매뉴얼의 함정에 빠지지 마세요

---

식품, 약품, 가정용품 등을 포장하는 데 쓰는 필름을 제조하며 160여명의 직원으로 5천만 달러 이상의 매출을 기록하는 글렌로이(Glenroy Inc.)라는 회사는 직원용 주차장에 회사의 인사 매뉴얼 전체를 55갤런 짜리 드럼통에 넣고 불에 태우는 행사를 벌였습니다. 그 회사의 수석 부사장인 마이크 딘(Mike Dean)은 "우리가 가진 것들은 우리 원했던 것들이 아님을 깨달았습니다. 직원 매뉴얼들은 점수를 기록하는 것 이상의 의미가 없습니다."라고 말했습니다. 왜 그랬을까요?

"우리 회사는 OO에 대한 원칙이나 매뉴얼이 없다", "체계적인 방법이나 절차 없이 일하는 사람들 마음대로 임의로 수행한다." 이 이야기는 고객사 직원들을 인터뷰할 때마다 나오는 단골 중의 단골입니다. 대개 업무를 수행하다가 병목이 생기거나 실수가 발생해서 원하는 아웃풋을 얻지 못하는 일이 잦을 때 직원들은 이런 불만을 강하게 제기하지요. 그리고는 소위 '선진 회사'들은 대단히 시스템적이고 상세한 매뉴얼이 갖춰져 있으리라 말하면서 자기네 회사의 경영시스템을 비하하기도 합니다.

여러분이 직원들에게서 이런 불만을 자주 그리고 오랫동안 들었다면 어떤 개선방안을 생각하겠습니까? 아마도 여러분은 업무 프로세스를 매뉴얼화해서 그것을 모든 직원들이 준수하게 한다는 해결방안을 수립하려 할 겁니다. 여기에 업무의 자동화를 도와줄 IT 시스템을 도입해야 한다는 계획도 추가하겠죠. 물론 현재의 업무 프로세스를 그대로 IT시스템화하기보다는 베스트 프랙티스(best practice)를 염두에 두고 개선된 프로세스를 도입해야 한다는 기본 원칙도 잊지 않을 겁니다. 그렇지 않습니까?

하지만 여러분은 '매뉴얼의 함정'을 조심해야 합니다. 매뉴얼 대로 따르면 실수를 덜 하게 되고 뭔가 체계 있게 착착 진행된다는 느낌을 가질 수는 있지만, 지나치게 매뉴얼을 강조하면 득보다 실이 더 크기 때문입니다. 왜 그럴까요?

여기에 OO업무를 위한 표준 매뉴얼이 있다고 해보죠. 여러분은 업무를 수행할 때 그 매뉴얼을 얼마나 따르겠습니까? 아마도 대부분 준수하겠다고 답할 겁니다. 매뉴얼이 잘 구축된 회사라면 그것을 업무에 잘 활용한다고도 말하겠죠. 그러나 사람들은 실무에 별로 적용하지 않습니다. 매뉴얼 대로 업무를 수행한다는 사람들도 잘 들여다보면 매뉴얼에서 벗어나서 임의적으로 의사결정을 내리는 경우가 많습니다.

가령 매뉴얼에서는 비용 처리를 하려면 시스템에 입력하기 전에 '건(件) by 건'으로  부서장의 사전 승인을 받아야 함을 일러준다 해도, 일단 시스템에 등록한 다음에 부서장의 승인을 나중에 받는 식으로 매뉴얼을 변용합니다. 왜냐하면 매뉴얼을 어기는 게 효율적이라고 암묵적으로 동의하기 때문이죠. 아마 여러분 조직 내에서도 이와 비슷한 일을 아주 많이 찾을 수 있을 겁니다.

매뉴얼을 강조하면 이러한 융통성을 저해하고 맙니다. 고지식하게 매뉴얼 대로 했다가는 업무가 느려지고 의사결정 시기를 놓치는 경우가 왕왕 발생합니다. 또한 매뉴얼은 표준적인 상황에 맞게 설계된 터라 그것에서 조금이라도 벗어나는 상황(아주 위급하거나 복잡한 상황)에 처하면 아무런 도움이 되지 못합니다. 문제 해결을 위해서는 사람의 직관과 판단이 개입될 수밖에 없습니다. 매뉴얼을 고집하면 대부분의 상황에서 무력해지는 결과로 이어집니다.

혹시 여러분은 "매뉴얼이 있으면 시시콜콜 가르쳐주지 않아도 실수 없이 일을 할 수 있지 않나?"라고 생각할지 모릅니다. 맞습니다. 적어도 초보자들은 매뉴얼만 보고 그대로 따라서 하면 별 무리 없이 일을 수행할 수 있죠. 하지만 매뉴얼을 강제하다 보면 숙련된 직원들의 개선의지를 꺾을지도 모릅니다. 매뉴얼은 평준화를 위한 도구이지 무언가를 향상시키는 도구는 아닙니다. 창의적인 방법으로 업무를 수행하고 싶어도 매뉴얼(혹은 시스템)이 그것을 차단한다면 직원들의 진정한 역량 향상은 기대하기 어렵겠죠. 그래서 매뉴얼을 강조하는 조치는 직원들이 모든 일에 수동적으로 반응(매뉴얼대로 해!)하는 문화를 심화시키고 맙니다.

아마 여러분의 회사 내엔 크고 작은 매뉴얼(지침, 규칙 등)이 있을 겁니다. 그것들을 얼마나 자주 갱신합니까? 매뉴얼은 보통 초기에는 표준적인 상황만 가정하여 만들어지기 때문에 다양한 상황에선 아무 도움이 되지 못한다고 했습니다. 그래서 가능한 한 포괄적으로 매뉴얼을 보강해 가야 한다는 논리가 설득력을 얻습니다. 그러다보면 매뉴얼은 한없이 두꺼워지고 복잡해지기 마련입니다. 매뉴얼을 통해 업무를 단순화하자는 취지가 무색해지고 말죠. 게다가 매뉴얼을 관리하는 부서에서 업데이트하는 시기를 한번 놓치면 매뉴얼은 그순간 퇴물이 됩니다. 이렇게 되면 아무도 매뉴얼 따위는 고치려 하지 않을 것이고 그것을  따르려 하지도 않아서 업무의 표준화는 물건너가고 맙니다.

헌데 왜 직원들은 "우리 회사는 OO에 대한 원칙이나 매뉴얼이 없다", "체계적인 방법이나 절차 없이 일하는 사람들 마음대로 임의로 수행한다"라는 불만을 가지는 걸까요? 그 이유는 뭔가 일이 잘못 되거나 사고 터졌을 때 '매뉴얼 부재'만큼 핑계대기 좋은 것도 없기 때문입니다. "역량이 부족해서다", "업무의 핵심을 제대로 이해하지 못해서다"라고 말하는 사람은 거의 없습니다. 천재지변이 터졌을 때 TV나 신문에서 "제대로 된 대응 매뉴얼도 없었고 그것을 준수하는 사람도 없었다"라고 말하면서 '역시 인재(人災)다'라고 예외 없이 비난하는 것만 봐도 그렇습니다. 사실 사고는 매뉴얼대로 했기 때문에 더 커졌을지도 모르는데도 말입니다.

이렇듯 병적으로 업무를 표준화하고 고정화하려는 '매뉴얼리즘(manualism)'은 득보다 실이 훨씬 많습니다. 창의성을 억제하고 수동적 문화를 심화시키고 업무의 질을 떨어뜨리는 위험 때문입니다. 매뉴얼이 필요하다면 발생 가능한 모든 상황을 세부적으로 규정화하기보다는 반드시 체크하고 준수할 사항들을 가지고 '느슨하게' 정하는 것이 좋습니다. 초보자(신입사원)를 훈련시킬 때는 매뉴얼을 던져줄 것이 아니라 여러 가지 '가상 시나리오' 하에서 어떻게 행동하고 조치해야 하는지를 가르치는 방식이 효과적입니다.

경제학자 프레드 허시(Fred Hirsch)는 이렇게 말했습니다. "계약서에 적힌 내용이 많을수록 거기에 나와있지 않은 상황에 대해 기대치를 낮춰야 한다. 계약서에 적힌 내용이 많을수록 신뢰에 바탕을 둔 행동이 줄어든다." 매뉴얼도 마찬가지입니다. 경영시스템에 문제가 발생하면 매뉴얼을 통한 엄정한 표준화(혹은 형식화)로 가려는 욕구를 억제하고 느슨함을 느슨함 그대로 두고 무엇이 문제의 원인인지를 냉철하게 판단하는 중용의 마인드가 필요합니다.


(* 참고도서 : '이기는 결정의 제 1원칙')
(* 참고도서 : Abolishing Performance Appraisal)