적정인력을 산정할 때 주의할 점

여러분도 익히 알겠지만, 적정인력은 크게 거시적인 방법과 미시적인 방법으로 산정합니다. 거시적인 방법으로는 재무목표 달성을 위해 얼마의 인력이 필요한가, 혹은 회사의 지불능력 수준에 적합한 인력 규모는 얼마인가를 산출합니다. 

반면 미시적 적정인력 산정법은 기본적으로 개인별 업무량을 기본으로 합니다. 현재의 업무량이 과연 적정한 수준인가를 가지고 직무별 또는 조직별로 적정인력을 산정하죠.

(안녕하세요. 유정식입니다)

그러나 업무량만을 가지고 미시적인 적정인력을 산정하면 안 됩니다. 업무량보다 먼저 고려해야 할 사항이 있기 때문이죠.

첫째, 최소한의 역할체계가 갖춰질 수 있도록 단위조직의 인력을 산정해야 합니다. 업무량이 일정 수준 이상이라면, 적어도 하나의 단위조직은 매니저-시니어-주니어가 각각 1명 이상 존재하여, 승인-기획-실행의 역할로 분담되도록 해야 하죠.

그래야 업무의 연속성과 일관성을 확보할 수 있는데, 3명 중 하나가 자리를 비우면 백업이 가능하고, 흔히 말하는 ‘사수-부사수 관계’를 통해 개인이 학습할 수 있는 체계가 잡힙니다.

둘째, 직무별 과업범위를 고려해야 합니다. 직무기술서 상에는 반드시 하도록 된 업무임에도 불구하고 여러 가지 이유로 해당업무를 게을리 하거나 부득이하게 못하는 경우가 있습니다. 개인별 업무량은 적정한 수준이라 할지라도 이런 경우라면 직무의ㅏ 충실화를 위해 인력을 충원해 줄 필요가 있습니다.

셋째, 신규사업과 사양사업을 고려해야 합니다. ‘현 시점의 적정인력’을 구하는 것이 기본이겠지만, 6개월 이내의 가까운 미래에 해야 할 신규사업이 있다면 업무량 수준과는 별도로 인력의 충원이 필요합니다. 반대로 곧 접게 될 사업이 있다면 해당되는 인력만큼을 미리 감해 놓고 적정인력을 구해야 합니다.

넷째, 인력의 역량수준을 고려해야 합니다. 여러 기업에서 적정인력 산정은 인력의 ‘양적 측면’만을 고려하여 이루어지곤 합니다. 그러나 인력의 ‘질적 측면’을 고려한 인력 산정이 더 의미가 큽니다. 인력 1명의 역량수준이 대략 어느 정도의 수준인지를 설정해 놓고 그것을 기준으로 인력 규모를 산정해야 옳습니다.

거시적인 방법과 미시적인 방법은 각각 접근하는 방식이 다르기 때문에, 그 결과값이 일치하기가 어렵습니다. 두 개의 값이 서로 일치한다면 그건 우연일 뿐입니다. 거시적인 방법에 의해 400 명이 적정인력으로 산출되었고, 미시적인 방법에 따른 적정인력은 420명 이 나왔다고 가정하면 두 개의 값 중 어떤 것을 택해야 할까요?

미시적 적정인력은 거시적 적정인력보다 작거나 같아야지 초과해서는 안 됩니다. 개인별 업무량 산출은 임의성이 크고 과다 계상되는 일이 일반적이므로 미시적인 적정인력보다는 회사의 재무목표와 지불능력에 맞춰 최종적인 적정인력을 결정해야 합니다. 따라서 420명이 아니라 400명이 최종적인 적정인력입니다.

끝으로 적정인력 산정을 통해 20명의 추가인력을 운용해야 한다는 결과가 나왔다면, 재무목표와 지불능력 수준을 상향 조정해야 합니다. 인력을 자산이고 동시에 ‘비용’이기 때문입니다.

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