때가 꼬질꼬질한 방문증을 패용하라굽쇼?

2013년 5월 10일부터 5월 30일까지 페이스북과 트위터에 남긴 저의 짧은 생각을 모아 보았습니다. 

[방문증에 관하여] <유쾌한 이노베이션>이란 책을 읽으며 얻은 것

- 방문객의 신분증을 받고 방문증을 패용하도록 하는 회사들이 제법 많다. 그 방문증 목줄에 때가 꼬질꼬질하고 낡은 경우가 많다. 과연 그 방문객은 그 회사에 어떤 이미지를 가질까?

- 어떤 사람이 패용했는지 모를, '때가 꼬질꼬질하고 더러운' 방문증을 목에 걸어 본 사람은 무의식적으로 부정적인 감정을 갖게 된다는.

- 이런 제안을 하면 "뭐 별로 효과 있겠어?"라고 하는 회사가 99% 이상일 것 같다는. 이런 아이디어를 상신하면 "쓸데없는 일에 돈 쓴다"고 reject될 확률이 95%이상일 것 같다는.

- 그 방문증을 회수하지 말고 방문객에게 '기념품'으로 줄 수 있다면 더 좋을 것 같다는. 물론 기념품으로서 의미를 부여해야겠지만.

출처: tomi22.wordpress.com

[혁신에 관하여] <유쾌한 이노베이션>이란 책을 읽으며 생각난 것들.

- CEO가 같이 브레인스토밍하겠다고 말하면 그를 쫓아내라.

- 많은 기업에서 이뤄지는 브레인스토밍은 사실 그저 회의일 뿐이다.

- 작은 실패를 빨리 여러번 반복하는 것이 혁신의 지름길이다. 혁신은 한 방에 이뤄지지 않는다.

- 좋은 아이디어가 떠오르면 아무 생각없이 그것을 시험 삼아 해보라. 아이디어가 아이디어인 상태로 남으면 좋은 아이디어가 아니다.

- 사무실에 자기 소유의 책상을 없애고 책상을 여러 사람과 공유하도록 하는, 소위 '호텔링 시스템'은 직원들로 하여금 회사에 정을 못 붙이게 만든다. 인간의 감성은 아날로그라는 것을 이해하지 못한 처사다. 생산성은 절대 오르지 않는다.

- 직급별로 사용하는 의자나 책상의 차이를 보면, 그 회사의 권위주의가 심각한지 알 수 있다.

- 절대 좋은 아이디어가 나올 수 없게 만드는 상사의 명령. "아이디어 좀 내봐"

- 창의와 계획은 상극이다. 창의와 혁신은 정교한 계획으로 절대 이루어지지 않는다.

- 혁신의 정도를 측정하고 평가하고 게다가 보상까지 하겠다는 건 정말 웃기는 일이다.

- 조직에서 전문가들과 핵심인재들만이 우대 받는다면, 그 조직의 창의성은 기대하기 어렵다.

- 사용하기 쉽다는 소프트웨어의 매뉴얼이 수십 페이지를 넘어가는 것은 사용하기 어렵다는 뜻이다.

- 실패를 감수해야 성공한다는 말이 계속 반복되어 나오는 까닭은 많은 사람들이 실제로는 실패 없이 성공을 꾀하기 때문이다.

- 전통적인 회사에서 혁신을 시도하려면, 그 혁신 조직을 회사 내에 두지 마라. 혁신을 싫어하는 내부의 적들은 의외로 아주 많고 아주 강력하니까.

- 어떤 회사의 혁신 동력이 떨어졌음을 감지하는 한 가지 방법. 후속제품이 기존제품보다 '더 많은 기능'을 담고 있는지 본다. 만일 답이 Yes라면 최소한 그 제품에서의 혁신 동력은 소멸되고 있다는 뜻이다.

- 규칙이 는다는 것은 관료주의의 확산을 의미한다.

[서로 바라는 것에 대하여]

- 팀원이 팀장에게 바라는 세 가지 

(1) 나에게 관심을 줘! 

(2) 신뢰를 가질 수 있게 해 줘! 

(3) 비전을 보여 줘!

- 팀장이 팀원에게 바라는 세 가지 

(1) 성과를 내줘! 

(2) 문제 일으키지 말아줘! 

(3) 날 리더로 인정해 줘!

[기업 경영에 관하여]

- 인수 또는 투자 등을 통해 신규사업을 시작하려면, 기존사업과의 시너지를 절대 먼저 고려해서는 안 된다. 신규사업과 기존사업과의 역시너지를 먼저 생각해야 한다. 아무리 생각해도 역시너지가 없다고 판단이 된 후에 시너지를 고려하라.

- 기업이 새로운 트렌드를 따르지 못하는 이유는 그 트렌드를 몰라서, 그 트렌드를 따르지 못할 경우의 위험을 몰라서가 아니다. 기존사업에서 괜찮은 수익이 발생한다는 것 때문에 트렌드를 놓치는 경우가 훨씬 많다.

- 미래를 현재의 연장선이라고 생각하는 사람이나 기업은 결코 미래를 보장 받지 못한다.

- 전략 실행시 예상치 못한 돌발상황은 변수가 아니라 상수라는 점은 공공연한 사실이다. 그러나 그 상수를 대비하는 조직은 그리 많지 않다. 알아도 하지 않는 것이다.

- 여러분의 회사에는 별다른 가치를 주지 못할 뿐만 아니라 뒷다리만 잡는 '무슨무슨 위원회'가 적어도 하나 이상 있을 것이다. 망설일 필요없다. 바로 없애면 된다.

- 잘 나가는 회사를 베끼는 기업은 그 회사의 과거는 훔칠 수 있을지 몰라도 미래는 훔칠 수 없다.

- 경쟁사의 제품은 쉽게 모방할 수 있지만 제품을 통한 '고객경험'은 베끼기가 매우 어렵다. 차별화는 제품 기능과 성능이 아니라 '고객경험'에 방점을 찍어야 한다.

- 선택과 집중에 관한 철학자의 견해. "선택되지 않은 것의 장점을 모두 고려했을 때, 그리고 선택된 것의 단점을 모두 고려했을 때만이 우리가 무언가를 선택했다고 말할 수 있다"...by 강신주

[문제해결에 관하여]

- 열심히 하면 문제를 해결할 수 있다는 말은 문제를 해결할 방법이 없다는 말과 같다.

- 대인관계에서 문제가 발생했을 때 그 문제를 풀고 싶다면, 문제의 원인이 상대방에게 있다고 생각하기보다 자신에게 있다고 생각할 때 문제를 해결할 수 있는 경우가 상당히 많다.

- "이발사에게 머리를 깎아야 하는지 묻지 마라"....by 워렌 버핏 (당연히 깎아야 한다고 답할 것이므로. 자기계발 전문가는 어떤일이든 불가능하다고 말하는 법이 없으므로)

[편향에 관하여]

- 사람들은 자기 자신은 평가 없이도 일을 잘할 사람이라고 자평하지만, 다른 사람들은 평가를 해야만 일을 잘할 것이라고 생각한다. 이상하다.

- 일베는 집단 극화(Group Polarization) 현상의 전형적 사례. 회원들은 원래 악해서 그렇게 하기보다는 관심을 얻기 위해서 더 자극적이고 강경한 발언을 서슴지 않는 것.

- 작년엔 매출이 좋았는데 금년엔 매출이 시원찮다면, 그것은 '평균으로의 회귀'이지 특별히 큰 문제가 있다고 볼 필요는 없다. 문제로 본다면 고생하는 것은 직원들.

- 마음만 먹으면 당장에 무언가를 할 수 있다고 늘 공언하는 사람은 마음을 쉽게 먹지 못한다. 즉, 그 무언가를 영원히 하지 못할 가능성이 크다.

- 중립적인 사람은 어느 한쪽에 편향된 사람보다 더 많은 욕을 먹는다. 중립은 용기를 필요로 한다.

[기타]

- '국가 경쟁력'이라는 말을 들으면 참 이상하다. 국민이 국가를 마음대로 선택할 수도 없게 해놓고 경쟁력이라니! 참 요상한 용어다.

- 가능하면 비싼 노트를 구입하라. 그러면 그 비싼 노트에 비싼 정보를 기록하려 할 것이다.

- 나에게 필요한 건 삶의 정답이 아니라, 정답 없음을 이겨내는 용기다.

- 소중한 추억은 실제로 좋았다기보다 좋았다고 기억하기 때문에 소중하다.

- 어떤 사물이나 현상의 부정적인 측면을 이해시키는 것이 긍정적인 측면을 이해시키는 것보다 100배나 힘들다.

- '알다시피', '누구나 그렇게 생각하겠지만', '일반적으로'.... 이런 말을 자주 쓴다는 것은 늙는다는 증거다.

- 동물원에 가면, 직립보행하는 인간이 잠깐이지만 이상하게 보인다.

- 직원들은 보통 대부분의 문제가 상사 탓이라고 말한다. 자신들도 언젠가 승진할 텐데...