안녕하세요? 인퓨처컨설팅의 유정식입니다.

제가 번역하여 2018년 6월에 출간된 <하이 아웃풋 매니지먼트> (앤드루 S. 그로브 저, 유정식 역, 청림출판)의 요약본을 여러분에게 공유합니다. 2019년 새해를 맞이하여 여러분에게 드리는 작은 선물입니다. ^^

표지를 제외하고 모두 12페이지로 구성된 파일에는 인텔의 전설적인 CEO였던 앤디 그로브가 전하고자 하는 '관리'의 핵심 메시지가 담겨 있습니다. 물론 구체적인 배경과 사례를 보려면 이 파일만으로는 부족하니 반드시 책을 참조하시기 바랍니다.

앤디 그로브가 관리자로서 경험하고 축적했던 관리의 노하우를 직접 담은 명저로 평가되는 이 책에는 생산성을 향상시키고 성과를 창출하는 데 있어 중간 관리자의 역할이 매우 중요하다는 점을 강조합니다. 세월이 흘러도 관리의 기본은 절대 변하지 않습니다. 크고 작은 조직을 운영하는 관리자라면 반드시 읽어야 할 필독서라고 말하고 싶네요.

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High Output Management.pdf

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오늘도 즐거운 하루 되십시오.

이번 회부터는 구글의 리워크 사이트가 제안하는 '관리자의 리더십(Managers)'에 관해 설명을 이어가겠다. 'Managers'란 subject에는 모두 9개의 가이드가 있는데, 그만큼 관리자의 역할이 조직 성과에 매우 중요하다는 점을 알려주는 듯 하다. 오늘은 구글이 관리자의 리더십이 중요하다는 것을 알게 된 계기와, 9개 가이드 중 '무엇이 훌륭한 관리자를 만드는가를 규명하기'에 관해 알아보자.

* 관리자의 리더십(Managers) 가이드에 관한 개괄

https://rework.withgoogle.com/subjects/managers/

관리자는 직원들의 성과에 엄청난 역할을 미치는 매우 중요한 자리이다. 그렇기에 직원들에게 무엇이 훌륭한 관리자를 만드는지 알려주고, 그것을 개발할 기회를 제공하며, 훌륭한 관리자를 인정하는 문화를 조성하라.

구글이 처음부터 관리의 중요성에 관심을 제대로 둔 것은 아니었다. 2002년에 구글은 모든 관리자들을 없애는 실험을 실시한 적이 있었는데, 실험이 제대로 진행되지 못했다(기사 링크: http://www.inc.com/david-van-rooy/take-a-sneak-peak-inside-google-and-its-world-without-managers.html ). 그래서 2008년에 연구팀을 발족하여 구글에서 의심쩍어하는 것, 즉 '관리자는 중요하지 않다'라는 것을 증명하기로 했다. 하지만 연구팀은 연구를 시작하자마자 그 반대가 옳다는 점을 발견했다. 관리자는 아주 중요했던 것이다.

--> 재포스(Zappos)가 '홀라크라시(holacracy)'라는 개념을 도입하면서 리더가 없는 완벽히 수평적인 조직에 관한 관심이 크게 일어났다. 또한 토마토 가공식품 업체인 모닝스타 컴퍼니는 보스가 없는 조직을 운영하면서도 연 매출 7억 달러의 성과를 이어나가는 사례도 관리자의 존재와 역할을 의심하게 만들었을 것이다. 하지만 구글은 보스 없는 조직 사례가 있다 하더라도 그게 자신들 조직에 맞는 것인지 철저하게 검증한 후에 받아들이는 조직문화를 가졌고 보스 없는 조직이 자기네 몸에 맞지 않는 옷임을 깨달았다. 경영의 최신 트렌드를 좇는 것은 경영자의 덕목이 아니다.

'프로젝트 옥시젼(Project Oxygen)'이라고 불린 이 연구는 '무엇이 훌륭한 관리자를 만드는가'를 규명하는 쪽으로 방향을 전환했다. '관리자는 중요한가?'라는 질문에서 '모든 직원들이 멋진 관리자를 가지면 어떻게 될까?'라는 질문으로 바뀐 것이다. 프로젝트 옥시젼은 최고의 관리자들이 보이는 행동 중에서 공통적인 것을 규명했는데, 그 행동들이 지금은 관리자 리더십 개발 프로그램의 방향을 가이드하고 있다. 연구팀은 관리자들이 직원들을 코칭하고, 팀에게 권한위임을 하고, 팀 에너지를 관리하고, 결과 지향의 의사소통을 유지하고, 팀을 개발시키고, 비전을 공유하는 데에 좀더 능숙해지면 전체적인 관리능력(리더십)이 향상된다는 점을 발견했다.

이 연구와 관련된, 좀더 상세한 뒷이야기를 알고 싶으면 뉴욕 타임즈 기사를 읽어보거나(링크: http://nyti.ms/1BEzgc0 ) 하버드 비즈니스 리뷰의 케이스 스터디 자료를 구매해서 읽어보라(링크: https://hbr.org/product/google-s-project-oxygen-do-managers-matter/313110-PDF-ENG )

* '훌륭한 관리자 규명'에 대한 개괄

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/introduction/

'관리자가 중요하다'는 구글 자체의 연구에서 밝혔듯이, 관리자는 사업의 성과와 직원들의 몰입에 상당한 영향력을 발휘하는 존재이다. 하지만 많은 기업들이 관리자들을 제대로 선발하거나 개발하지 않고 커다란 사업 기회를 놓치고 있다. 

* 구글의 내부 연구에 관한 소개

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/learn-about-googles-manager-research/

(앞서 언급했듯이) 구글은 무엇이 훌륭한 관리자를 만들어내는지(즉, 누가 훌륭한 관리자인지)를 규명하기 위해 연구를 실시했다. 하지만 처음에 연구팀은 그 반대의 것, 즉 '관리자는 그리 중요하지 않다', '관리자의 자질은 팀의 성과에 영향을 미치지 않는다'라는 것을 증명하려고 했었다. 이러한 가설은 '관리자는 기껏해야 필요악적인 존재이고 최악의 경우 관료주의적인 조직의 요식적인 자리일 뿐'이라는, 구글의 몇몇 리더와 엔지니어들의 초기 믿음에서 나왔다.

연구팀은 매니저의 능력을 두 개의 정량적인 측정치에 따라 정의했다. 바로 '관리자의 성과 등급'과 연례 직원 설문 조사로 얻는 '관리자에 대한 직원들의 피드백'이었다. 이 데이터를 가지고 분석한 결과, 관리자는 중요한 존재였다. 훌륭한 관리자를 둔 팀은 더 '행복하고' 더 '생산적'이었던 것이다.

하지만 '관리자란 존재는 중요하다'를 알았다고 해서 '누가 훌륭한 관리자인가'란 질문의 답을 알 수는 없었다. 그래서 연구팀은 연례 직원 설문 조사에서 나온 코멘트, 성과 평가 결과, '훌륭한 관리자 상(Great Manager Award)' 후보자들을 모두 살펴본 결과, 높은 점수를 얻은 관리자들이 8가지 공통적인 행동을 내보인다는 사실을 발견했다. 또한 연구팀은 최고의 관리자 그룹과 최악의 관리자 그룹을 대상으로 '이중 맹검 인터뷰(double blind interview)'를 실시함으로써 무엇이 두 그룹의 차이를 만들어내는지에 관한 생생한 사례를 수집했다.

훌륭한 관리자의 8가지 공통적인 행동

* '훌륭한 관리자'가 누구인지 규명하라

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/determine-what-makes-a-great-manager/

위에서 제시한 8가지 공통적인 행동은 구글에서 발견한 것이라서 모든 조직에 적합하지 않을 수 있다. 여러분 조직에서 무엇이 훌륭한 관리자를 만드는지를 규명하려면 다음과 같은 3가지 질문을 던져보라.

- 우리 조직에 관리자란 존재가 중요한가? 

외부 연구 결과(예: 관리자의 5가지 중요한 재능에 관한 갤럽의 연구 http://www.gallup.com/businessjournal/167975/why-great-managers-rare.aspx )와 내부 설문 및 인터뷰 결과를 분석하여 관리자가 팀원들의 성과와 행복에 중요한지를 파악하라.

--> 갤럽의 자료는 꼭 읽어보길 권한다.

- 관리자가 중요한 존재라면, 누구에게 이를 납득시켜야 하고 어떻게 설득해야 하는가?

구글은 내부 데이터를 사용해서 관리자가 중요하다는 점을 엔지니어들과 리더들에게 납득시켰다. 당신의 조직에서 어떻게 이를 납득시킬지 생각해 보라.

--> 모든 것을 데이터에 근거하여 설득하는 자세, 구글에게 배워야 할 하나의 장점이다.

- 당신 조직에서 훌륭한 관리자란 어떤 사람인가?

구글은 성공적인 관리자들에서 공통적으로 나타나는 8가지 행동을 발견했다. 당신 조직에서는 2개, 3개 혹은 10개의 행동을 발견할 수도 있다. 직원 설문 결과, 인터뷰 내용과 같은 내부 데이터는 훌륭한 관리자의 요소를 밝히는 데 도움이 될 수 있다. 또한, 아래에 제시하는 외부 연구 결과를 참조하라.

HBR의 2005년 자료 : What Great Managers Do (링크: https://hbr.org/2005/03/what-great-managers-do)

맥킨지(McKinsey)의 2015년 자료: Decoding Leadership, What Really Matters (링크: http://www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/decoding_leadership_what_really_matters )

오늘은 여기까지 설명하겠다. 다음 회에는 팀의 비전을 설정하고 소통하는 법에 관해 알아보기로 한다.

요즘 “상위 1%를 제외한 99%의 민중은 개, 돼지다”, “신분제도를 공고히 해야 한다”는 교육부의 나향욱 정책기획관의 발언이 국민들의 분노를 불러 일으키고 있습니다. 술자리에서 벌어진 실언이라고 핑계를 대는 모양이지만, 평소에 우월감에 휩싸여 그런 사고방식에 젖어 있지 않았다면 아무리 술에 취했다 해도 그런 망언을 입에 올리지는 않았을 겁니다. 취중진담이라고, 술에 취해서 실언을 했다기보다는 술에 취해서 거리낌 없이 과감하게 자신의 사고방식을 드러냈다고 저는 생각합니다. 

아마도 나향욱은 ‘사회적 지배 지향성(Social Dominance Orientation)’이 높은 사람일 거라고 추측됩니다. 사회적 지배 지향성이란 사회심리학자들이 집단 간 힘의 차이를 설명하기 위해 사용하는 개념입니다. 이것이 높은 사람은 승자와 패자의 물고 뜯는, 매우 경쟁적이고 약육강식적인 모습으로 세상을 바라본다고 합니다. 그리고 그들은 사회적 서열이나 신분의 차이를 ‘공고히 하는’ 제도나 직업에 매력을 느끼고 누가 하위 계층인지 아닌지 구별해 내려는 경향이 크다고 조직심리학자인 셰리 모스(Sherry Moss)는 말합니다. 이것은 국민을 상위 1%와 나머지 99%를 구분하고, 신분제도를 강화해야 한다는 나향욱의 망언에 딱 해당되는 설명입니다.

모스는 이렇게 덧붙입니다. 사회적 지배 지향성이 큰 사람은 집단간의 불평등을 조장하고자 하는데, 그래야 권력, 지위, 부와 같은 자원을 계속 취할 수 있기 때문이죠. 나향욱은 고위공무원으로서 ‘알량한’ 권력과 지위를 계속 유지하고픈 개인적 욕망을 추하게 드러낸 것이지, 국가와 사회 전체를 위한 혜안을 말한 것이 절대 아닙니다. 반면 사회적 지배 지향성이 낮은 사람은 협력, 평등, 인도주의에 더욱 중요시한다고 합니다.

영화 <내부자들> 캡쳐

여러분이 스스로 ‘나는 사회적 지배 지향성이 높은 사람인가?’ 평가하고 싶다면, 모스가 제시한 몇 가지 질문에 응답하면 됩니다. 오래 생각하지 말고 처음에 바로 드는 느낌에 따라 평가하면 됩니다. 평가 척도는 다음과 같이 7단계입니다.

매우 반대한다 - 반대한다 - 조금 반대한다 - 보통이다 - 조금 찬성한다 - 찬성한다 - 매우 찬성한다

각 질문의 답에 따라 다음과 같이 점수를 부여하십시오.

매우 반대한다 - 1점

반대한다 - 2점

조금 반대한다 - 3점

보통이다 - 4점

조금 찬성한다 - 5점

찬성한다 - 6점

매우 찬성한다 - 7점

총점을 구한 후에 8로 나누면, 그 값이 바로 여러분의 사회적 지배 지향성입니다. 만약 점수가 5~7점이 나왔다면, 상대적으로 높은 사회적 지배 지향성을 가지고 있다고 판단할 수 있습니다. 1~3점이면 그 반대겠죠. 여러분의 점수는 어떻습니까?

모스는 이렇게 사회적 지배 지향성이 높은 사람이 조직의 상사라면, 일 못하는 직원뿐만 아니라 일 잘하는 직원(High Performer)을 괴롭히고 못살게 구는 경향이 있다고 지적합니다. 일 잘하는 직원을 자신이 가진 지위와 권한을 위협하는 존재로 인식하기 때문이죠. 세상을 온통 약육강식의 논리로 보는 탓에 일 잘하는 직원으로 인해 자신이 밀려날 수 있다는 두려움에 휩싸이는 겁니다. 이런 사람들이 조직의 관리자 지위에 포진(?)해 있다면 좋은 인재들은 괴롭힘을 이기지 못하고 회사를 떠나겠죠. 사회적 지배 지향성이 높은 관리자가 조직의 경쟁력을 약화시키는 주된 이유 중 하나입니다. 

그렇기 때문에 사회적 지배 지향성이 높은 자가 관리자의 위치에 오르는 것을 억제해야 하겠죠. 나향욱과 같은 사람이 절대 관리자가 되지 않도록 말입니다. 아랫 직급에서의 성과를 보상한다는 차원으로 절대 승진시키면 안 된다는 점을 기억하기 바랍니다.

(*참고문헌)

https://hbr.org/2016/06/why-some-bosses-bully-their-best-employees

여러분이 생각하는 ‘훌륭한 리더’의 상은 무엇인가요? 머리 속에 여러 가지의 상이 왔다 갔다 하겠지만, 직원들이 자신들의 아이디어를 자유롭게 발산할 수 있도록 독려하고 좋은 아이디어가 현장에서 실행되도록 돕는 리더의 모습이 그 중 대표적이지 않을까 생각된다. 알다시피 직원들의 의견을 ‘오픈 마인드’로 청취하고 적절하게 피드백하는 능력은 조직뿐만 아니라 개인의 발전을 위해 꼭 필요한 요소로 인식되고 있습니다. 직원들이 자기 목소리를 충분히 낼 수 있어야 높은 동기와 직무만족도를 유지할 수 있고 이직률을 최소화시킴으로써 조직의 안정적인 발전을 도모할 수 있다는 사실은 이미 여러 연구를 통해 증명된 바입니다.

하지만 여러분이 이미 경험했거나 현재 경험하고 있을지 모르지만, 직원들의 의견을 들으려 하지 않거나 듣더라도 직간접적으로 무시하는 리더가 제법 많습니다. 그런 리더들은 왜 직원들의 목소리에 귀를 닫고 직원들 의견을 무시하는 걸까요? 어떤 성향을 지닌 리더들이 리더로서 응당 수행해야 할 의무를 회피하는 걸까요? 서던 캘리포니아 대학교의 나타나엘 패스트(Nathanael J. Fast)와 동료들은 이런 궁금증을 가지고 현장 연구와 실험을 진행했습니다.

(출처: thecommunityofleaders.com)

패스트는 먼저 유전 개발과 정유 사업을 전문으로 하는 모 다국적 기업의 직원들을 대상으로 설문을 벌여 관리자들에게는 본인이 직원들에게 업무와 관련한 사항에 대해 개인적으로 얼마나 자주 의견과 도움을 구하는지를 물었습니다. 직원들에게는 얼마나 자주 자신의 상사에게 반대 의견과 이슈를 제기하는지, 구성원들의 요구와 관심사항에 대해 얼마나 자주 목소리를 내는지 등을 질문했습니다. 또한 패스트는 ‘관리자로서 자기 효능(Managerial Self-Efficacy)’이 얼마나 되는지를 측정하기 위한 8개의 문항을 관리자들에게 따로 던졌습니다. 관리자로서 자기 효능이란 관리자에게 기대되는 역할과 역량을 자신이 얼마나 충족시키고 있는지 인식하는 것을 말합니다.

설문 결과를 분석하니, 애초에 패스트가 설정했던 가설 ‘관리자로서 자기 효능감이 낮은 관리자일수록 직원들로부터 의견과 도움을 구하지 않는다’를 뒷받침하는 결과가 나왔습니다. 또한 ‘직원들은 자기 효능감이 낮은 관리자들에게 자신의 목소리를 높이려 하지 않는다’는 결론도 동시에 도출됐죠. 쉽게 말해, 본인이 리더로서 제대로 역할을 수행하지 못한다고 ‘스스로 느끼는’ 리더일수록 직원들에게 의견을 구하려 하지 않고 직원들은 그런 리더에게 어느새 입을 닫고 만다는 의미입니다. 

언뜻 생각하면 자기 효능감이 낮은 리더일수록, 즉 리더로서 능력이 부족하다고 느낄수록 직원들에게 도움을 요청하고 직원들의 의견에 귀를 기울일 것 같은데 왜 그들은(자기 효능감이 낮은 리더들은) 거꾸로 행동하는 걸까요? 왜 그들은 낮은 자기 효능감을 높일 수 있는 기회를 스스로 차단하는 걸까요? 패스트와 동료들은 131명의 성인들을 대상으로 한 후속 실험을 통해 그 이유가 ‘자아를 보호하려는 심리’에서 온다는 점을 밝혔습니다.

실험 참가자들은  65명의 직원들을 휘하에 둔 지역 항공사의 관리자 역할을 부여 받고 출퇴근 시간에 집중적으로 발생하는 오버 부킹과 승무원들의 불친절로 인해 승객들의 불만이 최고조에 이르렀다는 가상의 시나리오를 읽었습니다. 시나리오 상에서 관리자는 이 문제를 해결하기 위해 노선과 정비 스케쥴을 개선하는 나름의 방안을 마련해서 실행했는데 주간 미팅 자리에서 ’스펜서’라고 불리는 정비 담당자의 반대에 부딪힙니다. 스펜서는 더 많은 정비 시간과 더 많은 인력이 필요하다는, 완전히 다른 계획을 제기하는 바람에 관리자를 당황하게 만들죠. 

패스트는 참가자들을 둘로 나눠 첫 번째 그룹에게는 ‘지난 2년 동안 성과가 좋았고 상사로부터 능력 있는 관리자라고 인정 받고 있다’는 글을 읽게 하고(‘높은 자기 효능감’), 두 번째 그룹에게는 ‘이익이 감소하고 직원들의 사기가 떨어졌으며 상사로부터 관리자의 능력을 의심 받고 있다’는 글을 읽게 했죠(‘낮은 자기 효능감’). 그런 다음, ‘문제 해결을 위해 스펜서에게 어느 정도로 도움과 조언을 요청하고 싶은가?’, ‘다른 직원들에게 스펜서처럼 자기 목소리를 높이도록 얼마나 독려하고 싶은가?’를 물었습니다. 

그 결과, 유전 개발 및 정유 회사를 대상으로 했던 설문 연구와 동일한 결과가 나왔습니다. 자기 효능을 낮게 인식하도록 유도 받은 두 번째 그룹의 참가자들은 첫 번째 그룹보다 직원들의 의견을 청취하려는 욕구가 상대적으로 낮았고 직원들의 아이디어를 실행에 옮기려는 의지도 더 낮았으니 말입니다. 조금은 충격적이지만 흥미로운 결과도 나왔는데, ‘스펜서를 얼마나 유능한 직원으로 생각하느냐’는 질문에 자기 효능이 낮은 참가자들은 부정적인 평가를 내리는 경향을 보였습니다. 이는 스스로 리더로서 능력을 제대로 발휘하지 못하는 관리자일수록 자신의 의견을 주저 없이 제기하는 직원들을 격려하기는커녕 부정적인 평가를 내림으로써 자아를 보호하려는 심리 기제가 작동함을 뜻합니다.

(출처: michaelhyatt.com)

패스트의 연구 결과가 ‘리더십이 부족한 리더’를 모시는 직원들에게 주는 시사점은 자신의 아이디어 혹은 반대 의견이 뛰어나고 정당하더라도 그것을 공개적인 자리에서 리더에게 제기하기보다는 둘만 있는 자리에서 하는 게 유리하다는 점입니다. 그렇게 해야 리더의 체면을 살리고 자신의 의견을 관철시킬 수 있겠죠. 또한 리더의 자기 효능감을 저하시키지 않도록 발언 하나 하나에 유의할 필요도 있습니다. 리더 때문에 일이 잘못되고 있고 잘못될 거라는 뉘앙스가 전달되지 않게 하려면 문제를 해결하기 위해 구성원 각자가 어떤 일을 해야 하는지를 차근차근 설명해야 합니다. 

자기 효능감이 낮은 리더들이 조직의 의사소통과 자유로운 토론 분위기를 저하시키는 문제의 핵심입니다. 그러므로 회사에서는 자유로운 의견 제기가 조직의 ‘규범’으로 자리잡을 수 있도록 다각도로 노력해야 함은 물론이고, 리더십 자체의 계발보다는 자기 효능감 낮은 리더들에게 자기 역할을 충분히 잘 수행한다고 확신을 주는 방향으로 교육해야 합니다. 리더에게 너무나 많은 역할을 기대한다면 관리자들이 느끼는 자기 효능은 저하될 수밖에 없음을 깨달아야 합니다. ‘리더의 기준’을 높이면 관리자들이 그 기준에 따라가려고 노력하기보다는 그 기준을 충족시키지 못한다는 자괴감이 커질 뿐이고, 그렇게 되면 자아를 보호하려는 심리 때문에 직원들의 의견과 도움을 요청하지 않을뿐더러 정당하게 이의를 제기하는 직원들을 나쁘게 평가할 가능성이 높기 때문입니다. 능력 없는(아니 본인이 능력 없다고 느끼는) 리더들이 유능한 직원을 회사에서 내쫓도록 내버려 두어서는 안 됩니다.

여러분의 상사는 자기 효능감이 높은 사람인지 생각해 보세요. 만약 그가 리더로서 자기 효능감이 떨어지는 사람이라면 그를 몰아세우기보다는 그를 격려하는 것이 현명한 행동이고 직원들이 갖춰야 할 팔로워십 중 하나일 겁니다. 그렇게 하고 있는지요?

(*참고논문)

Fast, N., Burris, E., & Bartel, C. (2013). Managing to stay in the dark: managerial self-efficacy, ego defensiveness, and the aversion to employee voice. Academy of Management Journal, amj-2012.

관리자로 승진하여 첫 출근하기 전날 밤이면 침대에 누워 이런 저런 생각에 쉽게 잠을 이루지 못할 겁니다. 팀장으로서 팀원들에게 어떤 모습을 보여야 할지, 팀원들을 어떻게 관리해야 하는지, 약간은 설레이고 두려운 마음이 머리를 떠나지 않겠죠. “팀원들과 친구처럼 지내야지. 벽이 없어야 해. 끈끈하게 직원들을 결속시키고, 명령은 자제해야겠어. 항상 직원들 편에서 일하고 그들을 앞에서 이끌어야 해.”라고 말입니다.

하지만 관리자가 되어 시간이 흐른 지금은 어떻습니까? 그날 밤의 다짐을 얼마나 많이 실현하고 있나요? 아마 이런 질문에 긍정적인 대답을 하는 관리자는 그다지 많지 않을 듯 합니다. 자신이 팀원이었을 때 ‘난 저 팀장처럼 되지 말아야지’하며 반면교사로 삼았던 인물의 모습을 어느덧 따라하고 있는 자신을 발견하며 자괴감을 느끼거나 자포자기의 심정이 되지 않았는지 모르겠습니다.

회사에서 여러 가지 정책을 실시할 때마다, 특히 인사와 조직문화와 관련된 제도를 실행할 때마다 관리자의 역할이 매우 중요하다는 메시지를 전달합니다. 관리자가 중간에서 회사 정책을 직원들에게 올바로 설명해야 하고 정책에서 지향하는 바를 관리자가 솔선해야 한다고 말하죠. 관리자에게 변화관리자의 역할을 하라고 한다든지, 전략의 챔피언이 되어야 한다든지, 직원들을 따뜻하게 격려하고 다독이는 ‘정서 관리’에 힘써야 한다든지 등 많은 역할을 관리자에게 기대합니다.

출처: www.gameskinny.com

리스크 수용, 계획 수립, 침착하고 빠른 위기 대처 능력, 유연한 사고, 다양한 관점, 원만한 의사소통, 도전정신, 솔선수범, 넓은 인맥, 전략적 사고 등등 일일이 열거하기 힘든 역할과 능력이 관리자에게 필요한 덕목이라고 말합니다.

하지만 ‘솔직히 까놓고 말해서’ 이런 모든 능력을 잘 해내는 관리자가 여러분의 조직 내에 있습니까? 그리고 여러분은 그런 다재다능한 관리자가 될 수 있습니까? 만약에 조직 내에 그런 관리자가 있다면 그를 회사에 붙들어 둘 게 아니라 사회와 국가를 위해 큰 일을 하라고 내주어야 하지 않을까요? 만약 여러분이 그토록 능력이 뛰어난 관리자가 될 수 있다고 자신한다면 상대적으로 규모가 작은, 회사라는 울타리 안에 머물러 있어야 할까요?

왜 우리는 관리자가 되면 이 모든 역할을 수행하기를 원하는 걸까요? 관리자로 임명된다고 해서 팀원일 때는 없었던 능력이 갑자기 생겨나는 것도 아닌데 말입니다. 자리가 사람을 만든다는 말이 있고 팀원들 중에 관리자 역할을 잘 할만한 사람을 승진시킨다고 하지만, 관리자에게 요구되는 온갓 능력에 도달하기란 매우 어렵습니다. 제가 트위터나 페이스북에 상사들이 저지르는 오류들을 올려 놓으면 (아마도 관리자가 아닌 팀원들의) 많은 호응과 댓글이 달리곤 합니다. 어떨 때는 제가 올린 글이지만 씁쓸함을 지울 수 없습니다. 그리고 속으로 이런 질문을 던져 봅니다. “본인이 관리자가 되면 그런 오류를 범하지 않을 자신이 있습니까?”

불행은 ‘할 수 없는 것을 할 수 있다고 믿을 때’ 시작됩니다. 현재 관리자의 위치에 있는 사람 뿐만 아니라 차기에 관리자로 임명될 사람 역시 위에서 언급한 소위 ‘관리자의 덕목’을 모두 훌륭하게 발휘하는 사람은 극히 소수라는 사실을 인정해야 합니다. 예를 들어 어떤 관리자가 ‘비전 제시’에 관해 소홀하거나 능력이 없다고 해도 그를 비판할 것이 아니라 완벽한 사람이 아니기에 그럴 수도 있다고 받아 들여야 하죠. 즉 관리자들이 완전한 관리자가 되기를 원함으로써 조직 내부의 문제를 해결할 것이 아니라, 관리자의 불완전함을 인정한 상태에서 문제를 해결해야 합니다. 

회사 경영진들 역시 새로운 정책을 실행하거나 조직문화를 개선하고자 할 때 이 점을 염두에 두어야 합니다. 그들에게 너무 큰 짐을 주고 있지는 않은지 살펴야 합니다. 유능한 경영자는 관리자들이 노력해서 할 수 있는 일과 노력해도 할 수 없는 일을 잘 구분할 줄 아는 사람이 아닐까요?

조만간 평가 시즌이 오면 팀원들은 팀장의 평가 능력에 대해 이런 저런 불만을 토로합니다. 자신의 성과나 역량을 올바르게 평가해 주지 않는다는 말은 그래도 인정해 줄 만한 불만입니다. 때로는 팀장이 의도적으로 자신을 물 먹이기 위해서 나쁘게 평가한다든지, 팀장이 총애하는 직원에게만 평가 점수를 높게 준다든지 등 인신공격적이고 음해성의 코멘트를 내뱉는 사람들도 있죠. 물론 그런 ‘음모’가 존재하는 경우도 있겠지만, 평가라는 것이 사람이 하는 일이라 불완전할 수밖에 없고 관리자 역시 사람이라서 평가를 객관적으로 할 수 없다는 사실을 받아 들여야 하지 않을까요?

‘팀장이 제대로 역할을 못한다’, ‘팀장이 팀원들에게 아무것도 안 해 준다’ 등등 이런 불만의 근원이 과연 팀장 자신의 능력 부족 때문인지, 아니면 지나치게 완벽한 인간상을 팀장에게 기대하거나 강요하기 때문인지를 살펴봐야 합니다. 또한 자신의 불만이 어린 아이의 징징거림’에 불과한 것은 아닌지도 돌아봐야겠죠.

관리자가 된다는 것은 힘든 일입니다. 경영자와 직원들이 관리자에게 많은 것을 기대하기 때문이죠. 그렇다면 관리자에게 ‘제대로 된 역할’ 하나만 요구하고 싶다면 어떤 덕목을 제시하겠습니까? 댓글로 달아주세요. 

길을 걷다가, 책을 읽다가, 그냥 가만히 쉬다가 갑작스럽게 머리를 스치고 지나가는 것이 있으면 페이스북 담벼락에 남기곤 합니다. 그동안은 쓰기만 하고 따로 정리하지 않았는데, 이제부터 가끔씩 블로그에 모아서 정리해 두어야겠습니다. 나중에 '내가 뭐라고 말했더라', 기억이 나지 않는 경우가 왕왕 생겨서 말입니다. ^^

일종의 비망록이라고 할까요? 짧게 끊어 쓴 글들의 모음이지만, 간혹 곱씹어 볼 내용이 있기를 바랍니다. ^^

관리자의 유형을 야구로 비유하면,

1. 해설가형 : 결과를 보고 이렇다 저렇다 논평하는 관리자

2. 선수형 : 사사건건 간섭하는 관리자. 일명 마이크로 매니저.

3. 볼보이형 : 팀원의 업무를 떠맡아 하는 관리자

4. 관중형 : '어떻게 하나' 감시하는 관리자

5. 감독형 : 팀원의 발전을 함께 하는 코치

여러분의 관리자는 어떤 유형인가요?

피드백의 Tips

- 피드백은 간단 명료하게 하라

- 칭찬 피드백은 75~85퍼센트, 잘못 지적 피드백은 15~25퍼센트.

- 칭찬과 꾸중을 섞지 말라.

- 하루에 최소 5퍼센트의 시간(25분)을 피드백에 할애하라

- 직원들에게 피드백 받고자 하는 부분이 무엇인지 물어라

- 직원들이 서로 피드백하도록 권장하라

- 금요일에 직원들을 각각 만나 피드백하라

칭찬에 인색한 관리자의 10가지 핑계 <출처 : Carrots and Sticks Don't Work >

1. 시간이 없기 때문에

2. 그저 자기 할일을 하는 것이기 때문에 

3. 칭찬은 내 성격에 맞지 않기 때문에

4. 다른 사람을 조종하고 싶지 않기 때문에

5. 서로 떨어져 있어서 잘 모르기 때문에

6. 직원들이 너무 많기 때문에

7. 내 상사로부터 칭찬을 들어본 적이 없기 때문에

8. 칭찬할 방법을 모르기 때문에

9. 잘못된 행동만 눈에 보이기 때문에

10. 칭찬할 만한 행동을 발견할 수 없기 때문에

• 아무리 애써도 개선의 여지가 보이지 않는 직원에게는 더 이상 공을 들이지도, 전전긍긍해 하지도 마세요. 여러분의 업무생활에 개입하지 못하도록 그를 분리시키는 게 현명한 처사입니다.
• 생명체는 돌연변이를 통해 환경의 변화에 적응하며 생존한다. 돌연변이는 적응의 필수조건이다. 하지만 고도의 효율을 추구하는 기업에게 돌연변이는 비효율로 인식되기에 돌연변이 발생을 최대로 억제한다. 그래서 고효율 조직은 환경 적응에 실패한다.
• 작았던 기업들이 어느 정도 성장하면 "이제부터 시스템이 필요하다"면서 효율적인 경영체계를 추구한다. 조직을 관료화하고 컨설팅도 받는다. 활력을 영원히 잃어버리는 시점이 바로 이때다. 이때에 이르면, 기업을 다시 쪼개어 기업가정신과 활력을 회복해야 한다.
• 기업이 시간이 지날수록 성장이 더딘 이유. 총매출이 10억원일 때나 1000억원일 때나 1억원의 추가 매출을 얻기 위해 드는 노력은 사실 크게 차이가 나지 않는다. 하지만 전자는 10% 성장이지만, 후자는 0.1% 성장이라고 기록된다.
• 직원들을 아이처럼 다루면 아이처럼 행동한다. 직원들을 어른으로 대우하면 어른답게 행동한다.

• "우리 조직은 변화에 강하고 끝까지 생존 가능한가?"란 질문의 답을 쉽게 얻으려면, "우리 조직은 직원들이 반대 의견을 내도록 권하고 실패를 기꺼이 받아들이는 조직인가?"라고 바꿔 물으면 된다.
• 직원에게 절대 하지 말아야 할 피드백 형태. "내가 해봐서 아는데....", "내가 신입사원일 때는..." 존경심은 기대하지 말라. 직원의 마음 속에서는 거부감만 피어 오른다.
• 사람들은 조직에서 문제가 생기면 그 원인이 의사소통의 양과 질이 부족했기 때문이라고 종종 말한다. 정말 그럴까? 사실 문제의 핵심은 의사소통이 아니라 '신뢰'에 있다.
• 사람들은 긍정적인 피드백을 받기를 원한다. 하지만 다른 사람에게는 부정적인 피드백을 더 많이 하려 한다. 그래야 상대방이 변화될 거라 믿는다. 애석하게도 부정적인 피드백은 상대방을 변화시키지 못할뿐더러 관계를 악화시킨다. 상사와 부하직원 간의 반목도 대부분 여기서 출발한다.
• 나의 사회생활 원칙 중 하나. 상대방이 요청하지 않으면 절대 먼저 충고하지 않는다.
• 오직 에펠탑에 서야만 에펠탑이 없는 파리를 볼 수 있다.
• 스펙 좋은 사람을 직원으로 채용할 때 유념해야 할 사항. 그들은 대체로 실패해 본 경험이 없기 때문에 실패로부터 배우는 법을 모른다. 실패를 당하지 않기 위해 방어적이기 쉽고 비판을 거부한다. 그래서 기대한 만큼 조직에서 성장하지 못하고 기여하지 못한다.

• "내가 소비자라면 우리 제품(또는 서비스)를 경쟁사 것보다 먼저 선택할 것인가?"란 질문을 끊임없이 던지고 솔직히 대답하는 자가 진정한 수요 창조자가 될 자격이 있다. 이는 대선주자에게도 유효하다.
• 매뉴얼은 경험이 없는 초보자나 안전을 꼭 준수해야 하는 경우에만 필요한 물건이다. 매뉴얼은 창의적인 생각을 제한한다. 그럼에도 매뉴얼 만드는 데 필요 이상의 시간을 쓴다.
• 어제 S그룹 임원들에게 강조했던 말. "전략의 실패는 전략의 내용이 나빴기 때문이 아니라, 내용이 좋은 전략이 나쁜 환경을 만났기 때문이다. 좋은 전략을 수립하려고 너무 힘빼지 마시라."
• 건강한 사람에게 병이 있다고 진단할 경우 vs. 병든 사람에게 건강하다고 진단할 경우. 어떤 경우가 더 나쁠까? 답은 '둘 다 나쁘다'이다. 그러나 후자의 경우에 가해지는 페널티가 더 크다. 전자는 오히려 권장되거나 보상 받기까지 한다. 이는 분명 문제다. 컨설팅의 패착 중 하나는 건강한 조직에서 병을 찾아내려 하는 데에 있다.
• 보고서를 누구에게 가장 먼저 설득해야 할까? 바로 자기 자신이다. 자기조차 설득시키지 못한 보고서는 결국 기각된다. 그런 보고서가 아주 많다.

• 팀에서 금요일마다 주간회의 같은 요식 행위는 하지 말고, 직원 개개인들과 5분씩 업무에 관한 피드백을 주고 받는 시간을 가지는 건 어떨까?
• 관리자가 직급에 따라 알아야 할 정보가 따로 있다고 생각하는 것은 기본적으로 부하직원들을 신뢰하지 않는다는 뜻이다.
• 임원증후군 : 임원이 되면 문지기를 두고 '뒷방'에 나앉아 있고 싶어 한다. 손에 물 묻히는 일은 자기 일이 아니라고 선을 긋기 시작한다. 그래야 권위가 생긴다고 믿는다. (물론 모든 회사가 그런 것은 아니다.)
• 나와 실력이 비슷한데 고성과자라고 평가되어 나보다 많은 연봉을 받을 때 vs. 나보다 실력이 떨어지는 자가 나와 같은 연봉을 받을 때. 언제 '나의 기분'이 더 안 좋을까?
• 보상 프로그램들은 일을 열심히 하지 않는 직원들을 열심히 일하도록 만들기 위해서 실행된다. 사실 이런 조치는 보상 프로그램 없이도 열심히 일하는 직원들의 입장에서는 부당하다. '왜 돈을 열심히 일하지 않는 자들을 위해 쓴단 말인가?' 라고 생각할테니까.
• 많은 기업이 직원들에게 복지 혜택이나 '돈'을 포상한다. 그렇게 되면 그것들은 마땅히 받아야 하는 entitlement program으로 전락한다. 그렇게 되면 직원들이 사기는 더 떨어진다. 절대로 하지 말아야 한다.
• 공장의 '안전사고율 제로'에 대해 보상하면, 직원들은 소소한 안전사고를 은폐하려고 한다.