시나리오 플래닝 실무자 과정 3기 개설   

2017. 2. 13. 08:50



본 과정은 외부환경의 불확실성에 따른 리스크를 최소화하기 위한 방법론인 ‘시나리오 플래닝’을 속성으로 습득하는 시간입니다. 시나리오 플래닝 방법론의 핵심을 소개하고 실습을 통해 바로 조직과 개인의 의사결정에 적용할 수 있도록 과정이 진행됩니다. 미래는 불확실성으로 가득하기에 예측은 언제나 틀립니다. 예측 대신 시나리오를 통해 여러분이 수립하는 전략의 환경 대응력을 키우고, 의사결정의 실패를 최소화하기 바랍니다.




[강의 효과]

- 기업: 딜레마적인 상황에서 최적의 의사결정안을 탐색할 수 있습니다.

- 개인: 개인의 의사결정뿐만 아니라 타인 상담에도 유용하게 활용할 수 있습니다.


[강의 목차]

- 불확실성의 올바른 의미와 시나리오 플래닝의 필요성

- 시나리오 플래닝의 5단계 절차

- 시나리오 플래닝 사례 소개와 연습

- (조별 실습) 현재의 고민을 시나리오 플래닝에 적용하고 발표


[교육 안내]

- 일시 : 2017년 7월 21일(금) 13:30 ~ 18:30 (5시간)

- 장소 : 인퓨처컨설팅 중요한학교 (서울 서대문구 연희동 188-71, 301호) 주차 지원 불가

- 모집정원: 15명

- 수강료 : 25만원 (부가세 별도)

- 입금처 : 국민은행 394401-04-027132 (예금주: 유정식(인퓨처컨설팅))

- 입금자명에 강의날짜를 붙여서 기입해 주세요.(예: 홍길동0217)


- 세금계산서를 원하시는 분은 부가세를 포함한 275,000원을 입금하신 후 사업자등록증 사본을 보내주시기 바랍니다. ( theimportantschool@gmail.com )

- 7월 19일(수)까지 취소 요청시 환불 가능. 그 후나 no show의 경우 환불이 불가합니다.

- 문의처 : 중요한학교  02-733-1568


[오시는 길]

지하철 2호선 신촌역 4번 출구ㅡ>마을버스 4번 탑승ㅡ>사러가 쇼핑센터 정류장에서 하차ㅡ>사러가 쇼핑센터 옆 베스킨 라빈스를 등지고 건너편 2시 방향에 있는 ‘현대 부동산’과 ‘띵동 부동산’ 사이 골목으로 들어오세요. 

‘연희살롱’ 간판이 보이는 건물의 3층에 인퓨처컨설팅<중요한 학교>가 있습니다. 주차는 지원되지 않습니다.



Comments


인퓨처컨설팅 중요한라디오의 팟캐스트 <우리도 한번 논문 읽어보세>의 두 번째 에피소드를 업로드했습니다. 비키니를 본 후에는 가능한 한 결정을 내리지 않는 것이 좋습니다. 만일 비키니를 봤다면 풍경 사진으로 중화(?)시킨 후에 결정을 내리는 것이 좋을 겁니다.




왜 그럴까요? 아래의 링크를 눌러 확인해 보세요.


http://www.podbbang.com/ch/11930?e=22050879



Comments

진정한 자아에 대하여   

2014. 10. 7. 09:00



2014년 9월 22일부터 10월 6일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각들입니다. 이번엔 양이 얼마 되지 않네요. 아침 날씨가 제법 쌀쌀합니다. 따뜻한 하루 되세요.



[진정한 자아에 대하여]


- 진정한 자아란 없다. 지금의 나가 바로 진정한 자아다.


- 진정한 자아를 찾아 헤매는 주체는 누구일까? 바로 지금의 '나'다. 지금의 '나'가 진정하지 않다면 진정한 자아를 찾은들 그게 진정하다 말할 수 있을까? 고로, 진정한 자아란 허상이다.


- 진정한 자아는 저기 어딘가에 있는 것이 아니다. 지금의 '나'를 냉정히 바라보고 있는 그대로 인식하는 것, 그것이 바로 진정한 자아를 찾는 유일한 방법이다.



출처: <지금 이대로 괜찮은 걸까?>, 마스다 미리, 이봄, pp 105.



[의사결정의 시간에 대하여]


다음 의사결정의 단계 중 가장 시간이 많이 드는 단계는?


(1) 정보 수집

(2) 이슈 분석

(3) 대안 도출

(4) 대안별 비용 효과 분석

(5) 최적 대안 결정


(답) 위에 답 없음. 정답은 "대기 시간"



[기타]


- 이타주의가 이기주의에서 비롯됐다는 말처럼 어이없는 말도 없다. 이타주의는 그 자체로 존재한다.


- Top 5 MBA 출신들(혹은 훌륭한 컨설턴트)이 훌륭한 경영자가 될 거라는 믿음은 훌륭한 미술 평론가가 훌륭한 화가일 거라는 믿음과 다를 바 없다.


- 잘 하려고 하면 자주 못하는 법이고, 자주 못하면 습관(또는 실력)이 되지 못한다. 잘해야 한다는 생각을 버리는 것이 잘하는 비결이다



Comments




2014년 8월 23일부터 9월 21일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각을 모았습니다. 가을이 조금씩 깊어짐을 차가워지는 아침 공기에서 느낄 수 있군요. 환절기는 면역력이 가장 저하되는 시기입니다. 감기 조심하세요~!



[학술논문을 찾아서 읽는 방법]


몇몇 분들이 저에게 어떻게 논문을 찾아서 읽느냐, 소스가 어디냐라고 질문하십니다. 사실 별것은 아니지만, 제가 논문을 찾아서 읽는 방법은 다음과 같습니다. 학술 저널 하나하나를 다 구독하기는 현실적으로 어려워서요(논문 한편에 가격이 30달러 선).


* 첫 번째 방법

Harvard Business Review의 블로그, Inc.com, Business Insider, 와튼스쿨 블로그, PsyBlog, Scientific American, Forbes 등에서 기사를 RSS로 매일 구독 --> 하루 평균 100개이상의 기사가 올라오기 때문에 며칠 읽지 않으면 큰일남 --> 기사 제목을 빠르게 훑고 관심 가는 것만 자세히 읽음 --> 기사 내용이 연구 결과를 소개한 것이면 해당 논문을 구글에서 검색 --> 논문 다운로드


* 두 번째 방법

ResearchBlogging.org 에 들어가면, 연구분야별로 최신 결과를 소개하는 블로그들이 모여 있음. 일종의 메타 블로그 --> 여기에서 재미있는 기사 읽음 --> 링크된 연구논문을 구글에서 검색 --> 논문 다운로드


* 세 번째 방법

책을 읽다가 재미있는 연구가 소개되면 --> 책 뒤의 참고문헌을 살펴봄 --> 해당 논문을 구글에서 검색 --> 논문 다운로드 (참고문헌 부분이 없는 책은 별로 좋아하지 않음)


별 거 없죠?


* 구글의 일반 화면에서 검색하는 것도 좋지만, 구글 학술 검색(https://scholar.google.co.kr)로 검색하는 게 저는 더 좋더라구요.


*구글에서 논문을 다운 받지 못할 경우, 학교에 적을 두신 분들의 도움을 받음 (빈도가 그리 많지는 않음. 웬만하면 구글에서 다운 받을 수 있음)





[의사결정과 결단에 대하여]


- 결단력은 '결정을 빨리 한다'라는 뜻으로 자주 오용되고 있다. 결단력이란, 결정은 신중하되 한번 결정되면 실행에 재빨리 옮길 줄 아는 능력이다.


- 잘 안 되는 조직은 프로세스를 무시한다. 프로세스만 준수해도 중간 이상은 간다.


- CEO에게 드리는 의사결정 모토! "결정은 신중하게, 실행은 빠르게!" 결정이 빠르면 실행이 오히려 늦어진다는 점을 명심하자.


- 만장일치로 동의하는 전략이라면 그 전략이 실패할 가능성은 아주 높다.


- 어떤 선택지에 대하여 고민이 깊어서 선뜻 결정 내리기 어렵다면, 그것은 당신에게 좋지 않은 선택일 가능성이 거의 100퍼센트라는 뜻이다.


- 경영자들은 자기네 조직의 문제점이 무엇인지 잘 안다. 하지만 그 문제점을 해결하기 위해서 실제로 행동하지는 않는다. 지난 1주일의 행동을 반추해 보면 금세 알 수 있다. 쓸데없이 이 사람 저 사람 만나 밥이나 먹었을 테니까.


- 경쟁사의 제품을 써보지도 않고 경쟁사를 잘 안다고 자신하지 마라. 예컨대, 삼성전자는 직원들 전원에게 아이폰을 지급해야 한다. 그리고 피드백 받아야 한다.


- 프로젝트 매니저로서 실제적인 일정을 예상하는 법. 프로젝트 멤버들이 최초 산정했던 일정에 30~50%만큼의 일정을 더하라. 즉 1개월(30일) 걸릴 거라고 멤버들이 말한다면, 10~15일을 더하여 총 40~45일이 걸릴 거라고 짐작하라.


- 현대차그룹이 한국전력 삼성동 부지의 입찰가를 감정가의 세 배 넘게 쓰고 낙찰 받았다. 평과 제곱미터를 헷갈렸다는 소문이 있다 한다. (1평= 3.3제곱미터) 농담이겠지만 정말 그렇다면 미터와 인치를 헷갈렸다는 NASA에 필적할 만한, 역사에 남을 비화다. 웃자고 하는 소리다 ^^


- 리더십(leadership)이 아니라 리더쉿(leadershit)을 발휘하는 것은 정말 순간이다. 리더는 본디 어려운 자리다.



[창의성에 대하여]


- 본래 목적과 다르게 쓰이는 제품들을 보면 새로운 아이디어를 발견할 수 있다. 사무실의 바퀴 달린 의자는 물건 나르는 '카트'로 자주 쓰인다. 의자로 모니터나 데스크탑을 많이 옮겨 봤을 것이다. 그렇다면 사무실 의자를 어떻게 만들면 좋을까?


- 플라스틱 페인트 통은 가난한 뮤지션들의 타악기로 자주 쓰인다. '울림 좋은 페인트 통'을 만들면 어떨까? 뮤지션들이 사랑하는 페인트 통이 되고 싶지 않은가?


- 출판사들에게 드리는 하나의 아이디어. 두꺼운 책을 보면 '베개해도 될만한 책'이란 말이 있습니다. '책 모양과 아주 똑같이' 베개를 만들어 팔면 어떨까요? 유명 베스트셀러 모양이라면 더욱 좋겠죠. "책 만드는 회사가 왜 베개 따위를 만들겠느냐?", "과연 팔리겠느냐?"고 반문한다면 할말은 없습니다만.


- 조직의 창의성을 말살시키는 가장 빠른 방법은 효율성을 최고의 가치로 추구하는 것이다. 창의성은 비효율은 인정하는 분위기 속에서 태어난다.





[위기 대처에 대하여]


- 직원들이 객관적인 데이터를 제시하지 않으면서 '상황이 심각한 것 같다'라고 말하면 경영자는 다그칠 것이 아니라 그 소리에 귀를 기울이고 긴급히 대처해야 한다. 직감은 데이터를 선행하기 때문이다.


- 화재 경보기는 잘 작동되더라도 화재를 경보하지 못한다. 오작동이라고 생각하는 사람이 거의 대부분이기 때문이다.


- 경기가 나빠지면, 기업들은 구조조정과 사업확대를 동시에 고려해야 한다. 경기가 나빠진다고 구조조정과 긴축경영에 몰두한다면, 직원들의 사기는 곤두박질칠뿐더러 경기가 좋아진 후에 시장의 이득을 선점하기 어렵다.


- 예측하지 말고 대비하자. 애플워치가 성공할 것인가, 실패할 것인가를 예측하는 것은 의미 없는 행동. 각각에 대해 대비하는 게 S사, L사 등이 할 일. 소비자가 어떻게 반응할지 '안다고 생각하는 것' 자체가 가장 큰 오류다.



[상담에 대하여]


-‘ 그게 고민이니 어떻게 해야 할까'가 아니라 '나는 왜 하필 그것을 고민할까'가 올바른 질문이다.


- 좋은 상담가는 하나의 대안을 놓고 고민하는 내담자에게 여러 가지 대안이 있을 수 있다는 생각에 이르도록 돕는다.


- 상담할 때 많은 분들이 'OO를 할까요, 말까요?'라고 질문하십니다. 이런 질문은 OO외에 다른 대안이 있음을 고민하지 않았다는 증거입니다. 고민의 깊이가 그리 깊지 않다는 증거이기도 합니다.


- 차를 몰고 목적지를 향할 때 좌회전이나 우회전하지 않는 경우는 거의 없다. 게다가 가끔 유턴도 해야 한다. 아주 짧은 거리를 제외하고는. 그러니, 인생의 전환을 두려워 말라.


- 상담을 잘하는 비결은 좋은 솔루션을 제시하는 것이 아니라 좋은 질문을 묻는 것에 있다.



[개인들이 고민하는 '성장'에 관한 나의 생각]


- 왜 꼭 성장해야 하는가? 당신은 이미 성장해 있다.

- 성장 끝에는 죽음이 있을 뿐. 죽음 직전의 성장이 의미 있는가?

- 당신의 삶은 누구에게 평가 받기 위함이 아니다.

- 진정한 자아란 없다. 지금의 당신이 진정한 자아다.

- 당신의 성장 욕구가 불안과 초조함의 원인인지 들여다 보라.

- 남에게 성장을 강요하지 마라. 성장하고 싶다면 혼자 하라.

- 성장이란 자신의 약점을 보완하는 것이 아니다. 강점을 외면 마라.



[고객사를 방문하면서 든 생각들]


1. 몇몇 제조업이나 유통업 회사에 가면 직원들이 죄다 '회사 잠바'를 입고 있다. 여직원들조차. 안 입었으면 좋겠다. 이유는? 매우 구리다.


2. 12시부터 식사시간인데 11시 30분부터 엘리베이터는 붐빈다. 오후 업무는 대략 1시 15분쯤 시작한다. 일과시간에 타이트하게 일하고 야근하지 않으면 좋겠다.


3. 고객용 주차구역에 직원들이 차를 대는 바람에 옆건물 마트에 주차한다. 손님(객)들은 가버리라(Go)고 해서 '고객'인가?



[채용에 대하여]


- 입사하면 힘든 일 시킬 거면서 '우리 회사 좋은 회사'라고 말하지 말라. 차라리 입사하면 얼마나 힘들지를 이야기하라. 그게 공정할 뿐만 아니라, 그런 말을 듣고 입사한 직원들이 오래 회사에 다닌다.


- 면접으로 지원자의 능력을 판단하려는 것은 100미터 달리기 대표선수를 면접으로 뽑으려는 것과 같다. 면접을 없애라.



[전문가 활용법]


전문가에게 미래를 묻지 마라. 

그들도 당신만큼 틀린다.

전문가에게 과거와 현재를 물어라. 

그들은 당신에게 많은 정보를 줄 것이다.




Comments




2014년 5월 29일부터 6월 26일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각들입니다. 오늘 우리나라의 16강 탈락이 확정되었는데요, 성적 부진의 원인 중 하나를 ‘국민들의 열띤 응원 실종’이라고 적는 기사가 꼭 나올 것 같습니다. 일이 벌어지고 난 후에 분석은 누가 못하겠습니까? 축구 성적보다 훨씬 암울하고 한편으로는 아주 우스운 현실에서 잘 살아내기를 바랄 뿐입니다. 즐거운 금요일 되세요. 



[사업계획서에 대하여]


전형적이고 '쓸모없는' 사업계획서 패턴

(1) 시장을 예측한다

(2) 매출계획을 세운다

(3) 자원조달계획을 세운다

(4) 사업을 한다

(5) 다시 (1)로 돌아간다


유용한 사업계획서 패턴

(1) '열망(혹은 미션)'을 설정하고 구체화한다

(2) 그 미션에 다가가기 위한 '똑똑한 방법'들을 규명한다

(3) 그 방법을 실행하여 교훈을 얻는다

(4) 다시 (2)로 돌아간다





[의사결정과 판단 착오에 대하여]


- 눈에 보이지 않는다고 중요하지 않은 것이 아니다. 수치로 측정되지 않는다고 중요하지 않은 것이 아니다.


- 진단 결과에 확신하는 의사일수록 오진일 확률이 높다는 연구 결과가 있다. 그렇다면, '그런 것이 틀림없어'라고 말할수록 틀릴 확률이 높은 건 아닐까?


- 임원으로 올라갈수록 현장의 목소리로부터 멀어진다. 이는 통찰력의 저하로 이어진다.


- 오류를 범하지 않겠다는 생각이 더 큰 오류를 야기한다.


- 감정 동요가 없다고 해서 좋은 의사결정을 내리는 것은 아니다. 자기 감정을 상세하게 인식할 수 있는 사람이 좋은 의사결정을 내릴 수 있다.


- 조직 내의 갈등을 해결하기 위한 첫 단추는 '갈등은 나쁜 것이 아니다'란 걸 서로 수용함에 있다.


- 대형사고는 이른 아침에 자주 일어난다. 체르노빌 원전, 스리마일 섬 원전, 엑슨발데즈 호. 사고의 원인엔 '수면 부족'이 있었다.



[성과급에 대하여]


- 높은 성과급, 도전적이고 재미있는 일 등이 직원들의 동기를 높일 거라고 흔히 생각한다. 하지만 나이 많은 직원들은 그런 것보다 안정적인 고용 상태가 훨씬 중요하다. 직원들의 동기 유발 요인들이 동일하다고 가정해서는 안 된다.


-‘ 성과를 내면 성과급을 많이 주겠다고 말하는 것'보다 '일단 충분한 성과급을 주고 나서 성과를 내지 못하면 추후의 성과급을 줄이겠다고 말하는 것'이 더 효과적일지 모른다.


- 높은 성과급, 도전적이고 재미있는 일 등이 직원들의 동기를 높일 거라고 흔히 생각한다. 하지만 나이 많은 직원들은 그런 것보다 안정적인 고용 상태가 훨씬 중요하다. 직원들의 동기 유발 요인들이 동일하다고 가정해서는 안 된다.


- 실수를 줄이면 보상하겠다는 정책만큼 우스운 것도 없다. 이런 정책은 '실수를 감추도록' 만들 뿐이라 더 큰 문제를 야기하고 만다.


- 강력한 성과주의와 '야구선수식' 연봉제가 대세이고 첨단이라고 믿는 분들을 만나면 답답해진다. 지친다.


- 저성과자는 2가지 종류가 있다. 자신이 저성과자임을 수용하고 노력하는 자와, 끝내 저성과자임을 거부하는 자. 회사에서 함께 갈 저성과자는 전자다.



[전략에 대하여]


- 많은 기업들이 실험 없이 전략을 바로 실행에 옮긴다. 실험에 드는 비용이 아깝다는 이유다. 전략이 실패하여 '꼴아박는' 비용에 비하면 실험비용은 새 발의 피인데도 말이다.


- 여성용품을 주로 파는 기업(예컨대 화장품 회사)에 여성 임원들의 숫자가 적은 건 이상하지 않은가?


- 진취적이고 도전적인 과제를 수행함에 있어 팀워크는 오히려 방해가 된다. 팀 활동은 구성원들을 안정지향으로 만들기 때문이다.


- 안정을 추구하는 사람들은 안정이 깨졌을 경우, 안정된 상태로 돌아가기 위해서 위험을 기꺼이 수용한다.



[경쟁에 대하여]


- 경쟁심이 필요없는 자리에 경쟁심을 측정하는 방식으로 사람을 뽑는다면, 경쟁심만 강한 사람으로 채워질 뿐.


- 경쟁을 권장하는 조직에서 솔직한 대화는 없다.


- 다른 사람에게 대한 차별은 이기심 때문에 발생한다.


- 경쟁을 하면 어떤 일이 더 재미있어지긴 하지만, 경쟁 상황이 사라지고 나면 그 일은 하기가 싫어지게 된다. 그래서 다시 경쟁에 빠져드는 악순환이 발생한다. 결국 일을 즐기지 못하는 상태가 되고 성과는 정체되거나 저하된다.





[조직문화에 대하여]


조직문화의 변화가 어려운 조직인지 아닌지를 판별하는 방법.


(1) 전부를 걸어야 크게 얻을 수 있다

(2) 모든 달걀을 한 바구니에 넣으면 안 된다


(1)보다 (2)를 선호하는 비율이 클수록 조직문화의 변화는 어렵다. 특히 CEO가 (2)를 선호하면 더욱 그렇다.



[칭찬과 설득에 대하여]


- 칭찬이나 격려가 모든 직원들에게 도움이 되는 것은 아니다. 실수를 줄이는 데 초점을 맞추는 직원들은 자신을 격려하고 칭찬하는 말을 가능한 한 피하려 한다. 칭찬이 모든 직원들의 동기 유발 방법은 아니다.


- 반대급부를 기대하는 칭찬은 안 하니만 못하다.


- 설득으로 믿음을 바꾸진 못한다. 행동을 바꿀 수 있을뿐이다. 그것도 아주 일시적인 행동만을.


- 태도가 바뀐다고 해서 행동이 바뀌지 않는다. 행동을 바꾸지 않는 교육은 무의미하다.


- 칭찬을 받으려면 비난을 두려워 말라. 비난을 피하려면 칭찬을 구하지 말라.



[인간관계에 대하여]


- 자신을 언제나 좋아하는 사람보다 처음엔 자신을 별로라고 생각했다가 점점 자신을 좋아하는 사람을 더 마음에 들어한다.


- 불안을 느낄수록 자신을 좋아하는 사람을 더 좋아하게 된다. 불안할수록 거절 당하는 것을 싫어하기 때문이다. 거절 당하는 것을 견딜 수 없다면, 그것은 마음의 불안함을 뜻하는 것이다.


상사들에게 직원들에 대한 피드백이 중요하다는 메세지를 전한 다음, 몇 시간 지나서 "지난 6개월 동안 직원들에게 얼마나 많이 피드백했습니까?"라고 물으면, 실제보다 피드백을 더 많이 한다고 대답할 가능성이 크다.


- (문) 누군가가 나를 좋아하게 만들기 위한, 더 효과적인 방법은?


(1) 그에게 무언가를 선물한다

(2) 그가 나에게 무언가를 선물하게 만든다


(답) 2번



[고달픈 삶에 대하여] 


- 사람들은 고달픈 생활을 피할 수 없다고 생각할 때는 고민하지 않는다. 그런 고달픈 생활을 벗어나려고 생각할 때 고민이 시작되고 증폭된다. 따라서 고민하고 고뇌하는 자들은 그런 자기 자신을 스스로 응원해야 한다. 고민하는 자신을 자학해서는 안된다.


- 단순한 결핍이 좌절을 야기하지 않는다. '상대적 결핍'이 좌절을 경험케 한다. 충분히 먹고 산다고 해도 '상대적 결핍'이 존재하는 사회는 위험하다. 그런 좌절은 사람들의 공격성을 추동하기 때문이다.


- 성공과 승리가 동의어로 쓰이는 세상은 많은 이들을 피폐하게 만든다.


-‘ 컵에 물이 반 밖에 없다' vs '컵에 물이 반이나 있다' 사람들은 보통 긍정적 사고를 언급하며 후자가 바람직한 사고방식이라 말한다. 정말 그럴까? '컵에 물이 반 밖에 없다'고 여겨야 절박한 마음에 오히려 실행력이 커지는 건 아닐까? 대책 없는 긍정적 사고는 status quo(현상유지)를 합리화한다.





[인간의 심리에 대하여]


- 자신의 자기애적 성향(나르시시즘)을 '높은 자존감'이라고 착각하는 사람들이 종종 있다. 그런 사람들은 부당하다고 생각하는 일에 불같이 화를 내고 복수하려 한다.


- 자기 자신을 고고하고 품위 있다고 여기는 사람일수록 누군가가 자기 때문에 상처를 받는다면 미안해하기보다는 '상처 받아도 싸다'고 생각한다. 그래야 자신의 품위가 유지되기 때문이다. 권력자들이 세월호 참사 유가족을 향해 이상한 말을 지껄이는 심리적 이유도 이와 유사하지 않을까?


- 금지된 행동에 대해 심한 처벌을 내리면 그 행동을 더 좋아하게 된다.



[수학맹에 대하여]


- 20퍼센트가 '5분의 1'과 같다는 걸 아는 영국인은 65% 밖에 안 된다는. '0.3 곱하기 360'을 계산할 줄 모르는 미국 고등학생은 36%나 된다는. 수학맹.


- 영국 하원의원들에게 "동전을 두 번 던져 모두 앞면이 나올 확률은 얼마인가?"란 간단한 확률 문제를 냈다. 정답은 25%. 정답을 말한 사람은 97명 중 40%에 불과했다고 한다. 우리나라 국회의원들의 성적은 어떨까?


-  수학 울렁증이 있는 사람들은 어려운 수학 문제를 접할 때면 육체적 고통을 관장하는 뇌의 부위가 활성화된다고 한다. 그렇다면, 수학에 약한 사람들은 시험 보기 전에 진통제 한 알 먹고 들어가면, 울렁증이 조금이나마 줄어들어서 시험을 잘 볼 수 있지 않을까? 나의 가설.



[전문가의 폐해에 대하여]


- 전문가의 폐해 1. 사람들이 스스로 생각하기를 멈추도록 만든다.


- 전문가의 폐해 2. 사실이 드러나도 자신의 생각을 바꾸지 않는다.



[묻고 답하기]


(문) CEO가 어떤 직원에게 매우 어렵고 매우 도전적인 과제를 부탁하면서 성공하게 되면 보상하겠다고 약속한다. 그 직원이 그 과제를 성공시켰을 때, 다음 중 어떤 경우에 그 직원은 같은 난이도의 다른 과제를 수행하고 싶다는 마음이 더 크게 들까?


(1) CEO가 100만원을 보상할 경우

(2) CEO가 1억원을 보상할 경우


답: 각자 생각해 보기 (^_^)



(문) 마음에 안 드는 A라는 업무가 있다. 다음 중 어떤 경우에 A라는 일이 긍정적으로 느껴질까? 


(1) 자기가 좋아하는 사람이 A업무를 시킬 때

(2) 자기가 싫어하는 사람이 A업무를 시킬 때


답: (2)번



[기타] 


-‘ 거의 완벽한 상황'은 '완벽한 상황'과 비슷하지 않다. 이 둘은 매우 다르다.


- 방황은 소모나 낭비가 아니다. 방황은 꿈이다


- 관계란, 상대방에 관한 나의 해석이다.


- 우리는 앞선 시대를 살아간 사람들의 무식함과 무지에 놀란다. 하지만, 미래의 사람들은 우리의 무지를 보고 역시 놀랄 것이다.


- 무엇인가에 집중한다는 것은 다른 무엇인가를 놓친다는 뜻이다.


- 노동조합은 '썩은 사과'라고 누구나 인정하는 직원의 입장을 대변해서는 안 된다. 썩은 사과의 입장이 직원 전체의 입장이라 오해하는 노동조합이 간혹 있다. 썩은 사과로부터 좋은 사과를 보호하는 것도 노동조합의 역할이지 않을까? (이런 말 하면 또 어용 컨설턴트라 욕하지 싶다. ^^ )




Comments




여러분 회사에서 직원을 성공적으로 채용할 확률은 어느 정도입니까? 다시 말해, 채용 과정을 통해 ‘이 사람이 적격이다’라고 판단하여 채용한 직원이 ‘정말로 회사에(그리고 자기 직무에) 적격인 사람이구나’라고 평가하는 경우가 얼마나 많습니까? 여러 가지 방법을 동원하여 직원을 뽑곤 하지만, 실제로 그 사람이 적합한 사람이 아니었다는 경우는 매우 흔해서 새삼스러울 것도 없습니다. 


한 연구에 따르면, 서류 심사, 면접 등 전통적인 방법을 통해 관리자를 채용할 경우, 뽑힌 사람이 회사가 원하는 기대를 충족시키거나 초과할 가능성은 56퍼센트에 불과하다고 합니다. 이 확률은 동전을 던지는 것보다 조금 나은 수준에 불과한 성공률이죠. 어려운 과정으로 관리자를 뽑을 것이 아니라 그냥 동전을 던져 결정하는 것이 더 나을지도 모릅니다. 왜 그럴까요?



출처: bostinno.streetwise.co



많은 기업에서 채용의 결정은 보험계리사들이 사용할 법한 ‘기계적인’ 알고리듬이나 체계적인 평가표에 의하기보다는 면접관들의 주관적인 판단, 통찰, 직감, 합의 등에 의존하곤 하는데, 미네소타 대학교의 네이선 쿤셀(Nathan R. Kuncel)은 바로 이런 이유 때문에 채용의 ‘적중률’이 떨어진다고 지적합니다. 쿤셀은 동료 연구자들과 함께 PscycINFO, ERIC, Digital Dissertations 등 연구 데이터베이스에 지금까지 축적되어 온 여러 연구 결과들을 가지고 ‘메타 분석’을 실시함으로써 이런 결론에 도달했죠.


쿤셀은 ‘데이터 자체’만을 가지고 채용을 결정할 때보다 거기에 사람의 주관적 판단을 더하여 결정 내릴 경우에 ‘미래의 성과’를 올바로 예측하지 못하다고 말합니다. 뽑고자 하는 직무에 대하여 잘 알고 또 조직에 대해서도 잘 하는 전문가라 해도 이런 오류에서 자유롭지 못하다는 사실도 쿤셀은 메타 분석 결과로 이야기합니다. 채용된 사람의 ‘미래의 성과’를 예측함에 있어 데이터 자체만 가지고 채용을 결정하는 것이 면접관(전문가)의 주관적 판단을 개입시켜 결정하는 것보다 50퍼센트나 우수한 것으로 나타났으니 말입니다. 또한 지원자의 능력을 측정함에 있어서도 객관적인 데이터를 바탕으로 알고리듬을 적용하여 이루어진 평가가 인간의 주관적 판단을 가미한 평가보다 25퍼센트 이상 우수하다는 것도 쿤셀의 연구를 통해 드러났죠.


쿤셀의 메타 분석 연구는 채용 의사결정을 내림에 있어서 우리의 ‘직관’이 그리 우수하지 못하다는 사실을 꼬집습니다. 면접관들은 여러 가지 편향에 의해 자신의 직관이 쉽게 ‘오염’될 수 있다는 점을 항상 염두에 두어야겠습니다(오늘은 짤막하게 포스팅~~).



(*참고논문)

Kuncel, N. R., Klieger, D. M., Connelly, B. S., & Ones, D. S. (2013). Mechanical versus clinical data combination in selection and admissions decisions: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 98(6), 1060.



Comments



침팬지 암컷 두 마리를 건물 안으로 들여보내 동일한 과제를 수행하도록 하면, 그 중 한 마리는 주저 없이 과제를 풀려고 하지만 다른 하나는 머뭇거리면서 아무 것도 손대려고 하지 않습니다. 그 이유는 자신의 행동을 절제함으로써 서열이 높은 암컷에게 경의를 표하기 위해서라고 합니다. 침팬지 수컷 우두머리는 털을 곧추 세운 채 무리를 순시할 때 자신이 가는 길을 제때 비켜주지 않는 부하를 때리면서 과시행동을 하죠. 이 때 무리의 침팬지들은 우두머리에게 웅얼거리는 소리를 내며 경외감을 표합니다. 침팬지 사회의 서열은 동료들끼리 처절한 싸움과 간교한 권모술수가 판치는 혼란을 통해 결정되지만, 아이러니하게도 서열이 분명하게 정해질수록 갈등의 소지가 사라지고 안정정이 유지됩니다 .


침팬지 이야기를 서두에 꺼낸 이유가 있습니다. 세계 최대의 온라인 신발 쇼핑몰인 재포스(Zappos)의 설립자 토니 셰(Tony Hsieh)는 ‘완벽한 수평 구조’를 만드는 것이 2014년 말까지 달성해야 할 목표라고 천명했다고 합니다. 1500명이나 되는 직원들의 직위명을 모두 없앰으로써 의사결정 상의 병목 현상을 제거하겠다는 것이죠. 소위 ‘홀라크라시(holacracy)’를 재포스에서 실현하겠다는 것의 그의 최종 목표입니다. 



출처: www.chambersexecutive.com



홀라크라시는 ‘전체’를 뜻하는 그리스어 holos와 ‘통치’를 의미하는 ‘cracy’가 합쳐진 말인데, 상명하달식 의사결정이 아니라 ‘자기조직적(self-organizing) 팀’들이 각자 알아서 의사결정의 권한을 행사하면서도 전체(회사)를 위해 유기적으로 협력한다는 개념입니다. 이렇게 되려면 직원 각자에게 동등한 권한이 부여되어야 하고 특정인이나 특정부서가 권한을 독점하는 일이 없어야겠죠. 토니 셰는 이미 150명의 직원들을 대상으로 재포스에서 홀라크라시를 구현하기 위한 작업에 돌입했다고 합니다. 


그의 야심찬 2014년 목표가 과연 실현될 수 있을까요? 물론 이렇게 의사결정의 수평구조를 구현하면 성과가 향상되고 특정인의 독단적이고 단기적인 의사결정의 폐해를 줄일 수 있는 효과가 있습니다. 하지만, MIT 슬론 경영대학원의 잰 클라인(Jan Klein)은 쉘 오일(Shell Oil)의 사례를 들며 의사결정의 수평구조가 항상 좋은 것만은 아니라고 주장합니다. 쉘 오일은 일선 관리자들을 없애는 조치를 취했는데 6개월만에 그 조치를 거둬들였다고 합니다. 직원들이 어렵게 얻은 ‘타이틀’을 포기하는 것 대신에 회사를 그만두는 선택을 했기 때문이죠. 


왜 그랬을까요? 수평구조의 문제점은 ‘누가 보스이고, 누가 보스가 아닌지’를 판단하여 그에 따라 행동방식을 조정하려는, ‘사회적 동물’로서 인간이 가진 본능을 거스른다는 것입니다. 침팬지 사회와 마찬가지로 우리 인간들도 누가 조직의 ‘짱’인지를 파악해야 어떻게 의사결정을 내려야 하는지, 다른 사람들에게 얼마나 협조해야 하는지 등을 쉽게 조절할 수 있습니다. 이는 사람들이 권력과 지위를 어떻게 인식하는가에 대하여 UC버클리의 산제이 스리바스타바(Sanjay Srivastava)와 캐머런 앤더슨(Cameron Anderson)이 연구한 결과로 알 수 있죠. 


표면적으로 ‘보스가 없는 조직’이라 해도 사람들은 무의식적으로 누가 조직을 이끄는 사람인지 찾으려 한다는 것이 그들의 주장입니다. 새들이 ‘쪼는 순위(Pecking Order)’를 자연스레 형성하듯이, 형식적으로는 보스가 없는 조직이라 해도 자세히 들여다 보면 그 안에 암묵적으로 서열 구조가 곧바로 구축된다는 것이죠. 또한 보스가 없으면 구성원들은 조직에서 높은 위치로 올라가고자 하는, 본능과도 같은 성향을 보상 받을 방법이 없다는 것도 문제가 됩니다. 쉘 오일의 직원들이 회사를 나간 이유가 바로 이것 때문이겠죠.


몇몇 전문가들은 재포스가 완벽한 수평 구조를 만든다고 해도 단지 타이틀만 사라질 뿐, 암묵적인 서열은 사라지지 않을 거라고 전망합니다. 수평 구조가 오히려 나쁜 의사결정의 원인이 될 것이고, 혁신과 협업에도 그다지 도움이 안 될 거라고 주장하기도 합니다. 재포스가 과연 이런 부정적인 전망을 극복하고 완벽한 수평 구조를 실현할 수 있을지, 앞으로 두고 봐야겠지요.


여러분은 어떻게 전망합니까?



(*참고문헌)

A Company Without Job Titles Will Still Have Hierarchies - @HarvardBiz 

( http://blogs.hbr.org/2014/01/a-company-without-job-titles-will-still-have-hierarchies/ )


Srivastava, S., & Anderson, C. (2011). Accurate when it counts: Perceiving power and status in social groups. Managing interpersonal sensitivity: Knowing when—and when not—to understand others, 41-58. 



Comments

  1. Favicon of http://www.freedomsquare.co.kr BlogIcon 전경련 자유광장 2014.02.03 10:34

    적절한 선이 항상 중요한 것 같습니다. 잘 읽고 갑니다. :)

    perm. |  mod/del. |  reply.
  2. 장준성 2014.02.03 17:40

    해외 게임 및 게임 플랫폼 개발사인 밸브도 어느 정도 수평적 조직을 이룬 것으로 나름 유명합니다.
    하지만 그곳도 서열이라고 불릴만한 것이 없어졌다고 할 수는 없는 것 같더군요.
    맡고 있는 역할로 서열이 만들어진다고 할까?
    보상적인 부분에서는 어떻게 기존의 감투에 따르는 보상의 역할을 줄이고, 다른 보상을 부각시켜 줄 수 있느냐가 아닐까 생각합니다. 밸브에서는 자유로운 프로젝트 참여를 이용해서 업무 자체가 보상으로 주어진 것 같다는 생각이 드는군요.

    아래는 이런 밸브 시스템에 대한 신입 사원 메뉴얼입니다.
    http://www.valvesoftware.com/company/Valve_Handbook_LowRes.pdf

    물론 이러한 밸브 시스템에 어두운 부분이 있었습니다. 특이한 업무 문화에 적응하지 못하면 오히려 배척될 수 있는 것 같더군요.
    http://sunbkim.tistory.com/151

    perm. |  mod/del. |  reply.
  3. Favicon of http://lr.am/AkKeCP BlogIcon Sungwon Kim 2014.02.04 14:00

    사장의 역할과 사원의 역할은 다르기에
    배려되고 존중되어야 할 수평적 구조이다.

    사장의 책임과 사원의 책임의 범위가 다르기에
    권한이 따르는 수직적 구조이다.

    http://bizzen.tistory.com/65

    perm. |  mod/del. |  reply.