자신을 가장 잘 아는 사람은 자기 자신일까, 아니면 다른 사람일까? 우리는 자기 자신을 항상 관찰하고 느끼기 때문에 다른 사람들보다 자기 자신을 더 잘 안다고 믿는 경향이 있다. 그래서 다른 사람이 나에게 무언가를 지적하면 그 내용이 맞건 틀리건 간에 일단 '당신이 나에 대해 뭘 안다고?'라는 감정이 일어나곤 한다. 하지만 우리는 내가 모르는 것을 다른 사람이 정확하게 지적하고 있다는 사실에 또한 놀라기도 한다. 그래서 때로는 나 자신을 가장 잘 아는 사람이 바로 나인지 아니면 다른 사람인지 명확하게 분간이 되질 않는다.




사이민 바지르(Simine Vazire)는 나 자신의 여러 가지 특성 중에 내가 잘 아는 부분이 따로 있고 다른 사람이 잘 아는 부분이 따로 있을 거라는 가설을 세우고 실험을 진행했다. 그는 165명의 학생들을 모은 다음 서로 잘 아는 친구끼리 5명씩 그룹을 이루도록 했다. 그런 다음 자기 자신을 포함해서 멤버들의 성격 특성들을 평가하게 했다. 이 과정이 끝나고 바지르는 이번에는 서로 모르는 사람끼리 그룹을 이루도록 한 다음에 역시 다른 멤버의 성격 특성을 평가하도록 요청했다. 평가 전에 10분 동안 각자 대화할 시간을 줌으로써 성격 특성을 파악하도록 했다. 


이렇게 자기 자신, 친구, 모르는 사람이 각각 평가한 결과의 정확도를 계산해 보니 흥미로운 사실이 발견되었다. 먼저 신경증적 성질(neurotism)과 같이 알아차리기 어렵고 측정하기도 어려운 특성들은 자기 자신이 가장 정확하게 평가했다. 반면, 알아차리기는 어렵더라도 측정하기 쉬운 특성(예 : 지적능력(intellect))들은 친구가 가장 정확한 평가를 내렸다. 그리고 외향성(Extraversion)과 같이 겉으로 드러나서 알아차리기는 쉽지만 측정하기는 어려운 특성들에 대해서는 정확도가 모두 비슷했다. 이것으로 나 자신에 대해 내가 잘 아는 부분과 친한 사람이 잘 아는 부분이 같지 않다는 점이 분명해졌다.


알아차리기 어렵고 측정하기 어려운 특성 --> 본인이 더 잘 안다

알아차리기 어렵지만 측정하기 쉬운 특성 --> 타인이 더 잘 안다

알아차리기 쉽지만 측정하기 어려운 특성 --> 본인이 타인이 비슷하게 안다




이 실험 결과는 평가 결과에 대해 평가자와 피평가자 간에 시각 차이가 존재함을 시사한다. 피평가자가 실제보다 높게 평가하는 특성에 대해 평가자는 다른 판단을 내릴 수 있다는 점, 평가자의 입장에서는 피평가자의 실제 특성을 정확히 평가할 수도 있다는 점을 이 실험이 보여준다. 요약하면, 창의력과 지능 등의 지적능력은 평가자가, 자존감과 불안감 같은 신경증적 성질은 피평가자 자신이 잘 평가한다고 볼 수 있다. 그리고 달변, 지배력, 리더십과 같은 외향성은 피평가와 평가자가 공히 잘 평가하는 특성이다. 


이런 차이를 숙지한다면 상대방에 대해 알기 어려운 특성을 내가 잘 안다고 믿거나, 상대방이 나보다 더 잘 아는 나의 특성을 지적할 때 거부감이 드는 경우를 경계해야 할 것이다. 나에 대해 상대방이 잘 아는 특성이 따로 있고 내가 잘 아는 특성이 따로 있음을 평가자와 피평가자가 유념해야만 엉뚱한 피드백이 오고 가는 일이 적어지고 평가에 대한 불만도 줄어들지 않을까? 상사가 나보다 나에 대해 더 잘 알까? 이 질문에 대한 답은 '더 잘 아는 부분도 있고 더 모르는 부분이 있다.'이다. 



(*참고논문)

Vazire, S. (2010). Who knows what about a person? The self–other knowledge asymmetry (SOKA) model. Journal of personality and social psychology, 98(2), 281.



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2014년 4월 23일부터 5월 13일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각들입니다. 계절의 여왕 5월이라는데, 달력은 아직 4월 16일에 머물고 있는 듯 합니다. 일주일 중 가장 힘들다는 수요일, 힘을 내봅니다.



[일 잘하는 사람의 '보고 스킬' 몇 가지]


- 일 잘하는 사람의 한 가지 특징. 10일 안에 완료하기로 했으면, 적어도 7일 안에 끝내고 보고한다. 피드백 받고 수정할 3일의 시간을 확보하기 위해서다. 일 못하는 사람은 10일 안에 하라고 말하면 10일 후에 보고한다. 일은 20일 지난 후에야 끝난다.


- 일 잘하는 사람의 두 번째 특징. 10일 안에 완료하기로 했는데, 그 기한 안에 끝내지 못할 거라고 '확실히' 판단되면 2~3일째에 바로 보고하고 대안을 논의한다. 일 못하는 사람은 10일 이후까지 끙끙거리다가 '못하는 이유'를 나중에서야 말한다.


- 일 잘하는 사람의 세 번째 특징. 논쟁을 통해 상대를 제압하려 하지 않는다. '문서'로 자신의 논리를 펼쳐 내고 설득한다.


- 일 잘하는 사람의 네 번째 특징. 보고서 내용이 간결하고 두께가 얇다. 어떻게 하면 내용을 compact하게 나타낼지 고민한다. (물론 보고서가 얇다고 모두가 좋은 보고서는 아니겠지만)



출처: www.laurenqhill.com



[기업문화에 대하여] 


- 회사는 가족이 아니다. 가족이란 말과 가족과 유사한 말을 회사에서 제거해야 한다. 가족이라는 말이 오히려 적당주의와 무사안일을 용인하지는 않는가? 규칙 위반을 당연시하고 책임지지 않고 목표의식이 흐리멍텅한 태도를 강화하지는 않는가?


- CEO가 직원들의 생각에 진정으로 관심 있다면, 직원들과...

(1) 직접 만나라 (이메일 X, 전화 X)

(2) 자주 만나라 (매일 만나는 시간을 정하라)

(3) 반드시 일대일로 만나라 (그룹 미팅은 시간낭비)


- 조직문화 혁신의 최대 장애물은 '이번에 또 무엇을 하려고?'라는 고객사 직원들의 피로감이다.


- 컨설팅 피로감. 

"GM에서는 방울뱀이 나타나면 우선 방울뱀 대책위원회를 구성한다. 그리고 나서 뱀에 대해서 많이 아는 컨설턴트를 초빙한다. 그후 이 문제를 놓고 1년 동안 왈가왈부 회의를 거친 다음 마지막으로 동물원을 세우기로 결정한다."


- 능력 있는 직원을 관리자로 올리는 조직은 인력을 낭비하는 조직이다.


- 다음 중 기업 내 혁신 프로젝트팀의 적정인력은 얼마일까?

(1) 2~4명

(2) 8~10명

(3) 11~15명


(답) 1번


- 회의 참석자들 중 한 사람이라도 그 회의에서 자기 의견을 말하지 않았다면, 그 회의는 결과와 상관없이 실패한 회의다.


- 친밀하고 협력적인 분위기에서 회의를 하려면, 회의실 정원을 초과하는 인원을 참여시키면 도움이 된다. 이를테면 5명 정원인 회의실에 15명을 집합시켜라. 15명 정원인 회의실에 5명이 모이도록 하면, 회의 분위기는 썰렁해진다.


- CEO가 직원들이 언제든지 자기 방에 와서 말하기를 바란다면, '문을 지키고 있는' 비서를 해고하라.


- CEO는 자신의 말이 아이디어에 불과한지 아니면 정확한 지시인지 매번 명확히 해야 한다. CEO가 그저 아이디어 수준의 말을 건넨 것뿐인데, 직원들이 그 말을 분주하게 따르느라 애쓰는 모습을 자주 본다.


- 긍정적 사고는 대체로 유용하다. 하지만 긍정적 계획은 대체로 위험하다.


- 신입사원들은 조직의 관행에 젖지 않았기에 '왜 이렇게 일하는 걸까?' 의문을 갖는다. 그들의 의문에 구체적으로 답하라. 답을 주지 못한다면, 고쳐라


- 기업의 혁신 실패는 CEO를 비롯한 윗사람들이 혁신에 '열외'하려고 하기 때문이다. 혁신 실패의 책임을 아랫사람들에게 돌리지 말라.


- 설득의 중요한 포인트는 논리가 아니다. '감정'이고 '공감'이고 '진정성'이다.


- 내용이 맞건 틀리건 간에 말을 어렵게 하는 사람의 말은 믿기가 싫다.



[리더와 보스의 차이]


진부한 말인 줄 알았는데, 작금의 상황에서 다음과 같은 러셀 어윙(Russell H. Ewing)의 말이 사무친다.


"보스는 공포를 조성한다" 

"리더는 자신감을 키운다"


"보스는 누구를 탓할 것인지 결정한다"

"리더는 실수를 바로잡는다"


"보스는 자신이 모든 것을 안다"

"리더는 질문한다"


"보스는 일을 힘들게 만든다"

"리더는 일을 흥미롭게 만든다"


"보스는 자신에게 관심이 있다"

"리더는 팀에 관심이 있다"


아, 우리는 보스를 '뫼시고' 있구나!


출처: drhurd.com


[오류에 대하여]


- 사람들은 자신의 범한 오류를 아웃소싱한다. '다른 사람을 믿었다가 이렇게 됐다'는 식으로. 인류 역사와 항상 함께 해온, 가장 오래된 아웃소싱.


- '내가 틀렸다'라는 남자가 가장 사랑하는 여자는 '하지만'이다.


- 어떤 사람이 스스로 오류를 인정하도록 하는 방법은 그 사람의 오류를 조롱하지 않는 것이다.


- 남은 음식이 아깝다고 다 먹어버리려는 것은 매몰비용의 오류에 빠진 것. 이미 지출된 음식값은 '남김없이 먹는다'고 해서 되돌아오지 않는다. 오히려 살을 빼기 위한 비용을 증가시킨다.


- 'A당'을 지지하는 사람은 다음 중 누구를 더 나쁘게 볼까?

(1) 'B당'을 지지하는 사람

(2) 지지정당이 없는 사람


답: (2)번


- (문) 학생들에게 '팀 프로젝트'를 부여함으로써 얻는 효과는?

(1) 팀이 개인보다 뛰어남을 체험케 한다

(2) 협력하는 법을 배운다

(3) 무임승차자의 폐해를 체험케 한다


모범답안:

과제 내주는 사람이 기대하는 효과=(1) 혹은 (2)

학생들이 경험하는 효과=(3)



[예의에 대하여]


- 비즈니스 무례. 부탁할땐 전화하고, 취소할땐 문자나 메일로 알린다.


- 비판의 예의. 어떤 의견에 비판하고자 하는 욕구가 들 때마다 그 의견이 맞을지도 모른다고 1분 동안 생각해 본다.


- 어떤 글의 내용을 비판하려면 글쓴이의 논지를 잘 파악할 일이다. 논지를 벗어나는 비판은 글쓴이의 힘을 빠지게 할 뿐만 아니라 비판하는 자의 독해력을 의심케 한다.



[이메일의 문제에 대하여]


전제 1 : 인간의 판단은 논리보다 감정에 크게 의존한다

전제 2 : 의사소통은 결국 감정의 교류다

현상 : 이메일은 감정을 제대로 담아내지 못한다

결론 1 : 이메일은 의사소통의 도구로 적당치 못하다

결론 2 : 이메일에 크게 의존하는 회사는 의사소통 문제가 끊이지 않는다



[원칙에 대한 '메타 원칙’]


1. '원칙을 지킨다'가 원칙이어야 한다.

2. 원칙은 처절한 숙고를 통해 설정해야 한다.

3. 원칙을 만든 사람이라 해도 원칙을 지키지 않으면 퇴출되어야 한다.



[상사와 직원의 관계에 대하여]


- 상사와 직원들 간의 보이지 않는 갈등은 서로 솔직하게 잘잘못을 이야기하기 때문이 아니라, 솔직한 의견을 말하길 두려워하기 때문에 발생한다.


- 상사에게 불만을 토로하는 법. "팀장님은 이러이러하기 때문에 잘못됐다. 그래서 문제다"라고 말하기보다는, "팀장님이 이렇게 저렇게 할 때 제 느낌(기분)은 이렇습니다"라고 말한다. (상사가 직원에게 잘못을 지적할 때도 마찬가지)


- 부하직원에게 화를 내며 몰아붙이고 심하게 독려하는 상사를 '열정적'이라고 평가하기 쉽다. 틀렸다. 그런 상사는 부하직원을 열정을 파괴하는 사람이다.


- (문) 다음 중 팀장의 역할로 가장 중요도가 떨어지는 것은?

(1) 팀원들의 행복에 관심을 가진다

(2) 팀원들의 말을 경청하고 항상 소통한다

(3) 해당분야의 전문가로서 팀원들을 지도한다

(4) 팀의 비전과 전략을 명확히 설정한다

(5) 팀원에게 권한을 위임한다


(답) 3번



[기타]


- 원래 중용은 무엇이 옳은 것인지 매번 치열하게 사색하고 결정하고 행동하라는 뜻이라고 나는 배웠다. 불구경하듯 중간에 서있으라는 뜻이 아니다. 행동하는 이에게 섣불리 중용을 지키라고 할 일이 아니다. 분노하라! 가만 있지 마라!


- 어떤 산업이 유망하다느니, 어떤 기술을 개발해야 한다느니... 정부는 이런 걸 말해서는 안 된다. 그런 건 기업가들이 자연적으로 알도록 나둬야 한다. 정부는 기업가들이 쉽게 도전하고 '쉽게 실패'할 수 있게 인프라 조성만 잘 하면 된다. 모르면, 나서지 마라. (모바일 CPU 코어 개발을 지원하겠다는 정부 정책을 보며...)


- 기업을 창업하기 전에 다른 사람 밑에서 10년 이상 해당산업의 경험을 쌓아라.


- 사람들은 누구나 태어날 때 국가, 민족, 가족을 선택하지 못한다. 선택하지 않은 것에 대해 의무감을 왜 가져야 할까? 고로, 나는 국가주의, 민족주의, 가족주의를 B*LL SH*T라고 생각한다.


- 요즘 자동차에는 추돌방지시스템, 차선이탈방지시스템, 어댑티브 크루징, 사각지대 탐지장치, 졸음운전 방지시스템 등 각종 '전자적 안전 및 편의장치'가 붙어 나온다. 이런 장치가 사고 발생 확률이나 사고의 강도를 낮춰 줄까? 오히려 사고 위험에 대해 무감하게 만드는 것은 아닐까?



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2014년 4월 2일부터 4월 22일까지 페이스북 등에 남긴 저의 짧은 생각입니다. 세월호 참사로 온 국민이 큰 충격을 받고 있습니다. 추악한 이들의 추악한 모습도 여기저기에서 민얼굴을 드러내고 있습니다. 안타까운 시간이 자꾸 흐르고 있군요.




[리더가 ‘간신’들만 주위에 남기는 방법]


(1) 조직의 잘못을 밑의 사람들의 무능함으로 돌린다


(2) 겉으론 A라는 가치를 추구한다면서 B를 잘하는 이에게 보상한다


(3) 직언과 고언을 자신에 대한 불충으로 간주한다


(4) 부하들의 '충성 경쟁'을 즐긴다


(5) 근본적 해결책이 아니라 희생양 찾기로 문제를 해결한다



출처: www.instantshift.com



[혁신에 대하여]


- PC가 버벅대면 '껐다가 다시 켜는 게' 상책이다. CPU가 버벅대는데 거기에 새로운 프로그램을 실행시키면 PC는 다운되고 만다. 조직이 버벅댄다면 '리부팅'해야 한다. 리부팅 없이 이것저것 새로운 대증요법을 도입하면 그 '무게'로 인해 조직은 붕괴되고 말 것이다. 혁신을 추구하는 조직에게 묻는다. 정말로 '리부팅'했는지를.


- 힘들고 고되더라도 정도(正道)를 지키라고 개인들에게 흔히들 충고하듯이 기업도 그런 고됨을 견뎌내야 한다. 너무나 쉬운 길만 가려고 한다. 너무나 쉽게 포기한다.


- 기업에 솔루션을 제시하면 다 해봤는데 효과가 없어서 포기했다고 한다. 솔루션에 문제가 있는 건가, 아니면 참을성이 없어서일까? 후자인 경우가 많아 보인다. 1~2년 해보고 효과 없어 흐지부지됐다던데... 혁신은 끈기와 인내다.


- 변화에도 시간이 필요하다. 변화할 시간도 주지 않고 변화하라는 조직은 변할 생각이 없는 것이다.


- 이상한 현상 하나. 기업은 자기네들의 실패 사례는 분석하려고 하지만, 성공 사례는 '잘했어!' 한마디로 박수 치고 넘어간다. 그러면서 다른 회사의 성공 사례는 엄청 분석하려고 한다. 이상하다, 정말.


- 많은 조직들은 구성원들에게 A라는 목표(또는 가치)를 강조한다. 그러나 정작 보상할 때는 B에 대해 보상한다. 혁신의 실패는 여기에서 온다.




[중요한 일을 하지 못하겠다고 '핑계 대는' 방법]


(1) 그보다 훨씬 중요한 일을 하고 있다고 말한다


(2) 인프라를 먼저 갖춰야 한다고 말한다


(3) 비용을 충당하기가 어렵다고 말한다


(4) 충분한 사전 검토가 필요하다고 말한다


(5) 예전에 해봤는데 잘 안됐었다고 말한다


(6) 우리 실정과는 맞지 않는다고 말한다




[정치에 대하여]


- 국민을 위하기보다 윗사람에게 잘 보이는 것에 모든 것을 건 듯한 사람들이 국정을 운영하고 있다. 통탄할 일이다.


- 토마스 쿤은 과학이론은 그 자체의 부적절성 때문에 무너지는 게 아니라 '대체할 수 있는 이론'이 등장할 때 무너진다고 말한다. 쿤의 말이 정치에게 주는 시사점은 이렇다. 정권을 교체하려면 현 정권의 문제를 공격해봤자 소용이 없다. '대체할 수 있는 세력'이 되어야 한다. 대체할 수 있는 세력이 되기 위해서는 무엇이든 해야 한다. 정치도덕적 관념론에 갇혀서는 안 된다는 말이다.


- 안철수 대표의 인기가 떨어진 이유는 그의 입장에서는 '타당한 고민'이 사람들에게 우유부단함의 표식으로 인식되기 때문. 사람들은 현명한 리더보다 저돌적인 리더에게 더 끌리는 법이다. 안철수 대표가 인기를 회복하고 새정치민주연합을 제자리에 세우려면, 이제 '햄릿'과 같은 포지션을 벗어나야 한다. 좀 무식해질 필요가 있다.


- 사람들은 타당한 이유로 입장을 번복하는 지도자보다 확신을 가지고 '말아먹는' 지도자를 더 좋아하는 경향이 있다. 슬프지만, 사실이 그러하다.




[오류와 앎에 대하여]


- 우리가 안다고 확신하는 것은 신기루를 보고 그것이 실재한다고 믿는 것과 같을지 모른다. 우리의 앎은 오류를 포함한다. 우리의 앎은 '확률분포적 앎'이다.


- 진정한 '지적 능력'의 진보는 자신의 믿음이 새로운 통찰과 발견에 의해 무너질 때 이루어진다. 붕괴가 곧 진보다.


- 사람들은 누구나 오류를 범할 수 있다고 사람들은 생각한다. 하지만 다들 '나는 오류를 범하지 않는다'는 전제로 행동한다.



출처: www.huntedhead.com



[리더십에 대하여] 


- 부하직원들이 PT를 할 때 상사(임원이나 CEO)가 자기 앞에 놓인 핸드아웃을 넘기는 속도를 보면, 그 상사가 얼마나 직원들의 말을 경청하는지 알 수 있다. 부하직원은 1페이지를 설명 중인데, 상사는 10페이지 넘게 진도가 나간 경우를 자주 본다. 눈길 한번 안 주고.


- 골프 연습에 들이는 노력만큼 부하직원 코칭에 공을 들였다면 많은 회사가 좋아졌을 듯하다.


- 상대방으로부터 신뢰를 얻기 전까지는 절대 비판하지 마라.


- 직원들의 생산성을 높이려면? 오전에 회의를 잡지 않는다. 오전은 가장 머리가 잘 돌아가는 시간이기에.




[오너와 전문경영인]


1. 기업 오너들은 연속적으로 뛰어난 성과를 내는 전문경영인을 좋아하지 않는다. 성과보다는, 자기에게 순종적인 전문경영인을 좋아한다.


2. 연속적으로 성과가 뛰어난 전문경영인은 오너에게 위협이 된다. 특히, 자기 자식에게 회사를 물려주고픈 오너에게는.


3. 기업 오너는 전문경영인이 아무래 잘해도 자기와는 신분이 다르다고 여긴다.


4. 전문경영인이 회사를 턴어라운드시키면 오너는 전문경영인을 내보낼 생각을 마음 한켠에 품기 시작한다.




[기타] 


- “실수를 두려워하지 마라. 하지만 똑같은 실수를 두 번 저질러서는 안 된다."는 말이 있다. 그러나, 더 중요한 것은 똑같은 실수를 두 번 저질렀다고 해서 거기에서 멈추고 '안 되나 봐'하면 안 된다는 것이다.


- 열정을 가지면 뭐든 할 수 있다는 생각이 개인이든 조직이든 무리수를 낳는다.


- 마음을 바쁘게 만들지 않으려면? 바쁘다는 말을 자신에게(그리고 주변인들에게) 하지 않는다.



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만일 인간이 개미만한 크기가 된다면 빗방울을 맞을 때의 충격은 어느 정도일까? 대수롭지 않게 맞고 다녔던 빗방울이 생명을 위협하는 재난처럼 느껴질 것이다. 환경이 예상 불가능한 방향으로 변화하면서 조직을 흔들어 댈 때 대기업은 지식 기반, 고객 기반, 자금 기반 등이 튼튼한 탓에 변화의 충격을 조직 안으로 흡수할 수 있는 여력이 있지만, 크기가 작은 중소기업은 조직의 존폐를 걱정하거나 큰 기업에 종속될 가능성이 상대적으로 높다.


이런 이유로 중소기업 CEO들은 경영의 실수를 가능한 한 줄여야 하는데, 특히 내외부적으로 변화의 바람이 거세게 불어닥칠 때는 더욱 그래야 한다. 그렇다면 중소기업 CEO들이 가장 많이 범하는 실수는 무엇일까? 뭐니뭐니 해도 중소기업은 하루하루의 매출에 지나치게 신경을 쓰는 바람에 ‘사람 관리’의 중요성을 간과한다. 사실 경쟁력은 기술이나 제품이 아니라 사람으로부터 나오는데 말이다.


사람 관리에 있어 가장 큰 실수는 ’너무 빨리’ 직원을 채용한다는 것이다. 사업 영역이 확대되면서 곳곳에 인력의 빈 구멍이 생길 때 정신없이 사람을 뽑아서 메우려다 기업의 철학과 맞지 않는 사람을 뽑는다. ‘벌 수 있을 때 벌어야 한다’는 경영자의 조급함도 이런 행동을 부추긴다. 하지만 시간이 흐를수록 문제가 걷잡을 수 없이 커진다. ‘대충 막 뽑은 직원들’로 인해 ‘굴러온 돌’과 ‘박혀 있던 돌’ 사이에 갈등 구조가 생기고 ‘오손도손했던 분위기’는 이기적인 문화로 변질된다.


‘파이브 나인스 테크놀로지 그룹’이라는 IT컨설팅업체는 새 고객사를 확보하는 바람에 CEO 닉 보크(Nick Bock)는 엔지니어를 뽑느라 정신이 없었다. 23명이었던 직원이 47명까지 늘어나면서 직원관리가 소홀해지다보니 업무의 지연 현상이 발생했고 직원 하나가 퇴사하는 등 분위기가 어수선해졌다. 보크는 직원들에게 보너스를 주면서 상황을 부드럽게 하느라 한동안 애를 먹었다. 52명의 직원을 보유한 ‘앨로전트 코퍼레이션’의 CEO 브라이언 가브리엘(Brian Gabriel) 역시 임원 하나 잘못 뽑은 게 지금껏 가장 후회하는 일이라고 고백한다.


출처: rosengroup.com



이런 실수는 채용을 ‘구매’의 관점으로 보기 때문에 발생한다. 입맛에 맞는 인력을 연봉이라는 가격을 치르고 구매한다는 관점은 평소에 인력 채용의 중요성을 간과하게 만든다. ‘필요할 때 사면 되지, 뭐 하러 평소에 관심을 두냐’는 게다. 하지만 보크는 자신의 경험으로부터 채용은 ‘판매’의 관점으로 접근해야 한다고 깨달았다. 제품을 마케팅할 때 목표고객을 설정하고 그 고객의 인구통계학적 특징이나 라이프 스타일 등을 면밀히 연구하듯이, 채용할 때도 ‘목표 지원자’를 설정해서 그들에게 우리 회사를 팔아야 한다. 


우리 회사를 ‘팔려면’ 어떻게 해야 할까? 고객에게 제품 구매를 설득하기까지 꽤 오랜 시간이 소요된다. 마찬가지로 지원자에게 우리 회사를 ‘사라고’ 설득할 때도 시간을 투자해야 한다. 일이 닥치고 나서야 채용하려 들지 말고 평소에 ‘목표 지원자’들을 자주 만나서 그들에게 우리 회사를 충분히 알리고 ‘천천히’ 우리 회사에 어울리는 지원자들이 주변에 모이도록 해야 한다. 


물리적인 장소가 아니어도 좋다. 페이스북과 같은 SNS을 통해 지속적으로 지원자들의 이력서를 받아두고 의견을 청취하면 어떨까? 조직이 원하는 인재가 발견되면 그에게 회사를 알리는 작업을 적극적으로 진행하고 빈 자리가 없더라도 채용할 필요가 있다. 보크는 6주마다 적어도 1명의 직원을 채용한다고 한다. ’보물’이 떨어져 있는데 줍지 않을 이유가 있을까? ‘번외 인력’에게 나가는 인건비가 아깝다고 채용을 미루는 것처럼 어리석은 실수는 없다. 


채용을 ‘판매’ 관점을 접근하려면 ‘3-3-3 법칙’을 준수하라. 하나의 직원을 뽑으려면 3명 이상의 지원자를 만나야 하고, 한 명의 면접관이 한 명의 지원자를 3번 이상 만나야 하며, 한 명의 지원자는 3명 이상의 면접관을 만나야 한다. 이런 과정을 거치려면 한 명의 직원을 뽑기 위해 굉장히 오랜 시간을 쏟아야 한다. 사람을 잘못 뽑아서 발생하는 비용은 상상을 초월하기 때문이다.


하지만 중소기업이라는 이미지와 보상의 한계 때문에 ‘지원하는 것만으로 고맙다’라고 항변할지 모르겠다. 그래서 ‘일단 뽑은 다음에 교육을 잘 시키면 되지 않는가?’라는 변명이 이해가 가지 않는 것은 아니다. 그러나 이 또한 실수다. 사람은 쉽게 변하지 않는다. 단언컨대, 기업에서 실시하는 몇 번의 교육만으로 직원의 기질, 소질, 가치관, 성격 등은 바뀌지 않는다. 조직이 교육시킬 수 있는 부분은 업무 수행에 필요한 지식이나 스킬 정도다. 사람에 투자하라는 말은 교육을 잘 시키라는 말이 아니다. ‘꼭 맞는 사람을 뽑아서 그들을 육성하라’는 게 보다 정확한 의미임을 깨달아야 한다.


출처: 미상



인재를 영입하고 싶지만 기존의 연봉 틀을 고집하는 것 역시 중소기업 CEO의 실수 중 하나다. ‘나중에 회사가 잘 되면 그때 보상을 많이 하겠다’는 사탕발림이나 읍소는 오래가지 못한다. 직원에게 기대하는 만큼 연봉을 지급하라.


사람 관리에 있어 또 하나의 중요한 실수는 ‘새로운 인력관리 기법이 모든 것을 해결해 준다’는 것이다. 과연 그럴까? 스탠포드 비즈니스 스쿨의 마이클 해넌(Michael Hannan)과 제임스 베이런(James Baron)은 1995년부터 2001년에 걸쳐 실리콘밸리의 181개 중소기업을 대상으로 인력관리 제도가 성과에 어떤 영향을 미쳤는지 살폈다. 그랬더니 인력관리의 방향을 새로이 설정하면 관리비용이 높아지고, 이직률이 증가하며, 매출과 이익이 떨어지고, 도산 가능성이 두 배나 증가된다는 결과가 나왔다. 이 연구는 인력관리 방향의 변화가 항상 좋은 것만이 아님을 깨닫게 한다. 변화는 오히려 그 자체가 리스크일지 모른다. 특히 중소기업처럼 맷집이 약한 조직에게는 더욱 그렇다.


중소기업은 인력 상의 변화를 추진하기 전에 반드시 그러한 변화가 꼭 필요한지 스스로 질문을 던져야 한다. 특히 성과주의적인 인력관리는 조심해야 한다. 성과주의가 오히려 회사의 역량과 관계를 훼손하는 암적 요소가 될지 심각하게 고민해야 한다. 득보다 실이 더 크다면 과감히 폐기해야 한다.


‘어렵게 결정하고 천천히 결정하라’는 조언으로 이 글을 마무리질까 한다. 단 한 번의 조치로 거친 환경을 극복하겠다는 생각보다 점진적인 개선과 수정으로 이기겠다는 생각이 현명하다. 평소에 좋은 인력을 엄선하려고 노력하고, 남들이 좋다고 하는 인력관리 기법 역시 엄선해서 수용하려고 노력하는 것이 중소기업 CEO들에게 필요한 진정한 보수의 가치임을 명심하기 바란다.



(*본 글은 IBK경제연구소가 발간하는 '중소기업 CEO 리포트 4월호에 실린 저의 칼럼입니다)


Comments

  1. Favicon of http://www.freedomsquare.co.kr BlogIcon 전경련 자유광장 2014.04.10 09:49

    늘 좋은 글 감사해요~

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2014년 3월 20일부터 4월 1일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각입니다. 봄이 짧게 지나가고 금세 여름이 올 것 같은 기세네요. 벚꽃도 내일이면 다 질 듯하고…  한 주의 중간인 수요일, 건강하게 보내세요.



[피드백에 대하여]


- 피드백은 직원을 '바로잡는 것'이 아니다. 직원에 대한 자신의 생각이 맞는지 확인하는 것이다.


- 피드백할 때, 특히 부정적인 피드백을 할 때는 반드시 그렇게 생각하는 근거를 아주 자세히 준비해 둬야 한다. 피드백 받는 직원은 상사의 부정적 피드백을 바로 수긍하는 경우는 거의 없기 때문이다.


- 직원에게 도움이 되는 조언을 하고 싶다는 '마음'이 들지 않으면 절대 피드백하지 마라. 컨텐츠보다 진정성이 먼저다.


- 의사소통의 기술에 관한 책을 보면 어떻게 의사소통해야 하는지 오히려 헷갈린다. 의사소통을 잘 하려면...

(1) 내 의도를 상대방이 알고 있으리라 간주하지 말 것

(2) 모르면 물을 것

이 두 가지만 기억하면 의사소통 잘 된다.


- 관리자들에게 직원 코칭을 하라고 말하기 전에 코칭할 시간을 주라. 결국 실적만 따질 거면서.


- 보통 '부하직원에게 권한을 이양하라'고 팀장들에게 말한다. 하지만 팀장들이 권한이 없는데 어떻게 부하직원에게 권한을 이양한단 말인가?


- 직원에게 상세히 가르쳐주는 상사는 좋은 상사가 아니다. 그 직원을 믿지 않는다는 뜻이니까. 상사가 자기를 가르쳐주길 바라는 직원은 좋은 직원이 아니다. 스스로 자기 무능을 드러내는 것이니까.


- 직원만족도를 높이기 위해 주목해야 할 4가지

(1) 적절한 보수

(2) 업무에 대한 자기통제력

(3) 업무의 복잡성 및 다양성

(4) 성취감



출처: yourbusiness.azcentral.com


[상사와 부하직원의 관계에 대하여]


- ‘저성과 직원 보존의 법칙’ : 저성과 직원을 해고해도 저성과 직원은 다시 생긴다.


- 세상에는 불합리한 상사 밑에서 일하는 합리적인 직원들로 넘쳐난다.

세상에는 불합리한 직원을 두고 있는 합리적인 상사들로 넘쳐난다.


- 성과가 높아야 승진하기 쉽다(X). 성과가 높다고 상사에게 '인식'돼야 승진하기 쉽다(O).


- 리더십 책을 아무리 읽고 실천해도 '누구에게나 항상 좋은 상사'가 되기는 불가능하다. 인간이라서 그렇다.


- 성과를 못내는 것 같은 직원이 열심히 노력해서 성과를 낸다면, 이제 그 상사는 그 직원을 일 잘하는 직원으로 인정할까? 아닐 가능성 90퍼센트 이상.


- 상사들은 성과 못내는 직원을 미워하지 않는다. 자기가 보기에 태도가 마음에 안드는 직원을 미워한다. (하지만 정작 상사는 성과 못내는 직원 때문에 힘들다고 말한다.)


- 국민은 자기 수준에 맞는 대통령을 가진다. 상사는 자기 수준에 맞는 부하직원을 가진다.


- (가설) 상사가 직원들을 관대하게 평가하려는 한 가지 이유 = 직원들로부터 본인이 '좋은 상사'라고 평가 받고자 하기 때문



[경영의 오류에 대하여]


- 경영자들은 직원들을 경쟁의 고속도로로 내몬다. 동시에 그 고속도로에 과속방지턱을 숱하게 설치한다. 관리라는 명목으로.


- 보상을 위한 평가는 당연히 해롭다. 하지만 육성을 위한 평가도 해롭긴 마찬가지. 육성형 평가를 이야기하는 회사는 성과가 낮은 직원을 가려내어 그들의 성과와 역량을 향상시켜주겠다는 '선한' 목적을 이야기한다. 하지만 성과가 낮다고 '찍힌' 직원들이 과연 성과와 역량을 향상시킬까? Absolutely Not!


- 현명해지는 한 가지 방법. 판단을 유보하라. 정확한 팩트가 나타날 때까지는.


- 경쟁을 종용하고 미국식 성과주의가 성행하는 이유는 무엇일까? 한 가지 가설. 인구가 팽창하고 자원이 고갈되면서 '같은 먹이'를 놓고 싸울 경쟁자를 없애기 위한, 무의식적인 발로가 아닐까? 인구가 급격히 줄지 않는 한, '경쟁'이라는 밈은 맹위를 떨치지 않을까? (나의 가설일 뿐)


출처: www.trinityp3.com



[전략이 제대로 실행되지 않는 논리적인 이유]


전략은 대개 KPI를 동반한다.

--> KPI 목표치는 높게 설정되기 마련이다.

--> 상사는 실적 부담에 시달린다.

--> 실적을 제대로 못내는 것 같은 직원을 나무란다.

--> 실적을 잘 내는 직원에게 일이 몰린다.

--> 직원들은 감정적으로 육체적으로 burn-out된다.

--> 전략이 제대로 실행되지 못한다.

--> '이 전략은 아닌가벼!'하며 다른 전략을 찾는다.


- 차별화의 선행 조건. '우리는 차별적이지 않다'를 진정으로 인정하는 것.


- 좋은 전략을 수립하려면 어디로 가야할지보다 지금 어디에 있는가를 잘 아는 것이 훨씬 중요하다.


-기업의 상황이 좋지 않으면 그건 오히려 기회다. 변화할 수 있는 기회다. 하지만 많은 경영자들은 변화를 '열심히 하는 것'이라고 생각하는 오류를 범한다. 변화는 '열심히 하는 것'이 아니다.


- 전략의 성공도 열정만 있으면 된다고 생각하는 경영자가 많다. 0점짜리다. 


- 전략은 답이 아니다. 과정이다. 사고 과정이고 실천 과정이고 부단한 수정 과정이다.


- 영화 <건축학 개론>에서 주인공 남자는 "하드가 100MB면 평생 써도 다 못 쓰겠네"라고 말한다(정확한 대사가 아닐 수도). 지금 1~3TB인 하드를 보고 그렇게 말하는 사람이 있을 것 같다. 미래를 내다보는 사람은 현재를 기준으로 삼는다. 예측이 실패하는 한 가지 이유다.



[컨설팅 산업의 매력도]

- 경쟁 강도 : 비슷한 서비스를 하는 곳이 많다. 쉽게 베낀다.

- 고객의 교섭력 : 이젠 컨설턴트를 서번트로 여긴다.

- 잠재경쟁자 : 누구나 들어온다. 일반회사 퇴직 후의 경력으로 생각한다.

- 대체재 : 과거의 컨설턴트들이 인하우스 컨설팅 조직에 들어가있다.

고로, 컨설팅 산업의 매력도는 10점 만점에 1~2점 수준.



[기타]


- 스타트업보다 스케일업(scale-up)에 주목하라. '비실거리는' 기업을 찾아내 그 기업을 성장시켜라. 그게 스타트업보다 훨씬 나을 때가 많다.


- 많은 경영자들이 활력을 잃은 산업에 자기가 진출하면 쉽게 1등을 차지할 수 있다고 믿는다. 물론 1등을 쉽게 차지할 수 있다. 하지만 주머니에 남는 돈이 없는 게 문제.


- 자기가 Giver라고 이야기를 하고 다니는 사람은 Taker일 확률이 90% 이상.


- 협동조합을 우습게들 생각한다. 협동조합을 비즈니스모델로 생각하는 사람들, 참 많다. 협동조합은 철학이다. 철학 없는 조합원들, 어중이떠중이 모으다가 배가 산으로 간다. 정신 차려라.


- 나쁜 일이 벌어지지 않으려면 나쁜 소식을 전하는 사람을 벌하면 된다. (역설적인 표현임)



Comments

  1. Favicon of https://fkisocial.tistory.com BlogIcon FKI자유광장 2014.04.03 11:10 신고

    멋진 상사가 되려고 노력해야 겠네요 ^^;;;

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  2. BlogIcon 손솜 2014.04.03 11:31

    관리자들에게 직원 코칭을 하라고 말하기 전에 코칭할 시간을 주라. 결국 실적만 따질거면서. → 속이 아주 뻥 뚫리네요. ^^ 좋은 글 잘 보고 있습니다~

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  3. BlogIcon 뚜루앙 2014.04.03 13:03

    좋은 글 감사합니다.

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  4. BlogIcon 다크 2014.04.07 14:23

    잘 읽었습니다.^^

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오아시스(Oaasys) 컨소시엄과 함께 한 인터뷰를 여러분에게 공유합니다.


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◆ 인터뷰이 : 인퓨처컨설팅 유정식 대표  <착각하는 CEO>, <시나리오 플래닝> 저자


◆ 인터뷰 전문



> Q. 기업마다 문화나 정서가 다른데 오래된 조직일수록 틀을 못 깹니다. 변화를 위해 해야 할 일은 무엇이 있을까요?


변화를 일으키기 위해서는 가장 중요한 게 구성원들의 의지인 것 같아요. 의지이고 또 의지가 뒷받침 되려면 각자가 아마 기득권이 다 있을 겁니다. 계층별로. 경영진도 마찬가지고 일반 직원도 마찬가지인데 기득권이 변화를 막는데 가장 큰 장애물이거든요 그런 기득권은 각자가 조금씩은 내려놓자 라는 게 먼저 선행이 돼야만 변화가 가능하다고 봐요. 우리가 기득권을 중요시하는 행태라든지 문화, 이런 걸 신성한 암소라고 부르죠. 인도에 가보면 암소들이 누워있잖아요. 누워있는데 비키라고 한다든지 하지 않고 그냥 우회해서 가지 않습니까? 그냥 그러려니 하는 조직의 병폐를 문화적인 병폐를 신성한 암소라고 부르죠. 그런 암소를 치우기 위해서는 각자가 내가 어떻게 하면 치우는 데에 기여를 할 것인가 변화에 의한 혜택을 받기보다도 내가 먼저 변화하기 위한 기여를 하자라는 것이 먼저 선행이 돼야 되는 것이죠.


그 다음에 아마 경영진들은 그렇게 생각할겁니다. 직원들이 같이 변화에 동참을 해줬으면 좋겠는데 내 마음 같지 않다. 그래서 직원들한테 큰 기대를 갖고 있는 게 사실이에요. 직원들이 알아서 자발적으로 변화를 해줬으면 좋겠다 라든지 그런 큰 기대를 갖지 않는 게 사실은 변화를 일으키는 힘이 되지 않을까 싶어요 너무 큰 기대를 갖고 있으면 실망을 많이 하게 되는 거죠. 그래서 그 조직의 변화에 동참할만한 사람은 전부가 아니라 조직에 5%정도만 내 사람을 만들자 라는 것이 현실적인 목표가 돼야 될 것 같습니다. 5%의 사람들만 나의 변화의지에 동참할 수 있으면 자연스럽게 나머지 95% 사람들도 그 변화에 따라온다는 것이죠. 보통 많은 경영자들은 그런 5% 보다도 나머지 95% 를 어떻게 다 변화에 동참시키느냐 변화에 동참하지 않고 노는 친구들 노는 직원들에 대한 관심이 너무 지대하다 보니까 정작 변화를 못하는 경우가 많죠.





> Q. 기업의 채용시스템이 스펙 중시가 돼버렸는데 실제로 기업체 컨설팅을 해보시면서 느낀점은?


스펙에 의해서 채용을 하는 경향이 상당히 많은 게 사실이고요. 제가 어느 회사의 사례를 들은 적이 있습니다. 그 회사에서는 특히 보통 SKY 라고 얘기를 하죠? SKY가 아닌 이력서, SKY인 이력서를 먼저 구분하는 일이 채용담당자가 먼저 할 일이라고 하더라구요. 물어보면 이렇게 대답을 해요. 가능하면 SKY에서 나온 친구들이 더 잘할 것이다 라고 확률적으로 기대하는 것이 옳다. 이렇게 얘기하면서 자기들의 행동을 합리화 하더라구요. 


하지만 잘 생각해보셔야 될 게 사실 스펙이 높은 친구들이 일을 잘하는 게 아닙니다. 오히려 그런 스펙이 높은 친구들은 회사에 들어와서 자기가 뭔가 기여하기보다도 내가 이렇게 높은 스펙을 쌓았기 때문에 회사가 나한테 그만큼 보상을 해줘야한다는 입장이 크거든요. 자칫 잘못하면 스펙이 높은 친구들이 들어오면 오히려 회사한테 요구하는 건 많고 실제로 자기네들이 기여하는 건 별로 없고 이런 상태가 된다는 것이죠. 


오히려 반대로 스펙이 좀 고만고만한 친구들이 들어오면 오히려 회사가 날 이렇게 뽑아준 것에 대한 고마움 때문이라도 더 많은 걸 내놓으려고 한다는 것이죠. 무조건 스펙이 높은 친구들을 뽑는 것은 인사가 아니다. 이런 것들이 제가 주장하고 싶은 바고요. 실제로도 그렇습니다.



> Q. 기업의 리더들은 오류에 빠지기 쉽습니다. 가장 흔하게 볼 수 있는 오류들은 무엇인지? 


가장 흔하게 볼 수 있는 오류는 돈이면 전부다 우리가 동기를 부여할 수 있다는 것이 가장 큰 오류이고 착각이죠. 우리가 동기부여란 말 많이 쓰는데 영어로 motivate죠. motivate가 남을 동기를 부여한다. 높인다. 이런 뜻이지 않습니까? 타동사로 쓰이죠. 사실 근데 동기라는 게 남이 나 자신한테 부여하는 게 아니거든요. 동기는 스스로 만들어내는 겁니다. 동기부여라는 말 자체가 어폐가 있는 말이에요. 그런 말은 쓸 수가 없는 거죠. 그래서 우리가 동기부여를 한다. 라고 생각 할 때 돈을 통해서 한다? 내적 동기가 오히려 갉아먹는 없어지는 현상이 발생하거든요. 돈이 없을 때는 내가 열심히 야근도하고 휴일에 나와서 일을 하고 더 열심히 아이디어를 짭니다. 근데 어떻게 평가지표를 통해서 일에 어떤 수준, 일의 양 이런걸 평가하겠다고 그러면 그때부터 내가 공짜로 기여하던걸 다 수거하고 어떡하면 평가지표를 높일 수 있을지 그것만 연구한다는 것이죠. 그게 가장 큰 관리자들의 경영자들의 오류 중에 하나입니다.


또 이제 돈으로 사람들을 동기부여 할 수 있다 라는 얘기가 뭐냐 하면 직원들을 어린아이로 보는거 거든요. 직원들한테 당근을 주면 좋아하고 채찍을 가하면 무서워서라도 열심히 하려고 하고 물론 그런 게 특정 직무 같은 경우에는 그게 맞을 수 있지만 대게 우리 직장인들 그렇지 않거든요? 다들 성인이고. 그 사람들한텐 자유를 보장해야 되죠. 그래서 스스로 뭔가 내부에서 동기가 자라날 수 있도록 주변에서 분위기를 조성해 나가는 것이 경영자의 역할이죠.


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인터뷰 전체를 동영상으로 보려면 아래의 유튜브 영상을 클릭하세요.




Comments

  1. BlogIcon olleh 2013.07.26 10:40

    강추!!

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요즘에도 그러는지 모르겠지만 한때 "중국은 인구가 13억이 넘으니까 시장에서 1퍼센트만 차지해도 그게 얼마야?"라고 이야기하며 중국에서 사업하면 아무리 못해도 매출이 몇 억 원은 족히 될 것이라는 상상에 부풀던 사람들이 꽤 있었습니다. 언뜻 들으면 매우 솔깃한 말이죠. 요즘 스타트업에 대한 관심이 높아지고 있는데, '전체 시장 규모가 이 정도니까 우리가 1퍼센트만 점유해도 매출이 짭짤하겠는데?'라는 가정을 하고 사업을 계획하는 예비 기업가들이 있을지 모르겠군요.


하지만 '1퍼센트를 먹어도 된다'는 발상을 자세하게 따지고 들어가면 얼마나 말이 안 되는지 알 수 있습니다. 특정 산업에서 매출 순으로 꼴찌부터 1위까지 나열해 보면 그 분포는 어떤 모양을 띨까요? 만일 정규분포의 모양을 떠올렸다면 여러분은 틀렸습니다. 기업의 분포는 매출 상위의 기업들이 거의 대부분의 매출을 가져가고 중위부터 하위의 기업들은 그보다 훨씬 못한 매출을 기록하는 모양을 띱니다.



(출처 : http://office.microsoft.com/ko-kr/images/)



로버트 액스텔(Robert Axtell)은 미국 기업들의 규모가 '지프 분포(Zipf Distribution)' 혹은 '지프의 법칙(Zipf's Law)'을 따른다는 사실을 발견했습니다. 미국의 언어학자 조지 지프(George K. Zipf)는 성경이나 문학 작품에서 가장 많이 사용되는 영어 단어는 두 번째로 자주 쓰이는 단어에 비해 사용 빈도가 두 배나 크다는 사실을 발견했습니다. 영어에서 가장 많이 쓰이는 단어인 'The'는 사용 빈도가 7%인데, 두 번째로 자주 등장하는 'of'는 사용 빈도가 3.5% 정도였으니 말입니다. 지프의 법칙은 이렇듯 사용 빈도의 순위가 낮아질수록(the → of → and → to ...) 사용 빈도가 급감한다는 점을 설명하는 규칙인데, 액스텔은 기업의 규모도 비슷한 패턴을 나타낸다는 점을 규명했습니다.


지프 분포(멱함수 분포라고도 부르기도 함)를 따르는 기업의 분포를 그려보면 산업 전체 매출의 1퍼센트를 달성하기가 매우 어렵다는 사실을 깨달을 수 있습니다. 한 시장에 1,000개의 기업이 존재할 경우 1퍼센트의 매출을 기록하는 업체가 되기 위해서는 매출 순위로 몇 위면 될까요? '800~900위 정도만 하면 되겠지?'라고 생각하겠지만, 영국의 소프트웨어 개발자인 앤디 브라이스(Andy Brice)의 계산에 따르면 무려 13위가 되어야지 겨우 시장 전체 매출의 1퍼센트를 차지할 수 있다고 합니다. 시장에 업체 수가 100개라면 좀 나을까요? 그러나 이때도 19위는 해야 1퍼센트를 겨우 먹을 수 있을 뿐입니다. 


이제 막 시장에 진입한 스타트업이 과연 13위 혹은 19위로 뛰어오를 수 있을까요? 그 확률은 매우 낮을 겁니다. 만일 시장 전체 매출의 1퍼센트를 먹을 수 있다고 가정하여 장비나 인력 등에 투자했다면, 그 투자는 매우 큰 부담으로 다가올 것이 뻔합니다.


지프의 법칙과 브라이스의 계산은 이제 막 어떤 산업에 뛰어들기로 결심한 예비 기업가가 '1퍼센트만 먹어도 매출이 꽤 괜찮을 거야'란 생각을 가지는 것이 얼마나 어리석은지를 실증적으로 보여줍니다. 스타트업을 계획하거나 이미 시작한 독자가 있다면, '1퍼센트의 오류'에서 빨리 탈출해야 합니다. '1퍼센트의 유혹'에 빠진 상태에서 시작하는 사업은 곧 망할 것이고 망하지 않는다 해도 고통이 매우 클 겁니다. 투자자 앞에 가서 '1퍼센트만 먹으면 이러저러 하다'란 말을 내세우는 것처럼 바보같은 행동은 없다고 브라이스는 꼬집습니다.


사업은 달콤한 몽상이 아니라 냉혹한 현실입니다. 비전을 가지되 그 비전으로 나아가기 위해서는 현실을 직시해야 한다는 점을 기억해야 합니다.




(*참고문헌)

Axtell, R. L. (2001). Zipf distribution of US firm sizes. Science, 293(5536), 1818-1820.


앤디 브라이스의 블로그 : http://successfulsoftware.net/2013/03/11/the-1-percent-fallacy/


Comments

  1. Favicon of http://freeover.net BlogIcon 프리오버 2013.03.15 14:01

    막 사업을 시작하는 입장에서 잘 보고 갑니다~
    살아남는게 강하거다란 맘으로 일단 살아남는거게 올인을 해야 겠어요

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