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기업은 흔히 말하듯 이윤 추구를 위한 집단이기 이전에 사람들이 특정 목표를 중심으로 모인 사회입니다. 고도의 정보 시스템이 의사결정의 많은 부분을 기여하고 있어도 최종적인 의사결정은 어디까지나 사람이 내리는 것이고, 그렇기 때문에 인간의 심리가 경영 방식에 지대한 영향을 미치죠. 인간의 심리적 특성과 한계가 조직 운영의 양상을 좌우하고 사람 관리의 성패를 가르며 경영전략을 재단한다는 사실을 모르는 경영자는 아마 없을 겁니다. 그러나 과연 우리는 인간의 심리를 얼마나 알고 그것을 조직과, 사람과, 전략 경영에 얼마나 올바르게 반영하고 있을까요?


그럴 일은 없어야겠지만, 실적 악화로 인해 여러분의 회사가 인력 구조조정 작업을 진행할 거라는 소문이 들려온다고 상상해 보면 어떨까요? 회사 바깥의 어느 호텔 방에 태스크 포스 팀이 설치됐다는 이야기와 함께 어느 부서에서 몇 명이 정리해고 대상이라는 '카더라 통신'이 삽시간에 전사로 퍼집니다. 정리해고되는 직원에게 과연 얼마의 위로금이 지급될 것인지, 정해진 퇴직금 외에는 아무런 보상이 없을 것인지 직원들 사이에서 온갖 추측과 비방이 난무합니다. 정리해고될 것을 대비해 다음 직장을 알아봐야 하는지 아니면 현재 맡고 있는 업무에 집중해야 하는지 직원들은 마음을 다잡지 못하고 소문에 촉각을 곤두세우죠. 




그러나 회사 측에서는 인력 구조조정에 관해 일절 대꾸를 하지 않습니다. 태스크 포스 팀의 존재를 확인해 주지도 않고 계획의 얼개에 대해서도 아무런 언급을 하지 않습니다. 중간에 구조조정 계획이 태스크 포스 팀 밖으로 새어 나가면 직원들의 반발과 동요가 커질 것이라 염려하여 최종안이 공표될 때까지는 계획을 일절 공개하지 말라는 함구령이 내려진 모양입니다. 구조조정을 일사천리로 진행하려면 직원들이 중간에 제동 걸 소지를 절대로 제공하지 말아야 한다면서 말입니다.


여러분의 회사가 만일 이런 양상으로 인력 구조조정을 진행한다면 인간의 심리에 대한 무지를 만천하에 드러내는 꼴입니다. 밀실에서 갑자기 이루어지는 인력 감축 계획은 '나는 어떻게 되는 거지?'라는 직원들의 불안과 공포를 극대화시킴으로써 생산성과 품질의 저하를 야기하는 것은 차치하고서라도 해고되는 직원들뿐만 아니라 '살아남은' 직원들에게 정신적 충격을 줍니다. 세계적인 네트워크를 구축한 씨티뱅크의 사례가 심리에 대한 무지를 대표적으로 보여주죠.


1997년 후반에 씨티뱅크는 비용 절감을 목적으로 9만 명의 직원 중 9천 명을 감축하겠다는 계획을 알리면서도 누가 대상인지 밝히지 않았습니다. 수천 명의 직원들은 이런 예측 불가능성 때문에 실직할지 모른다는 공포에 휩싸였죠. 차라리 대상자로 지목되면 구직 활동에 나설 텐데, 확실히 그런 것도 아니니 일이 손에 잡힐 리 만무했습니다. 인간이 자신의 운명을 스스로 통제하지 못할 때, 즉 통제감을 상실할 때 엄청난 스트레스를 받는다는 심리를 몰랐던(혹은 무시했던) 씨티뱅크는 '사람'이 아니라 '직무'를 감축한다는 말만을 늘어놓으며 인력 감축 계획을 마치 건물이나 설비를 내다파는 관점으로 몰아 붙였습니다. 씨티뱅크는 '나는 어떻게 되는 거지?'라는 직원들의 'Me Issue'를 이해하지 않았고 예측 가능한 미래를 이야기하지도 않았으며 인생을 통제할 수 있는 권리도 주지 않았죠.


씨티뱅크와 같은 해에 인력 구조조정을 실행에 옮겼지만 직원들의 마음을 공감하고 예측 가능성과 통제감을 보장함으로써 큰 무리없이 인력 감축을 완료한 회사가 있었습니다. 1997년 11월에 리바이스 스트라우스(Levi Strauss)는 11개 공장을 폐쇄하고 총 6천 395명을 정리해고하겠다고 발표했습니다. 씨티뱅크와 달랐던 점은 계획을 발표하는 날에 CEO 로버트 하스(Robert Hass)는 딱딱한 경영학 용어를 배제하고 왜 인력 감축이 불가피한지 설명함으로써 직원들의 공감을 이끌어낸 것은 물론이고 누가 해고 대상이고 얼마의 위로금이 지급될 예정인지 등을 상세히 알림으로써 직원들이 자신의 운명을 통제할 수 있도록 했습니다. 직원들의 심리를 올바르게 이해하고 이를 반영한 세심한 조치들, 이것이 정리해고 규모가 상당했음에도 불구하고 이 회사가 직원들의 동요와 생산성 저하를 최소화하면서 계획을 원활하게 진행할 수 있었던 이유였습니다.


기업에 중대한 변화가 생길 때 직원들에게 충분히 설명해야 하는 이유는 실제로 서로 합병되는 두 제조공장 직원들을 대상으로 한 데이비드 슈바이거(David M. Schweiger)의 현장 조사에서도 곧바로 드러납니다. 직원들은 동일한 제품을 생산하는 두 공장이 합병되면 중복되는 부문에서 인력 감축이 필연적으로 발생할 것이라고 염려할 수밖에 없었습니다. 그러나 두 공장의 관리자들이 보인 행동의 차이는 확연히 달랐습니다. 한쪽 공장의 관리자들은 합병이 진행되던 3개월의 시간 동안 매주 모든 부서의 직원들과 면담하고 주간 뉴스레터를 발행함으로써 직원들의 이해와 공감을 구했습니다. 반면 다른 공장의 직원들은 관리자들로부터 아무런 설명을 듣지 못하고 방치되다시피 했습니다. 슈바이거의 조사 결과, 전자의 직원들이 후자의 직원들에 비해 심리적으로 안정된 상태에서 업무에 더 몰입했고 성과도 훨씬 좋았습니다.


씨티뱅크가 인간의 심리를 경영에 활용하지 못한다는 사실은 그들이 적용하는 평가방식에서도 찾을 수 있습니다. 여러분과 여러분이 속한 팀이 평가 받는 지표가 과연 몇 개나 됩니까? 5개, 아니면 10개 이상? 예상컨대 평가지표가 10개 이상이 된다면 여러분의 회사는 BSC(균형성과표)를 운영 중일 가능성이 큽니다. 알다시피 BSC는 매출이나 이익과 같은 재무적 지표에 편중된 평가 관행을 비재무적인 요소로 확대하여 회사의 성과와 미래 가치를 균형적으로 관리하자는 차원에서 제안된 방식이죠. 하지만 BSC의 결정적 결점 중 하나는 여러 관점으로 성과의 원인을 추정하고 측정하다 보니 평가지표가 지나치게 많아졌다는 것입니다. 씨티뱅크도 예외는 아니었습니다. 이 은행은 모두 6가지 카테고리에서 20개나 되는 평가지표로 성과를 측정했습니다.


하지만 이렇게 많은 평가지표를 관리한다고 해서 구성원들이 그것들을 모두 염두에 두면서 평가지표 달성을 위해 몰입할 수 있을까요? 씨티뱅크를 포함한 수많은 기업들이 도입한 BSC가 실패로 끝난 여러가지 이유 중 하나는 인간의 심리적 한계를 고려하지 않았다는 것입니다. '매직 넘버 7', 즉 인간이 한 번에 집중하여 기억해낼 수 있는 가짓수가 약 일곱 개에 불과하다는 조지 밀러(George A. Miller)의 연구를 무시했다는 것이죠. 밀러가 매직 넘버 7을 주제로 논문을 쓴 때는 1956년이었습니다. 지금까지 시간이 꽤 흘렀고 매직 넘버 7이란 개념도 일종의 법칙으로 자리잡았 건만 여전히 기업 경영에서는 많은 지표를 측정할수록 조직을 더 잘 관리할 수 있다는 미신에서 벗어나지 못하고 있는 듯합니다.


여러분이 경영자라면 직원들의 심리를 얼마나 잘 알고 있습니까? 그들의 심리를 경영의 의사결정에 충분히 고려하고 있습니까? 어떻게 하면 직원들의 심리를 잘 알 수 있을까요? 사실 이 질문의 답은 쉽습니다. 직원들의 입장이 되어보면 되니까요.

 


(*참고문헌)

- 제프리 페퍼, 로버트 I. 서튼, <생각의 속도로 실행하라>, 안시열 역, 지식노마드, 2010

- David M. Schweiger, Angelo S. DeNisi(1991), Communication with Employees following a Merger: A Longitudinal Field Experiment, The Academy of Management Journal, Vol. 34(1)

- George A. Miller(1956), The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on our Capacity for Processing Information, Psychological Review, Vol. 63(2)


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  1. BlogIcon 카스 2013.01.30 23:29

    좋은 글로 많은걸 배우고 갑니다. 내가 무엇을 놓쳤는지 알게 되네요.

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팀장에게 스트레스를 주지 말라   

2011. 9. 21. 10:37
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로체스터 대학이 심리학과 교수인 에드워드 데시(Edward L. Deci)과 그의 동료들은 한 가지 실험을 진행했습니다. 그들은 먼저 교사 역할을 할 피실험자들에게 아이들을 가르치라는 임무를 맡겼습니다. 피실험자들(교사)이 가르쳐야 할 내용은 문제해결 방법이었죠. 데시는 피실험자들에게 아이들을 어떻게 가르쳐야 하는지 주의사항을 자세히 일러 주고 문제해결 방법도 철저하게 알려 주었습니다.

데시는 교사들로부터 가르침을 받을 학생들을 무작위로 두 그룹으로 나눴습니다. 그러고는 교사들에게 두 그룹 중 하나를 가르치게 했죠. 그런데 두 그룹 중 하나의 그룹을 맡은 교사들에게는 이러한 지시를 별도로 내렸습니다. "가르친 학생들이 나중에 실시할 평가에서 높은 점수를 받도록 해 주세요." 성과를 높게 달성하라는 일종의 압박이었습니다. 다른 그룹을 맡은 교사에게는 별다른 지시를 따로 내리지 않았습니다.



수업의 과정은 모두 녹음되어 나중에 자세하게 분석되었습니다. 그랬더니 특이한 사항이 발견되었죠. 높은 점수를 받도록 하라는 지시를 받은 교사들이 그렇지 않은 교사들에 비해 수업 중에 말하는 시간이 두 배가 더 길다는 사실이었습니다. 즉, 학생들이 발언할 시간을 덜 주고 자신이 더 많이 말함으로써 수업을 끌고 갔다는 뜻이죠.

사용하는 문장의 성격을 살펴보니, 명령어는 세 배 더 많이, 통제적인 문구(have to, should, must 등)를 더 많이 사용했다고 합니다. 그만큼 학생들 위에서 군림하며 통제를 가했다는 뜻이겠죠. 학생들의 자율성을 훼손하면서 말입니다.

이 간단한 실험은 의미있는 시사점을 우리에게 줍니다. 높은 성적을 달성케 하라는 지시나 강한 바람이 교사들로 하여금 더욱 통제적으로 더욱 독재적으로 행동하게 만들고 학생들의 자율적인 행동과 자유로운 사고력을 방해하고 압박해서, 결과적으로(그리고 장기적으로) 기대하는 높은 성적이 나오지 못할 가능성이 커집니다. 아이러니한 상황이죠.

교사들이 이렇게 성과에 대한 압박을 받으면 학생들에게 부정적인 영향이 가해진다는 데시의 실험 결과를 기업이라는 조직에 투영시키면 어떨까요? 알다시피 관리자(팀장 이상)들에게는 MBO나 BSC 등으로 성과에 대한 압박이 가해집니다. 
성과주의라는 단어로 대변되는 경영방식은 압박이 있어야 개인의 의지가 발현되고 그에 따라 조직의 성과가 높아지리란 기대감 위에 존재합니다. 데시의 실험은 관리자가 성과를 달성해야 한다는 스트레스를 많이 받게 되면 부하직원들을 통제하고 부하직원의 자율성을 훼손할 가능성이 크다는 점, 그리고 결국 성과주의가 바라는 성과 극대화는 일어나지 않을 가능성도 또한 크다는 점을 시사합니다.

우리는 관리자들이 부하직원들의 성과 창출 과정을 조력하고 동기를 부여하며 어려운 일이 생기면 적극적으로 배려하기를 바랍니다. 그리고 부하직원들이 스스로 알아서 회사에 충성심을 바탕으로 업무를 수행하기를 바랍니다. 하지만 한편으로는 다양한 도구를 통해 성과에 대한 스트레스를 가함으로써 통제를 확산시키고 부하직원들의 자율성을 갉아 먹습니다. 결국 부하직원들의 학습능력과 직무역량을 저하시키죠.

이것 역시 아이러니한 상황입니다. 물론 관리자의 자율성(그리고 부하직원들의 자율성)과 위에서 아래로 가해지는 성과 압박이 균형을 잘 이루게 하면 좋겠죠. 하지만 균형을 잡기가 과연 쉬울까요? 현실적으로 이는 불가능에 가까운 '이상'입니다.

부하직원들의 자율성과 기여심을 극대화하고 그에 따라 조직의 성과를 높이고 싶다면, 기계적이고 계량적인 도구를 사용한 성과주의 제도는 버려야 합니다. 혹자는 직원들의 자율성과 협력, 충성심 등과 같은 것들도 평가를 통해서 측정하고 독려할 수 있다고 생각할지 모르겠습니다(이런 생각을 가진 컨설턴트가 많아 걱정입니다).

그렇다면 직원들의 자율성을 어떻게 키워야 할까요? 쉽지 않은 일이고, '이거다' 하는 확실한 방법도 없습니다. 어쩌면 확실한 방법이 있는 게(있다고 주장하는 게) 이상하죠. 하지만 조직의 자율성을 키우는 데에 성과주의는 답이 절대 아니라는 점은 분명합니다.

팀장의 스트레스가 부하직원을 망칩니다. 그리고 조직도 망칩니다. 그들에게 스트레스를 주지 마세요. ^^ 

(*참고도서 : 'Why we do what we do', Edward L. Deci 외 )
 
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  1. Favicon of http://doccu.tistory.com BlogIcon 닭큐 2011.09.21 13:03

    좋은글 잘 보고 갑니다. 닭큐는 상사랑 술먹고 달래주고, 사랑 받는 케이스 ^^;

    perm. |  mod/del. |  reply.
  2. Favicon of http://www.afplay.kr BlogIcon 공군 공감 2011.09.21 15:27

    일반사원도 사원이지만 팀장도 팀장 나름의 스트레스가 있겠죠?
    휴... 이래서 조직관리가 어려운건가 봅니다... 하하!

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2011.09.28 10:02 신고

      사람과 사람과의 관계가 항상 탈이 많죠. 어떻게 보면 그래서 쉬운 문제일지도 모르겠네요.

  3. white hyeon 2011.09.24 14:05

    서울에서 대학교에 다니는 재학생입니다.
    글 읽으면서 고개를 끄덕이고 있네요ㅎㅎㅎ;
    본문을 같이 동료 학우들과 공유좀 했으면 좋겠는데 괜찮은가요?

    perm. |  mod/del. |  reply.

조직이 깔끔해야 BSC가 잘된다   

2010. 5. 17. 09:00
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어떤 고객을 만나 BSC에 관한 이야기를 나눈 적이 있습니다. 그 회사는 부서 단위로 BSC를 운영하고 있는데, 그것 때문에 일부 직원들이 평가에 대해 불만을 가지고 있다는 것이 이야기의 요지였죠. 부서 BSC의 평가 결과가 개인의 평가결과에 반영되어 최종적으로 개인별 평가등급이 산정되는 방식이었습니다.


풀어서 이야기 하면, 부서의 목표 달성 여부가 20% 내외, 개인의 역량평가 결과와 업적평가 결과가 80% 내외로 가중 평균하여 100점 만점 기준으로 총점을 계산한 다음, 평가군별로 S-A-B-C-D 등급을 결정하는 로직으로 구성되었습니다.

당초 부서(조직) BSC를 개인의 평가등급 산정에 반영한 이유는, 직원들이 오로지 자신에게 해당되는 개인 목표 달성에만 관심을 두는 폐해를 막고 팀 플레이적인 마인드를 공고히 하기 위해서였다고 합니다.

문제는 이랬습니다. 부서 내에 성격이 다른 두 개 이상의 비공식적인 조직이 숨어 있는 경우가 있을 경우, 부서 BSC 결과 반영에 따라 피해를 보는 직원들이 생길 수 있다는 점이었죠. 자금부를 예로 들어 설명하면, 그 부서 내에 자금 담당 직원들과 회계 담당 직원들이 한 조직으로 묶여 있었습니다. 물론 어느 정도 관련이 있는 기능이긴 하지만, 수행하는 업무를 놓고 볼 때 상이한 기능임에 틀림 없습니다.

그런데 회사에서는 자금부의 BSC를 결정할 때, 자금 기능에 해당하는 목표를 회계 기능에 해당하는 목표보다 더 많이 잡도록 했습니다. 목표가 8개 라면 7개가 자금 기능, 1개가 회계 기능이 달성하도록 한 것이죠. 전사적인 관점에서 회계 기능보다는 자금 기능의 전략적 중요도가 컸기 때문입니다.

이런 경우, 회계 기능에 속한 직원들은 자신들이 전혀 컨트롤 할 수 없는 7개의 목표 달성여부에 의해 본인들의 평가결과가 좌우되어야 하는 모순적인 상황에 처하게 됩니다. 그리고, 회계 기능에서 추진해야 할 여러 목표는 무시되고 오직 1개의 목표로 회계 기능 전체를 평가 받는 경우에 빠지게 되어, 자칫 그 목표와 관련 없는 업무를 소홀히 할 우려가 있지요.

단위조직의 BSC는 독립적인 조직 단위를 기초로 수립되어야 합니다. 현재의 조직도 상에 그려져 있는 부서 단위가 아니라, 실질적으로 별도의 특성을 지닌 조직 단위별로 BSC가 수립되어야 한다는 말이죠. 자금부의 경우, 현재의 조직도가 자금부로 되어 있다고 해서 ‘자금부 BSC’만 고려할 것이 아니라, 자금 기능의 BSC, 회계 기능의 BSC를 별도로 세워야 합니다.

이렇게 되려면 독립적인 조직 단위, 즉 팀(Team)으로 조직을 개편할 필요도 있습니다. 자금부를 자금팀과 회계팀으로 분할시켜 각각 BSC를 수립하게 하는 것입니다. 그래야 위에서 언급한 평가의 불공정한 측면을 최소화할 수 있지요.

BSC와 개인평가의 납득성을 위해 조직을 개편하는 것이 ‘주객이 전도’된 것처럼 보일지도 모릅니다. 물론 쉬운 일은 아닙니다. 그러나 BSC란 기본적으로 팀제를 밑바탕에 두고 생겨난 경영기법임을 생각해 볼 때, 회사가 목표 지향의 조직이 되기 위해서는 과거의 조직구조에 억지로 BSC를 끼워 맞출 것이 아니라, 이 참에 조직의 그림을 새로 그려 보는 시도가 필요하지 않을까 생각합니다. 

조직이 깔끔하게 구성되어야 BSC가 잘 됩니다. 옛말에 새 술은 새 부대에 담으라고 하지 않았던가요? 즐거운 하루 되세요. ^^


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BSC에 대해 자주 묻는 질문들   

2010. 5. 10. 09:00
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BSC에 대해서 자주 묻는 질문(FAQ)들을 정리해서, 그에 대한 저의 생각을 정리해 보았습니다. BSC를 현재 운영 중이거나 도입할 예정인 기업에 작은 도움이 되면 좋겠네요. BSC가 성공하려면 무엇보다 만병통치약이라는 환상부터 깨야할 듯 합니다. ^^


* "균형 잡힌(Balanced)"의 정확한 의미는 무엇인가?
재무지표와 비재무적 지표간의 균형, 장기 목표와 단기 목표와의 균형, KPI 간의 균형, 선행지표(성과동인)와 후행지표(결과지표)간의 균형, 일정시점의 상황(Static)을 나타내는 지표와 일정기간 동안의 변화(Dynamic)를나타내는 지표간의 균형, 시장 및 주주 지향적인 시각과 내부관리적 시각 간의 균형을 말한다.

* 성과측정표(Scorecard)는 성취된 결과에 대한 기록인가?
그것 뿐만 아니라, 기대되는 결과를 나타내기 위해서 사용해야 한다.

* BSC는 중앙집권식 관리체제를 강화하고자 하는 것인가?
아니다. BSC는 단위조직들이 신속성과 능률성을 강조하는 과정 중에 놓칠지 모르는 중요한 장기적 요소(비전과 전략)들을 그들의 언어로 이해하게끔 도와주는 기법 중의 하나다.

* 우리가 BSC를 구축하기 전에, 먼저 비전과 전략수립을 진행해야 하는가?
반드시 그럴 필요는 없다. 이미 이전에 다른 과정을 통해 비전과 전략을 수립했을 경우도 있기 때문이다. 이럴 경우, 우리는 비전과 전략을 clarify하고 비전과 전략간 또는 전략들간의 정합성을 Review하고 개선할 점이 있으면 경영자에게 비전과 전략 재수립을 제안할 수 있을 것이다.

* 무엇을 고객 관점에, 내부 프로세스 관점에 포함시켜야 할지 잘 모를 때 어떻게 해야 하는가?
제품/서비스의 최종적 수혜자에 관련된 지표는 고객 관점 지표에 포함시킨다. 이렇게 하면, 공급자, 파트너 등에 관련된 지표는 내부 프로세스 관점 지표에 포함시킨다.

* 학습과 성장 관점의 지표를 선정하기 전에 해야 할 일은 무엇인가?
내부 프로세스 관점의 전략 수행에 요구되는 역량을 찾아야 한다. 역량은 내부적으로 구축해야 할 역량과 외부로부터 조달할 수 있는 역량으로 구분해야 한다. 전자를 핵심역량이라고 한다. 핵심역량 여부를 판단하기 위한 물음은 다음과 같다.

1. 역량은 무엇을 위해 사용되어야 하는가?
2. 역량은 고객가치에 어떤 영향을 미치는가?
3. 역량은 얼마나 전문화가 필요한가?
4. 역량은 일정한 기간에 걸쳐 어떻게 변화할 것인가?
5. 역량은 얼마나 자주 이용되는가?
6. 역량은 정보기술에 의해 어떤 영향을 받는가?

* 4가지 관점 이외에 새로운 관점을 추가하는 것은 괜찮은가?
기업에 따라 중요시하는 영역이 있을 수 있다. 예를 들어, 환경, 윤리 등이 있다. 그것들을 별도의 Focus 또는 Perspective라고 명명할 수 있으나, 그것들을 명확하게 정의 내릴 수 없다면 추가될 경우 기존의 focus와 perspective와 상당히 중복될 소지가 있다. 되도록이면, 4가지나 5가지 Focus로 유도해야 한다. 차라리 기존 focus를 조금 더 넓게 해석하는 것이 좋다. 

Balanced Scorecard는 비전/전략의 포괄적인 이해와 추진을 목적으로 하는 것이지, 평가지표를 세분화하는 것이 목적이 아니기 때문이다. 예를 들어 환경 Focus를 추가했다면 이것이 다른 focus와 동격이 되는데 정말로 동격이 될만한지 자문해 봐야 한다.

* BSC에는 몇개의 KPI가 선정되어야 하는가?
어떤 계층에서 그 KPI를 사용하는가에 따라 다르다. 통계적으로 전사 단위는 15~25개 정도, 사업부 혹은 부서는 10~15개 정도, 팀 또는 개인은 5~10개 정도다.

* 왜 조직의 하부로 갈수록 KPI 갯수가 줄어드는가?
조직의 하부로 갈수록 영향을 미칠 수 있는 KPI 갯수가 몇 개 없기 때문이다. 즉 Span of Control이 작아지기 때문이다. 따라서, 해당 조직이나 개인이 영향을 미칠 수 없는 KPI는 선정되어서도, 측정되어서도 안된다.

* KPI간의 연관성을 밝혀야 할 필요가 있는가?
특정 KPI에 영향을 주는 KPI는 반드시 '하나'라고 볼 수 없다. 다양하게 서로 얽히고 얽힌 연관관계를 가진다. 물론 A 와 B 간의 상관관계를 구해볼 수는 있으나, 그 상관관계 계수의 도출은 통계적인 방법에 따라 구해내야지 선험적으로 주어질 수는 없다. 기업마다 그 상관관계는 다차원적으로 다르게 나타날 수 있기 때문이다.

* 기존에도 KPI 개념이 존재했었다. BSC는 무엇이 새롭다는 것인가?
'균형', '포괄적인 관점', '미래에 대한 접근 시각'이 BSC의 새로운 점이다. 또한 BSC 가치는 KPI table 그 자체에 있는 것이 아니라, BSC를 도입함으로써 수반되는 전사적인 '토론, 합의, 바람직한 행동'에 있다.

* BSC는 보상시스템으로 활용할 수 있는가?
물론 활용할 수 있으나, 그것이 주가 되어서는 안된다. 즉, 전략 실행 모니터링과 방향성 피드백이란 원래의 목적을 벗어나 보상지급 수단으로 인식되도록 하면, 목표 달성에 유리한  KPI들만 채택될 가능성이 높다.

* BSC와 타 경영혁신 기법(TQM, BPR, 6시그마...)등과 어떻게 다른가?
단적으로 이야기 하면, BSC는 비전/전략 실행을 위한 전체적이며 포괄적인 조망을 위한 것이고, 경영혁신 기법들은 비전/전략 달성을 위한 Action Plan으로 이해할 수 있다. 물론 각 경영혁신 기법들이 KPI개념을 도입해 실행과정을 모니터링하는 경우가 있으나, 그것들은 부분적인 것, 해당 지역 및 해당사업단위가 중요시 하는 것에 기초하고 있다.


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Comments

  1. Ally 2010.05.10 10:21

    포스팅을 읽고나니, BSC는 도구가 되어야지 목표가 되어서는 안된다는 느낌이 오네요.

    BSC의 한계는 어떻게 되나요??

    다음에는 BSC를 도입/추진 하는 과정에서 많이 범하게 되는 실수, 오류에 대해서도 포스팅 해주시면,, 좋을 것 같아요 ^^

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.05.10 23:36 신고

      감사합니다. 일전에 제가 쓴 글이 있는데 BSC의 한계와 연관이 있으니 읽어보시기 바랍니다. http://www.infuture.kr/237

  2. 황준호 2010.05.11 09:52

    안녕하세요. 대표님. 황준호 과장입니다.
    저흰 작년부터 BSC를 시작했습니다. 대표님하고 보냈던 시간이 플젝트 하는동안
    많은 도움이 됐었구요...
    플젝 끝나고 운영 쪽으로 넘어오면서, 오히려 더 힘이 든다는 생각이 듭니다.
    도입하는데 관여한 자로서 책임의식도 슬슬 밀려오구요...
    암튼 BSC의 성공이란 참.....으로 힘든 여정이겠구나 라는게 제 생각입니다.
    한편으로 끝나는 단막극이 아니라 투쟁과 설득으로 얼룩진 "여정..."
    앞으로도 좋은 글 부탁드립니다.^^

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.05.12 22:45 신고

      반갑습니다. 황과장님, 요즘 잘 지내시죠? BSC를 시작했다니 좀 의외입니다. ^^ BSC는 시행착오가 많은 경영기법 중의 하나인데, 아무쪼록 별 탈 없이 안착됐으면 합니다. ^^

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요즘은 부서와 개인의 MBO를 수립하는 시즌일 겁니다. 하여, MBO를 검토하여 바로잡아주는 요령에 대하여 알아보겠습니다. 일반적으로 피평가자의 MBO 수립 과정에서 발생하는 있는 오류는 여러가지가 있겠지만 일반적인 것들을 정리해 보면 다음과 같습니다.

1.팀 BSC의 KPI를 MBO 목표로 그대로 내려 받는다.
2.일상업무와 직접 관련이 없는 MBO 목표를 수립한다.
3.달성하기 평이한 목표를 잡는다.
4.등급간 달성율 간격을 촘촘하게 잡는다.
5.MBO 목표별 비중(가중치)의 차이가 거의 없다.



팀 BSC의 KPI를 MBO 목표로 그대로 내려 받는다.

예를 들어, 팀 KPI가 8개라면, 3개는 김말수가, 2개는 홍길동이, 나머지 3개는 이소룡이 자신의 MBO로 그대로 가져와서 설정하는 경우가 많습니다. MBO는 팀 BSC와 연계되어 설정되어야 함은 당연합니다. 그러나 단순하게 팀 BSC에 있는 KPI를 그대로 MBO 목표로 내려 받아 설정해서는 안 되죠. 팀 BSC의 KPI를 달성하기 위해서 각 개인의 직무수행을 통해 ‘자신이 기여할 수 있는’ 부분을 MBO로 설정하도록가이드해야 한다.

일상업무와 직접 관련이 없는 MBO 목표를 수립한다.

MBO 달성을 위해 피평가자 본인의 일상적인 업무를 소홀히 하게 되는 경우가 많습니다. 이것은 MBO가 일상업무와 직접적인 관련 없이 지나치게 전략적인 것으로만 구성되었기 때문입니다. 그렇게 되면, 정작 일상업무를 열심히 한 사람은 상대적으로 피해를 보는 문제가 생깁니다. MBO는 기본적으로 피평가자의 일상업무를 근거로 하여 설정되어야 하며 동시에 그것이 팀 목표(BSC)에 부합되도록 설정되어야 합니다. 만약 MBO 목표가 피평가자의 일상업무 범위 밖의 일에 해당된다면, 다시 설정하도록 조치해야 합니다.

아래의 표는 부서(팀 또는 사업부)의 목표와 개인의 직무와의 관련성을 체크한 예시인데, 피평가자로 이 표를 작성하여 스스로 검토하게끔 하여 피평가자 자신의 일상업무 범위 내에서 MBO 목표를 설정하되 그것이 팀 목표(BSC)에 부합되게 설정하도록 유도해야 합니다.


 
달성하기 평이한 목표를 잡는다.

나중에 평가를 잘 받기 위하여 피평가자가 MBO를 일부러 달성하기 평이한 수준으로 잡기도 합니다. 또한, 거의 완료한 과제를 올해의 과제로 잡는 경우도 자주 발생하곤 합니다. 이러한 행위는 심하게 말하면 ‘도덕적 해이’라고 말할 수 있지요. 왜냐하면, 평이한 목표로 높은 평가등급을 받게 되면 도전적인 목표를 세운 다른 사람의 평가등급이 낮아지는 폐단이 생기기 때문입니다. 평가자는 피평가자가 1차로 설정한 MBO를 냉정하게 판단하여 반드시 도전적인 수준으로 설정하도록 조치해야 합니다. 예를 들어, KPI 성격과 경영환경 등을 감안하여 다음의 예시를 참고하여 목표를 도전적으로 잡아야 합니다. (단, 정량적 목표에 한함)
 


등급간 달성율 간격을 부적절하게 잡는다.

MBO(혹은 KPI)별의 성격에 따라 다르겠지만 예를 들어, 다음과 같이 등급 간격을 

S등급  : 달성율 85 ~ 100% 이상
A등급  : 달성율 70 ~ 85% 미만
B등급  : 달성율 55 ~ 70% 미만
C등급  : 달성율 40 ~ 55% 미만

과 같이 부적절하게 잡는 경우도 있습니다. 이렇게 설정하면, 달성율이 낮아도 비교적 높은 평가등급을 받게 될 뿐만 아니라, 평가등급이 지나치게 한곳(A등급 근처)에 몰리는 현상이 나타나 결국 평가의 변별력이 떨어지게 됩니다. 평가자는 피평가자가 지나치게 달성율 간격을 너무 넓게 혹은 너무 촘촘하게 잡지 않도록 적절하게 조정해야 합니다.

MBO별 비중(가중치)의 차이가 거의 없다.

MBO별로 중요도에 따라 비중(가중치)을 배정할 때, 거의 동일한 값을 부여하기도 합니다. 혹은 상대적으로 평이가 MBO 목표에 높은 비중을 부여하는 경우도 있지요. 피평가자 스스로 보다 좋은 점수를 얻고자 하는 경향 때문에 나타나는 현상입니다. 비중의 부여는 각  MBO별로 다음의 기준에 따라 기여도, 중요도, 난이도를 평가한 후에, 목표간의 상대값에 따라 비중을 배분하는 방법을 사용하는 것이 좋습니다.


평가의 시작은 목표를 설정하는 일에서 시작합니다. 첫단추를 잘 꿰어야 평가의 궁극적인 목적인 '성과 창출'이 가능하다는 점을 염두에 두면 좋겠네요. 부디 원만하게 MBO를 수립하기 바랍니다.

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Comments

  1. Favicon of http://naya7931.tistory.com BlogIcon 버드나무 2010.01.07 02:20

    글 잘 읽었습니다. 공감가는 내용입니다. 이번에 내려진 기준을 보고 저도 이건 아닌데.. 라는 생각이 잠깐 들었거든요..^^

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.01.08 00:29 신고

      편의적으로 하달하는 경우가 많죠. 그럴 바에야 차라리 안 하는 게 좋은 데 말이죠. 고맙습니다 ^^

  2. 엔지니어천 2010.02.06 16:37

    글잘보고갑니당..

    perm. |  mod/del. |  reply.

BSC(균형성과표)를 버려라!   

2008. 10. 28. 09:54
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로버트 캐플랜과 데이비드 노튼이 주창한 균형성과표(Balanced Scorecard, BSC)가 소개된 지 이제 10년이 되어 간다. BSC란, 재무지표에 따라 근시안적인 의사결정을 내리고 전략을 평가하는 관행에서 벗어나, 비재무적인 성과요소들에 대한 균형적인 관리를 통해 보다 미래지향적인 기업 가치에 집중하도록 하기 위한 경영기법이다.

(사진 : 유정식)


‘전략집중형 조직’ 구축의 실천적인 방법을 제시한 BSC가 각광을 받으면서, 기업들은 앞 다투어 BSC를 도입하기 시작했다. 초기에 사기업을 중심으로 BSC 열풍이 불더니 이제는 정부부처 및 공공기관들이 BSC의 도입을 앞장서고 있다. 도입만 하면 성과가 몰라보게 성장함은 물론, 비전에 좀더 빠르게 다가설 수 있을 것처럼 열렬히 홍보되고 있다. 그리고 BSC의 성장과 함께 컨설팅 회사들은 수익을 불려나가고 있다.

그런데, 내가 몇몇 회사의 BSC 운영 실태를 보고 들은 바에 의하면 당초 기대했던 기업 가치의 제고니, 비전 달성이니, 하는 효과는커녕 BSC가 오히려 혼란만 야기하고 있는 듯하다. 괜히 BSC를 도입해서 회사 분위기만 망쳐 놓았다는 직원들의 불만은 상상외로 크다. 항상 변화에 저항하는 세력들이 목소리를 크게 하는 경향이 있기 마련이지만, BSC를 도입해 ‘회사가 진짜 좋아졌다.’ 라고 말하는 걸 나는 한번도 듣지 못했다.

이런 말을 하면 BSC로 먹고 사는 컨설팅사는 성공사례를 보란 듯이 들이댈 것이다. 여러 책에서 BSC 도입이 꽤나 성공한 듯이 무용담을 늘어놓고 있지만, 난 그런 사례를 볼 때마다 컨설팅사가 돈벌이를 위해 ‘광고’하는 것 이상의 가치를 느끼지 못한다. (어느 책에 성공사례로 열렬히 소개된 은행은 역사 속으로 사라져 버렸다.)

BSC는 어디까지나 도구다. 비전과 전략의 실행 도구하며 모니터링 도구다. 성과가 나쁜 회사가 BSC를 운영한다고 예전엔 없던 성과를 새로 창출할 수 있다고? 말도 안 되는 소리다. 전략이 원래부터 잘못됐고 사업구조 자체가 취약한데, 그걸 기초로 BSC를 만들면 경쟁력이 되살아난단 말인가? 의사가 처방을 잘못 내리면 진단장비가 제아무리 좋아 봤자 환자의 병은 나아지기는커녕 악화될 뿐이다.

그러니 조직의 커뮤니케이션이 몰라보게 활성화되고 강력하게 변화관리를 추진할 수 있으며 회사의 비전을 곧 달성할 수 있을 거라는 헛된 소리는 제발 그만 하라. BSC는 비전과 전략 실행을 위한 도구 이상도 이하도 아니다. 딱 그만큼만 기대해야지, 마술지팡이처럼 과대선전해서는 곤란하다.

컨설팅사도 문제지만 고객사도 문제다. BSC 관련서적 어디를 살펴봐도, BSC가 조직 및 인사평가의 도구라는 말은 없다. 그런데 많은 회사들은 BSC를 비전과 전략에 다가가는 로드맵으로 여기는 것이 아니라, 단위조직과 개인의 성과를 평가해서 잘잘못을 가리거나 보상에 연계시키는 방법으로 BSC를 쓰고 있다.

 비전과 전략에 관한 깊은 성찰 없이, BSC의 4가지 관점에 따라 전사 차원의 성과지표(KPI)를 만들고 이를 사업부와 팀도 똑같은 체계에 따라 진행하도록 한다. 그리곤 평가를 하려면 측정 가능해야 하니 어떻게든 정량적인 지표를 만들어내라고 강요한다. 예를 들어, 경영기획팀에게 KPI를 만들라고 하면, 품질 측정은 어려우니까 ‘기획서 보고건수’와 같은 우스꽝스러운 지표들이 나온다. 그리고 고객만족과 직접 관련이 없는 부서인데도, 고객만족도는 빠지지 않는다. ‘어떻게 측정할 것인지 막막하다. 하지만 그것 말고 적당한 게 딱히 없다’라고 말한다.

재무, 고객, 프로세스, 학습과 성장이라는 4가지 관점은 어디까지나 일반적인 것일 뿐, 결코 변형되지 말아야 할 원칙은 아니다. 업의 특성에 따라서, 추구하는 가치에 따라서 BSC 체계는 얼마든지 바뀔 수 있다. 재무 성과와 직접 관련이 없는 조직에게 재무 관점의 KPI를 수립하라고 강요하면 안 된다. 그 조직이 실현할 수 있는 전체 성과면 되지, 2가지 관점이면 어떻고, 한 가지 관점이면 어떤가?

이 모든 오류들이 BSC를 조직 및 인사평가의 도구로 쓰기 때문에 발생한다. 평가를 하자니 모든 단위조직들을 똑같은 체계로 평가해서 보상해야겠고, 보상을 하자니 지표들이 측정 가능해야겠고, 측정을 하자니 아무래도 정량적이어야 하다보니 희한한 지표들이 BSC를 가득 채우게 되는 것이다.

이렇게 제언하고 싶다. 억지로 말도 안 되는 KPI를 뽑아내는 데 힘쓰지 말고, 각 단위조직들로 하여금 회사의 전략 달성에 필요한 ‘전략과제’를 수립토록 하라. 그리고 수시로 전략과제의 실행과정을 모니터링하라. KPI가 없어도 충분히 모니터링할 수 있고 전략과제의 실행결과를 측정할 수 있다. 중요한 것은 BSC가 아니라, 경영의 기본을 충실히 하는 것이다.


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Comments

  1. Favicon of http://www.wizmusa.net BlogIcon wizmusa 2008.10.28 19:19

    우리나라에서 BSC 제대로 도입한 곳은 몇 군데 안 되는 걸로 압니다. 뭐가 그리 무서운 게 많은지 임원진부터 조작 가능하게 만드느라 짐만 됐지요.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2008.11.02 19:27 신고

      BSC 이외에 사람잡는(?) 제도나 시스템들이 많죠. 불황일수록 가볍게 경영하길 바랍니다.

  2. Favicon of http://songkang.tistory.com BlogIcon 구월산 2008.10.29 04:41

    아주 속이 후련하네요~~. 제가 있었던 회사도 BSC 컨설팅 이후 BSC를 도입했는데,이후에 회사 분위기가 더 확실히 않좋아졌죠.배가 산으로 간게 아니라 아예 산을 넘어가버렸어요~~

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2008.11.02 19:28 신고

      하하, 저도 그런 경우를 많이 봤습니다. 컨설턴트들이 돈을 생각하기 전에, 과연 BSC가 그 회사에 적절한지 따져야 할 텐데 말이죠... 그게 쉽지 않겠죠?

  3. 박희승 2008.11.10 17:46

    글쎄요 어떤 제도든지 결국 중요한건 사람과 실행 그리고 사람의 생각이 아닐까요
    저 개인적으로 아주 훌륭한 기법이라 생각하고
    전면적보다는 부분적으로 도입하면 좋은 내용들이 있던데요..

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  4. 이승헌 2009.04.10 08:55

    속이다후련합니다. 마지막에 전략과제란 말은 정말 와닿습니다

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2009.04.12 13:17 신고

      BSC가 도입되면 회사가 성공한다는 식의, 플라톤적인 오류에서 많은 경영자들이 벗어나길 바랍니다. 감사합니다.

  5. Kenny 2009.04.23 15:47

    말씀하신데로 BSC는 전략실행 도구입니다. 먼저 품질 높은 전략이 있어야겠지요. BSC의 전제 조건입니다. 하지만 대게 조직들은 '전략'이 부재한 상태로 기존에 하던 것들을 '전략'이라고 표현하고 있기 때문에, 애써 이것을 BSC, 즉 지표화 하려하기 때문에 문제가 되는 겁니다.
    관점이 한가지 두가지만 된다고 말씀하셨는데, 그것은 저도 처음 BSC를 접했을때는 동의하던 바였습니다. 3가지 관점정도로도 가능하지 않겠는가? 였는데, 4개의 관점은 깊은 철학이 있는 것을 발견하게 되었죠. 민간기관이면 4개의 관점은 아주 좋습니다. 결국 매출 목표들이 재무관점에 담기고, 고객에 가치를 전달하는(한국 기업들의 가장 부족한 전략) 고객전략 (마케팅 전략이 될수도 있죠)이 담기고, 그것을 위한 핵심 전략들이 내부프로세스 관점으로 담기는 것이 아주 strong한 tool이라는 것을 점점 이해하게 되는 것 같습니다.
    우리나라 조직들의 문제는 Blue Ocean도 그랬었고, BSC도 그랬고 그 겁데기만을 입은다음 맞지 않은 옷이라 주장하는 "냄비"근성이 있는 것 같습니다. 벤치마킹의 핵심도 겁데기가 아닌 핵심을 담는 것이 중요하듯, (마치 디즈니가 자신들의 서비스 전략을 너무 자신있게 모두 공개하듯) 도입하며 학습하고 성장하고 만들어 내려는 사고가 부족한 것 같습니다. 우리나라에서는 이미 버린 Blue Ocean Strategy를 가지고 외국 조직들은 새롭고 창의적인 방법론들을 개발하여 혁신적인 성과를 얻고 있습니다. 방법론을 탓할 것이 아니라 주어진 것을 그저 써버리고 논리와 창의성을 가지고 "활용"하지 못하는 대한민국의 습성을 고치는 것이 중요할 것 같습니다. 우리가 성장하며 암기, 주입위주의 교육시스템에서 외국의 이런 논리와 창의성을 기대하기 어려운게 사실 이겠죠?

    BSC가 평가도구로 절락했기 때문에 벌어지는 이슈들을 나열하셨고 또 말씀하신 KPI가 전부가 아닌것은 너무 당연합니다. Kaplan 박사의 근간 Execution Premium에서도 전략을 실행하는 도구로 BSC는 한 파트에 불과하고, BSC에서도 KPI보다 Initiative를 전략 주제 별로 관리하여 "실행"을 관리하는 것이 주요하다는 것을 강조했죠.

    우연히 지나가다 글을 접했네요~
    글 감사합니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2009.04.23 22:31 신고

      긴 댓글 감사합니다. 말씀하신 대로 경영기법도 무엇 하나 진득하게 실행되지 않습니다. 유행처럼 왔다가 가버리죠. 새로운 기법을 찾는 일을 혁신이라 오해하면 혁신은 그림의 떡일 뿐입니다. 기업이든 개인이든 기본에 충실해야죠. ^^ 소중한 의견 감사합니다.

  6. Favicon of http://mindprogram.co.kr BlogIcon 최동석 2009.07.09 22:05

    유 선생님이 이렇게 좋은 글을 먼저 쓰셨군요. 이제서야 발견했습니다. 잘 읽었습니다. 많은 도움이 됐습니다.

    실무하면서 BSC에 대한 폐해가 심각하다는 것을 알고, 나도 글을 쓰기 시작했습니다만, 정확한 내용인지는 잘 모르겠습니다. 아무튼 비슷한 경험을 공유할 수 있게 해 주셔서 감사합니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2009.07.10 13:01 신고

      댓글 감사합니다. BSC를 요술방망이로 광고하는 컨설턴트들이 좀 얄미워서 약간 격하게 쓴 글입니다. 송구스러울 따름입니다. 전략이 먼저고 BSC는 그 다음인데 주객이 전도돼서 BSC의 본래 목적이 상당히 변질된 점이 아쉽습니다.

  7. Favicon of http://newhanyang2020.kr BlogIcon hylion 2011.01.11 08:45

    제가 속한 조직도 작년에 BSC를 도입했습니다. 새로운 전략을 수립한 다음, 전략의 실행력을 높이기 위해 도입했죠. 거기에서 더 나아가 단위 조직과 개인 평가에 반영하기 위해 '투쟁'하고 있습니다. 왜냐하면....실행력을 높이기 위해서죠. 말씀하신 전략과제를 부여하고 모니터링 하는 것...학교의 속성상 강제할 방법이 마땅치 않습니다. 궁여지책 BSC로 옭아매려고 하는데... 부작용을 말씀하시니 걱정이 앞섭니다.(엉엉)

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2011.01.11 11:20 신고

      글쎄요. 강제하기 위해서 인사평가에 반영하는 것은 매우 조심해야 합니다. 평가가 개인의 실제성과를 잘 반영하지 못할 뿐더러(대개의 경우), 평가지표 달성 때문에 다른 업무를 소홀히 하기 쉽지요. 반영하더라도 개인평가보다는 조직평가에 반영하시고,, 조직평가에 대해서도 신중하게 접근하시기 바랍니다.

똑바로 장사하라   

2008. 4. 18. 23:58
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얼마 전 발송되어 온 이동통신사의 청구서를 무심코 뜯어보다가 화가 났던 일을 이야기하고자 한다. 청구서에는 신청한 적도 없는 벨소리 부가서비스 요금 2000원이 버젓이 써 있었다. 게다가 작년부터 지금까지 총 16000원이란 돈이 내 계좌에서 소리도 없이 인출된 사실을 그제서야 알게 된 것이다. 출시될 때 휴대폰에 내장되어 나오는 벨소리만 사용해 온 나로서는 도대체 신청한 적도 없는 휴대폰 부가서비스 요금이 어찌하여 청구되었는지 모를 일이었다. 이동통신사 고객센터에 전화를 걸어 항의하였다. 그러나 담당자는 벨소리 서비스를 신청한 사실이 분명 있다는 말만 되풀이하면서, 신청해 놓고 잊어버린 것이 아니냐며 나에게 잘못을 전가하려 하였다. 몇 분간의 실랑이가 있었으나 도저히 해결될 기미가 보이지 않아 전화를 끊고 말았다.

몇몇 사람에게 이와 같은 사실을 말했더니, 자신도 그러한 피해를 본 적이 있다는 사람이 제법 됐다. 처음에는 공짜로 제공하다가 통지도 없이 유료로 전환해 버린다든지, 콜센터 직원의 교묘한 질문에 의해 자신도 모르게 부가서비스 사용에 동의케 한다든지의 부당한 사례를 쏟아냈다. 가끔씩 뉴스에서 이동통신사들이 부가서비스를 통해 부당한 이득을 챙기고 있다는 사실이 실제로 우리의 주변에서 벌어지고 있었던 것이다.

한번 계산을 해보자. 내가 가입한 이동통신사가 보유한 가입자수는 대략 2400만명이라고 한다. 월 2천원의 부당한 요금 청구가 가입자의 5%에게 이루어졌다고 한다면, 이통통신사는 한달에 24억원 (2천원 * 2400만명 * 5%) 이라는 엄청난 이익을 챙기는 꼴이 된다. 나처럼 요금청구서 내역에 무심하여 8개월이 넘도록 부당청구사실을 모르고 있었을 가능성이 높으므로, 고객을 속여 벌어들인 이익은 아마 수백억원 이상이 될 것이다. 벨소리 다운로드 같은 부가서비스 운영에 들어가는 비용은 거의 고정적일 것이다. 즉, 그 서비스를 1명이 이용하건 2400만명이 이용하건 이미 소요됐고 앞으로 소요될 비용은 동일하다는 사실에 비춰보아, 수백억원의 부당이득은 이동통신사 입장에서 봤을 때 참으로 달콤한 유혹이 아닐 수 없다. 거의 공짜나 다름없는 이득이기 때문이다.

왜 이러한 불공정한 행위가 발생하는 것일까? 고객을 속여 부당한 이득을 가능한 한 많이 챙기라는 것이 이동통신사의 내부방침은 아닐 텐데 - 부디 아니길 바란다 – 왜 이런 부정이 저질러지고 있는 것일까? 대체 누가 그런 짓을 한단 말인가? 정말이지 순진한 생각인데, 진짜로 이동통신사의 실수일 수 있다. 수천만명의 가입자를 관리하다 보면 의도하지 않았던 실수를 범할 수 있을지도 모른다. 그러나 이 같은 부당이득 절취사건이 주변에서 꽤 빈번히 발생하고 있다는 사실로 볼 때 단순한 업무상의 과실로 야기되었다고 덮어버리기엔 뭔가 조직적인 사전모의가 있었다는 냄새가 강하게 풍긴다.

여기서 나는 '성과주의의 그늘'을 본다. 성과주의가 우리에게 가져준 폐해의 전형을 볼 수가 있는 것이다. 벨소리 부가서비스를 담당하고 있는 부서와 직원들은 지속적인 매출 향상의 압박을 1년 내내 24시간 받고 있을 것이다. 연봉제니 BSC니 하는 것들이 안 빠지는 날이 없을 것이다. 하루 종일 전화통을 붙잡고 사는 텔레마케터 또한 매니저로부터 아침 저녁으로 귀가 따갑도록 실적을 내라는 훈화를 듣고 있을 것이다. 이렇게 사방으로부터 성과를 향상해라, 실적을 높여라, 라는 압박을 받고 있는 상태에서 고객이 동의하지 않은 부가서비스를 은근슬쩍 임의로 신청해 버리고자 하는 유혹을 견디기가 쉽지는 않을 것이다. 본인의 실적 향상 여부가 급여에 적극적으로(?) 이어질수록 유혹의 크기는 커질 것이다. 이것이 우리나라에 화려하게 소개되어 이제는 거의 정론처럼 받아들여지고 있는 성과주의, 그것이 가져다 준 어두운 그늘인 것이다.

요즘 많은 기업들이 윤리경영을 이야기한다. 윤리적인 기업이 오랫동안 생존할 수 있으며 윤리적이지 않으면 잘 나가다 갑작스레 도산될 수도 있다는 것이 윤리경영이 내세우는 화두다. 이른바 지속가능성(Sustainability)에 있어 기업의 윤리적인 경영활동은 기업생존의 필요조건이라는 것이다. 시장의 우월적인 지위를 악용하여 동의치 않은 이득을 취하는 것은 호주머니에서 돈을 강탈해가는 절도행위나 다름없다. 천문학적인 매출액에 비해서 ‘새 발의 피’ 정도의 불과한 액수일지는 몰라도 그와 같은 부당행위를 방치하다가 언젠가 회사 전체를 뒤흔들어 놓을 스캔들로 번질 수 있음을 알아야 한다. 내가 다녔던 컨설팅회사까지 망하게 만든 엔론 사태가 시사하는 바가 크다.

이제는 성과주의 경영과 윤리경영, 이 두 개의 경영철학을 어떻게 하면 함께 추구할 수 있을까를 논의해야 할 시점이 아닐까 생각한다. 성과주의경영에 윤리경영을 접목하는 시발점은 성과를 좋은 성과, 나쁜 성과로 확실히 구분하여 이를 조직의 규범으로 정착시키는 것이다. 좋은 성과, 즉 윤리적인 틀 내에서 공정하게 달성한 성과에 대해서만 보상해야 하며, 비윤리적인 범법행위에 의해 쌓아 올린 ‘나쁜 성과’에는 절대 보상하지 말고 오히려 철저히 배척하고 엄단해야 한다. 그러기 위해서는, 기업이 오랫동안 번영을 누릴 수 있는 윤리적 토대 위에 성과를 평가하는 지표와 잣대를 다시금 구축해야 하며, 이를 우직하게 밀고 나갈 CEO의 용기가 필요하다.

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