안녕하십니까? 인퓨처컨설팅의 유정식입니다. 인퓨처컨설팅이 제공하는 컨설팅 서비스를 다음과 같이 정비하였습니다. 여러분의 많은 관심을 바랍니다.



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기타 

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경력개발을 시스템으로!   

2010. 7. 8. 09:00

많은 기업들이나 공공기관들이 앞다투어 경력개발제도(CDP)를 도입합니다. 경력개발제도의 궁극적인 목적은 회사의 목표와 자아실현의 목표를 일치시킴으로써 성과를 최대한 이끌어 내려는 것입니다. 이 같은 움직임은 인사정책의 방향이 회사 입장에서 직원 입장으로, 중앙통제 중심에서 개인 자율로 변화하는 흐름을 반영합니다.

경력개발제도가 성공적으로 운영되기 위한 성공요소는 여러 가지가 있겠죠. 무엇보다 훌륭하게 만들어진 제도가 서류상의 제도로 남지 않고 원활하게 실행에 옮겨지려면 IT시스템의 도움이 필수적입니다. 경력개발을 위해 직원, 관리자, 인사부서가 해야 할 일들이 당연히 늘어나게 되는데, 모든 것이 수작업으로 이루어진다면 가뜩이나 할 일이 넘쳐나는 개인들의 반발에 부딪쳐 결국 경력개발제도는 유야무야해질 게 뻔합니다.


요즘에는 e-HR이라 하여, 인사관리의 모든 기능을 하나의 시스템으로 통합 운영하려는 회사가 많은데, e-HR 내 경력개발 모듈에서 갖춰야 할 기본 기능은 아래와 같이 모두 5가지입니다.

- 경력정보 제공
- 경력개발 활동 관리
- 자기개발계획 기능
- 직무적합도 평가 기능
- 교육 기능

경력개발 IT시스템은 회사 내에 어떤 직무가 존재하고 직무별 요건은 무엇인지, 각 직무는 어떠한 표준경력경로를 갖게 되는지를 분명하게 정의해 놓은 ‘경력정보’를 제공해야 합니다. 다시 말해, 누구나 쉽게 자신이 목표로 하는 직무의 내용을 인지하도록 해야 합니다.

보통 직무기술서의 형태로 경력정보를 제공하는데, 가장 간단한 것인데도 많은 기업들이 직무의 기본정보를 제공하는 데에 신경을 쓰지 못하는 것이 현실입니다.

직무가 요구하는 여러 조건(역량, 지식/스킬, 사전 경력 등)에 자신이 얼마나 적합한지, 또는 얼마나 부족한지를 스스로 평가해 볼 수 있도록 ‘직무적합도 평가’ 기능을 포함해야 합니다. 단순한 평가보다는 ‘어떤 것이 부족하니까 이렇게 해 보라’라고 교육과정을 권한다든지 등의 조언을 해주는 시스템이 되어야 합니다. 간단한 로직인 것 같지만, 의외로 품이 많이 들어가는 일이죠.

또한 경력개발 IT시스템에 교육 관련 정보들이 집약되어야 합니다. 경력개발 지원에 가장 직접적이면서도 구성원의 만족도를 가장 크게 높이는 방법이 바로 교육이기 때문입니다. 경력개발시스템은 회사 내외에서 실시하는 모든 교육 정보를 제공하는 ‘교육 포탈’이 되어야 합니다.

경력개발을 지원하기 위해 인사부서에서 여러 활동을 하게 되는데, 사내채용(Job Posting), 경력상담, 멘토링(Mentoring), 지식동아리(CoP) 운영 등이 바로 그것들입니다. 구성원들이 이러한 활동에 스스로 참여하여 자율적으로 운영할 수 있는 기능을 마련해야 합니다. 또한 인사부서가 경력개발 활동이 어떻게 진행되는지 수시로 분석하고 통제하도록 통계기능과 보고자료 작성 기능도 갖추면 좋겠죠.

많은 이들이 경력개발제도에 대해 가지고 있는 대표적인 오해는 ‘내가 가만히 있어도 제도가 나의 경력을 개발해 줄 것이다.’ 라는 식의 생각입니다. 경력개발 활동들은 기본적으로 회사가 주도하는 것이 아니라, 개인의 자율에 의한 것입니다. 회사는 어디까지나 지원자일 뿐이죠. 스스로 무엇을 개발해야 하는지 계획을 세우고 교육 이력 등을 관리해 나가는 공간을 경력개발 IT시스템이 제공해야 합니다.

그밖에, 퇴사 후 제2의 인생을 설계하는 데 도움이 되는 취업정보, 창업정보 등을 지속적으로 제공하고, 퇴사자와 재직자가 서로 교류할 수 있는 공간을 마련하는 것도 경력개발 IT시스템의 활성화를 위해 도움이 되는 기능입니다.

오늘도 즐겁게 '경력개발' 하시기 바랍니다. ^^


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Comments

  1. Favicon of http://id123.net BlogIcon 아마조은 2011.10.06 09:04

    좋은 생각이네요^0^

    perm. |  mod/del. |  reply.

우리나라에 성과주의 인사관리가 도입된 때가 90년대 초입니다. 그리고 IMF 환란의 직격탄을 맞고 휘청거리기 시작하면서 회생을 위한 한 가지 방편으로 성과주의 인사관리를 도입하는 기업이 급증했죠. 연공의 파괴, 능력에 따른 승진과 보상으로 대표되는 성과주의는 어느새 필수불가결한 철학으로 자리잡았습니다.

성과주의 인사제도를 도입하면 개인은 남들보다 성과를 많이 창출하기 위해 노력하고 그것은 기업의 경쟁력 강화로 이어진다는 단순하면서도 매력적인 논리는 경영자와 HR관리자들을 매료시키기에 충분했습니. 게다가 연공에 의해 돈만 많이 받아가면서 성과는 보잘 것 없는 직원들을 정리할 명분도 챙길 수 있으니 IMF 위기로 돌파구를 찾던 많은 기업들이 너도나도 관심을 가질 수밖에 없었죠.


'후지쯔 성과주의 리포트'라는 이 책을 처음 집어 들었을 때 후지쯔가 성과주의 인사제도를 일찍이 도입해서 놀랄만한 성공을 거뒀다는, 무용담류의 책인 줄 알았습니다. 그러나 첫페이지를 넘기면서부터 성공담을 기대하던 마음은 점점 심각하게 변해갔죠.

후지쯔 성과주의 리포터

과거 후지쯔의 인사부에 근무하던 저자는 이 책에서 후지쯔의 형편없는 성과주의 실태에 대해 통렬하게 비판합니다. 후지쯔는 1990년대 초 일본식 종신고용제와 연공서열제를 최초로 폐지하고 성과주의를 도입하여 일본 내 큰 충격을 가져다 준 회사로 유명합니다. 성과주의로 미국의 IBM도 금방 따라잡을 수 있다는 기대감이 충만하던 후지쯔가 어찌하여 비판의 도마에 오르게 되었을까요?

저자는 성과주의 때문에 후지쯔가 망하기 일보직전까지 갔고 아직도 불황의 늪에서 헤어나오지 못한다고 거침없이 일갈합니다. 여러 가지 사례를 통해 저자가 주장하는 성과주의 실패의 원인은, 인사담당자들이 직원들에게 일방적으로 제도를 전파하여 억지로 따르게 하려는 기계적 사고방식에 젖었기 때문이라고 말합니다.

저자는 또한, 성과주의 인사제도를 제대로 정착시키기 위해서는 기존의 연공우대 정책, 파벌주의 등과 적당히 타협하여 '어중간한 성과주의'를 채택할 생각은 말라고 강력하게 주장합니다. 그리고 연공서열 관행에 젖은 관리자들의 생각을 혁신하지 못한 채 성과주의 인사제도를 도입하면 오히려 일신의 안위를 위한 수단으로 악용될지 모른다는 점을 꼬집습니다. 무엇보다 인간적인 면을 도외시한 성과주의는 반드시 실패할 수밖에 없음을 경고하죠.

이 책에서 제시되고 있는 후지쯔의 성과주의 병폐는 컨설팅 현장에서 고객들로부터 자주 듣는 이야기입니다. 평가를 관대하게 주는 문제, 힘 있는 부서 직원들에게 높은 점수가 은연 중 부여되는 문제, 성과주의를 제대로 이해하지 못하는 관리자 문제, 비밀리 진행되는 평가 조정의 문제, 직원들 간의 반목과 갈등 문제 등이 그것입니다. 

누구나 다 아는 이야기임에도 불구하고 특히 인사담당자들이 이 책을 꼭 읽어야 하는 이유는, 이제 성과주의에 대한 무조건적인 추종과 찬사에 스스로 눈이 어두워져 직원들을 잘못된 성과주의의 틀에 가두려는지 자아비판을 해 볼 때가 됐기 때문입니다. '하면 된다'와 '까라면 까라'식으로 제도를 강요하면서도 기득권은 포지하지 않으려는 이중적 태도를 보이지는 않았는지, 제도만 던져주고 나 몰라라 뒷짐 지지 않았는지, 윗사람에게 되도록 피해 안주려고 밑의 사람들을 성과주의의 희생양으로 삼지 않았는지를 반성해야 합니다.

컨설팅으로 밥 먹고 사는 저에게도 반성의 기회가 되었습니다. 고객에게 제출하는 보고서 몇 줄이 고객의 존망을 결정질지도 모르기 때문입니다. 경영학을 하는 사람이나 컨설턴트들은 회사를 하나의 기계로 보는 경향이 있습니다. 인사담당자들이 잘못된 성과주의 신화(?)에 전염된 것은 컨설턴트들 탓이기도 합니다.

그렇다면 성과주의는 폐기해야 할 경영이념일까요? 아니, 그렇지 않습니다. 성과주의는 이미 거스를 수 없는 대세가 되었습니다. 문제는 성과주의의 무조건적인 수용에 있는 것이지, 성과주의 자체에 있지 않습니다. 외국의 패밀리 레스토랑이 한국인의 입맛에 맞춘 조리법으로 성공했듯이, 우리 정서와 문화에 대한 이해가 바탕이 되면 성과주의는 그때야 비로소 제 구실을 할 수 있습니다.

회사(會社)는 말 그대로 사람들의 모임입니다. 사람을 제대로 이해하지 못하고 애정이 결여되었다면 제 아무리 좋은 제도도 약(藥)이 되기는커녕 오히려 독(毒)이 됨을 이 책을 통해 새삼 되새깁니다.


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Comments

  1. 공무원 2010.07.07 14:55

    잘 앍었습니다...
    만,
    이런 글은 CEO는 읽지 않는다는게 문제죠
    이 글에 공감하는 수많은 부하직원중 한사람이...

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.07.07 18:02 신고

      CEO도 다 알 겁니다. ^^ 요즘에는 CEO도 앞장서서 성과주의를 다른 식으로 개선하려고 노력하는 경우가 종종 있더군요.

  2. J 2010.07.22 23:24

    잘 읽었습니다.. 궁금한게 하나 있습니다.
    실패를 권장하는 문화를 만들고 싶지만, 실제 평가를 들어가면 그게 그리 슆지 않습니다.. 도전으로 실패한 사람보다는 문제없이 매끄럽게 일 잘한 사람을 더 잘주는게 인지 상정이니..

    평가에 실패를 인정해주는 좋은 방법은 없는 걸까요.

    감사합니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.
  3. 달인 2011.05.19 16:58

    저두 저 책 보고 상당히 쇼크를 받았습니다. 성과주의를 좀 더 한 발짝 뒤에서 바라볼 수 있는 계기가 되었구요. 참 어렵군요..^^;;;

    perm. |  mod/del. |  reply.

총무팀 KPI가 매출액이라고요?   

2010. 5. 6. 09:00

오늘은 개인업적평가와 조직평가를 위해 설정하는 핵심성과지표, 즉 Key Performance Indicator(KPI)의 성공요건에 대하여 알아보겠습니다. 좋은 KPI가 되기 위한 요건은 (1) 성과측정가능성  (2) 업무 대표성  (3) 관리가능성  (4) 지표간 균형성  (5) 상하간 연계성입니다.


우선, 성과측정가능성이란 각 KPI를 주관적인 판단에 의해 측정결과가 좌우되지 않고 누구나 정해진 절차와 산출식에 의해 객관적으로 측정이 가능하도록 해야 함을 의미합니다.
 
예를 들어 KPI로 고객만족도가 있다고 할 때, 공식적인 산출방법에 의해 측정되지 않고 단순히 고객만족에 대한 막연한 판단에 의해 측정된다고 하면, 성과측정가능성 측면에서 부적합한 KPI입니다. 이런 상태라면 고객만족도보다는 다른 KPI, 예를 들어 고객클레임건수로 대체하여 평가/측정하는 것이 성과측정가능성 측면에서 볼 때 더 낫습니다.

두번째로 업무대표성이란, 해당업무의 내용을 대표하는 KPI가 되어야 함을 뜻합니다. 즉, KPI가 해당업무의 특성을 한마디로 표현하면서 해당업무의 성공/실패 여부를 판단할 정도가 되어야 한다는 뜻이다. 영업부서의 경우 해당부서의 매출액, 판매량 등이 좋은 예입니다. 

그런데 어떤 경우, 지원부서인 총무팀의 KPI로 매출액이나 영업이익을 설정해 놓기도 합니다. 왜 그렇게 설정했냐고 질문하면 "총무팀도 회사의 일원이므로 매출에 대해 공동 책임을 져야 한다" 또는 "총무팀이 현업부서에게 총무서비스를 잘 해야 현업부서들이 이익을 더 잘 낼 수 있지 않겠는가?"라고 답하는 경우가 있습니다.

그러나, 이는 업무대표성 측면에서 잘못된 KPI입니다. 총무팀은 매출을 직접 일으키거나 이익을 결정하는 부서가 아니라 비용을 줄이는 방법으로 회사에 기여하는 부서이기 때문입니다. 총무팀의 KPI로는 영업이익보다는 영업비용이 더 낫겠지요.

하지만, 영업비용 또한 세번째 KPI 성공요건인 관리가능성 측면에서 여전히 부적합합니다. 관리가능성이란 개인 혹은 단위조직이 해당KPI를 본연의 업무수행을 통해 관리(통제)해 나갈 수 있다는 것을 의미하는데, 총무팀이 영업비용 전체를 책임지고 관리해 나가는 부서는 아닙니다.

따라서, 총무팀의 KPI는 영업비용 보다는 ‘소모품 비용’ 등과 같이 통제가 가능한 KPI로 설정되는 것이 바람직하고 총무팀에게도 공정합니다.

네번째로 지표간 균형성이란, 가능한 한 다양한 성격의 KPI들이 함께 구성되어야 한다는 의미입니다. 정성적/정량적 지표, 재무적/비재무적 지표, 선행/후행지표들이 어느 한쪽으로 쏠리지 않고 골고루 지표로서 채택되어야 합니다. 

일반적으로 재무적인 지표로 KPI들이 설정되어 있는 경우가 상당히 많은데, 이는 재무적 지표가 상대적으로 객관적이며 결산과 회계감사를 통통해 산출하기가 매우 용이하기 때문이죠. 정성적이며 비재무적이고 과정 중심의 KPI로 적절하게 균형을 잡아야 합니다. BSC(균형성과지표) 개념을 KPI 수립에 응용하는 것도 좋겠지요.
 
마지막으로 상하간 연계성이란, KPI에 의해 상위조직과 하위조직이 동일하게 목표로 정렬(align)되도록 해야 한다는 뜻입니다. 전략적으로 중요한 KPI를 단위조직과 개인에게까지 동일하게 부여함으로써, 모든 구성원이 비전과 전략에 초점을 맞추도록 해야 합니다.

이 다섯가지 KPI의 성공요건을 가지고 현재 여러분의 회사가 설정해 놓은 KPI를 진단해 보기 바랍니다. 분명 좋은 시사점을 얻을 수 있을 겁니다.


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  1. Favicon of http://www.wizmusa.net BlogIcon wizmusa 2010.05.06 18:46

    총무팀과 매출액 KPI가 어울리지는 않습니다만 직접적으로 통제 가능한 KPI만 측정하는 것도 적절한 방향 같지는 않습니다. 제 경우에는 교육 출장이 필요한데(요청이 많았지요.) 제 고객사 담당 부서의 비용 KPI 때문에 가지 못하는 등의 폐해가 발생하더군요. 전화나 메신저로는 불가능하고 교육 대상자들도 잠시 업무 환경과 격리되어 교육에 집중할 시간이 필요했는데 매번 그냥 무산되고 말았습니다. 과연 무엇을 위한 KPI가 되어야 할지 고심하는 기회가 되었지요.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.05.07 10:31 신고

      분명 그러한 측면이 있습니다.하지만 목표가 정해졌으면 그걸 준수하려고 하는 것도 나쁘게 볼 일은 아닙니다.
      항상 KPI의 통제가능성 측면보다는(물론 이것도 중요하지만) 회사의 전략 달성에 얼마나 효과적인 KPI이냐는 고민이 먼저 선행되어야 하겠죠.

  2. bluesky 2010.05.07 15:04

    지원부서인 경우 KPI설정하기가 참으로 여려운거 같습니다. IT부서 같은 경우 사업부서와는 다르게 사업부서를 지원하는 개념이다 보니.. 사업부서와SLA결과를 활용하는거 이외에 별도로 KPI지표를 설정하기가 참으로 어려운거 같습니다.. 어찌보면 지원부서의 비애 같기도 하고..영업 성과에 대한 목표설정보다는 사업부서에 얼마만큼 잘 지원했는지.. 그걸 여러가지 항목으로 분류하고 목표를 설정하는게..
    농담으로 직원들 끼리 얘기하길..IT의 재무적과점에서 목표점은.. 야근하면서 OT안올리기, 인쇄할때 이면지 사용하기, 야근하면서 야식 신청안하기등등.. 농담입니다만 왠지 씁쓸하네요..

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.05.07 21:26 신고

      네, 지원부서의 KPI를 수립하는 일은 항상 어렵죠. 억지로 정량적인 KPI를 만들려고 노력하기보다 정성적인 KPI 산식을 서로 합의해서 결과를 깨끗이 수용하는 노력이 필요해 보입니다. ^^

  3. J 2010.05.09 15:21

    IT회사입니다. 회사가 연구원들에게 KPI와 MBO를 부여하라고 하는데, 상위조직의 KPI가 그대로 내려오게 부여를 하게 하다보니 정작 개인의 업무는 평가는 되지않습니다. 연구원 특성상 업무는 주어진 모델을 최대한 시너지를 발휘해 문제가 없게 만들어 내는 것인데, 연초에 "너는 어디에 XXX를 만들어 팔아"식의 최초 MBO를 부여하는 방식의 적용이 안되는데, 각 등급에 대한 기준조차 최초에 만들라고 하니 갑갑함의 극치입니다.... 어찌해야할까요.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.05.10 23:40 신고

      조직의 KPI를 개인에게 그대로 캐스캐이딩하는 것은 BSC와 MBO를 잘못 이해한 대표적인 오류입니다. 조직의 목표와 연관이 있게 MBO를 짜는 것이 정석이죠.


요즘의 평가제도는 평가의 객관성 확보와 함께 구성원의 동기부여를 제고하고 참여를 유도하기 위한 방향으로 그 철학이 바뀌어 가는 중입니다. 이를 위해 많은 기업이 다면평가를 도입했고 도입을 고려하는 중입니다. 많은 기업들이 다면평가를 평가제도의 일부분으로 받아들이죠.

다면평가의 목적은 평가의 공정성을 제고함과 동시에 상사 1인의 단일평가로 인해 왜곡되기 쉬운 평가결과를 시정하고 평가과정에 최대한 많은 구성원들을 참여시킴으로써 회사에 대한 Commitment를 높이고자 하는 것입니다.


상사 1인에 의한 평가(이후 하향평가라 함)가 진행될 때 피평가자의 동료와 부하직원의 의견을 일정부분 반영하지만,  ‘자기가 듣고 싶은 말’만 선택적으로 받아들이려는 심리 때문에 상사의 주관에 의해 평가가 결정되는 면이 여전히 강합니다. 따라서, 다면평가는 평가 관점의 다양성을 공식적인 무대로 끌어올렸다는 데 의의가 큽니다.

연구 결과에 따르면, 직속상사는 피평가자의 현재능력, 행동방식, 성과에 대해서는 잘 알지만 잠재능력과 적성 및 태도는 상대적으로 평가하기 어려우며, 그런 측면은 동료직원이나 외부전문가가 더 잘 평가할 수 있다고 합니다. 
 
또한 다면평가는 위계질서 본위의 보수적인 조직문화를 상호협조적이며 성과 지향의 문화로 탈바꿈시키는 데에 하나의 변화촉매제로서의 역할을 합니다. 다면평가 그 자체가 평가의 완벽성을 기하는 데 아직은 운영상 문제가 없는 것은 아니지만, 적어도 조직문화를 활성화하는 효과는 제법 큽니다. 경직된 조직분위기를 혁파하는 데 다면평가가 일조할 수 있습니다.

다면평가는 기존의 하향평가 방식보다 더 가치 있는 피드백을 피평가자에게 전달할 수 있기 때문에 구성원의 실질적인 역량 향상에 도움을 줍니다. 평가의 목적은 연봉 산정을 위한 측정이 아니라 피평가자를 회사의 비전과 전략에 맞게 육성하는 일입니다. 즉 적재적소에 인력을 활용하는 것이 평가의 주목적입니다.

그러기 위해 평가결과의 양과 질이 충분히 확보돼야 하는데, 다면평가가 훌륭한 대안입니다. "승진을 시켜야 하는데 평가기록서에 달랑 A, B, C 만 적혀져 있는 것을 보고 누굴 승진시켜야 하는지 도무지 판단이 안 선다." 이런 말이 나오지 않도록 다면평가를 통해 평가 결과를 축적해야 합니다.

다면평가가 이렇게 긍정적인 효과가 많지만 문제점 또한 큽니다. 그래서 많은 기업들이 다면평가를 도입했다가 철회하기도 합니다. 자신의 업무를 추진할 때 동료나 부하들 눈치까지 봐야 한다는 인기주의적인 문제, 잘 봐달라며 사전에 손을 쓰는 정치술수적인 경향, 피평가자를 만나본 적조차 없는 사람을 평가자로 선정하는 문제, 마지막으로 매일 얼굴 보고 일하는 사람에게 ‘좋은 게 좋다’는 식의 평가를 내릴 수 밖에 없다는 관대화 경향 등이 다면평가의 문제점으로 이야기됩니다.

하지만 이런 문제들은 다면평가 자체가 가지고 있는 문제라기보다는 다면평가를 잘못 운영하는 데에서 나오는 문제들입니다. 다면평가를 올바르게 운영하려면 다음의 원칙을 준수하기 바랍니다.

다면평가 운영원칙

(1) 점수 매기기 방법을 없애고, 평가 의견(코멘트)을 받는 데에 초점을 맞추라
(2) 연봉 산정과 같은 보상에 절대 연관시키지 마라
(3) 반드시 업무적으로 관련 있는 사람을 다면평가자로 선정하라
(4) 다면평가 결과를 피평가자에게 최대한 피드백하라

문제가 있다고 무조건 제도를 폐지하는 것이 유일한 해법으로 인식되어서는 곤란합니다. 러닝 머신을 사서 몇 번 운동하고는 왜 살이 안 빠지냐 투덜거리면서 '빨래 건조대'로 쓰는 것과 다를 바 없습니다. 무엇이 문제인지 면밀히 살펴서 개선해 나가는 것이 올바른 해법입니다.

아무래도 다면평가에 대한 문제점은 목소리 큰 관리자들이 대개 제기하곤 합니다. 그래서 인사부서에서 "그렇다면 폐지하겠다"고 한발 물러서는 듯 합니다. 부하직원으로부터 평가 받는 게 문화적으로 수용하기 어렵다는 이유로 보입니다. 관리자들이 먼저 수직적인 사고방식을 혁파하지 않고는 다면평가가 정착되기 힘듭니다

"부하가 날 평가하는 바람에 소신 있게 팀을 운영하지 못한다" 라는 생각은 구시대적인 발상은 아닐까요? "부하들의 평가가 나의 리더십 계발에 도움이 된다"는 긍정적인 생각이 요즘 시대의 리더가 갖춰야 할 사고방식 중 하나입니다.

다면평가를 운영할 때에는 그 운영원칙을 올바르게 수립하고 구성원들에게 올바르게 공유시켜야 합니다. 이를 위해, HR부서뿐만 아니라 CEO의 역할이 상당히 중요한데, 인사제도가 시류와 분위기에 따라 원칙 없이 흔들리지 않도록 ‘원칙’을 굳게 밀고 나가야 할 것을 제안합니다.


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Comments

  1. Favicon of http://inkyung.textcube.com BlogIcon inkyung 2010.04.26 09:27

    다면평가 결과를 피평가자에게 피드백하는 것은 현실에선... 오히려 다면평가제를 위축시키는 결과를 가져오더군요.
    부서장이 자신을 부정적으로 평가한 하위직원을 찾아내서 면담이란 형식으로 압박을 가하는 일을 주변에서 꽤 자주 봤습니다. 그러고 나면, 다음 평가때는 그 하위직원은 아예 평가 메일 자체를 지워버리더군요...
    제도도 중요하지만, 그러한 제도를 왜 시행하는지 그 필요성은 무엇인지 정확하게 인식시키는 것도 중요하다고 생각합니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.04.27 11:25 신고

      좋은 의견입니다. 피드백이 다면평가를 위축시키는 게 사실이죠. 점수로 평가하는 것을 버리고 장점과 개선할 점을 위주로 평가가 이뤄지면 그런 갈등을 줄일 수 있으리라 봅니다. ^^

  2. 바이런 2010.04.26 10:19

    조직의 수용성에 대해서도 중요고려사항이라고 봅니다.
    물론 조직이 수용할 수 있도록 이끌어가야 한다고 그러면 할 말 없지만,
    조직적 정서 등도 고려해야하지 않을까 합니다.
    실질적으로도 인기투표라고 폄하하는 분위기도 있구요.
    저희도 평가에 반영은 하지않지만, 참고사항만으로 가지고 가기엔
    좀 더 나아가는(?) 방법도 괜찮을 것 같습니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.04.27 11:26 신고

      네, 조직이 다면평가를 도저히 수용할 수 없다는 분위기라면 괜히 도입해서 긁어 부스럼을 만들 필요는 없죠. 서로의 역량 개발을 위해 도움이 된다는 분위기 조성이 필요하지 않을까 싶습니다.

  3. Favicon of http://xenerdo.com BlogIcon 제너두 2010.04.29 15:29

    다면평가에 대한 피드백을 받아들이는 분이 대범해지셔야..ㅎㅎ
    그것이 진정한 소통이겠죠. 술자리에서 피드백을 하는 것보다야 훨 나을 듯 합니다^^;

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.04.30 08:57 신고

      갈등을 건전하지 않게 보는 시각을, 갈등이란 발전을 위해 필요한 과정이라고 보는 긍정적 시각으로 전환이 필요한 듯 합니다. ^^


평가제도에 대하여 피평가자들이 가지고 있는 불만 중 가장 큰 것을 고른다면, 불투명하게 운영되는 평가 관행을 들 수 있습니다. 불만을 가진 사람들의 대부분은, 평가가 끝난 후 연봉(또는 호봉)이 결정되고 나서야 자신이 전체 중에 몇 등, 혹은 몇 등급의 평가를 받았는지 알게 된다고들 말합니다. 혹시 여러분의 기업도 그러한지요?


평가 결과에 대해 이의가 있어 시정을 요구하고자 해도 평가를 빨리 마무리 지으려는 분위기 때문에 불만이 있어도 속으로만 삭인다고들 말합니다. 자신이 대체 어떤 항목(지표)에 어떤 평가를 받았으며 무엇이 부족한지 알고 싶은데도 인사부서(혹은 상사)가 결과 공개를 거부하거나 끈질기게 요구해야 겨우 보여주는 경우가 많습니다.

상사(혹은 인사부서)에서 평가 피드백을 꺼려하는 이유는 여러 가지가 있지만, 다음 중 하나일 겁니다. 

첫째, 피평가자들이 평가결과를 알았을 때 발생할 수 있는 반발을 우려하기 때문입니다. 둘째, 평가자들의 평가가 객관적이기 보다는 이른바 ‘몰아주기’, ‘감에 의한 평가’ 등과 같이 왜곡이 자주 발생하는 현실을 감추고 싶기 때문입니다. 셋째, 상사와 부하와의 우호적인 관계가 깨져 조직분위기가 심각히 훼손될 것을 염려하기 때문입니다.

이제껏 평가결과를 숨기고 있다가 막상 피드백을 시작하게 되면 위에서 말한 인사부서의 우려가 현실이 될 수밖에 없습니다. 이런 문제가 발생하지 않는다면 오히려 그 조직은 이상한 조직입니다. 중요한 것은 이러한 문제를 대응하는 인사부서와 평가자들의 태도에 있습니다.

직원들이 평가 결과에 대해 산발적 혹은 집단적으로 반발을 해 오면 인사담당자는 당황할 수밖에 없는데, 자칫 위기모면을 위해 목소리 크게 내는 사건은 조치해 주고 반대로 목소리는 작지만 더 심각할 수 있는 ‘조용한 다수’의 불만을 다독이지 않는 등, 대응원칙이 왔다 갔다 하면 문제는 더욱 확대될 뿐입니다. 

인사부서는 반드시 정해진 원칙과 절차에 따라 반발을 수용 또는 반려하고 명확한 근거를 기반으로 차근차근 대응해야 함을 잊지 말아야 합니다. 평가 결과가 피평가자들에게 고스란히 피드백되는 것에 평가자들은 상당한 심적 부담을 느끼죠.

앞에서 말했듯, 부하직원들이 자신의 판단에 정면적으로 혹은 잠재적으로 도전할 것이라는 우려 때문입니다. 부하직원들이 반발하는 이유는 뭘까요? 그것은 스스로가 생각한 수준과 평가자가 판단한 수준에 괴리가 존재하기 때문입니다. 자기평가는 늘 관대한 경향을 띠기 마련입니다. 자신은 A로 생각했는데, 평가자가 B나 C로 평가 내리면 반발심을 가지는 게 인지상정이죠.

피평가자들의 반발은 그것이 집단적이든 산발적이든, 직접적이든 잠재적이든 항상 발생할 수밖에 없습니다. 그렇기 때문에 피평가자들이 스스로에게 ‘취해’ 자신의 수준을 높게 평가하도록 놔두면 안 되죠. 

평가자들은 평가 시즌에만 피평가자들에게 자신의 판단 결과를 내보일 것이 아니라, 평소에 면담을 통해 ‘나는 너를 이렇게 평가한다. 더욱 분발해 주기 바란다’와 같은 식으로 냉정하게 피드백할 수 있어야 합니다. (잘하는 직원에게는 칭찬을 아끼지 말아야 함을 물론이다.)

그리고 관찰이나 면담을 통해 판단한 사항을 언제든 기록으로 남겨야 합니다. 평가는 그 성질상 주관적일 수밖에 없지만, 근거가 남겨져 있어야 최대한 객관성을 담보할 수 있고, 분쟁이 발생할 경우에 소중한 근거자료가 되기 때문입니다.

평가 결과를 피드백하면 갈등이 발생할 수밖에 없습니다. 그런 갈등은 한번쯤 겪어야 할 홍역과 같습니다. 그 갈등이 무섭다고 피평가자가 '왜 난 이렇게 평가 받아야 하나?'란 알권리가 무시되어서는 안 됩니다. 

갈등의 시간이 지나면 평가자가 피평가자에게 자신의 평가 의견을 피드백하는 일과, 피평가가자 평가자의 피드백을 수용하는 일이 왜곡과 오해 없이 정착되리라 봅니다.



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Comments

'엣지 있는' 인력계획이란?   

2010. 4. 19. 09:00

많은 기업들은 매년 수립하는 사업계획의 일부분으로 인력계획을 집어 넣곤 합니다. 허나 구색 맞추기에 그칠 때가 많습니다. 각 관리자들에게 동일한 템플릿과 양식에 따라 연도별 인력의 니즈(보통 인적역량보다는 인력의 규모 측면으로만)를 파악하도록 지시를 내립니다. 그 템플릿들은 예를 들어 "향후 3년간 직무별 요구인력의 규모와 요건 등을 기술하라"는 식의 동일한 포맷으로 이루어져 있습니다.

일단 이 양식들이 완성되면, 인력 니즈에 대한 전체적인 그림을 보기 위해서 여러 가지 조직단위로 취합합니다. 다시 말해 부서별 계획들을 취합해 사업부 계획으로, 사업부별 계획들을 모아서 전사(全社) 계획으로 만들어 가는 과정을 거칩니다.


하지만 이렇게 해서 인력 니즈를 예측해봤자 부정확하고 비현실적이며 사업계획과 무관해질 위험이 있습니다. 특히 급변하는 산업에 속한 회사의 관리자들은 그들의 예측 능력이 미치지 못하는 미래시점의 인력 니즈를 예상해 보라고 지시를 내리면, 이러한 프로세스가 과연 의미가 있는가, 어떤 가치가 있는가 라며 강한 의문을 던지기 마련입니다. 

그러한 관리자들이 만들어 낸 인력계획은 인적역량을 감안하기는커녕 기껏해야 인력의 양적인 규모만을 언급해놓은 불완전한 것일 가능성이 크겠죠.

이렇게 도출된 인력계획은 별 가치가 없는 종이뭉치일 뿐, 인력운용에 관한 의사결정에 아무런 도움이 되지 못합니다. 또한 인력 니즈에 관한 예상도 정교하지 못하고 부정확하기 일쑤입니다. 이럴 경우 프로세스의 결과물들은 지나치게 추상적이고 포괄적이어서 채용계획과 같은 세부방안을 끌어내기가 상당히 어려운데, 특히 결과물들이 전사 차원으로 취합된 경우에 더욱 심합니다.

또한, 몇몇 회사들은 인력계획 수립은커녕, 노력의 대부분을 이직률 상세분석, 최근의 인력운용 상황 등 과거의 정보만을 분석하는 데 쏟고 있습니다. 즉 미래의 니즈에는 신경을 못 쓰거나 일부러 회피하곤 합니다. 결국 한 것은 많아도 제대로 된 것은 거의 없고 맙니다.

인력계획이 사업계획을 탄탄하게 뒷받침해 주는 기초가 되려면, 다음과 같이 인력계획을 '엣지 있게' 만들어 주는 원칙을 준수해야 합니다.


(1) 미래를 대비하기 위한 인력계획을 세우라
사업전략을 실행할 시점에 가서야 인력 채용을 고민하거나, 혹은 능력 있는 인력을 언제 어디서든 확보할 수 있다고 단순하게 가정하여 사업계획을 수립하는 것은 바람직하지 않습니다. 사업계획을 실행하는 데 필요한 인력을 언제든 즉각 찾아내어 채용하고 육성하여 배치할 수 있다고 가정하는 것은 현실적이지 못한 생각이죠.

전략상 매우 중요한(Critical) 스킬을 보유한 인력일수록 충분한 규모만큼 채용하기 어려운 것이 일반적입니다. 인력을 제때 확보하지 못하면 사업전략의 실행력이 제한 받을 수밖에 없음을 양지해야 합니다.

(2) 모든 직무가 아니라 특정 직무에 초점을 맞추라
인력계획을 세울 때 항상 모든 직무를 대상으로 할 필요는 없습니다. 모든 직무를 전략적 시각으로 바라 볼 필요가 없다는 말입니다. 예를 들어, 내부와 외부에서 언제든지 신속하게 채용이 가능한 직무를 대상으로 인력계획을 수립하는 일은 별로 의미가 없습니다.

인력계획을 수립하려면 많은 양의 업무를 수행해야 하고 상당한 자원이 필요하기 때문에, 모든 직무와 직무를 포함시키는 것은 현실적으로 어렵죠. 인력계획에 모든 직무, 특히 전략적 시각으로 검토할 필요가 없는 직무까지 포함시키면, 인력계획을 수립하는 프로세스가 비효율적이 됩니다. ‘미래를 내다보고 미리 대비하는 관점’으로, ‘대응할 시간을 확보한다는 관점’으로 인력계획을 세우려고 노려해야 효과적입니다.

(3) 합치지 말고 떼어 놓아라
많은 회사들은 단위조직 레벨에서 각각 인력계획들을 수립한 다음, 각 개별 계획을 합쳐 한 페이지에 전체 결과를 볼 수 있는 모양으로 사업부나 전사 단위의 계획을 만들고자 합니다. 데이터를 모아 통합된 계획을 만들어내기 쉽도록 하기 위해 보통 각 단위조직이 서로 동일한 템플릿을 사용케 하죠.

이렇게 통합되고 요약된 결과를 내는 일이 처음에는 유용한 듯 보이겠지만, 개별계획을 통합하게 되면 실제로 도움이 되는 세부적인 사항들이 삭제되고 때때로 의미심장한 시사점들이 사라져 버릴 위험이 있습니다.

예를 들어, A부서는 인력이 20명이 남는 반면, B부서는 20명이 부족한 상황이라고 한다면, 각 부서가 인력의 문제에 처한 것이 분명합니다. 하지만 두 부서의 인력 현황이 통합되면 20명 잉여인력과 20명 부족인력이 서로 상쇄되어 아무런 문제가 없는 것처럼 보이겠죠. 

이 두 부서가 각기 다른 지역에 위치하고 있거나 서로 인력을 교환하는 것이 현실적으로 어렵다면 20명 부족현상과 20명 과잉현상은 인력계획이 풀어야 할 숙제입니다. 각 계획을 통합해서 문제를 발견 못하거나 일부러 은폐하면 곤란합니다. 합치지 말고 따로 떼어놓고 실행방안을 숙고해야 합니다.

(4) 상시적으로 인력계획을 수립하라
인력 니즈에 대한 ‘변화’가 발생할 때마다 인력계획을 수립해 실행하는 것이 원칙입니다. 즉, 사업상의 변화가 예상될 때마다 인력 운용에 미치는 영향을 밝힐 필요가 있죠. 만약 여러분의 조직이 매년 한번씩 사업전략과 경영계획을 수립하고 있다면, 인력계획도 1년을 단위로 세울 겁니다.

그러나 여러분의 조직은 필연적이로 매순간 사업전략과 경영계획을 수정할 수밖에 없습니다. 환경의 변화와 돌발변수 때문이죠. 그러한 변화가 잦다면 1년 단위로 한 번씩만 인력계획을 수립해서는 충분치 않습니다.

정해진 일정에 얶매이지 않고 사업계획상의 변화가 예상될 때마다 인력 운용에 미치는 영향을 파악해야 합니다. 인력계획은 1년에 한번 실시하는 행사가 아니라 연중 내내 실행되고 업데이트되는 상시적인 프로세스가 되어야 함을 기억하기 바랍니다.

(5) 실행에 집중하라
많은 회사들이 과거의 이직률, 현재의 인력 규모, 기본적인 인구통계분석 프로파일 등 인력 관련 데이터를 상세하게 기술한 보고서, 도표, 일람표를 작성하는 데에 많은 시간을 소모합니다. 하지만 어디서 인력의 공백이 얼마 정도 발생할 것이고 어떻게 공석을 채워야 하는지 등 인력 이동에 관한 내용은 별로 다루지 않습니다.

과거의 사건과 결과 정보는 미래의 계획을 수립하는 데 필요한 가정과 전제사항을 제시해 줄 때만 유용합니다. 예를 들어, 과거의 이직률 조사는 미래의 이직률을 추정해 인력계획을 계수화할 때만 실시되어야 합니다.

인력계획의 실행력을 높이려면 일선관리자들에게 데이터가 아니라 정보를 줘야 합니다. 인력계획을 어떻게 실행할지 도움이 되는 정보를 제시해야 합니다. 알아두면 좋거나 흥미를 끌 만한 데이터를 일선관리자들에게 제시해도 그것이 인력 운용에 아무런 영향을 미치지 못한다면 그러한 인력계획은 있으나마나입니다.



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Comments

  1. Favicon of http://xenerdo.com BlogIcon xenerdo 2010.04.19 14:23

    구체적이고 친절하게 설명해주셔서 잘 이해되었고, 향후 저 개인에게도 큰 도움이 될 것 같네요.. 유익한 정보 감사합니다^^;;

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.04.19 21:43 신고

      xenerdo님을 오랫만에 댓글에서 뵙는 것 같습니다. ^^ 감사합니다.

  2. 호호군 2010.04.19 20:53

    좋은 말들의 잔치이군요.
    1. 크리틱한 사람을 안 뽑는 경우라기 보다는, (전 세계 99.99%회사가 고민하는) 우리가 대접해줄 수 있는 인재와, 우리가 절실히 필요한 수준의 인재의 차이가 1차적인 원인인 경우가 많겠죠.
    2. 내용이 뒤죽박죽인데요. 각 부서별로 당연히 각론으로 인원계획을 세우고, 이것은 기껏해야 사업본부 정도의 레벨에서 검토가 되지요. 그리고 이것은 취합되고요. 기술부서 20명 부족, 총무부서 20명 과다를 zero sum으로 만드는 어이없는 템플릿을 사용하는 회사가 있을까요.
    3. 인원계획은 그야말로 펀더멘털의 계획입니다. 정말 크리틱한 경우 몇몇을 제외하곤, 그런데 이런 펀더멘털을, 격정적인 시장의 경우 상시적으로 코어비즈니스가 급격히 변할텐데 그때마다 확확 바꿀까요?
    추가로, 전략은 1년단위로 변경하는 인원계획보다 훨씬 흐름이 길텐데. 있는 인원 재배치/재교육에대한 플렉서빌리티를 확보하는 것이 중요하겠네요. 요즘은 인원 재배치에 대한 경직성이 장난이 아니라서.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.04.19 22:04 신고

      좋은 의견입니다. 전략과 인텩계획이 펀더멘탈하다는 관점이 있을 수도 있지만 저는 불확실성이 가득한 기업환경에서는 시시때때로 변해야 한다는 관점입니다. 그리고 실제로 어이없는 템플릿을 사용하는 회사, 많습니다. 제 경험입니다. ^^
      그리고 생각이 다르다고 조롱하는 듯한 댓글은 바람직하지 않아 보입니다.