흔히 하는 이야기 중에 "회사를 떠나는 게 아니다. 상사를 떠나는 것이다"라는 말이 있습니다. 퇴직 면담시에 자기개발을 위해서, 좀더 넓은 곳에서 일하고 싶어서, 보상을 많이 받고 싶어서라는 등 사유가 여러 가지이지만 실은 상사의 괴롭힘(bullying)이나 무관심이 회사를 떠나기로 최초에 방아쇠를 당긴 원인인 경우가 많다는 뜻이겠죠. 


그런데 상사가 싫다고 과연 회사를 떠날 필요가 있는가란 의문이 듭니다. 조직도가 바뀌거나 상사가 다른 자리로 옮겨 가거나 직원 본인이 승진하여 새로운 역할을 맡거나 하여 그런 상사와 자연스레 헤어질 수 있을 텐데 말입니다. 다른 회사를 간다고 해서 좋은 상사를 만나리란 보장도 없으니, 현재 다니는 회사 자체가 본인의 경력에 괜찮은 곳이라면 굳이 새로운 터에서 다시 자리를 잡느라 힘을 분산시킬 필요는 없을 테니까요. 물론 매일 어쩔 수 없이 접해야 하는 상사와 얼마나 같이 일하기 싫은지, 그 고통을 알기나 하냐고 항의하겠지만, 냉철하게(혹은 경제학적으로) 본인의 이득을 생각하면 그렇다는 소리입니다.




하지만 사람의 심리라는 게 그런 냉철한 판단을 하지 못하게 만드는 모양입니다. 상사가 자신의 성과, 역량, 경력, 웰빙 등에 관심을 전혀 갖지 않는다면, 회사도 자신에게 관심이 없다고 여기기 때문입니다. 즉, 상사와 조직 전체를 '하나로' 인식하니까요. 불운하게 '나쁜 상사' 혹은 '무능한 상사'와 한 팀이 되면 비록 객관적으로 좋은 회사라 해도 직원들은 회사가 자신에게 별로 신경쓰지 않는다고 판단한다는 것입니다.


델라웨어 대학교의 로저 아이젠버거(Roger Eisenberger)와 동료들은 이런 판단이 일상적으로 일어나는 일이라고 말합니다. 이들은 직장인들을 대상으로 한 설문조사에서 상사가 자신을 얼마나 지원한다고 생각하는지(Perception of supervisor support, PSS)와 회사(조직)가 자신을 얼마나 지원한다고 생각하는지(Perception of organizational support)를 질문했습니다. 시점을 달리하여 두 번 실시된 조사에서 PSS와 POS 사이의 뚜렷한 상관관계가 도출됐습니다. 상사가 자신에게 별 관심이 없으면 회사 전체도 그렇다고 여긴다는 뜻이죠.


아이젠버거는 상사가 조직에서 차지하는 '위상'이 PSS와 POS 사이의 상관관계에 영향을 미칠 거라는 가설을 세웠습니다. 그래서 응답자들에게 '나의 상사는 경영진의 의사결정에 영향을 미친다', '우리 조직은 상사의 기여를 인정한다', '우리 조직은 상사에게 새로운 것을 시도하도록 권한을 부여한다' 등의 질문으로 본인의 상사가 조직 내에서 얼마나 인정 받는지를 측정하게 했습니다. 그랬더니 상사의 위상이 높을수록 PSS와 POS 사이의 상관관계가 더 강화되는 것으로 나타났습니다. 소위 '힘있는 상사' 밑에서 일하는 직원의 경우, 상사가 자신에게 많은 관심을 보인다면 회사 전체가 본인에게 꽤 신경을 쓰고 있다고 '더욱' 여기고, 반대로 그 힘있는 상사가 자신을 그다지 지원하지 않거나 오히려 괴롭힌다면 회사 전체를 자신에게 '적대적'인 존재로 '더욱' 느낀다는 뜻입니다.


또한 아이젠버거는 PSS 및 POS가 직원의 퇴사에 미치는 영향을 분석했습니다. 할인가전매장에서 일하는 493명의 직원들 중 13명이 설문조사가 벌어지던 6개월 동안 자발적으로 퇴사를 했는데, 비록 샘플 수가 적긴 하지만 의미있는 결과를 얻었습니다. PSS가 POS에 영향을 끼치고 POS는 이직율에 영향을 끼친다는 것이었죠. 상사의 관심이 적다고 느끼면 조직 역시 직원 자신에게 관심이 없다고 느끼고 결국 그것이 이직 결심을 좌우한다는 뜻입니다. '퇴직은 상사를 떠나는 것이다'라는 속설 아닌 속설이 (비록 샘플 수는 작지만) 어느 정도 증명된 것이죠.




이 연구는 약간 비틀어 생각하면 또 다른 몇 가지 시사점을 던져 줍니다. 첫째, PSS와 POS를 같은 것으로 착각해서는 안 된다는 것입니다. 사실 둘은 다릅니다. 매일 접하며 일하는 상사가 회사 전체를 대표한다고 잘못 판단하여 회사를 떠나겠다고 결심한다면 결국 직원 본인의 손해가 아닐까요? 냉정히 생각하면, 언젠가 상사는 바뀔 테니까요. 상사와 회사를 동일시할 필요는 없습니다. (나쁜 상사를 매일 만나느라) 힘들겠지만 회사가 자신의 경력 비전에 얼마나 부합하는가로 판단할 필요가 있습니다.


두 번째 시사점은 상사에게 해당합니다. 직원들이 상사와 회사를 '한 몸'처럼 인식한다면, 상사 본인이 직원들을 어떻게 대하는가가 회사 전체에 대한 충성도에 지대한 영향을 끼친다고 인식해야 합니다. 그러니 상사로서 직원에게 많은 것을 해줘야 한다는 부담을 느낄 필요는 없습니다. "우리 상사는 나에게 많은 관심을 가지고 있어"라는 인식을 주는 게 훨씬 중요합니다. 우수인재가 회사를 떠나지 못하도록 파격적인 보상이나 후한 복리후생을 제공하는 조치도 필요하지만, 상사의 실질적인 관심과 지원 노력이 훨씬 중요합니다. 


이런 의미에서 앞으로는 "직원들은 회사를 떠나는 것이 아니다. 상사를 떠나는 것이다"라는 말보다는 "직원들은 회사를 다니는 것이 아니다. 상사가 일하는 사무실을 다니는 것이다"라고 바꿔 말하면 어떨까요? 이런 표현이 상사가 직원에게 해야 할 역할을 좀더 잘 느끼도록 하지 않을까요?




*참고문헌

Eisenberger, R., Stinglhamber, F., Vandenberghe, C., Sucharski, I. L., & Rhoades, L. (2002). Perceived supervisor support: Contributions to perceived organizational support and employee retention. Journal of applied psychology, 87(3), 565.



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자신을 가장 잘 아는 사람은 자기 자신일까, 아니면 다른 사람일까? 우리는 자기 자신을 항상 관찰하고 느끼기 때문에 다른 사람들보다 자기 자신을 더 잘 안다고 믿는 경향이 있다. 그래서 다른 사람이 나에게 무언가를 지적하면 그 내용이 맞건 틀리건 간에 일단 '당신이 나에 대해 뭘 안다고?'라는 감정이 일어나곤 한다. 하지만 우리는 내가 모르는 것을 다른 사람이 정확하게 지적하고 있다는 사실에 또한 놀라기도 한다. 그래서 때로는 나 자신을 가장 잘 아는 사람이 바로 나인지 아니면 다른 사람인지 명확하게 분간이 되질 않는다.




사이민 바지르(Simine Vazire)는 나 자신의 여러 가지 특성 중에 내가 잘 아는 부분이 따로 있고 다른 사람이 잘 아는 부분이 따로 있을 거라는 가설을 세우고 실험을 진행했다. 그는 165명의 학생들을 모은 다음 서로 잘 아는 친구끼리 5명씩 그룹을 이루도록 했다. 그런 다음 자기 자신을 포함해서 멤버들의 성격 특성들을 평가하게 했다. 이 과정이 끝나고 바지르는 이번에는 서로 모르는 사람끼리 그룹을 이루도록 한 다음에 역시 다른 멤버의 성격 특성을 평가하도록 요청했다. 평가 전에 10분 동안 각자 대화할 시간을 줌으로써 성격 특성을 파악하도록 했다. 


이렇게 자기 자신, 친구, 모르는 사람이 각각 평가한 결과의 정확도를 계산해 보니 흥미로운 사실이 발견되었다. 먼저 신경증적 성질(neurotism)과 같이 알아차리기 어렵고 측정하기도 어려운 특성들은 자기 자신이 가장 정확하게 평가했다. 반면, 알아차리기는 어렵더라도 측정하기 쉬운 특성(예 : 지적능력(intellect))들은 친구가 가장 정확한 평가를 내렸다. 그리고 외향성(Extraversion)과 같이 겉으로 드러나서 알아차리기는 쉽지만 측정하기는 어려운 특성들에 대해서는 정확도가 모두 비슷했다. 이것으로 나 자신에 대해 내가 잘 아는 부분과 친한 사람이 잘 아는 부분이 같지 않다는 점이 분명해졌다.


알아차리기 어렵고 측정하기 어려운 특성 --> 본인이 더 잘 안다

알아차리기 어렵지만 측정하기 쉬운 특성 --> 타인이 더 잘 안다

알아차리기 쉽지만 측정하기 어려운 특성 --> 본인이 타인이 비슷하게 안다




이 실험 결과는 평가 결과에 대해 평가자와 피평가자 간에 시각 차이가 존재함을 시사한다. 피평가자가 실제보다 높게 평가하는 특성에 대해 평가자는 다른 판단을 내릴 수 있다는 점, 평가자의 입장에서는 피평가자의 실제 특성을 정확히 평가할 수도 있다는 점을 이 실험이 보여준다. 요약하면, 창의력과 지능 등의 지적능력은 평가자가, 자존감과 불안감 같은 신경증적 성질은 피평가자 자신이 잘 평가한다고 볼 수 있다. 그리고 달변, 지배력, 리더십과 같은 외향성은 피평가와 평가자가 공히 잘 평가하는 특성이다. 


이런 차이를 숙지한다면 상대방에 대해 알기 어려운 특성을 내가 잘 안다고 믿거나, 상대방이 나보다 더 잘 아는 나의 특성을 지적할 때 거부감이 드는 경우를 경계해야 할 것이다. 나에 대해 상대방이 잘 아는 특성이 따로 있고 내가 잘 아는 특성이 따로 있음을 평가자와 피평가자가 유념해야만 엉뚱한 피드백이 오고 가는 일이 적어지고 평가에 대한 불만도 줄어들지 않을까? 상사가 나보다 나에 대해 더 잘 알까? 이 질문에 대한 답은 '더 잘 아는 부분도 있고 더 모르는 부분이 있다.'이다. 



(*참고논문)

Vazire, S. (2010). Who knows what about a person? The self–other knowledge asymmetry (SOKA) model. Journal of personality and social psychology, 98(2), 281.



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잘 생기고 능력도 뛰어나고 직원들에게 예의까지 바른, 모든 면에서 완벽한 사람이 여러분의 상사로 있을 때 여러분은 그를 어떻게 생각할까요? 1에서 10까지 호감도를 측정한다면 그에게 몇 점을 주고 싶을까요? 그런 상사에게 호감을 느끼는 사람이 많겠지만, 그러면서도 마음 한 켠에는 그를 향한 질투의 감정이 도사리고 있을 겁니다. 처음에는 부러움으로 시작된 감정이 너무나 완벽한 그의 모습을 자주 접하면서 질투로 변질될 가능성이 있죠.


입장을 바꿔서, 여러분이 그 완벽한 상사라고 한다면 완벽함에 완벽함을 더욱 기한다고 해서 직원들이 가지는 호감이 상승하지는 않을 거라 생각하는 게 좋습니다. 오히려 '지나친(extreme)' 완벽함은 질투라는 불씨에 기름을 붓는 격이니까요? 엘리엇 에런슨(Elliot Aronson)이 1966년에 출판한 고전적인 논문을 보면 직원들의 '나'에게 느끼는 호감을 높이기 위한 힌트를 얻을 수 있습니다. 바로 완벽함을 포기하는 것이 호감을 높이는 빠른 방법이라는 것이죠.



출처: thoughtcatalog.com



에런슨은 미네소타 대학교 학생 48명을 모아서 그들에게 대학생 대상의 퀴즈 프로그램 '칼리지 볼(college bowl)'의 내용을 음성으로 들려주었습니다. 학생들 모두 네 가지 내용을 들었는데, 첫번째는 퀴즈 문제를 아주 능숙하게 맞히는 상황(정답률 92%)을, 두번째는 보통의 실력자가 퀴즈 문제를 맞히거나 틀리는 상황(정답률 30%)이었습니다. 그리고 세번째와 네번째 음성에는 각각 첫번째, 두번째 상황의 퀴즈 참가자가 커피를 쏟는 소리가 뒷부분에 첨가되었죠. "오 마이갓! 새로 산 옷에 커피를 쏟아 버렸네!"


에런슨은 그후 학생들에게 각 퀴즈 참가자의 호감도를 평가하도록 했는데, 학생들은 커피를 쏟는 상황이 없을 때 뛰어난 참가자에게 20.8의 호감도를, 보통 실력의 참가자에겐 17.8의 호감도를 주었습니다. 퀴즈 실력이 뛰어난 참가자의 점수가 상대적으로 높긴 하지만 그리 차이가 크지 않습니다. 하지만 재미있게도, 커피를 쏟는 상황이 추가되자 뛰어난 참가자의 호감도는 30.2로 급등하고 반면에 보통 실력의 참가자는 -2.5로 뚝 떨어져 버렸습니다. 3점에 불과했던 차이가 32.7로 크게 늘어나 버렸던 겁니다.



출처: rubymediagroup.com



모든 면에서 완벽한 상사를 직원들은 존경할지 모르지만, 그 능력이 자신들이 다가설 수 없는 수준으로 높다면 그를 다른 상사들보다는 더 좋아하지는 못할 거라는 점을 에런슨의 간단한 실험으로 짐작할 수 있습니다. 호감도를 높이고 싶다면 인간적인 약점이나 서툼, 혹은 나약함을 드러내는 것이 호감도를 높이고 자신을 향한 부정적인 시선을 걷어낼 수 있습니다. 너무 완벽해서 '재수 없다'는 인상은 완벽해지지 않음으로써 지울 수 있는 것이죠. 


호감은 '나와 비슷하다'라는 동질감으로부터 시작합니다. 직원들과 잘 어울리고 그들로부터 지지를 얻고자 한다면 '나는 직원들과 달리 완벽한 상사여야 해'라는 강박으로부터 벗어나는 게 좋습니다. 완벽함 자체가 직원들의 호감을 떨어뜨린다기보다 완벽해지려는 시도가 직원들로부터 반감을 사기 마련이니까요. 



(*참고논문)

Aronson, E., Willerman, B., & Floyd, J. (1966). The effect of a pratfall on increasing interpersonal attractiveness. Psychonomic Science4(6), 227-228.






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인사팀에서 평가자들에게 직원들의 역량과 성과를 (어렵더라도) 가능한 한 있는 그대로 평가해 달라고 요청해도 상사 본인이 가지고 있는 기준에 따라 평가 결과가 왜곡되는 일은 어느 기업이나 발생하고 있는 고질적인 문제입니다. 


여러 상사를 경험해 본 분들을 알겠지만, 인사평가에 관련하여 상사의 극단적인 평가 성향을 2가지로 나눈다면, 직원들을 ‘엄격’하게 평가하는 상사와 ‘관대’하게 평가하는 상사로 나눌 수 있을 겁니다. 평가 스케일이 5점 척도라면, 평가에 엄격한 상사는 정규분포 모양처럼 평균이 3점에 형성된 분포를 그리고, 관대하게 평가하는 상사는 평균이 4점으로 치우친 분포를 나타내는 것이 전형적입니다. 


그런데 평균이 3점인 정규분포를 그린다고 해서 평가에 ‘엄격한’ 상사가 직원들의 역량을 올바르게 평가한다고 볼 수 있을까요? 인사팀에서는 엄격한 상사가 객관적으로 평가를 진행한다고 칭찬하겠지만, 과연 그 엄격함을 객관성과 등치시킬 수 있을까요? 어쩌면 더 중요한 질문은 ‘그렇게 엄격한 평가가 직원들의 ‘향상 욕구’를 자극할 수 있을까?’하는 것입니다. 상사로부터 관대한 평가를 받는 직원들은 ‘이 정도면 괜찮구나’라며 자만할 수 있겠지만 오히려  자신의 역량 향상에 자신감을 갖고 업무에 임할지 모릅니다. 반면, 엄격한 상사를 둔 직원들은 미래를 비관적으로 느낄 가능성이 존재하죠.





잭 젠거(Jack Zenger)와 조셉 포크만(Joseph Folkman)이 모 다국적 기업을 대상으로 수집한 데이터를 분석했더니, 엄격한 상사를 둔 직원들의 업무몰입도(level of engagement)는 평균적으로 47퍼센타일이었지만, 관대한 상사를 둔 직원들의 경우에는 60퍼센타일이었습니다. 이 결과는 관대한 상사가 직원들의 업무 의욕에 긍정적인 영향을 끼친다는 단서를 줍니다. 실제로 드러난 직원들의 성과가 어떻든 간에,  직원들은 자신들을 매순간 ‘매’의 눈으로 바라보며 피드백하는 엄격한 상사로 인해 자신감을 잃고 역량을 끌어올릴 의욕을 상실할 위험이 있다는 말이죠.


그런데 더 큰 문제는 다면평가를 할 때 발생합니다. 엄격한 상사를 둔 직원은 자신의 부하직원과 동료들로부터 리더십 스킬을 ‘낮게’ 평가 받기 때문입니다. 젠거와 포크만의 분석에 따르면 동료들은 관대한 상사를 둔 직원의 리더십 스킬을 51~56점 정도로 평가한 반면, 엄격한 상사를 둔 직원에게는 42~45점으로 평가했습니다. 물론  엄격한 상사 밑에 있는 직원들의 실제 리더십이 취약할 가능성도 있겠지만, 차세대 리더를 선발한다면 엄격한 상사 밑에 있던 직원보다는 관대한 상사를 뒀던 직원이 상대적으로 유리하라는 점을 미루어 짐작할 수 있습니다.  이것은 ‘나쁘게 보면 나빠지고, 좋게 보면 좋아진다’는 ‘자기충족적 예언(self-fulfilling)’의 결과가 아닌가 생각됩니다. 





이런 관점에서 보면 3점을 중심으로 한 정규분포에 근접하게 평가하는 엄격한 상사가 ‘직원들의 역량을 객관적으로 평가하니까 좋은 상사다’라는 인식은 옳지 않습니다. 그런 엄격한 평가가 직원들의 업무 몰입을 방해하거니와 동료로부터 부정적인 평가를 받게 해 사기를 떨어뜨리니 말입니다. 엄격한 상사가 설령 옳게 평가한다 해도 이런 부정적인 효과 때문에 직원들의 업무 의욕과 역량은 정체되거나 떨어질지 모릅니다. 젠거와 포크만의 연구는 ’평가를 도대체 왜 해야 하는가?’라는 질문을 심각하게 던지게 만드는 결과가 아닐 수 없습니다. 


객관적이고 엄격한 평가라고 해서 무조건 좋은 것은 아닙니다. 객관적인 평가는 불가능하지만 설령 가능한다 한들 그렇습니다. 모 조찬 강의에서 객관적 평가가 가능하다면서 저에게 다가와 따지던 분께 이 말씀을 분명히 드리고 싶네요. "객관적인 평가요? 가능하다면 제발 좀 하세요. 하지만 그게 좋다는 보장은 못합니다!"라고요. ^^ 



(*참고문헌)

https://hbr.org/2015/01/if-your-boss-thinks-youre-awesome-you-will-become-more-awesome?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+harvardbusiness+%28HBR.org%29




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여러분이 상사로 모시고 있는 팀장이 팀에 온 지 얼마 되지 않았는데 회사 사정상 그 팀장이 여러분의 역량과 업적을 평가해야 하는 상황이라면, 여러분은 어떤 생각이 들까요? 아마도 ’팀장님이 나에 대해 얼마나 아실까? 그 분이 정말 나를 올바르게 평가할 수 있을까?’라는 의심이 마음 속에서 크게 자라날 겁니다. 같이 근무한 기간이 길고 친밀해야 ‘나의 특성’을 잘 파악할 수 있고 ‘나의 의도’를 잘 읽을 수 있다고 생각하기 때문이겠죠. 이렇게 ’친밀할수록 나를 잘 평가할 수 있다’는 생각은 다면평가 시에 종종 불거지는 ‘나를 잘 모르는 동료가 나를 평가하는 문제’에도 잠재되어 있습니다.


헌데 과연 그럴까요? 나와 함께 한 시간이 길수록 나를 잘 알까요? 오랜 기간 함께하며 친밀해질수록 상대방이 무엇을 잘하고 무엇을 좋아하며 무엇을 추구하는지 정확하게 알 수 있다는 믿음은 과연 옳을까요? 상사와의 친밀도와 평가의 정확성을 측정한 실험이 있으면 안성마춤이겠지만(혹시 아시면 귀띰해 주세요), 텍사스 대학교의 윌리엄 스완(William B. Swann, Jr.)과 마이클 길(Michael J. Gill)이 연인들과 기숙사 룸메이트들을 대상으로 수행한 실험을 통해 이 질문의 답을 간접적이나마 유추할 수 있을 겁니다.




스완과 길은 연애기간이 최소 3주에서 최대 312주에 이르는 57쌍의 연인들을 서로 다른 방으로 안내한 다음 특성이나 능력, 성적 취향, 흥미 등을 묻는 질문을 던졌습니다. 예를 들어 참가자들은 본인의 자존감, 지능, 사회적 스킬, 예술적 능력, 매력, 운동 경기에 대한 열정 등과 같은 항목에 자신이 얼마나 동의하는지를 질문 받았죠. 뿐만 아니라, 그들은 방 청소, 술집 가기, 보드게임하기 등과 같은 활동을 본인이 얼마나 즐기는지를 스스로 판단해서 적어야 했습니다. 옆방에 있는 파트너는 참가자가 각 질문에 어떻게 답할지를 예측하고 그런 예측이 맞을 확률을 0에서 100까지의 숫자로 써달라는 요청을 받았습니다. 얼마나 스스로의 판단을 확신하는지 알기 위함이었죠.


그 결과, 연인들은 어림짐작으로 맞힐 수 있는 수준보다 높은 정확도로 상대방의 생각을 예측했습니다. 예를 들어 파트너의 자존감에 대해서 ‘찍어도 맞힐 수 있는’ 확률은 20%였는데 연인들은 44%의 정확도를 보였고, 파트너의 자질에 대해서는 어림짐작 수준인 20%보다 높은 30%의 정확도를 나타냈습니다. 이 결과만 놓고 본다면, ‘나와 친밀한 사람이 나를 잘 안다’는 명제가 ‘어느 정도 참’임을 알 수 있습니다.


하지만 문제는 ‘잘 안다’는 자신감이 과도했다는 것입니다. 파트너에 대해 ‘실제로 알고 있는 정도’보다 ‘알고 있다고 믿는 정도’가 더 높았으니 말입니다. 자존감을 묻는 질문에 연인들은 44%의 정확도를 보였지만 ‘나의 예측이 맞다’라고 확신한 정도는 82%나 됐습니다. 연인 관계가 아니라, 같은 기숙사방에서 함께 생활한 룸메이트들을 대상으로 한 연구에서도 동일한 결과가 나왔습니다. 


더 흥미로운 결과는 후속 실험에서 나왔습니다. 스완과 길은 사귄 기간과 예측의 정확도 사이에는 상관관계가 없고, 오히려 사귄 기간이 길수록 파트너를 잘 안다는 ‘과신’의 정도가 커진다는 사실을 밝혔습니다. 이 결과는 함께 한 시간이 길다고 해서 상대방을 더 정확하게 아는 것은 아니라는 점, 사귄 기간이 길면 길수록 더 정확하게 알고 있다고 ‘착각’하게 된다는 점을 꼬집어 줍니다.


서두에 밝혔다시피 연인들을 대상으로 한 스완과 길의 연구를 상사와 직원 관계에 직접적으로 대입할 수는 없겠지만, ‘나와 오래 근무한 팀장님이 날 잘 평가할 수 있다’는 믿음이 틀렸을지 모른다고 추측케 합니다. 심리학자 케네스 새비스키(Kennethe Savitsky)는 공동 연구자들과 함께 이런 편향을 ‘친한 사람과의 소통 편향(the closeness-communication bias)’라고 이름지었습니다. 오랫동안 함께 일했기 때문에 눈빛만 교환해도 상대방이 무슨 생각을 하는지 무엇을 원하는지 아는 경우가 분명 있지만, 이와 반대로 서로 잘 안다고 확신하는 탓에 오히려 충분한 정보를 습득하지 않은 상태에서 상대방을 편향적으로 판단할 가능성도 충분하다고 새비스키는 말합니다. 따라서 ’나와 함께 한 기간이 짧은 사람이 날 평가해서는 안 된다’라는 일반적인 믿음도 의심할 필요가 있겠죠. 새로 온 팀장이 나의 능력을 더 올바르게 평가할지 모르는 일입니다.


여러분이 모시고 있는 팀장 혹은 임원과 오랜 시간을 함께 근무 중이라면, 그가 여러분을 얼마나 정확히 평가하고 있는지 곰곰이 따져보기 바랍니다. 의외의 결과가 나오지는 않을까요?




(*참고논문)

Swann Jr, W. B., & Gill, M. J. (1997). Confidence and accuracy in person perception: do we know what we think we know about our relationship partners?. Journal of personality and social psychology, 73(4), 747.


Savitsky, K., Keysar, B., Epley, N., Carter, T., & Swanson, A. (2011). The closeness-communication bias: Increased egocentrism among friends versus strangers. Journal of Experimental Social Psychology, 47(1), 269-273.



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‘피터의 법칙’이란 말이 있습니다. 캐나다의 심리학자 로렌스 피터는 “조직의 서열 구조 속에서 모든 구성원들은 자신들의 무능력을 극대화할 수 있는 위치까지 승진한다”라고 말합니다. 다시 말하면, 자신의 무능이 완전히 드러날 때까지 승진하는 경향이 있다는 말이죠. 피터는 “그래서 조직 전체의 역량 수준은 서서히 떨어진다”라고 꼬집습니다.


여러분이 느끼기에(여러분의 느낌이 맞든 틀리든) 높은 지위와 권력을 가졌지만 능력은 떨어져보이는 상사가 아마 한 명 이상은 존재하리라(혹은 존재했으리라) 생각합니다. 아마도 그 상사는 무능함이 드러날 때까지 승진한, 피터의 법칙에 딱 들어맞는 사람일 테죠. 여러분이 그런 ‘무능한’ 상사 밑에서 일을 한다면 여러분은 그 사람으로부터 어떤 평가를 받을까요? 여러분이 좋은 아이디어를 제시하거나 제법 괜찮은 성과를 낸다면 그는 여러분을 후하게 평가할 것 같습니까, 아니면 박하게 평가할 것 같은가요? 그는 여러분의 아이디어를 지지하고 응원할까요, 아니면 뭔가 꼬투리를 잡고 공격하거나 기각시키려 할까요?





서던 캘리포니아 대학교의 나타네얼 패스트(Nathanael J. Fast)는 세레나 첸(Serena Chen)과 함께 힘을 가진 사람들이 스스로를 무능하다고 느끼는 경우에 다른 사람들, 특히 자신보다 권력이 낮은 사람들을 어떻게 판단하는지를 실험을 통해 알아보고자 했습니다. 패스트는 먼저 무능함과 ‘공격성’과의 상관관계를 알아보기 위해 여러 가지 직업을 가진 90명의 성인들에게 설문지를 돌려서 각자가 인지하는 본인의 권력 수준, 스스로 인지하는 자신의 역량, 그리고 다른 사람에 대한 공격성을 측정했습니다. 그 결과, 자신의 권력이 낮다고 생각하는 사람들 중에는 무능함과 공격성의 상관관계가 발견되지 않았지만, 본인이 높은 권력을 지닌 사람이라고 여길 경우에는 무능할수록 공격적인 측면이 높게 나타났습니다. 그러나 이 결과는 무능함과 공격성이 상관이 있다는 점을 알려줄 뿐 인과관계에 대한 증거는 되지 못했습니다.


패스트는 실험적 조작을 통해 참가자들이 느끼는 권력의 수준을 프라이밍한 후에 어떤 모습을 보이는지 알아보기 위한 후속실험을 진행했습니다. 그는 98명의 성인들을 두 그룹으로 나눠 첫 번째 그룹에게는 과거에 다른 이에게 높은 권력을 발휘했던 때를 글로 쓰도록 했고, 반대로 두 번째 그룹에게는 다른 이에게 굴종했던 기억을 쓰도록 했습니다. 이 그룹들은 각각 두 개의 소그룹으로 나뉘어 과거에 뛰어난 능력을 발산했던 기억과 무능함을 느꼈던 기억을 써야 했습니다.


참가자들은 어떤 학생이 문제를 틀릴 때마다 그 학생에게 틀렸다는 것을 알려주기 위한 경고음의 데시벨을 0 dB에서 10 dB 사이에서 선택하도록 매번 요청 받았습니다. 이것은 공격성과 냉정함의 정도를 측정하기 위한 장치였죠. 그랬더니, ‘권력자’이고 동시에 ‘무능자’라고 인식한 사람들이 가장 공격적이라는 결과가 나왔습니다. ‘비권력자’일 경우에는 ‘실력자’와 ‘무능자’의 공격성 차이는 미미했습니다(아래 그래프 참조). 이는 권력을 가진 상사가 무능할 경우 휘하의 직원들에게 가혹할 가능성이 큼을 엿볼 수 있는 결과입니다.



(출처: 아래에 명기한 논문)




패스트는 또 다른 실험에서 무능한 권력자일 경우에 리더십 자질이 부족한 사람일수록 역시나 더 공격적이라는 점을 규명했습니다. 이 결과는 자신의 무능함을 방어하려는 의도가 상대방에 대한 공격성으로 나타난다는 점을 보여주고 있습니다. 씁쓸하지만, 상사가 자신의 무능함을 감추기 위해 직원들 평가에 박하고 직원들의 좋은 아이디어를 폄하하기 쉽다는 것을 시사합니다. 


조직에서 위로 승진할수록 힘들어지는 까닭은 여러 가지가 있겠지만 무엇보다 모든 상황을 파악하고 있다며 '아는 체'를 해야 한다는 것 때문입니다. 자신의 무지가 드러나면 자신의 말을 따르지 않을 거라는 두려움을 가질 수밖에 없죠. ‘아는 체’를 하기 위한 가장 손쉬운 방법은 직원들이 아이디어를 폄하하거나 틀렸다고 평가하는 것이고 직원들의 능력을 제대로 인정하지 않고 가혹하게 대하는 것입니다.


무능한 상사를 두고 있다면 그 사람의 무능함 자체로 인해 해당 조직의 성과가 저조해지는 것은 물론이고 휘하의 직원들의 기를 꺾고 평가를 박하게 주려 하기 때문에 직원들은 이중고를 겪습니다. 이 때 직원들은 상사의 무능함을 지적하여 상사의 방어 기제를 강화시킬 것이 아니라 반대로 무능한 상사의 기를 살려주는 ‘아부의 기술’을 사용하는 게 직원 자신에게 유리하겠죠. 씁쓸하지만, 패스트의 연구는 이런 꼼수를 넌지시 시사합니다.


여러분의 상사는 어떠합니까?



(*참고논문)

Fast, N. J., & Chen, S. (2009). When the boss feels inadequate Power, incompetence, and aggression. Psychological Science, 20(11), 1406-1413.



Comments




2014년 3월 20일부터 4월 1일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각입니다. 봄이 짧게 지나가고 금세 여름이 올 것 같은 기세네요. 벚꽃도 내일이면 다 질 듯하고…  한 주의 중간인 수요일, 건강하게 보내세요.



[피드백에 대하여]


- 피드백은 직원을 '바로잡는 것'이 아니다. 직원에 대한 자신의 생각이 맞는지 확인하는 것이다.


- 피드백할 때, 특히 부정적인 피드백을 할 때는 반드시 그렇게 생각하는 근거를 아주 자세히 준비해 둬야 한다. 피드백 받는 직원은 상사의 부정적 피드백을 바로 수긍하는 경우는 거의 없기 때문이다.


- 직원에게 도움이 되는 조언을 하고 싶다는 '마음'이 들지 않으면 절대 피드백하지 마라. 컨텐츠보다 진정성이 먼저다.


- 의사소통의 기술에 관한 책을 보면 어떻게 의사소통해야 하는지 오히려 헷갈린다. 의사소통을 잘 하려면...

(1) 내 의도를 상대방이 알고 있으리라 간주하지 말 것

(2) 모르면 물을 것

이 두 가지만 기억하면 의사소통 잘 된다.


- 관리자들에게 직원 코칭을 하라고 말하기 전에 코칭할 시간을 주라. 결국 실적만 따질 거면서.


- 보통 '부하직원에게 권한을 이양하라'고 팀장들에게 말한다. 하지만 팀장들이 권한이 없는데 어떻게 부하직원에게 권한을 이양한단 말인가?


- 직원에게 상세히 가르쳐주는 상사는 좋은 상사가 아니다. 그 직원을 믿지 않는다는 뜻이니까. 상사가 자기를 가르쳐주길 바라는 직원은 좋은 직원이 아니다. 스스로 자기 무능을 드러내는 것이니까.


- 직원만족도를 높이기 위해 주목해야 할 4가지

(1) 적절한 보수

(2) 업무에 대한 자기통제력

(3) 업무의 복잡성 및 다양성

(4) 성취감



출처: yourbusiness.azcentral.com


[상사와 부하직원의 관계에 대하여]


- ‘저성과 직원 보존의 법칙’ : 저성과 직원을 해고해도 저성과 직원은 다시 생긴다.


- 세상에는 불합리한 상사 밑에서 일하는 합리적인 직원들로 넘쳐난다.

세상에는 불합리한 직원을 두고 있는 합리적인 상사들로 넘쳐난다.


- 성과가 높아야 승진하기 쉽다(X). 성과가 높다고 상사에게 '인식'돼야 승진하기 쉽다(O).


- 리더십 책을 아무리 읽고 실천해도 '누구에게나 항상 좋은 상사'가 되기는 불가능하다. 인간이라서 그렇다.


- 성과를 못내는 것 같은 직원이 열심히 노력해서 성과를 낸다면, 이제 그 상사는 그 직원을 일 잘하는 직원으로 인정할까? 아닐 가능성 90퍼센트 이상.


- 상사들은 성과 못내는 직원을 미워하지 않는다. 자기가 보기에 태도가 마음에 안드는 직원을 미워한다. (하지만 정작 상사는 성과 못내는 직원 때문에 힘들다고 말한다.)


- 국민은 자기 수준에 맞는 대통령을 가진다. 상사는 자기 수준에 맞는 부하직원을 가진다.


- (가설) 상사가 직원들을 관대하게 평가하려는 한 가지 이유 = 직원들로부터 본인이 '좋은 상사'라고 평가 받고자 하기 때문



[경영의 오류에 대하여]


- 경영자들은 직원들을 경쟁의 고속도로로 내몬다. 동시에 그 고속도로에 과속방지턱을 숱하게 설치한다. 관리라는 명목으로.


- 보상을 위한 평가는 당연히 해롭다. 하지만 육성을 위한 평가도 해롭긴 마찬가지. 육성형 평가를 이야기하는 회사는 성과가 낮은 직원을 가려내어 그들의 성과와 역량을 향상시켜주겠다는 '선한' 목적을 이야기한다. 하지만 성과가 낮다고 '찍힌' 직원들이 과연 성과와 역량을 향상시킬까? Absolutely Not!


- 현명해지는 한 가지 방법. 판단을 유보하라. 정확한 팩트가 나타날 때까지는.


- 경쟁을 종용하고 미국식 성과주의가 성행하는 이유는 무엇일까? 한 가지 가설. 인구가 팽창하고 자원이 고갈되면서 '같은 먹이'를 놓고 싸울 경쟁자를 없애기 위한, 무의식적인 발로가 아닐까? 인구가 급격히 줄지 않는 한, '경쟁'이라는 밈은 맹위를 떨치지 않을까? (나의 가설일 뿐)


출처: www.trinityp3.com



[전략이 제대로 실행되지 않는 논리적인 이유]


전략은 대개 KPI를 동반한다.

--> KPI 목표치는 높게 설정되기 마련이다.

--> 상사는 실적 부담에 시달린다.

--> 실적을 제대로 못내는 것 같은 직원을 나무란다.

--> 실적을 잘 내는 직원에게 일이 몰린다.

--> 직원들은 감정적으로 육체적으로 burn-out된다.

--> 전략이 제대로 실행되지 못한다.

--> '이 전략은 아닌가벼!'하며 다른 전략을 찾는다.


- 차별화의 선행 조건. '우리는 차별적이지 않다'를 진정으로 인정하는 것.


- 좋은 전략을 수립하려면 어디로 가야할지보다 지금 어디에 있는가를 잘 아는 것이 훨씬 중요하다.


-기업의 상황이 좋지 않으면 그건 오히려 기회다. 변화할 수 있는 기회다. 하지만 많은 경영자들은 변화를 '열심히 하는 것'이라고 생각하는 오류를 범한다. 변화는 '열심히 하는 것'이 아니다.


- 전략의 성공도 열정만 있으면 된다고 생각하는 경영자가 많다. 0점짜리다. 


- 전략은 답이 아니다. 과정이다. 사고 과정이고 실천 과정이고 부단한 수정 과정이다.


- 영화 <건축학 개론>에서 주인공 남자는 "하드가 100MB면 평생 써도 다 못 쓰겠네"라고 말한다(정확한 대사가 아닐 수도). 지금 1~3TB인 하드를 보고 그렇게 말하는 사람이 있을 것 같다. 미래를 내다보는 사람은 현재를 기준으로 삼는다. 예측이 실패하는 한 가지 이유다.



[컨설팅 산업의 매력도]

- 경쟁 강도 : 비슷한 서비스를 하는 곳이 많다. 쉽게 베낀다.

- 고객의 교섭력 : 이젠 컨설턴트를 서번트로 여긴다.

- 잠재경쟁자 : 누구나 들어온다. 일반회사 퇴직 후의 경력으로 생각한다.

- 대체재 : 과거의 컨설턴트들이 인하우스 컨설팅 조직에 들어가있다.

고로, 컨설팅 산업의 매력도는 10점 만점에 1~2점 수준.



[기타]


- 스타트업보다 스케일업(scale-up)에 주목하라. '비실거리는' 기업을 찾아내 그 기업을 성장시켜라. 그게 스타트업보다 훨씬 나을 때가 많다.


- 많은 경영자들이 활력을 잃은 산업에 자기가 진출하면 쉽게 1등을 차지할 수 있다고 믿는다. 물론 1등을 쉽게 차지할 수 있다. 하지만 주머니에 남는 돈이 없는 게 문제.


- 자기가 Giver라고 이야기를 하고 다니는 사람은 Taker일 확률이 90% 이상.


- 협동조합을 우습게들 생각한다. 협동조합을 비즈니스모델로 생각하는 사람들, 참 많다. 협동조합은 철학이다. 철학 없는 조합원들, 어중이떠중이 모으다가 배가 산으로 간다. 정신 차려라.


- 나쁜 일이 벌어지지 않으려면 나쁜 소식을 전하는 사람을 벌하면 된다. (역설적인 표현임)



Comments

  1. Favicon of https://fkisocial.tistory.com BlogIcon FKI자유광장 2014.04.03 11:10 신고

    멋진 상사가 되려고 노력해야 겠네요 ^^;;;

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  2. BlogIcon 손솜 2014.04.03 11:31

    관리자들에게 직원 코칭을 하라고 말하기 전에 코칭할 시간을 주라. 결국 실적만 따질거면서. → 속이 아주 뻥 뚫리네요. ^^ 좋은 글 잘 보고 있습니다~

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  3. BlogIcon 뚜루앙 2014.04.03 13:03

    좋은 글 감사합니다.

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  4. BlogIcon 다크 2014.04.07 14:23

    잘 읽었습니다.^^

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