솔(Mareiki Nossol)은 개별 슈퍼마켓 등에 물건을 유통시키는 독일의 모 도매유통업체 직원들을 대상으로 한 현장 연구에서 직원 각자의 성과를 다른 직원들과 비교한 정보와 그에 따른 상대적인 급여 정보를 공개하는 조치(단, 이름은 공개하지 않고)를 취했더니 생산성이 6.8퍼센트 상승하더란 결과를 내놓았습니다.





비달과 노솔이 관찰 대상으로 삼은 65명의 직원들은 고객의 주문을 받아 상품을 확보한 후 배달을 위해 포장하는 등의 업무를 수행하고 있었죠. 업무의 성격 상 직원 각자의 일들이 자신으로부터 시작하여 자신에 의해 마무리되는 일이었습니다. 즉, 다른 직원들과의 협업이 필요없는 업무 구조였습니다. 더욱이 이 직무를 수행하는 직원들 중 승진하는 사람은 극소수였기에 승진보다는 급여가 동기를 자극하는 요소였습니다.


직원들의 급여 구조는 고정급과 변동급으로 구분되었는데, 변동급은 얼마나 많은 주문을 처리했느냐는 양적인 부분과 얼마나 실수 없이 주문을 처리했느냐는 질적인 부분으로 나뉘었습니다. 변동급은 평균적으로 전체 급여 중 25퍼센트 내외였죠.


그런데 2001년 어느 날, 몇몇 직원들이 경영진을 찾아와 시간당 평균 임금에 관한 정보를 알려달라고 요청했습니다. 경영진은 이런 요청을 듣고서 각 직원의 급여와 생산성에 순위를 매겨 공개하기로 결정했습니다. 그렇게 하기로 한 이유는 직원들 중 두 명이 근무 조건에 대해 늘 불평불만을 쏟아내며 다른 직원들에게 불만을 퍼뜨리고 있었기 때문입니다. 사실 그 두 명은 일 못하는 직원이었죠(불만은 대개 일 잘하는 직원보다는 일 못하는 직원들에게 더 큰 경향이 있죠). 


경영진은 급여 순위를 공개하면 일 못하는 직원(혹은 일을 안 하는 직원)들의 행동이 바뀔 거라고 여겼습니다. 물론 특정 직원이 얼마를 받는지는 표시하지 않았지만 그 순위를 보면 직원들은 각자 자신의 급여가 몇 위에 해당하는지 알 수 있었습니다. 이런 조치를 취하자마자 생산성이 즉각 2.8퍼센트 상승하는 효과가 발생했습니다. 비달과 노솔은 직원들이 자신들의 생산성 순위가 공개된다는 소식에 자극 받아 이런 효과가 발생한 것 같다고 추측했습니다. 그리고 생산성과 급여 순위가 공개되자 4퍼센트의 생산성 향상 효과가 추가되었습니다. 그리고 한번 높아진 생산성은 그 후로도 죽 이어졌습니다.


급여 순위 공개가 생산성 향상에 도움이 된다는 비달과 노솔의 연구 결과를 모든 종류의 직무에 적용할 수는 없을 겁니다. 이 연구에서 관찰 대상이 됐던 직무는 '자기완결적'이고 생산성 측정이 용이했지만, 많은 직무들은 그렇지 못합니다. 대개의 직무는 팀워크를 기반으로 하기에 직원들 간의 업무 경계가 명확하지 않고 정성적인 업무라서 시간당 산출량을 정량적으로 계산하기가 불가능에 가깝기 때문이죠.


업무가 자기완결적이고 정량적으로 생산성이 측정 가능한 직무에 한하여(예: 영업직, 텔레마케터, 전문 기능직 등) 급여 순위를 (익명으로) 제시하는 방법도 생산성 향상을 위해 고려해 볼 조치라는 것으로만 이 연구의 시사점을 정리하기 바랍니다. 


헌데, 만약 모든 직무에 대해 직원들의 연봉 순위를 (이름을 밝히지 않은 채) 공개한다면 어떤 일이 벌어질까요?



(*참고논문)

i Vidal, J. B., & Nossol, M. (2009). Tournaments without prizes: evidence from personnel records. Centre for Economic Performance, London School of Economics and Political Science.


Comments

  1. Favicon of http://venuswannabe.com/994 BlogIcon 비너스 2013.04.08 13:44

    오 공감됩니다. 사람 마음이라는게 어쩔 수 없나봅니다,..ㅎㅎ

    perm. |  mod/del. |  reply.
  2. Favicon of http://blog.daum.net/healingwater BlogIcon 힐링워터 2013.04.08 18:53

    오... 의외의 결과네요^^ 만약에 우리나라에 도입이 되면 어떨까? 라는 생각이 들었습니다. 워낙에 치열한 경쟁사회에 살고 있기 때문에 정말 본인의 노력에 따라 급여가 달라지게 된다면 목숨받쳐서 일할 사람들 많을 것 같은데.. 말이죠..^^;;;

    우리나라 도입이 시급합니다!!

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2013.04.09 09:23 신고

      도입되더라도 위에서 말한 바대로 자기완결적이고 정량적으로 측정가능한 직무에만 한정적으로 도입해야 할 겁니다. ^^ 물론 익명으로 말이죠.

  3. 익명 2013.04.09 01:07

    비밀댓글입니다

    perm. |  mod/del. |  reply.
  4. 하라아빠 2013.04.10 14:38

    모든 직무에 이걸 도입한다면...
    결국 핵심은 직무별 생산성 지표를 삼는 기준을 뭘로 삼느냐가 중요한 포인트가 되겠죠.

    지표를 명확하게 잡기 힘든 직무에선 자신이 강한 부분을 지표에 더 참고해야 된다고 불만이 표출될거 같아요. ㅎ

    perm. |  mod/del. |  reply.


어떤 직원이 회사에 나와서 일할 생각은 하지 않고 인터넷에서 가십거리 기사를 보며 키득거리고 있다면 그를 보며 어떤 생각이 들겠습니까? 여러분이 그 직원의 상사라면 어떤 말을 그에게 할까요? 십중팔구 "일 좀 하지?"라고 말하겠죠. 사무실에서 딴짓하지 못하도록 해야, 즉 딴짓을 하고 싶은 유혹을 참고 일에 집중해야 높은 생산성을 기대할 수 있다고 생각할 겁니다. 그래서 그런지 요즘에는 인트라넷과 몇몇 외부 사이트만 개방해 놓고 업무에 방해가 된다싶은 사이트를 막아놓는 회사들이 많습니다. 이 때문에 여러 직원들이 불만을 터뜨리기도 하죠.



(출처 : http://office.microsoft.com )



하지만 사무실에서 사적으로 인터넷을 보며 딴짓할 권리를 용인하는 것이 좋다는 연구 결과가 최근에 발표되었습니다. 베로나 대학교의 알레산드로 부치올(Alessandro Bucciol)은 60명의 실험 참가자들에게 8명의 사람이 여러 색깔의 공들을 서로 패스하는 동영상을 보여주고 특정 색깔의 공이 몇 번 패스됐는지를 세어 보라는 과제를 주었습니다. 답의 정확도에 따라 상금을 달리함으로써 참가자들이 가능하면 패스 회수에 집중하도록 했습니다.


모두 3개의 '패스 회수 세기' 과제가 끝난 후에 부치올은 참가자들을 두 그룹으로 나눴는데, 첫 번째 그룹은 화면에 자동적으로 재생되는 유머 동영상을 볼 수 있었지만, 두 번째 그룹의 참가자들은 갈등 상황에 처해야 했습니다. 화면 앞에 앉은 그들은 소리로 유머 동영상이 재생 중임을 알아차렸습니다. 화면에는 'VIDEO'라고 쓰여진 붉은 색 버튼이 있었는데 만일 동영상을 보고 싶은 마음에 버튼을 클릭하면 "버튼을 누르면 안 된다"라는 메시지가 나타났습니다. 그들은 (소리로만 나오는) 동영상을 보고 싶은 마음을 억제해야 했죠. 즉 규칙을 어기고 딴짓하고 싶은 마음을 이겨내야 했던 겁니다.


이 과정을 마치고 나서 모든 참가자들은 처음에 했던 패스 회수 세기 과제 10개를 다시 수행했습니다. 그랬더니 유혹을 견뎌낼 필요가 없었던 참가자들이 유혹을 이겨야 했던 참가자들에 비해 성적이 더 좋았습니다. 이 결과는 사무실에서 업무 외적인 용도로 인터넷을 사용하지 못하도록 만드는 조치가 즉각적인 생산성에는 도움이 될지는 몰라도 직원들에게 부정적인 영향을 끼친다는 걸 보여줍니다.


사무실에서 인터넷이 연결된 기기(PC 등)를 완전히 없애면 되겠지만, 그것은 현실적인 방법이 아닙니다. 알다시피 요즘 업무의 대부분은 PC와 네트워크를 기반으로 이뤄지기 때문이죠. 게다가 필요상 모든 외부 사이트를 막을 수도 없습니다. 이 말은 직원들이 항상 인터넷의 유혹을 이겨내야 하는 근무 환경에 있다는 뜻이죠. 


그렇기 때문에 직원들에게 딴짓하지 못하도록 통제하는 것보다는 그들에게 어느 정도 사적으로 인터넷을 검색하는 행위를 용인하는 것이 현실적이고 실용적인 조치입니다. 딴짓하고 싶다는 욕망이 아예 생겨나지 않도록 근무 환경을 조성하는 것이 우선이지만 그렇게 할 수 없다면, 즉 현실적으로 유혹거리가 존재할 수밖에 없다면 말입니다. 사실 인터넷에 연결된 기기를 모두 없애도 딴짓의 유혹은 없어지지 않습니다. 동료들이 있기 때문입니다. 커피를 마시고 담배를 피우며 잡담하는 딴짓을 없애려면 동료들이 없는 조건을 만들어야 하는데, 과연 그럴 수 있을까요?


여러분의 사무실에는 딴짓하고 싶다는 욕망을 불러 일으키는 것들이 얼마나 많습니까? 그리고 그런 유혹을 얼마나 이겨내고 있습니까?



(*참고논문)

Alessandro Bucciol, Daniel Houser, Marco Piovesan(2013), Temptation at Work, PLoS ONE Vol. 8(1)

Comments

  1. Favicon of http://gudlfire.tistory.com BlogIcon 사라와 구들쟁이 2013.02.05 09:15

    많이 이해가 안가는 연구 결과이네요.^^
    좋은 정보 접하네요.
    멋진 날 되세요~~

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  2. Favicon of http://hdjungin.tistory.com BlogIcon 청년한의사 2013.02.05 11:10

    직원들을 강압적으로 밀어부친다고 해서 효율이 높아지지는 않는 다는 거네요 좋은 내용 잘 보고 갑니다. ㅎ

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  3. de 2013.02.06 00:29

    대다수 직장인들이 좋아할만한 꺼리지만 공무원이 이런다면 쌍욕할걸ㅋㅋㅋㅋ

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직원들의 잡담이 생산성을 높인다   

2012. 11. 12. 12:22


직원들의 휴식시간을 잘 조정해도 생산성이 향상된다는 사실을 들어본 적 있는지요? MIT의 벤자민 와버(Benjamin N. Waber)와 동료 연구자들은 커피 브레이크 시간을 잘 조정하면 생산성을 높일 수 있다는 사실을 미국에 근거지를 둔 대형 은행의 콜센터 직원들을 대상으로 한 연구를 통해 규명했습니다. 와버와 동료들은 콜센터 직원들에게 자신들이 개발한 배지(Badge)를 6주 동안 착용하도록 했습니다. 이 배지는 목에 거는 사원증처럼 생겼는데, 앉고 일어서는 인간의 동작과 목소리 톤을 감지할 수 있을 뿐만 아니라 적외선 센서를 통해 얼마나 오랫동안 다른 사람과 대화하는지 등을 측정할 수 있었습니다.


원래 콜센터 직원들에게는 30분 간의 점심시간과 하루에 한번 15분 간의 커피 브레이크가 허용되었는데, 고객들로부터 들어오는 콜이 몰릴 것을 대비하여 같은 팀의 직원들이 순차적으로 휴식을 취하도록 규정되어 있었습니다. 이 때문에 팀 동료들이 모두 만나 잡담을 나누며 상호작용할 수 있는 기회가 제한될 수밖에 없었죠.





와버는 2개팀을 골라서 팀원들이 모두 같은 시간에 커피 브레이크를 즐기도록 스케쥴을 변경했습니다. 팀원들이 모두 함께 만나 자연스럽게 상호작용할 시간을 늘려주면 생산성이 높아질 거라는 가설을 증명하기 위해서였죠. 와버는 3개월 후에 생산성을 나타내는 지표로서 해당 팀원들의 평균 콜 처리시간(average call handling time) 데이터를 수집하여 배지에 의해 포착된 여러 정보들과 비교 분석을 실시했습니다.


분석 결과, 평균 콜 처리시간이 통계적으로 의미 있는 수준으로 감소했습니다. 전반적으로 평균 콜 처리시간이 8퍼센트 이상 개선되었고 성과가 낮은 팀의 경우에는 20퍼센트 이상 개선이 이루어졌습니다. 이 은행의 콜센터에서는 평균 콜 처리시간이 5퍼센트 감소되면 대략 100만 달러의 비용을 줄일 수 있다는 자체 통계가 있었습니다. 따라서 8퍼센트 이상 개선된다면 160만 달러의 비용을 아낄 수 있겠죠. 또한 콜센터 직원들의 근무만족도도 이전과 비교하면 10퍼센트 이상 향상됐다고 합니다. 


단지 커피 브레이크 스케쥴을 조정했을 뿐인데 이처럼 놀라운 효과가 나타난 것입니다. 왜 그럴까요? 직원들이 서로 잡담을 나눌 기회를 늘려주면 기분이 전환되면서 스트레스를 해소할 수 있고 그 때문에 뇌는 창의적인 자극을 받게 되어 생산성이 향상될 가능성이 있습니다. 또한 잡담을 통해 서로 끈끈한 유대관계과 동료의식을 고양할 수 있고 이를 기반으로 업무 협조가 원활하게 일어날 수 있죠.


직원들의 커피를 마시거나 담배를 피우면서 시간을 흘려 보내는 것이 업무시간과 생산성을 갉아먹는 행위라고 여기기보다는 과하지 않는 수준에서 그런 유휴시간을 인정하는 것이 오히려 생산성을 높이는 방법임을 이 연구를 통해 유추해 볼 수 있습니다. 정수기 주위에서 보통 이루어지는 직원들의 잡담을 허용하는 대담함이 높은 생산성을 가능케 한다는 사실, 인정하기 어렵지만 수용해야 할 경영의 지혜입니다.



(*참고논문)

Benjamin N. Waber, Daniel Olguin Olguin, Taemie Kim, Alex Pentland(2010), Productivity Through Coffee Breaks: Changing Social Networks by Changing Break Structure, working papers series


Alex Pentland(2012), The New Science of Building Great Teams, Harvard Business Review, Vol. 90(4), April 2012


Comments

  1. Favicon of http://blog.fujixerox.co.kr BlogIcon 색콤달콤 2012.11.12 16:37

    오홋, 이런 연구결과가 있었군요! 동료들과 잠깐이라도 산책을 나가거나 커피타임을 가져야 겠습니다 ^___^

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