조직문화가 성과에 긍정적인 영향을 끼친다는 사실은 이제는 누구나 아는 상식이 되었습니다. 그런데 조직문화가 좋아지려면 먼저 성과를 끌어올려야 한다고 주장하는 사람들이 상당히 많습니다. 특히 몇몇 CEO들은 이렇게 말합니다. "조직문화가 중요하다는 것은 잘 안다. 하지만 회사의 성과가 좋아야 직원들이 열심히 일할 분위기가 생기지 않겠나? 어느 정도 재무적인 성과가 축적되어야 조직문화에도 신경 쓸 여력이 있지 않겠나?" 이들은 조직문화가 성과에 긍정적인 효과를 준다는 사실은 부정하지 않지만, 성과 역시 조직문화에 긍정적인 영향을 가한다고 생각하기 때문에 이렇게 말합니다. 


어떤 이는 조직문화가 성과에 끼치는 영향(culture to performance, C2P)보다 성과가 조직문화가 끼치는 효과(performance to culture, P2C)가 더 크다고 주장하기도 합니다. 또한, 이와 반대되는 주장을 펴는 사람들도 상당히 많습니다. 무엇이 우선순위가 더 큰 원인(causal priority)인지를 놓고 논쟁을 벌이기도 하죠.




여러분은 어떻게 생각합니까? 성과를 올리려면 먼저 조직문화를 긍정적인 방향으로 구축해야 할까요, 조직문화를 바람직하게 형성하려면 먼저 성과를 끌어올려야 할까요? 다시 말해, 조직문화가 우선일까요, 반대로 성과가 먼저일까요? 이도 저도 아니면, 조직문화와 성과 사이에는 아무런 연관이 없고 제3의 원인이 조직문화와 성과에 영향을 미치는 것일까요? 이처럼 '닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐'와 같은 논쟁이 경영 현장에서 지금도 한창 벌어지고 있는 것이 현실인데, 이런 논쟁을 끝내도 될 만한 연구 결과가 이미 2015년에 발표되었습니다. 


에이온 휴잇(Aon Hewitt)이라는 컨설팅 회사를 다니는 앤서니 보이스(Anthony S. Boyce)는 자신의 박사학위 논문이자 '조직 행동 저널(Journal of Organizational Behavior)'에 동료 학자들과 공동 발표한 논문을 통해 "조직문화가 먼저다"라는 결론을 제시했습니다. 보이스는 동일 자동차업체에서 생산한 자동차를 판매하는 95개의 딜러샵으로부터 2000년부터 2005년까지(6년간)의 자료를 수집 분석하여 이런 결론에 도달했습니다. 그는 이 기간 동안 각 딜러샵이 진행한 조직문화 설문조사와 고객만족도 조사 결과를 수집하고 자동차 판매 데이터도 확보했습니다. 그리고 판매부서(sales department)와 서비스 부서(service department)로 대상을 구분하고, 성과를 '고객만족도'와 '자동차 판매'로 구분함으로써 좀더 구체적인 분석을 시도했죠.


다소 복잡한 통계 분석을 통해 도출된 결론은 이러했습니다(분석 과정과 결과는 아래 명기한 논문을 참조).


(1) (판매부서와 서비스 부서 공히) 조직문화가 고객만족도에 긍정적인 영향을 미친다. 하지만 고객만족도가 조직문화에 (긍정적이든 부정적이든) 영향을 끼치지는 않는다.


(2) 조직문화가 자동차 판매에 긍정적인 영향을 미친다. 하지만 자동차 판매가 조직문화에 (긍정적이든 부정적이든) 영향을 끼치지 않는다.


(3) 조직문화가 자동차 판매에 긍정적인 영향을 미치는 데에 고객만족도가 매개요인으로 작용한다.




요약하면, 조직문화가 성과 창출에 미치는 영향은 존재하지만, 성과가 조직문화 개선에 끼치는 효과는 거의 없다는 것입니다. 즉, C2P는 존재하지만, P2C는 없다는 뜻입니다. "회사에 돈이 많으면(풍족하면) 조직문화는 저절로 나아진다"라는 주장이 근거 없음이 밝혀진 셈이죠. 또한 "돈을 먼저 좀 벌고 나서 조직문화에 신경 쓰겠다"라는 발상이 실패할 가능성이 높음을 드러내고 있습니다. 그리고 이 연구는 조직문화와 성과 사이의 '상호 관계'는 존재하지 않는다는 결론을 내리고 있습니다. 조직문화가 성과에 영향을 미치는 '한쪽 방향의 화살표'만 존재한다는 것이죠. 이는 "조직문화가 좋으면 성과가 좋아지고, 성과가 좋아지면 다시 조직문화가 좋아진다"고 말할 근거도 없다는 뜻이니 참고할 필요가 있습니다.


복잡하게 보일지 모르지만, 아래의 그림이 이러한 관계를 나타내는 도표입니다.


(출처: 아래 명기한 논문)




이 도표를 보면 또 하나의 결론을 도출할 수 있는데, 바로 '시차(time lag)'입니다. 조직문화가 고객만족도에 영향을 미치려면 1~2년 가량의 시간이 걸리고, 이것이 다시 자동차판매에 좋은 영향으로 이어지는 데에 2년의 시차가 존재한다는 것입니다. 이것은 조직문화를 긍정적인 방향으로 구축했다 하더라도 그것이 손에 잡히는 성과로 (특히 돈으로) 나타나려면 최소 2~3년의 시간을 기다려야 한다는 시사점을 던져 줍니다. 이는 경영자와 관리자들이 주의해야 할 대목입니다. 1년 단위의 단기 경영 방식에 함몰되어 있다면, 조직문화 혁신 활동이 무용한 일이라고 너무나 성급히 판단한 나머지 "성과가 좋아야지, 조직문화가 중요한가"라면서 직원들에게 성과 창출을 강요하는 관행으로 회귀할 수 있기 때문입니다. 무엇이든 효과가 발생하려면 적어도 몇 년은 기다리는 인내심이 필요합니다.


조직문화가 먼저이고 그 다음에 성과가 뒤따릅니다. 성과가 먼저이고 그 다음에 조직문화가 뒤따르는 것이 아닙니다. 이런 '닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐'와 같은 논쟁에 빠져 있는 조직이라면 이 결론을 지나치지 말기를 바랍니다. 성과를 높이려면 나빠질대로 나빠진 조직문화를 일으켜 세우는 것이 먼저입니다. 차등보상을 앞세운 성과주의로는 그 목표를 달성하기 어려울 것입니다.



*참고논문

Boyce, A. S., Nieminen, L. R., Gillespie, M. A., Ryan, A. M., & Denison, D. R. (2015). Which comes first, organizational culture or performance? A longitudinal study of causal priority with automobile dealerships. Journal of Organizational Behavior, 36(3), 339-359.



Comments


리더들은 직원들이 의견이 있으면 거리낌없이 목소리를 내주기를 기대합니다. 조직에 대한 우려이든, 새로운 아이디어의 제안이든 간에 직원들의 자유로운 의견 개진이 조직을 건강하게 유지시킨다고 생각합니다. 물론 리더가 생각만 그렇게 하고 직원들이 의견을 거침없이 제안하는 것을 본인에 대한 반발이나 공격이라 간주하는 경우가 많지만, 적어도 '이론적'으로는 직원들이 침묵을 지키지 않고 적극적으로 목소리를 내기를 기대하죠.


헌데 어떤 리더들은 직원들의 성격을 탓하기도 합니다. 내성적이고 조심스러우며 갈등보다는 조화를 추구하는 직원들이 많아서 의견이 있어도 자유롭게 제안하지 않는 것 같다고 불평하는 경우가 있죠. 리더 자신은 언제나 오픈 마인드로 직원들의 목소리의 귀를 기울이려 하는데, 아무런 말을 하지 않으니 답답할 지경이라고 토로하기도 합니다. 반대로 직원들은 이렇게 항변합니다. "문화적으로 우리 조직은 주류의 생각과 다른 의견을 수용하지 않으려 한다. 다른 의견을 조직의 진보에 뒷다리를 잡는 것으로 간주하는 경향이 있고 그런 발언을 하는 직원들을 비판한다. 그래서 아무말 하지 않는 것이 조직생활에 편하다." 




정리하면, 직원들이 자신들의 목소리를 내지 않는 이유가 '개인적인 성격' 탓이라는 관점과 '조직문화의 문제' 때문이라는 관점이 서로 충돌하는 것이죠. '개인적인 성격' 문제라면 채용할 때부터 적극적이고 '말이 많은' 직원들을 뽑아서 자유로운 토론 문화가 정착된 조직으로 바꿔 나가면 될 겁니다. 하지만 런던 경영대학원의 헤먼드 카카르(Hemant Kakkar)와 3명의 공동연구자들은 연구를 통해 그런 방법은 실패할 거라고 경고합니다. 즉, 개인적인 성격이 아니라 조직문화의 경직성이 직원들이 목소리를 크게 내지 못하는 원인이라는 것입니다.


연구자들은 비누와 세제 등을 만드는 말레이시아의 모 제조업체에서 근무하는 직원들에게 설문을 돌려 자신을 둘러싼 환경으로부터 기회를 찾으려는 경향이 선천적으로 어느 정도 되는지를 물었습니다. 이것을 자신의 생각을 목소리 높여 표현하고자 하는 개인적 성격을 나타내는 지표로 사용했죠(이를 심리학에서는 'approach orientation'이라고 말합니다). 그리고 그런 의견 개진이 조직에서 얼마나 권장되고 보상받는지, 목소리를 높일 때 얼마나 비난이나 꾸중을 듣게 되는지를 질문했는데, 이것을 조직이 직원들의 의견을 얼마나 용인하고 수용하는지를 가리키는 문화적인 지표로 간주했습니다. 또한 관리자들에게는 직원들이 얼마나 활발하게 의견을 제안하는지를 평가해 달라고 요청했습니다.


설문 결과를 분석해 보니, 'approach orientation'이 높은 직원일수록, 의견 제시가 자신의 역할이라고 믿는 직원일수록 실제로 자신의 목소리를 높이는 경향이 발견되었는데, 이는 개인적인 성격 관점을 지지하는 결과였죠 . 하지만 조직문화라는 환경적인 요소가 이런 경향을 무력하게 만들 수 있다는 결과도 동시에 도출되었습니다. 풀어 말하면 이렇습니다. 성격적으로 원래 자신의 의견을 적극적으로 개진하는 직원이라 할지라도 조직에 반하는 의견들을 권장하지 않거나 오히려 벌을 주는 문화라면 입을 닫게 되고, 조용하고 'approach orientation'이 낮은 직원이라고 해도 적극적으로 의견을 개진할 때 칭찬 받고 격려 받는 문화 속에서 일을 한다면 자신의 목소리를 높인다는 것입니다. 간단히 말하면, 직원들이 할말이 있어도 입을 닫는 이유는 개인적인 성격 때문이 아니라 직원의 개별적인 목소리가 팀워크를 해친다고 여기는 조직문화의 문제  때문이라는 뜻입니다.


리더들은 이렇게 불평하곤 합니다. "나는 오픈 마인드이다. 직원들에게 무슨 이야기를 해도 좋다고 항상 말하는데, 왜 내 앞에서 아무말 하지 않는지 모르겠다." 하지만 이렇게 말하기 전에 자신의 언행 중에 무엇이 직원들의 입을 막는지 먼저 생각해야 하지 않을까요? 잠재적인 위험에 대한 경고이든, 참신한 아이디어에 대한 제안이든, 직원들이 보다 목소리를 크게 내도록 하려면, 그런 자유로운 의견 개진이 하나의 'work norm'으로 자리잡도록 해야 하고, 그러기 위해서는 그런 직원들을 격려하고 보상(꼭 금전적 보상이 아니라도)하려는 리더의 실천이 먼저 이루어져야 합니다.



*참고문헌

Kakkar, H., Tangirala, S., Srivastava, N. K., & Kamdar, D. (2016). The dispositional antecedents of promotive and prohibitive voice. Journal of Applied Psychology, 101(9), 1342.




Comments




CEO의 리더십 스타일과 조직문화가 일치할 경우와 그렇지 않을 경우, 둘 중 어떤 경우가 조직의 성과 차원에서 더 바람직할까요? 조직문화가 성과지향의 문화일 경우에는 CEO가 역시나 성과(과업) 지향의 리더십 스타일을 갖는 것이 조직의 재무적 성과에 유리할 것이고, 반대로 조직문화가 관계지향의 문화일 때는 CEO가 그에 맞춰 관계 지향의 리더십을 구사하는 것이 좋다고 우리는 보통 생각합니다. 다시 말해, 조직문화와 리더십 스타일이 ‘일치’되고 ‘정렬’된 조직이 그렇지 못한 조직에 비해 성과가 높게 나타난다고 여기죠.


하지만 조지아 주립 대학교의 채트 하트넬(Chad A. Hartnell)과 동료들의 연구 결과를 보면 소위 ‘Leadership-Culture Fit’에 대한 우리의 상식이 과연 옳은지 의문이 들게 됩니다. 하트넬은 기술기업들이 네트워킹과 정보 교류를 위해 모인 협회에 소속된 114명의 CEO와 324명의 임원들에게 CEO의 리더십 스타일과 회사의 문화를 평가해 달라는 설문을 돌렸습니다. 리더십 스타일과 조직문화의 유형은 여러 가지가 있겠지만 하트넬은 가장 전형적이면서도 뚜렷하게 구별되는 두 가지의 유형, 즉 ‘과업 지향’과 ‘관계 지향’에 초점을 맞췄지요.





그는 임원들에게 자기네 CEO가 얼마나 ‘과업 지향’의 리더십 스타일을 가지고 있는지를 “일관된 정책 방향을 유지하도록 독려하는가?”, “각 팀에게 자신이 기대하는 바를 일깨우는가?”, “명확한 성과 기준을 제시하는가?” 등의 질문으로 측정해 달라고 요청했습니다. 또한 “얼마나 친근하고 다가가기 쉬운가?”, “모든 팀을 평등하게 대하는가?”, “팀의 제안을 얼마나 수용하는가?”와 같은 질문으로 CEO의 ‘관계 지향’ 리더십을 측정하도록 했죠.


하트넬은 ‘결과 지향’, ‘높은 성과 기준’, ‘경쟁력’ 등의 키워드와 조직문화가 얼마나 가까운지를 측정하도록 함으로써 회사가 얼마나 과업 지향의 조직문화를 가졌는지를 조사했고, ‘팀 지향’, ‘협업’, ‘사람 지향’, ‘관용’ 등의 키워드를 통해 얼마나 관계 지향의 조직문화를 지녔는지를 살폈습니다.


이렇게 리더의 리더십 스타일과 회사의 조직문화를 조사한 후에 9개월 후에 재무 데이터(자산수익률, ROA)를 비교해 보니, 당초에 하트넬팀이 설정했던 가설(CEO의 리더십 스타일과 조직문화 스타일이 일치할수록 성과가 긍정적이다)이 틀렸다는 결과가 나왔습니다. 이 두 가지 요소가 일치하지 않을수록 회사 성과가 좋았기 때문입니다. 관계 지향의 조직문화 특성이 강한 조직은 관계 지향의 리더십 스타일이 적은 CEO일 때 성과가 좋았고, 관계 지향의 리더십 스타일이 강한 CEO는 관계에 대해 관심이 적은 조직일 때 성과가 좋았습니다. 성과 지향에 대해서도 동일한 결과가 나왔습니다. CEO의 재임기간, 회사의 규모, 회사의 과거 성과 등의 요소를 통제하고 분석해도 결과는 같았죠. (아래의 그래프를 참조)







CEO의 리더십 스타일과 조직문화가 일치하지 않을수록 회사의 재무성과가 높다는, 우리의 상식과 다르게 나온 결과를 어떻게 이해해야 할까요? 하트넬의 연구가 기술기업들의 CEO와 임원들만을 대상으로 설문 방식을 적용했기에 한계가 있는 것은 사실이지만, 이렇게 해석할 수 있지 않을까요? 이미 과업 지향의 조직문화가 형성돼 있는 상태에서는 CEO가 ‘중복되게’ 과업 지향의 리더십 스타일을 구사하기보다는 상대적으로 취약한 관계 지향에 CEO가 초점을 맞춤으로써 조직문화 상의 균형을 맞춰야 한다고 볼 수 있습니다. 


권한이양, 직원들의 사회적 교류, 직원들의 끈끈함 등을 별로 중요시하지 않는 조직문화 속에서 CEO는 직원들 간의 협력, 상호 교류를 유도하는 관계 지향의 리더십을 구사해야 할 겁니다. 반대로, 고(高)성과와 목표 달성, 경쟁사와의 경쟁 마인드가 취약한 조직문화라면 목표를 명확히 제시하고 과업의 실행을 독려하고 피드백하는 CEO가 필요하겠죠. 그렇다면 CEO가 회사의 조직문화를 잘 파악해야 합니다. 자신이 리더십 스타일을 밀고 가기보다는 조직문화의 상대적인 취약요소를 본인의 리더십을 통해 보완하기 위해서 말입니다. 


하트넬의 연구가 주는 시사점이 모든 산업과 모든 조직에 범용적이진 않겠지만, 적어도 ‘관계 지향’과 ‘과업 지향’이라는 두 가지 ‘성과의 지렛대’가 동시에 작용할 때 더 나은 성과로 이어진다는 점은 분명해 보입니다. 관계와 과업, 어느 하나로 쏠리지 않도록 균형을 잡는 것도 리더의 중요한 역할입니다. 리더들은 조직문화와의 ‘전략적인 불일치’를 생각해 볼 때가 아닐까요?



(*참고논문)

Hartnell, C., Kinicki, A., Schurer Lambert, L., Fugate, M., & Doyle Corner, P. (2016). Do Similarities or Differences Between CEO Leadership and Organizational Culture Have a More Positive Effect on Firm Performance? A Test of Competing Predictions. Journal of Applied Psychology



Comments




2014년 5월 29일부터 6월 26일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각들입니다. 오늘 우리나라의 16강 탈락이 확정되었는데요, 성적 부진의 원인 중 하나를 ‘국민들의 열띤 응원 실종’이라고 적는 기사가 꼭 나올 것 같습니다. 일이 벌어지고 난 후에 분석은 누가 못하겠습니까? 축구 성적보다 훨씬 암울하고 한편으로는 아주 우스운 현실에서 잘 살아내기를 바랄 뿐입니다. 즐거운 금요일 되세요. 



[사업계획서에 대하여]


전형적이고 '쓸모없는' 사업계획서 패턴

(1) 시장을 예측한다

(2) 매출계획을 세운다

(3) 자원조달계획을 세운다

(4) 사업을 한다

(5) 다시 (1)로 돌아간다


유용한 사업계획서 패턴

(1) '열망(혹은 미션)'을 설정하고 구체화한다

(2) 그 미션에 다가가기 위한 '똑똑한 방법'들을 규명한다

(3) 그 방법을 실행하여 교훈을 얻는다

(4) 다시 (2)로 돌아간다





[의사결정과 판단 착오에 대하여]


- 눈에 보이지 않는다고 중요하지 않은 것이 아니다. 수치로 측정되지 않는다고 중요하지 않은 것이 아니다.


- 진단 결과에 확신하는 의사일수록 오진일 확률이 높다는 연구 결과가 있다. 그렇다면, '그런 것이 틀림없어'라고 말할수록 틀릴 확률이 높은 건 아닐까?


- 임원으로 올라갈수록 현장의 목소리로부터 멀어진다. 이는 통찰력의 저하로 이어진다.


- 오류를 범하지 않겠다는 생각이 더 큰 오류를 야기한다.


- 감정 동요가 없다고 해서 좋은 의사결정을 내리는 것은 아니다. 자기 감정을 상세하게 인식할 수 있는 사람이 좋은 의사결정을 내릴 수 있다.


- 조직 내의 갈등을 해결하기 위한 첫 단추는 '갈등은 나쁜 것이 아니다'란 걸 서로 수용함에 있다.


- 대형사고는 이른 아침에 자주 일어난다. 체르노빌 원전, 스리마일 섬 원전, 엑슨발데즈 호. 사고의 원인엔 '수면 부족'이 있었다.



[성과급에 대하여]


- 높은 성과급, 도전적이고 재미있는 일 등이 직원들의 동기를 높일 거라고 흔히 생각한다. 하지만 나이 많은 직원들은 그런 것보다 안정적인 고용 상태가 훨씬 중요하다. 직원들의 동기 유발 요인들이 동일하다고 가정해서는 안 된다.


-‘ 성과를 내면 성과급을 많이 주겠다고 말하는 것'보다 '일단 충분한 성과급을 주고 나서 성과를 내지 못하면 추후의 성과급을 줄이겠다고 말하는 것'이 더 효과적일지 모른다.


- 높은 성과급, 도전적이고 재미있는 일 등이 직원들의 동기를 높일 거라고 흔히 생각한다. 하지만 나이 많은 직원들은 그런 것보다 안정적인 고용 상태가 훨씬 중요하다. 직원들의 동기 유발 요인들이 동일하다고 가정해서는 안 된다.


- 실수를 줄이면 보상하겠다는 정책만큼 우스운 것도 없다. 이런 정책은 '실수를 감추도록' 만들 뿐이라 더 큰 문제를 야기하고 만다.


- 강력한 성과주의와 '야구선수식' 연봉제가 대세이고 첨단이라고 믿는 분들을 만나면 답답해진다. 지친다.


- 저성과자는 2가지 종류가 있다. 자신이 저성과자임을 수용하고 노력하는 자와, 끝내 저성과자임을 거부하는 자. 회사에서 함께 갈 저성과자는 전자다.



[전략에 대하여]


- 많은 기업들이 실험 없이 전략을 바로 실행에 옮긴다. 실험에 드는 비용이 아깝다는 이유다. 전략이 실패하여 '꼴아박는' 비용에 비하면 실험비용은 새 발의 피인데도 말이다.


- 여성용품을 주로 파는 기업(예컨대 화장품 회사)에 여성 임원들의 숫자가 적은 건 이상하지 않은가?


- 진취적이고 도전적인 과제를 수행함에 있어 팀워크는 오히려 방해가 된다. 팀 활동은 구성원들을 안정지향으로 만들기 때문이다.


- 안정을 추구하는 사람들은 안정이 깨졌을 경우, 안정된 상태로 돌아가기 위해서 위험을 기꺼이 수용한다.



[경쟁에 대하여]


- 경쟁심이 필요없는 자리에 경쟁심을 측정하는 방식으로 사람을 뽑는다면, 경쟁심만 강한 사람으로 채워질 뿐.


- 경쟁을 권장하는 조직에서 솔직한 대화는 없다.


- 다른 사람에게 대한 차별은 이기심 때문에 발생한다.


- 경쟁을 하면 어떤 일이 더 재미있어지긴 하지만, 경쟁 상황이 사라지고 나면 그 일은 하기가 싫어지게 된다. 그래서 다시 경쟁에 빠져드는 악순환이 발생한다. 결국 일을 즐기지 못하는 상태가 되고 성과는 정체되거나 저하된다.





[조직문화에 대하여]


조직문화의 변화가 어려운 조직인지 아닌지를 판별하는 방법.


(1) 전부를 걸어야 크게 얻을 수 있다

(2) 모든 달걀을 한 바구니에 넣으면 안 된다


(1)보다 (2)를 선호하는 비율이 클수록 조직문화의 변화는 어렵다. 특히 CEO가 (2)를 선호하면 더욱 그렇다.



[칭찬과 설득에 대하여]


- 칭찬이나 격려가 모든 직원들에게 도움이 되는 것은 아니다. 실수를 줄이는 데 초점을 맞추는 직원들은 자신을 격려하고 칭찬하는 말을 가능한 한 피하려 한다. 칭찬이 모든 직원들의 동기 유발 방법은 아니다.


- 반대급부를 기대하는 칭찬은 안 하니만 못하다.


- 설득으로 믿음을 바꾸진 못한다. 행동을 바꿀 수 있을뿐이다. 그것도 아주 일시적인 행동만을.


- 태도가 바뀐다고 해서 행동이 바뀌지 않는다. 행동을 바꾸지 않는 교육은 무의미하다.


- 칭찬을 받으려면 비난을 두려워 말라. 비난을 피하려면 칭찬을 구하지 말라.



[인간관계에 대하여]


- 자신을 언제나 좋아하는 사람보다 처음엔 자신을 별로라고 생각했다가 점점 자신을 좋아하는 사람을 더 마음에 들어한다.


- 불안을 느낄수록 자신을 좋아하는 사람을 더 좋아하게 된다. 불안할수록 거절 당하는 것을 싫어하기 때문이다. 거절 당하는 것을 견딜 수 없다면, 그것은 마음의 불안함을 뜻하는 것이다.


상사들에게 직원들에 대한 피드백이 중요하다는 메세지를 전한 다음, 몇 시간 지나서 "지난 6개월 동안 직원들에게 얼마나 많이 피드백했습니까?"라고 물으면, 실제보다 피드백을 더 많이 한다고 대답할 가능성이 크다.


- (문) 누군가가 나를 좋아하게 만들기 위한, 더 효과적인 방법은?


(1) 그에게 무언가를 선물한다

(2) 그가 나에게 무언가를 선물하게 만든다


(답) 2번



[고달픈 삶에 대하여] 


- 사람들은 고달픈 생활을 피할 수 없다고 생각할 때는 고민하지 않는다. 그런 고달픈 생활을 벗어나려고 생각할 때 고민이 시작되고 증폭된다. 따라서 고민하고 고뇌하는 자들은 그런 자기 자신을 스스로 응원해야 한다. 고민하는 자신을 자학해서는 안된다.


- 단순한 결핍이 좌절을 야기하지 않는다. '상대적 결핍'이 좌절을 경험케 한다. 충분히 먹고 산다고 해도 '상대적 결핍'이 존재하는 사회는 위험하다. 그런 좌절은 사람들의 공격성을 추동하기 때문이다.


- 성공과 승리가 동의어로 쓰이는 세상은 많은 이들을 피폐하게 만든다.


-‘ 컵에 물이 반 밖에 없다' vs '컵에 물이 반이나 있다' 사람들은 보통 긍정적 사고를 언급하며 후자가 바람직한 사고방식이라 말한다. 정말 그럴까? '컵에 물이 반 밖에 없다'고 여겨야 절박한 마음에 오히려 실행력이 커지는 건 아닐까? 대책 없는 긍정적 사고는 status quo(현상유지)를 합리화한다.





[인간의 심리에 대하여]


- 자신의 자기애적 성향(나르시시즘)을 '높은 자존감'이라고 착각하는 사람들이 종종 있다. 그런 사람들은 부당하다고 생각하는 일에 불같이 화를 내고 복수하려 한다.


- 자기 자신을 고고하고 품위 있다고 여기는 사람일수록 누군가가 자기 때문에 상처를 받는다면 미안해하기보다는 '상처 받아도 싸다'고 생각한다. 그래야 자신의 품위가 유지되기 때문이다. 권력자들이 세월호 참사 유가족을 향해 이상한 말을 지껄이는 심리적 이유도 이와 유사하지 않을까?


- 금지된 행동에 대해 심한 처벌을 내리면 그 행동을 더 좋아하게 된다.



[수학맹에 대하여]


- 20퍼센트가 '5분의 1'과 같다는 걸 아는 영국인은 65% 밖에 안 된다는. '0.3 곱하기 360'을 계산할 줄 모르는 미국 고등학생은 36%나 된다는. 수학맹.


- 영국 하원의원들에게 "동전을 두 번 던져 모두 앞면이 나올 확률은 얼마인가?"란 간단한 확률 문제를 냈다. 정답은 25%. 정답을 말한 사람은 97명 중 40%에 불과했다고 한다. 우리나라 국회의원들의 성적은 어떨까?


-  수학 울렁증이 있는 사람들은 어려운 수학 문제를 접할 때면 육체적 고통을 관장하는 뇌의 부위가 활성화된다고 한다. 그렇다면, 수학에 약한 사람들은 시험 보기 전에 진통제 한 알 먹고 들어가면, 울렁증이 조금이나마 줄어들어서 시험을 잘 볼 수 있지 않을까? 나의 가설.



[전문가의 폐해에 대하여]


- 전문가의 폐해 1. 사람들이 스스로 생각하기를 멈추도록 만든다.


- 전문가의 폐해 2. 사실이 드러나도 자신의 생각을 바꾸지 않는다.



[묻고 답하기]


(문) CEO가 어떤 직원에게 매우 어렵고 매우 도전적인 과제를 부탁하면서 성공하게 되면 보상하겠다고 약속한다. 그 직원이 그 과제를 성공시켰을 때, 다음 중 어떤 경우에 그 직원은 같은 난이도의 다른 과제를 수행하고 싶다는 마음이 더 크게 들까?


(1) CEO가 100만원을 보상할 경우

(2) CEO가 1억원을 보상할 경우


답: 각자 생각해 보기 (^_^)



(문) 마음에 안 드는 A라는 업무가 있다. 다음 중 어떤 경우에 A라는 일이 긍정적으로 느껴질까? 


(1) 자기가 좋아하는 사람이 A업무를 시킬 때

(2) 자기가 싫어하는 사람이 A업무를 시킬 때


답: (2)번



[기타] 


-‘ 거의 완벽한 상황'은 '완벽한 상황'과 비슷하지 않다. 이 둘은 매우 다르다.


- 방황은 소모나 낭비가 아니다. 방황은 꿈이다


- 관계란, 상대방에 관한 나의 해석이다.


- 우리는 앞선 시대를 살아간 사람들의 무식함과 무지에 놀란다. 하지만, 미래의 사람들은 우리의 무지를 보고 역시 놀랄 것이다.


- 무엇인가에 집중한다는 것은 다른 무엇인가를 놓친다는 뜻이다.


- 노동조합은 '썩은 사과'라고 누구나 인정하는 직원의 입장을 대변해서는 안 된다. 썩은 사과의 입장이 직원 전체의 입장이라 오해하는 노동조합이 간혹 있다. 썩은 사과로부터 좋은 사과를 보호하는 것도 노동조합의 역할이지 않을까? (이런 말 하면 또 어용 컨설턴트라 욕하지 싶다. ^^ )




Comments


2014년 2월 18일부터 3월 10일까지 페이스북 등에 남긴 저의 짧은 생각입니다. 이제 봄이려나요?



[게으른 사람들의 …은 항상…]


- 게으른 사람들의 꿈은 항상 크다.


- 게으른 사람들의 일은 항상 어렵다.


- 게으른 사람의 내일은 항상 내일이 아니다.


- 게으른 사람의 말은 항상 옳다



[기법의 유용성]


- (그 기법)은 (그 기법)이 없어도 잘 하고 있던 사람에게 유용하다. ‘그 기법' 대신 아무 기법이나 넣어보라. 말이 될 것이다.


[예] 

1. (이북)은 (이북)이 없어도 책을 즐겨 읽던 사람에게 유용하다.

2. (성과관리기법)은 (성과관리기법)이 없어도 성과관리를 잘 하던 기업에게 유용하다.



출처: mosesandalice.com




[미루는 습관에 대하여]


- 마음이 내켜야만 어떤 일을 할 수 있는 게 아니다. 그 어떤 일을 해봐야 마음이 내키는 것이다.


- '안 되는 이유'를 찾는 사람은 결국 '안 된다'. 하지만, '안 된다는 것을 증명했다'는 이유로 즐거워 한다. '된 것'도 없는데 기분은 좋은 것이다.


- 기업가는 별게 아니다. 생각하는 것을 '하는 사람'이니까. 하지만 생각하는 것을 하는 것은 매우 어렵다.



[상사라는 자리에 대하여]


- 나쁜 상사라는 평판을 회복시키기는 매우 어렵다. 리셋하는 수밖에 없다


- 상사가 자신을 이용한다(혹은 착취한다)는 생각이 드는 순간 직원은 일할 동기를 잃는다. 아무리 돈을 많이 준다 해도 마찬가지다.


- 중간관리자는 기본적으로 욕 먹는 자리다. 밑의 직원들 관리 잘 하라고 경영자에게 욕 먹고, 제발 일하게 좀 놔두라고 직원들에게 욕 먹고.



[조직문화에 대하여]


- 자기희생이 없으면 협력은 없다. 자기가 먼저 손해 보려는 조직이 협력적인 조직이다. '네가 먼저 도와주면 나도 도와줄게'라는 문화는 협력적인 문화로 이어지지 못한다.


- 성과급이 객관적인 기준 없이 주어진다면 분명히 문제가 있다. 하지만 성과급이 객관적(혹은 계량적)인 기준을 가지고 주어진다 해도 문제가 있다. 바로 계량 가능한 성과만 달성하도록 유도하기 때문이다. 성과급은 이래저래 문제가 많다. 그러니 객관적인 기준(예:KPI)을 만들겠다는 시도는 하지 마라.


- 기업들은 푼돈같은 직원들의 비용 처리를 감시하려고 수십억 짜리 시스템을 돌린다.


- 직원들에게 주인정신 요구하지 마세요. 차라리 직원정신을 주문하세요. 주인정신 원한다면 주식을 좀 주시든지.


- 실력있는 사람을 뽑아라. 하지만 그가 '충분히 배고프지 않다면' 뽑지 마라.


- "fwd, RE, CC"를 줄줄이 엮어가며 이메일을 통해 의사소통을 주로 하는 조직은 겉으로 보기엔 상당히 의사소통이 잘 되는 듯 하다. 하지만 물어보면 '절대 그렇지 않다'고 대답한다. 이메일이란 감옥에 갇힌 의사소통을 탈출시켜라.


- 어떤 조직에 치명적인 사고가 터지지 않는 까닭은 두 가지 중 하나.

(1) 사고가 나지 않을 정도로 충분히 안정적이다.

(2) 갈등을 억누르고 작은 사고를 쉬쉬하며 숨긴다.


- 기술에 투자하지 마라. 사람에 투자하라.



[Don’t 잉잉]


Don't 낑낑 : 안 되는 것을 되게 하려 낑낑대지 마라.

Don't 밍밍 : 물에 물 탄 듯 밍밍하게 살지 마라.

Don't 빙빙 : 여러 곳을 빙빙 돌아다니지 마라.

Do 싱싱 : 항상 싱싱한 마음가짐을 가져라.

Don't 씽씽 : 씽씽 지나치듯 너무 빠르게 살지 마라. 

Don't 징징 : 힘들다고 징징대지 마라.

Don't 찡찡 : 알아봐 달라고 찡찡대지 마라.

Don't 칭칭 : 분수 맞지 않는 것을 몸에 칭칭 감지 마라.

Don't 킹킹 : 킹킹거리며 보채지 마라.

Don't 팅팅 : 살을 팅팅 찌우지 마라.

Don't 핑핑 : 총알이 핑핑 나가 듯 너무 빨리 살지 마라.



[기타]


- 독일은 2차세계대전으로 파괴된 문화재급 건물을 복원하는 데 수십 년의 시간을 쏟아부었다고 한다. 외양만이 아니라 최초 건립 당시 사용된 기술부터 복원한다고 한다. 우리는 남대문 복원에 고작 5년이 걸렸다. 복원이 아니라 복구한 셈이다. 부끄럽다. 우리는 참을성이 너무 없다.


- 출발선에 섰을 때는 박수 받을 것을 기대하지 말라.


- 가장 완전한 것일수록 가장 낡은 것이다.



Comments

  1. kks 2014.03.18 12:04

    짧은 생각을 남기신거라지만 깊이 간직해야될말들이 많네요...좋은글 감사합니다

    perm. |  mod/del. |  reply.


2012년 10월 25일부터 11월 5일까지 페이스북에 올린, 짧은 생각들입니다. 담벼락에 흘러가도록 나뒀다가 저조차 잊어버릴 것 같아 여기에 정리해 둡니다.





[리더십에 대한 짧은 생각]


- 우리는 관리자(팀장, 임원, CEO 등)에게 많은 것을 바란다. 목록을 만들어 보라고 하면, 끝이 없다. "우리에겐 그런 관리자가 얼마나 흔한가?"라고 생각하기 전에 "우리는 과연 그런 관리자가 될 수 있을까?"라고 생각해야 하지 않을까? 관리자들에게 많은 것을 기대할수록 오히려 조직문화의 병폐는 사라지지 않을지도 모른다.


- 관리자가 되고 싶다는 말은 어쩌면 자신의 일을 부하직원에게 떠넘기고 싶다는 무의식적인 표현은 아닐까?


- 많은 기업들이 직원들에게 리더십을 갖추라고 요구한다. 리더의 역할을 맡기지도 않으면서, 권한이양이나 권한위임도 하지 않으면서.


- 자기계발서들은 왜 한결같이 '리더가 되라'고 말하는가? 왜 우리 모두가 리더십을 가져야 하는가? 리더십은 음악이나 미술과 같은 재능에 속한다. 음악 못하는 사람에게 음악을 잘해야 한다고 말하는 것은 부당하다. 리더십을 갖출 능력이 없는 이에게, 리더가 되고 싶지 않은 이에게 리더가 되라고 말하는 것은 과연 온당한가?


- 승진은 또 하나의 채용으로 인식해야 한다. 그 자리에 적합한 사람을 새로 뽑는다는 관점에서 승진이 이루어져야 한다. 하지만 많은 회사에서 승진은 보상의 도구로 쓰인다. 승진이 보상의 방편이 되면 '피터의 법칙'이 현실로 나타날 것이다.


- 함께 진군하는 지휘관보다 멀리서 군대를 지켜보고 있는 장군이 병사들을 전장으로 더 쉽게 보낸다.



[조직문화에 대한 짧은 생각]


- "부하직원"이란 말. 상하적 관계를 강조하는 이 말은 사라져야 한다. 이제부터 "팀원"이라고 불러야 한다.


- 냉소적인 직원들이 많은, 아주 간단한 이유. 경영자가 언행일치를 하지 않기 때문이다.


- 소통이 잘 되는 조직에는 갈등이 잦다. 소통이 안되는 조직일수록 조용하다.


- 출퇴근 시간을 개인이 알아서 자유롭게 정하도록 하는 것, 그게 정말 어려운 일일까? 왜 모두 똑같은 시간에 출근해야 할까? '초연결 시대'에 왜 물리적 장소에 함께 모여 있어야 할까?



[자기계발에 관한 짧은 생각]


- 보고서를 간결하게 핵심만 쓰기 위한 연습. 수첩 한 장에 보고서의 모든 내용을 담아라.


- 지금 해야 할 일을 미룰수록 실천 가능성은 급감한다.


- "효과적인 활동을 했으면 조용히 뒤를 돌아보라. 조용히 뒤돌아보면 훨씬 더 효과적인 활동을 하게 된다"...by 피터 드러커


- 회복탄력성(부정적인 감정 상태에서 빨리 벗어나서 평온을 찾는 것)을 높이는 한가지 방법. 어떤 일이 자신의 잘못 때문이라기보다 상황이 그렇게 만들었다고 간주한다.


- 긍정의 함정. "지나치게 긍정적인 정서는 유방암, 말기 신장질환과 같이 예측이 힘든 질병을 발견하는 데에는 오히려 해롭다. '나는 괜찮을 거야'라고 생각하여 증상을 대수롭지 않게 여기고 필요한 처방이나 검사를 받지 않으려 하기 때문이다"...from <너무 다른 사람들>


- 내일은 '오늘의 태양'이 뜬다. 오늘의 나는 내일의 나와 크게 다르지 않다고 여기는 것이 현실을 직시케 한다.



Comments

  1. Favicon of http://lenscat.tistory.com BlogIcon 렌즈캣 2012.11.07 08:44

    짧은 글 들잘 읽었습니다.
    특히 "왜 모두 똑같은 시간에 출근해야 할까? '초연결 시대'에 왜 물리적 장소에 함께 모여 있어야 할까?"
    이 부분은 정말 공감합니다.
    구세대적 물리적 제약에 자유로운 조직, 기업을 만들어서 기업문화를 완전히 바꿔보는게 제 꿈입니다.
    아직은 요원하지만 꿈을 이룰때까지 앞으로도 올려주시는 좋은 글들 잘 보겠습니다 ^^;;

    perm. |  mod/del. |  reply.


그 동안 가끔식 페이스북과 트위터에 '비주류 경영'이라는 꼬릿말을 붙여 제가 주장하거나 동의하는 경영의 방향, 관점, 방식을 적어 보았습니다. 여기에 모두 모아 올려 봅니다. '비주류'라는 말은 기존에 통용되는 경영의 방식과 반대되거나 현재의 경영 관점을 재고할 필요가 있음을 의미합니다. 간혹 급진적인 주장도 몇 개 있다고 느낄지 모르지만, 그것은 기존의 경영 관점이 얼마나 굳어져 있고 얼마나 모순적인지를 뜻하는 반증일 겁니다.

여러분이 생각하는 '비주류적'인 경영 관점, 꼭 그렇게 되어야 한다고 생각하는 경영의 방식이 있다면 댓글로 남겨주세요.


[조직문화에 대하여]
- 직원들을 자기 앞가림할 줄 아는 성인(成人)으로만 간주해도 대부분의 제도, 지침, 규정, 시스템은 필요가 없다.

- 가계부 쓴다고 수입이 느는 건 아니다. 직원들에 대해 통제를 강화한다고 매출이 느는 건 아니다. 위기일수록 통제를 풀라.

- 경영자들이 자신들이 채용한 직원들에게 각종 통제 시스템(평가, 지침, 상벌 규정 등)을 강화시켜 적용하는 것은 직원들을 신뢰하지 않는다는 뜻이고 ,앞으로도 신뢰하지 않겠다는 신호이며, 결국 신뢰할 수 없는 직원들을 뽑았음을 스스로 인정하는 꼴이다. 

- 아이러니하게도 예산을 절감한 관리자에게는 내년도에 적은 예산이, 예산을 다 소진한 관리자에게는 많은 예산이 배정된다. 그러니 예산을 다 소진하려고 한다. 예산을 절감한 관리자에게는 더 많은 예산을, 예산을 다 써버린 관리자에게는 적은 예산을 배정해야 한다.

- 직원들이 칭찬을 칭찬으로 받아들이지 않는 까닭은 따지고 보면 '직원들이 회사에서 최선을 다하지 않는다'라고 가정하기 때문이다. 이런 분위기 속에서 칭찬은 질책을 하기 위한 수단으로만 인식된다.

- 직원들의 사기를 높일 목적으로 행해지는 외부 활동(위크숍 등)들은 그 인위적 의도 때문에 오히려 사기를 저하시키고 만다.

- 회의 도중에 누구나 회의실을 떠날 수 있게 해야 한다. 관심 없는 사람들을 붙잡아 둘 이유가 없으니까. 

- 회사에서 행해지는 모든 회의 시간을 선택사항(optional)으로 하라. 회의가 필요한 사람은 알아서 참석한다. 



[평가에 대하여]
- 조직의 구성원들은 모두 평가에 대해 불만을 가진다. 평가자도, 피평가자도 그렇다. 그러면서 평가를 없애려고는 하지 않는다. 평가를 왜 해야 하는지 그 목적을 생각하지 않는다.

- 직원들의 성과를 바로바로 피드백하는 문화가 정착되면 인사평가 따위는 필요 없다. 

- 직원들이 원하는 성과를 내지 못하면 그 직원을 보기 전에 그 직원을 둘러싼 업무 환경을 먼저 살펴라. 

- 80%의 직원들은 자신이 상위 20%의 성과를 내고 있다고 생각한다. 어느 조직이나 그렇다. 그래서 평가의 불만은 없어지지 않는다. 이런데도 평가를 해야 할까?

- 키(신장)의 분포는 대략 정규분포를 따른다. 하지만 직원들의 성과는 정규분포를 따르지 않는다. 그럼에도 정규분포처럼 상대배분율(예를 들어, S:A:B:C:D=10:20:40:20:10)을 정하는 것은 통계적으로도 엄청난 오류다. 

- CEO나 HR담당자들은 팀장들이 직원들에게 S등급이나 A등급을 많이 준다고 불평한다. 하지만 팀장(평가자) 잘못이 아니다. 채용하면서 좋은 사람을 뽑아서 그런 것이다.

- 직원들을 뽑을 때 잘하는 직원과 못하는 직원을 정규분포처럼 뽑진 않았을 것이다. 그럼에도 정규분포인 양 서열을 매긴다는 것은 경영진의 채용 능력이 빵점임을 스스로 드러내는 꼴이다.

- 직원들의 역량을 5점 척도로 측정하는 평가제도는 직원들을 한 사람의 성인으로 대하는 태도가 아니다. 그런 측정 없이도 얼마든지 성과를 높일 수 있다. 



[보상에 대하여]
- 직원들의 사기가 땅에 떨어졌을 때, 임금을 인상해 봤자 아무 소용 없다. 이런 상황에서 임금을 올려 주면 회사 욕을 더 많이 할 뿐이다. 


- 유급휴가나 유연시간제 등은 보상이 아니다. 직원들이 자기시간을 스스로 통제할 수 있도록 하는 것이 진짜 보상이다. 

- 일 잘하는 사람을 보상해주는 도구로서 승진은 좋은 방법이 아니다. 그가 자기 일을 계속 열심히 할 수 있도록 돕는 것이 먼저다. 

- 차등보상은 내부 경쟁을 야기하고 협력을 저하시킨다. 내부경쟁은 절대로 조직의 경쟁력을 높이지 못한다.


[우수인재에 대하여]
우수인재보다 일반인재가 먼저다. 우수인재를 관리하겠다는 조치는 일반인재를 참담케 한다. 일반인재 없이는 우수인재도 없다. 

- 우수인재가 우리 회사에 없어서 문제일까? 왜 평가 관행은 우수인재가 회사 내에 극소수라고 간주하는 걸까? 지금까지 잘 굴러왔다면 이미 우리 회사에는 우수인재가 많다는 증거 아닌가? 


[리더십에 대하여]
-
상사의 니즈를 만족시키는 일보다 고객의 니즈를 만족시키는 일이 우선이다. 현실에서는 이 우선순위가 거꾸로여서 문제다. 

- 직원들을 평등하게 대할 수 없으며 평등하게 대해서도 안 된다. 직원들이 중요하게 생각하는 가치, 선호하는 방법, 팀장에 대한 요구 사항 등이 제각기 다르기 때문이다. 직원들을 불평등하게 대하라.

- 팀 내에는 일 잘하는 직원과 일 못하는 직원이 있다. 팀장은 누구에게 더 많은 시간을 같이 보내야 할까? 평범한 팀장은 일 못하는 직원에게 신경을 많이 쓴다. 일 잘하는 직원들은 말 안 해도 잘 할 것이라 생각하면서. 하지만 우수한 팀장은 일 잘하는 직원에게 더 많은 시간을 쏟는다.

- 형편없는 상사와 같이 일한다면 당장 그곳을 떠나는 것이 상책이다. 다른 방법은 없다.

- 상사나 부하직원이 서로를 신뢰할 수 없으면, 외부적인 방법으로는 절대 그 신뢰 관계를 구축하지 못한다. 반드시 당사자가 풀어야 할 문제다.

- 소질을 가르칠 수는 없다. 교육으로 소질이 생기지 않는다. 뽑아서 소질을 갖추도록 만들 것이 아니라, 소질을 갖춘 사람을 뽑아야 한다.

- '능력이 뛰어나지만 성질이 못된 자'와 '능력은 그저 그렇지만 인덕이 있는 자'가 있다면, 후자를 관리자로 승진시켜야 한다. 하지만 전자가 더 많이 승진되는 게 안타까운 현실이다.

- 경영자는 관리자들이 직원들을 터프하게 다루길 바라는 반면, 직원들은 관리자들이 자신들을 부드럽게 배려해 주길 원한다. 그래서인지 위기에 처하면 덕장들은 짤리고 용장들이 득세한다.


[경영의 민주화에 대하여]
이사회는 주주들의 전유물이 되어서는 안 된다. 회사를 잘 알지 못하는 사외이사보다는 직원 대표가 이사회 멤버가 되어야 한다. 

- 회사가 재무적으로 어려움을 겪는다면 의사결정을 한 경영자가 제일 먼저 책임을 져야 한다. 어려움을 타개하겠다고 의사결정권이 없는 직원들을 감축하는 일은 가장 졸렬한 짓이다. 

- 많은 기업에서 행해지는 혁신활동은 직원의 변화만을 요구할 뿐 경영자의 변화는 요구하지 않는다. 경영자의 변화가 필요한 혁신은 애초부터 시도되지 않는다. 

- 누군가를 채용할 때 어떤 방식이든 그 사람과 같이 일할 팀원 모두가 참여하여 채용 여부를 결정해야 한다. 신입사원이든 경력사원이든 마찬가지이다. 새로 들어온 직원은 인사팀에서 일할 사람이 아니므로. 

- 직원이 맡은 임무만 제대로 수행한다면 몇시에 출근하든 몇시에 퇴근하든 신경 쓸 필요가 없다. '얼굴 보여주는 시간'으로 직원의 성과를 평가하지 말라. 

- 하루의 일을 일찍 끝내면 일이 더 주어진다. 그래서 일 속도를 늦추거나 필요 없는 일을 중요한 일인 양 하면서 시간을 보낸다. 일 끝나면 집에 가게 하라.

- 지각했다고 사유서를 쓰라고 하는 회사가 있다. 그렇다면, 늦게 퇴근할 때도 사유서 쓰도록 하는 게 맞지 않을까? 왜 지각만 뭐라 하는가?

- 직장인들에게 일요일 밤은 출근할 생각에 가슴이 답답해지고 제일 짜증나는 시간이다. 정보통신 시대에 왜 꼭 물리적인 장소로 출근을 해야 하는 걸까?

- 사람들은 한바탕 전쟁을 치르며 아침 9시까지 출근한다. 그리고 책상에 앉아 인터넷을 하거나 커피를 마시거나 화장실에서 신문을 보며 30분 가량을 그냥 흘려 보낸다. 이럴려면 왜 정시 출근을 요구하는 걸까?


Comments

  1. Favicon of http://www.facebook.com/profile.php?id=1777584317 BlogIcon 이홍범 2012.05.07 17:01

    정말 좋은 글이네요...이게왜 비주류가 되는지...^^;

    perm. |  mod/del. |  reply.
  2. Favicon of http://ysddong.tistory.com BlogIcon 염소똥 2012.05.07 17:27

    한번에 모아주셔서 감사해요~!!

    늘 감사히 잘보고 있습니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.
  3. BlogIcon 주재홍 2012.05.07 17:30

    너무 공감이 갑니다! 비주류 경영(?)이 주류 경영이 되도록 우리의 제대로 된 조직 문화 및 경영 민주화가 속히 오기를 바라며~~~

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of http://www.infuture.kr BlogIcon 유정식 2012.05.08 11:33

      감사합니다. 언제쯤 주류가 될지 모르겠네요. ^^

  4. BlogIcon 노을이네 2012.05.08 11:16

    흔히 말하길 `라인`을 만드는 관리방식도 집단지능이 아닌 집단사고로 조직을 만드는 폐악이 있는 것 같습니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.
  5. BlogIcon shin 2012.05.08 15:48

    우리 회사, 우리 팀은 이것과 반대의 양상이에요. ㅠㅠ

    perm. |  mod/del. |  reply.
  6. BlogIcon 지나가다 2012.05.10 17:34

    가계부 쓴다고 수입이 느는 건 아니다. 직원들에 대해 통제를 강화한다고 매출이 느는 건 아니다. 위기일수록 통제를 풀라.

    가계부를 쓰는 목적은 소비의 효율성을 위한 것이지 수입을 늘리려는 것은 아니지요. 쓸데없는 지출을 줄이는 것은 가정이나 기업이나 절약한 만큼의 수익증대효과를 누릴 수 있습니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.