HR의 새로운 흐름인 '직원 경험(Employee Experience, 약자로 EX)'에 대한 관심이 점차 확대되고 있습니다. 에어비앤비(AirBnb)와 같은 회사는 아예 HR이라는 말을 버리고 기존의 인사 부서를 '직원 경험' 부서라는 이름으로 바꾸기도 했죠. 직원 경험을 향상시킨다는 것은 간단히 말하면 직원들을 'Human Resource(인적 자원)'로 간주하지 않고 인간 그 자체(Human Being)으로 바라보는 관점입니다. 직원들이 채용되어 조직에서 일하며 보상 받고 승진하며 퇴직하는 일련의 수많은 장면에서 직원들이 느끼는 모든 경험의 양과 질을 향상시키는 것이 바로 직원 경험이라는 관점이죠. 

직원 경험은 예전부터 많은 기업들이 신경을 써온 '고객 경험(Customer Experience, CX)'로부터 확장된 개념이라고 볼 수 있습니다. 고객을 만족시키기 전에 직원을 만족시켜야 한다는 말이 있는데, 이는 고객 경험에 대한 그동안의 현장 실천 과정 속에서 '좋은 고객 경험은 좋은 직원 경험으로부터 시작된다'는 점을 깨달았기 때문이라고 생각합니다. 그래서인지 이제는 HR부서와 고객만족(CS) 부서가 별개로 움직이지 않고 직원, 고객, 협력업체, 지역사회 등 기업을 둘러싼 모든 이해관계자들의 '경험'을 향상시키기 위해 프로세스를 통합시켜야 한다는 움직임까지 감지되고 있죠.

조직이 직원 경험을 향상시키려면 실제로 어떻게 해야 할까요? 카페 같은 분위기에서 일하게 하고 무료 음료를 잔뜩 제공하는 등 달콤한 복리후생 프로그램을 도입한다고 해서 될 일은 아닙니다. 그런 눈에 보이는 프로그램은 시간이 지나면 직원들에게 당연하게 받아들여질 뿐만 아니라 나중에 금전적인 부담이 되기도 하니까요. 5,200개 사이트를 지니고 40만 명 이상의 직원을 보유한 세계적인 호텔 체인 힐튼(Hilton)은 직원 경험 향상의 대표적인 사례 중 하나입니다. 이 호텔은 직원 경험에 대한 투자를 통해 직원들의 이직률을 4% 포인트 이상 감소시키고, 포천 지의 '일하고 싶은 직장 100곳' 중 33위를 차지하는 성과를 거두었습니다. 

2017년에 힐튼은 'Thrive@Hilton'이라는 온라인 교육 프로그램을 론칭했습니다. 허핑턴포스트의 창업자인 에리안나 허핑턴(Arianna Huffington)이 이끄는 이 프로그램은 스트레스를 경감시키고 정신 및 육체 건강, 행복감을 향상시키는 과학적인 방법을 직원들에게 가르쳐 주었습니다. 현장에서 직원들이 소진(Burn-out)되지 않도록 하고 재충전의 시간을 부여하는 것이 고객만족의 길이라고 보았기 때문이죠. 이 프로그램 덕분에 24시간 고객 대응을 하기 위해 직원들이 항상 '붙어 있어야 한다'는 조직문화가 상당 부분 개선되었죠. 또한, 힐튼은 라커룸을 리모델링하고 '구내식당' 같은 직원식당을 고급 레스토랑처럼 분위기를 바꾸는 등 물리적인 업무 공간을 변경하는 작업도 동시에 진행했습니다. 오래된 호텔의 경우, 이런 리모델링에 10만 달러 정도 돈이 들었다고 합니다. 

힐튼은 고급 원단으로 옷을 만드는 언더 아머(Under Armour) 사로부터 직원 유니폼을 공급 받음으로써 직원들이 유니폼을 선택하는 폭을 넓혀 주었습니다. 부부 중 육아를 전담하는 쪽의 육아휴가를 10주로 확대하고 그 배우자에겐 2주의 휴가를 주기도 했죠.

그런데 이런 '복리후생스러운' 프로그램에서 그쳤다면 힐튼의 직원 경험 향상 노력은 널리 알려지지 못했을 겁니다. 힐튼은 채용 과정부터 직원 경험이 시작된다고 믿었습니다. 채용 과정을 질질 끄는 것은 지원자들에게 회사에 대한 부정적인 인상을 갖도록 만들 수 있습니다. 다른 회사에 입사할 수 있는 기회를 막는 것이고 1차, 2차, 3차로 이어지며 합격 여부를 기다리는 시간이 지원자들에게 엄청난 스트레스를 부과하기 때문입니다. 인터뷰가 끝나면 합격 여부는 2~3일 내로 결정되는데 일부러 지원자에게 늦게 알려주는 기업들도 종종 있습니다. 이는 일종의 갑질이죠. 갑질을 즐기느라 좋은 인재를 다른 회사에 빼앗기는 것도 모르고 말입니다. 합격인지 아닌지를 지원자에게 가능한 한 빨리 알려 주는 것이 향후에 그 지원자가 직원이 되든 그렇지 않든 간에 '좋은 경험'의 시작입니다.

힐튼의 HR팀은 인공지능(AI) 기술을 과감히 수용함으로써 채용의 스피드와 '질'을 향상시키고 신입직원들이 빠르게 업무에 안착할 수 있도록 했습니다. AI를 통해 수많은 지원자들의 이력서를 가려냄으로써 HR부서가 인터뷰에 보다 집중할 수 있는 시간적 여력을 확보했던 것이죠. 또한 챗봇(chatbot)으로 지원자들의 질문에 즉각적으로 대응한 것도 지원자들이 직원이 되기 전부터 회사에 대한 좋은 경험을 느끼도록 한 조치 중 하나였습니다. 화상 인터뷰 역시 대규모로 인력을 뽑아야 하는 부담을 경감해 주었죠. 채용 과정의 여러 가지 노력 덕분에 힐튼의 채용 속도는 85% 가량 향상되었습니다. 6주 걸리던 것이 1주 안에 이루어진 것이죠.

앞에서 언급했듯이 이직률이 4% 포인트 감소되었는데, 이를 돈으로 환산하면 적어도 1년에 400만 달러의 비용이 절감된 것이라고 힐튼 측은 설명합니다. 이직으로 인한 생산성 감소, 결원 채용에 따른 비용과 소요시간 등을 따지면 그렇습니다.  이러한 힐튼의 성과는 경영자들이 직원 경험 향상에 투자하면, 인재 채용, 생산성 향상, 우수인재 보유(retention) 차원에서 실질적인 이득을 얻을 수 있다는 단적인 사례입니다. 

직원들을 대상으로 한 여러 가지 제도(굳이 인사제도 뿐만 아니라)가 직원 경험에 어떠한 영향을 미치는지, 각 제도가 직원 경험 차원에서 서로 충돌하지는 않는지, 직원 경험 향상을 위해 각 계층의 리더들이 무엇을 어떻게 해야 하는지 등을 부단히 노력하는 기업에게는 그만큼의 보상이 뒤따를 겁니다. 이를 위해 직원들을 자원(resource)가 아니라 인간 자체로 보려는 관점의 전환부터 이루어져야 할 겁니다. 

*참고문헌

http://hrexecutive.com/are-you-delivering-a-great-employee-experience/

https://www.hrdive.com/news/hilton-hotels-to-upgrade-staff-spaces-to-improve-the-employee-experience/520422/

1차 HR 튜터링(3월~4월)에 많은 분들이 성원을 보내주신 것에 힘입어 2차로 6~7월에 HR 튜터링을 추가로 개설합니다.   

인사 담당자의 역량 향상을 꾀함과 동시에 조직 내의 인사 문제를 '1 대1 코칭'에 준하는 방식으로 함께 논의하고 해결하기 위한 'HR 튜터링'을 새롭게 오픈합니다. 18년 동안 인사 분야의 컨설팅과 각종 워크숍 및 교육을 진행해 온 제가 직접 진행하는 이번 <HR 튜터링>은 인사의 모든 영역에 걸쳐 기본적인 지식과 컨설팅 노하우를 공유하고 토론하면서 HR 전문가로 발돋움할 수 있는 기회와 함께 조직의 인사 이슈를 해결할 수 있는 기회를 드리고자 합니다.

여러분이 계신 곳으로 찾아가는 튜터링! 
18년 경력의 컨설턴트가 HR부서(인사팀, 교육팀)의 구성원들을 대상으로 HR의 기본지식과 최신사례를 공유하고 실제 컨설팅 보고서를 통해 어떻게 기업에 적용되는지 등을 튜터링 방식으로 교육합니다.

HR 인하우스 튜터링이란?

HR 인하우스 튜터링 운영

HR 인하우스 과정 커리큘럼

상기 내용을 PDF 파일로 정리하였으니 내부 승인/결재용으로 활용하시기 바랍니다.(아래 아이콘 클릭)

HR__in_house_tutoring.pdf

HR부서의 많은 신청을 기다립니다.

감사합니다.

인사 담당자의 역량 향상을 꾀함과 동시에 조직 내의 인사 문제를 '1 대1 코칭'에 준하는 방식으로 함께 논의하고 해결하기 위한 'HR 튜터링'을 새롭게 오픈합니다. 18년 동안 인사 분야의 컨설팅과 각종 워크숍 및 교육을 진행해 온 제가 직접 진행하는 이번 <HR 튜터링>은 인사의 모든 영역에 걸쳐 기본적인 지식과 컨설팅 노하우를 공유하고 토론하면서 HR 전문가로 발돋움할 수 있는 기회와 함께 조직의 인사 이슈를 해결할 수 있는 기회를 드리고자 합니다.

2017년 6월 16일(금) 유정식의 경영일기  

문재인 정부가 들어서면서 지난 박근혜 정부 때 강행됐던 공공기관 성과연봉제가 1년 만에 폐지 수순을 밟고 있다. 문재인 대통령의 공약에 따른 것으로서 환영할 만한 조치다. 성과연봉제를 도입하지 않으면 경영평가에서 3점이 감점되어 이에 따라 임금에 불이익을 받고 직원들의 성과급을 차등 지급하는 것이 성과연봉제의 골자였다. 그간 공무원노조와 사측이 성과연봉제를 둘러싸고 첨예하게 대립했었는데, 이제 그 갈등이 해소되리라 생각하니 다행스러운 일이다. 

지난 3년 간, 나는 보험사 노조, 카드사 노조, 지자체 노조, 중앙부처 노조 등 이런 저런 노조들로부터 강의와 자문 의뢰를 받았다. 주로 사용자 측에 ‘복무’하는 것이 컨설팅의 특성인데, 나는 어느새 노조들이 찾아와 상의하는 컨설턴트가 됐고 노조의 입장에서 컨설팅하고 강의를 몇 번 진행했다. 신기한 경험이었다. 아마도 2012년 무렵부터 지금까지 ‘성과주의 인사제도를 제고하라’ 혹은 ‘평가를 버려라’는 메시지를 블로그나 유튜브를 통해 계속 주장해 왔던 것이 이유였을 것이다. 어제는 지인이 내가 2시간 가량 강의한 유튜브 동영상을 모 노조에서 교육 자료로 사용했다는 소식을 전해 주었다. 내가 모르는 사이 평가를 없애라는 나의 주장이 제법 여러 곳에 전파되고 있는 모양이다.

성과연봉제를 없앤다고 하면, 혹은 평가를 없애라고 하면 그 대안을 무엇이냐는 소리가 항상 뒤따라 붙는다. 나는 이런 소리를 들을 때마다 사람들이 무언가를 폐지하면 그 빈 자리를 다른 것으로 메워야 한다는 강박관념에 사로잡혀 있는 것 같다는 생각이 들곤 한다. 물론 대안이 필요하다는 말을 전혀 공감하지 않는 것은 아니지만, ‘대안이 없기 때문에 성과주의 인사제도를 폐지할 수 없다’라는 말을 들을 때면 그 소리가 무책임하게 들리고 변화에 저항하는 모습으로 비춰진다. 문제가 많은 것이라면 그걸 없애는 것 자체가 대안 아닌가? 다른 무엇을 만들어서 억지로 끼워 넣으려 할까? 문제가 크다고 모두가 인정하는 것은 조금이라도 그 문제로 인한 폐해를 줄이기 위해서라도 얼른 폐지부터 한 다음에 대안을 차차 논의하는 것이 맞다고 나는 생각한다. 

성과주의 인사제도의 문제, 평가보상의 문제는 이미 여러 차례 밝혔기에 다시 언급하지 않으련다. 내가 기존의 평가를 없애라는 주장을 할 때마다 연봉은 어떻게 결정하냐, 승진은 어떻게 결정하냐, 직원들이 일 안 하고 놀면 어떻게 하냐, 동기부여가 안 될 것이다, 등등 어떤 반론과 의문이 제기될지도 거의 안다. 여러 번 반복해서 말하기가 힘들어서 Q&A집을 만들까도 생각해 봤다. 하지만 이런 생각이 들 때마다 이미 여러 매체(책, 웹사이트 등)에서 평가의 문제를 제기하고 그에 대한 대안을 이야기했으며 몇몇 기업들의 사례가 있기에 굳이 그래야 하나 싶어진다. 그러면서 한편으로는 인사 분야에서 일하는 분들이 공부를 참 안 한다 싶은 의심에 이른다. 문제가 있는 걸 본인들이 이미 알면서 대안 찾기를 두려워(혹은 게을리) 하는 것 같아 보이기 때문이다. 5대 기업 안에 드는 모 인사팀 직원들에게 하버드 비즈니스 리뷰에 소개된, 평가를 없앤 외국기업의 사례를 읽은 적이 있냐고 물으니 다들 금시초문인 표정이었다.

어떨 때는 고작 1~2시간 강의를 하러 간 나에게 평가의 대안을 제시해야 하는 것 아니냐고(대안과 함께 여러 사례를 이야기해 줘도 꼭 이렇다!) 강짜까지 놓는 직원을 본다. 강의평가에서도 ‘대안이 부족했다’란 코멘트가 보일 때면 1~2시간 강의에서 컨설팅까지 바랐는지 섭섭한 마음이 들곤 한다. 1~2시간 내에 해소될 문제라면 굳이 나를 불러 강의를 듣지 않아도 될 텐데 말이다. 물론 그런 직원들의 심정이 이해가 되지 않는 것은 아니지만, 왜 스스로 연구할 생각은 하지 않는지 되묻고 싶어진다. 왜 대안 마련엔 손을 놓으려 하는지 따지고 싶기까지 하다. 

1만 시간의 법칙이란 말이 있다. 어떤 분야에서 1만 시간(혹은 10년) 이상 훈련하면 전문가의 위상을 갖게 된다는 의미로 사용된다. 하지만 어느 부서에 10년 이상 근무했으니 ‘나는 전문가야’라고 생각하면 이 법칙을 잘못 이해한 것이다. 인사팀에 10년 이상 근무했더라도 밖에 나가 고객에게 자문할 실력을 갖추지 못했거나 조직 내의 문제를 스스로의 힘으로 해결하지 못한다면 전문가가 아니다. 그저 인사팀에 오래 근무한 고참직원일 뿐이다. 공부하고 연구해서 대안을 스스로 찾아나가는 치열함이 밑바탕이 돼야 10년 후에 전문가가 되는 것이다. 서두는 공공기관 성과연봉제 폐지로 시작했지만, 사실 이 말을 하고 싶었다.

이 글을 빌려 분명히 말한다. 모든 기업에 공통적으로 쓸 수 있는 대안은 없다. 각자의 기업 특성과 현실에 맞게 평가의 대안을 찾아야 한다. 사례는 참고만 하라. 똑같은 실수를 반복하고 싶지 않다면 외부에 있는 컨설턴트가 들어와서 만들어 주길 기대하지 마라. 컨설턴트에게 묻지 말고 끊임없이 공부하고 해답을 찾아 나가라. 적어도 ‘대안이 없으니 어쩔 수 없다’며 문제 해결을 미루려는 자기합리화에서 벗어나길 바란다. 시원하게 정답을 제시해 주지 못하는 부족한 컨설턴트의 부탁 말씀이다.

안녕하세요? 인퓨처컨설팅의 유정식입니다.

오는 10월 7일 오후3~6시에 평가를 어떻게 버릴 것인가를 주제로 인퓨처컨설팅에서 강의를 진행합니다.

"평가를 어떻게 할까?"가 아니라 "평가를 어떻게 버/릴/까?"입니다!

현재 여러 기업에서 운영되는 성과주의 평가제도의 문제를 살펴보고, 어떻게 평가를 버릴 것인지를 함께 머리를 맞대는 시간을 가져 볼까 합니다. 평가를 왜 없애야 하는지 의구심을 가진 분들보다는 평가의 대안을 적극적으로 구상하실 분들이 참석하시면 좋겠습니다. 제가 기본적으로 대안의 방향을 제시하지만, 구체적인 대안의 내용을 함께 만들어가는 시간이면 좋겠습니다.

안녕하세요? 인퓨처컨설팅의 유정식입니다. 

인사팀으로 배속된 신입사원이나, 타 직무에서 인사 직무를 처음 맡게 된 분들께 조금이나마 soft-landing할 수 있는 방법을 알려주고자 인퓨처컨설팅에서 <HR 전문가 과정>을 개설하게 되었습니다. 인사팀 내에서 OJT 방식으로 HR 업무를 익히는 방법도 있지만, 각자 실무를 수행하느라 ‘인사 업무 초보자’들에 대한 육성을 진행할 여력이 없다는 말씀을 종종 듣습니다. 18년 동안 인사 분야의 컨설팅과 각종 워크숍 및 교육을 진행해 온 제가 직접 강사로 참여하는 이번 <HR 전문가 과정>은 인사의 모든 영역에 걸쳐 기본적인 지식과 컨설팅 노하우를 공유하고 토론하면서 HR 전문가로 발돋움할 수 있는 힘을 드리고자 합니다.

본 과정에 대해서 상사의 결재 및 승인이 필요하신 분들은 다음의 링크를 눌러서 PDF 파일을 다운로드하셔서 활용하시기 바랍니다.

https://drive.google.com/file/d/0B4C6b0krxRxhZUVkQmt2aEFSLWs/view?usp=sharing

HR 전문가로 성장하고픈 분들의 많은 참여 바랍니다.

감사합니다.