문제 해결을 위해 컨설팅을 받아야겠다는 결정을 내렸다면, 컨설턴트의 힘을 빌리지 않고 내부직원들끼리 자체적으로 수행할 수 있는지의 여부를 먼저 판단해 보길 바랍니다. 즉 내부컨설팅팀을 운영해 보라는 말입니다. 제가 <컨설팅 절대 받지 마라>란 책에서 밝혔듯이, 컨설팅사의 보이지 않는 전횡에 희생되지 않으려면, 그리고 고객들보다 실력이 못한 컨설턴트들에게 회사의 존망을 맡기는 오류를 범하지 않으려면, 일단 자체적으로 문제 해결에 도전하는 것이 최선의 방법일 수 있습니다.


과거에 컨설팅사로부터 이미 여러 건의 컨설팅을 받아 본 회사라면, 그 동안 옆에서 컨설팅사의 일하는 방식과 보고서 형식들을 보고 들었을 것이므로 시행착오를 별로 거치지 않고 비교적 수월하게 내부컨설팅팀을 운영할 수 있을 것입니다. 그러나 컨설팅을 받아 본 경험이 전혀 없을뿐더러 내부컨설팅팀에 투입시킬 만한 인력도 없는 회사(보통은 중소기업)라면, 스스로 자기네 조직을 컨설팅 한다는 것 자체가 용기를 필요로 하는 모험일 수 있습니다. 만일 이런 상황이라면 다음과 같은 방법으로 내부컨설팅팀을 구성할 것을 조언합니다.





내부컨설팅 팀원의 계층은 크게 프로젝트매니저, 시니어 컨설턴트, 주니어 컨설턴트로 나눌 수 있습니다. 먼저, 프로젝트의 주제에 가장 적합한 인력들로 팀을 조직하십시오. 프로젝트매니저는 프로젝트의 목적과 기대효과를 명확히 이해하고 진행과정을 철저히 관리하며 경영진과 원활히 의사소통할 수 있는 자로 임명하면 됩니다. 시니어는 컨설팅 실무를 담당할 자인데, 문제의 근본원인을 꿰뚫을 수 있을 만큼의 경력과 지식을 가진 자로 선정합니다. 주니어는 프로젝트매니저와 시니어를 보조하는 역할로서, 기본적으로 ‘생각할 줄 알고’ 잠재력이 있는 2~4년차 사원 및 대리급으로 구성하면 됩니다.


매니저 1명, 시니어 1명, 주니어 1명은 내부컨설팅팀의 최소 규모라 할 수 있습니다. 사안의 중요성과 파급효과의 크기에 따라 시니어와 주니어 인력을 증가시키면 되는데, 주니어가 시니어보다 많아지는 상황은 되도록 피해야 합니다. 인력의 보강은 컨설팅 실무를 주로 담당할 시니어를 중심으로 이루어지는 것이 프로젝트 추진 속도를 높이는 데 좋습니다. 


그런데  내부컨설팅팀을 구성한다고 해도 어디서부터 어떻게 시작해야 하는지 갈피를 못 잡으면 공전에 공전을 거듭하는 지루한 회의만 열게 될 위험이 있습니다. 그러므로, 이들을 도와 한 발자국씩 발을 떼도록 도와 줄 수 있는 사람이 필요합니다. 그가 누구겠습니까? 바로 컨설턴트입니다. 미우나 고우나 컨설팅을 진행해 봤던 컨설턴트의 노하우와 경험을 전략적으로 빌릴 필요가 있습니다. 그리고 이러한 방식은 문제 해결의 주체가 컨설팅사가 돼 버리도록 그들에게 100% 위임하는 예전의 방식(즉 프로젝트 방식)도 아닙니다. 이 방식은 문제 해결은 어디까지나 내부컨설팅팀이 맡도록 하고 프로젝트 진행에 필요한 방법론, 도구, 노하우 등은 전문 컨설턴트로부터 도움을 받자는 것입니다.


해당 분야에서 나름대로 이름을 떨치고 있는 컨설턴트를 섭외하여 어드바이저(Advisor)로 프로젝트에 참여시키십시오. 그들에게 프로젝트 절차, 방법론, 돌발상황 대처 등에 관하여 폭넓은 자문을 구하십시오.


이렇게 하면, 컨설팅사에게 100% 위임했을 때보다 여러 가지 효과를 얻을 수 있습니다. 첫째, 내부구성원들의 학습을 기대할 수 있습니다. 학생들에게 지식을 전달할 때 강의보다는 체험학습이 더욱 효과적인 것처럼, 스스로 문제를 해결하는 과정에서 배우는 효과가 매우 크기 때문입니다. 특히 프로젝트를 하다 보면 여러 제약조건에 부딪히게 되는데, 그것들을 ‘맨 땅에 헤딩하듯’ 섭렵하면 어느새 실력이 향상된 걸 경험할 수 있을 겁니다.


한 번 내부컨설팅팀을 성공적으로 운영했다면 나중에 다른 문제 해결시에 적지 않은 도움이 됩니다. 훈련이 된 만큼 기간을 대폭 단축시킬 수 있기 때문이죠. 비슷한 중요도를 갖는 문제라면, 처음에는 6개월 걸렸던 일을 경험 축적 후에는 3~4개월로 크게 줄일 수 있습니다. 프로젝트 기간이 길어지는 이유는 해결코자 하는 문제가 어렵기 때문일 수도 있지만, 대개는 갈피를 제대로 못 잡아 허송세월 하는 시간이 많기 때문입니다.





둘째, 최소한의 비용으로 최대의 효과를 누릴 수 있습니다. 어드바이저 역할을 할 컨설턴트는 몇 명이면 될까요? 컨설팅사에게 모든 걸 맡겨 버리는 소위 ‘빅뱅(Big Bang)’ 프로젝트에서는 적어도 3~6명의 컨설턴트가 투입됩니다. 그러나 어드바이저는 1명이면 족합니다. 자문하는 사람이 그보다 많을 이유가 없지요. 게다가 어드바이저가 매일 고객사로 출근할 필요가 없습니다. 프로젝트 경중에 따라 다르긴 하지만, 일정계획을 잘 세운다면 일주일에 1 ~ 2회 정도 만나서 진행상황을 설명하고 그에 필요한 자문을 얻으면 충분하리라 생각됩니다.


셋째, 문제 해결을 위한 실행방안에 좀더 다가갈 수 있습니다. 어디까지나 외부인인 컨설턴트들은 고객사의 미묘한 상황이나 처지를 모두 알지 못합니다. 현실보다는 이론에 치우쳐 컨설팅을 하는 경우가 매우 잦고 바로 실행 가능한 결과물을 내놓는 경우가 흔하지 않습니다. 그리고는 실행방안을 만들어내는 건 고객에게 미루고 말죠. 그러나 내부컨설팅팀이 문제 해결을 맡게 되면, 뜬구름 잡는 이야기는 절대 할 수가 없습니다. 왜냐하면 컨설팅 결과물을 낸 내부컨설팅팀이 그대로 실행에 옮길 책임을 갖게 되기 때문입니다.


물론, 보다 혁신적이고 파격적인 해결책이 나오지 못할 단점은 있습니다. 실행을 염두에 두다 보니까 여기저기 제약조건(특히 회사 내에서 정치적으로 민감한 상황들)을 깨지 못한 채 두루뭉실한 결론에 도달할 수 있습니다. 이럴 때에는 프로젝트의 원래 목적과 기대효과가 무엇인지를 다시 돌아보고, 그것과 배치되거나 미흡한 결과물이 나오면 아무리 즉시 실행 가능한 해결책이라 할지라도 기각할 수 있는 용기가 필요합니다. 중요한 것은 문제를 제대로 해결하는 것이지, 빨리만 해결하는 것이 아닙니다. (컨설팅사는 문제를 빨리 해결하고자 합니다. 왜냐하면 프로젝트 기간이 정해져 있고, 끝나고 나서 바로 다른 회사 프로젝트를 해야 하기 때문이죠.)


넷째, 어드바이저를 활용할 때의 장점이 되겠는데, 내부의 다른 세력으로부터의 공격을 무마시키고 결과물의 설득력을 높일 수 있습니다. 이상하게도 사람들은 내부사람이 하는 말을 신뢰하지 않는 경향이 있습니다. 분명 맞는 말인데도 불구하고, 뭔가 알지 못하는 의도나 속임수가 숨겨져 있을 거라고 생각하는지 일단 의심의 눈초리로 바라봅니다. 부모 말은 잘 듣지 않으면서 친구 말은 철썩 같이 믿어버리는 철없는 아이처럼 말입니다.


내부컨설팅팀에 공식적으로 어드바이저로 컨설턴트를 참여시킨다면, 결과물의 객관성과 공신력을 대외적으로 내세울 수 있는 장점이 있습니다. 외부 전문가인 컨설턴트가 결과물을 검증했다고 여기기 때문에 구성원들을 설득시키기가 용이해지는 효과가 있는 것이지요. 


컨설팅사의 저급한 컨설팅 서비스 질에 질려버린 회사이거나, 터무니 없이 비싼 수수료 때문에 컨설팅을 엄두도 못 내는 고객이라면, 내부직원을 최대한 활용할 것을 조언합니다. 만일 어렵다면, 위에서 말씀 드렸듯이 자문 역할을 할 컨설턴트의 도움을 받으면 수월할 것입니다. 


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안녕하세요? 2014년을 맞아 새롭게 선보이는 신개념 컨설팅 '프로젝트 코칭' 서비스를 소개합니다. 프로젝트 코칭은 간단히 말해 고객사 내부에서 진행되는 프로젝트를 지원하고 코칭하는 서비스를 말합니다. 컨설팅 회사에게 프로젝트의 처음과 끝을 모두 일임하는 것보다 자체적으로 프로젝트를 수행하되 전문가의 도움을 받으면 여러모로 장점이 큽니다.


첫째, 비용을 줄일 수 있습니다. 1명의 프로젝트 코치(coach)가 1주일에 짧게는 2시간, 길게는 8시간 정도 프로젝트에 관여하기 때문에 컨설턴트의 투입시간에 따른 수수료를 절약할 수 있습니다. 또한, 컨설팅 회사에 의뢰하기에는 소규모/저예산의 프로젝트도 얼마든지 컨설턴트(프로젝트 코치)의 도움을 받을 수 있습니다.


둘째, '내부에서 진행하면 객관성이 떨어진다'는 지적을 차단할 수 있습니다. 프로젝트 코치가 관여하기 때문에 외부인의 시각을 충분히 공급 받을 수 있고, 내부 구성원들에 대한 설득을 용이하게 진행할 수 있습니다.


셋째, 프로젝트의 질을 높일 수 있습니다. 아무래도 내부에서 진행하면 프로젝트 진행방법, 분석도구 및 방법, 타사 사례에 대한 제한이 있을 수밖에 없습니다. 프로젝트 코치의 도움으로 프로젝트의 품질을 향상시켜 보십시오.





프로젝트 코칭의 운영은 다음과 같습니다.


- 계약기간 : 프로젝트의 시작시점부터 종료시점까지(단, 최소 1개월)


- 프로젝트 코치의 역할 

   * 프로젝트 운영, 방법론, 보고서 작성 등을 전반적으로 조언하고 참고자료를 제공함

   * 단, 보고서 작성과 보고, 직원 설명회 등의 책임은 지지 않음

   * 프로젝트 팀(PM과 멤버)이 구성된 상태에서 프로젝트 코치가 투입됨


- 프로젝트 코치의 투입시간 : 1주일에 2시간 ~ 8시간(프로젝트 경중에 따라 결정)


- 코칭 비용 : 100만원 / 2~3시간 (부가세 별도)


- 코칭 분야 : HR제도, 인력관리, 조직 재설계, 경영전략, 비전 및 미션 수립 등


- 코칭 장소 : 프로젝트팀이 위치한 곳으로 방문하여 코칭을 진행함



지금까지 '프로젝트 코칭' 방식으로 프로젝트를 수행한 기업은 다음과 같습니다.


D1사 : <중장기 인력계획 수립> 5개월

H1사 : <HR제도 개선> 6개월

H2사 : <평가제도 개선> 3개월

D2사 : <신인사 제도 수립> 5개월 (현재 진행 중)

S사 : <직무분석 및 적정인력 산정> 3개월

K사 : <해외진출 타당성 분석> 3개월

M사 : <HR제도 개선> 4개월



상기 내용을 PDF파일로 동일하게 담았으니 다운로드 받으시기 바랍니다.


프로젝트 코칭.pdf



궁금하신 사항이 있으면 다음의 연락처로 언제든지 알려주십시오.


유정식 대표 jsyu@infuture.co.kr

02-733-1568

010-8998-8868


감사합니다.



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2013년 6월 7일부터 2013년 6월 20일까지 페이스북 등 SNS에 남겼던 짧은 생각들을 모아 봤습니다. 이런 짧은 생각들이 차차 쌓여 책을 쓸 수 있는 기반이 되죠. 생각은 휘발성이 강하기 때문에 이 블로그를 통해 붙잡아 보렵니다. ^^ 엉뚱한 생각이거나 말이 안 되는 생각일지라도...


[마음 약한 프로젝트 매니저에 대하여]


마음 약한 프로젝트 매니저들은 고객의 무리한 요구를 들어주다가 자괴감을 느끼고 팀원들에게도 욕을 먹는다. 고객의 무리한 요구를 어떻게 거절할 수 있을까? 팀원의 입장과 상황을 대변하는 사람으로 자기 자신을 설정하면, 거절하기 쉬워진다.


일을 몰아 붙이는 프로젝트 매너지보다 마음 약한 프로젝트 매니저와 같이 일할 때 멤버들이 더 괴롭고 힘든 것인지 모른다.


좋은 프로젝트 매니저는 프로젝트 범위 내의 것을 충실하게 완료한 후에 여력이 있을 때 범위 외의 것을 (부가적으로) 해주려 한다. 마음 약한 프로젝트 매니저는 프로젝트 범위 외의 것을 많이 해주려고 하다가 프로젝트의 핵심을 놓쳐서 클라이언트로부터 클레임을 당한다. 멤버들로부터도 신뢰를 잃는다.


마음 약한 프로젝트 매니저는 출근 일찍하기나 야근하는 모습처럼 '눈에 보이는' 무언가로 클라이언트의 마음에 들려고 한다. 좋은 프로젝트 매니저는 어떻게 해야 프로젝트를 훌륭하게 끝낼지 고민하지만, 마음 약한 프로젝트 매니저는 어떻게 해야 클라이언트의 심사를 건드리지 않을까에 골몰한다.


"기한이 빠듯한 프로젝트를 제때 끝내려면 팀원들끼리 언제든지 서로 돕도록 권장해야 할까? 대답은 '아니오'다. 팀원들이 집중해서 혼자 일할 수 있는 시간을 보장한후 나머지 1~2시간을 돕는 시간으로 설정해야 한다"...from <기브앤테이크>





[설득에 대하여]


어떤 일의 고귀한 목적을 이야기하면 사람들을 동참을 설득하기 쉽다고 생각하지만, 실제로는 효과가 별로 없다. "다른 사람들도 동참한다"는 말에 사람들은 가장 많이 설득 당한다. 자신들은 그렇지 않다고 대답하겠지만.


"단호하게 단도직입적으로 단순하게 말하는 건 상대방 설득에 효과적......이지 못하다. 머뭇거리거나 힘을 뺀 말이 설득에 훨씬 효과적이다"....from <기브앤테이크>


전문가가 전문가처럼 굴면 사람들이 그를 싫어한다. 전문가가 실수도 좀 하고 그 실수를 금세 인정하면 사람들이 그를 좋아한다. 빈틈은 전문가를 전문가로 빛나게 한다.


바람직한 행동을 하도록 만들려고 서약서를 쓰게 하는 경우가 많다. 하지만 서약서를 쓰면 바람직한 행동을 오히려 덜 나타낸다는 실험 결과가 있다. 서약서를 썼다는 것으로 '나는 바람직한 행동을 하는 사람'이라는 타이틀을 부여하기 때문이다. 성과 달성을 위해 '성과 서약서'를 쓰게 하는 회사가 제법 있다. 효과가 있을까?



[직원 관리에 대하여]


직원들이 업무를 하다 탈진하는 이유는 업무시간이 길거나 업무량이 극도로 많아서라기보다, 그 업무를 '왜 하는지' 모르거나, 상사가 설정한 업무 목적에 '동의하지 못하기' 때문이다.


어떤 직원의 잠재력은 그가 이미 만들어 놓은 '완료된 것'이 아니라, 주변인들에 의해(특히 상사)에 의해 만들어지는 것이다.


팀장이 어떤 직원의 잠재력을 키워주려면 어떻게 해야 할까? 교육을 해야 할까, 코칭을 잘 해줘야 할까? 그 직원이 '잠재력이 있다고 믿는 것', 이것이 최고의 방법이다.


분위기가 좋은 부서일수록 실수가 잦다. 이것은 그런 부서가 실제로 실수가 많다는 뜻이 아니라, 실수가 더 많이 보고된다는 뜻이다. 분위기가 나쁜 부서는 실수를 감춘다.


"동료들에게 정보를 감추는(공유하지 않는) 직원들은 창의적인 아이디어를 내지 못한다.  동료들이 그에게 정보를 공유하려 하지 않기 때문이다"...from <기브앤테이크>



[컨설턴트에 대하여]


사람들이 컨설턴트를 바라볼 때 어떤 이미지를 가지느냐에 대해 나름대로 '풍자'해 봤습니다. 그냥 웃고 넘어가 주시기를... ^^






[심리에 대하여]


동업'이 곧잘 깨지는 이유는 '내가 상대방에게 기여한 바'를 '상대방이 나에게 기여한 바'보다 훨씬 높다고 생각하는, 인간의 심리에서 기여한다. 실제로 서로 얼마를 기여했는지 상관없이.


창의적인 사람일수록 남에게 안하무인적이고 비판에 공격적으로 나서며 자기중심적인 경향이 있다. 자신을 과대평가하고 다른 사람의 업적을 얕잡아 보는 경향도 있다. 여러 번 확인된 연구 결과.


어떤 CEO가 이기적인지 아닌지 알 수 있는 방법. 연차보고서(annual report)에 그 사람 사진이 얼마나 크게 나오는지 보면 된다는, 연구 결과. 크게 나올수록 이기적이고 야심이 크다는.


어떤 사람이 친절하고 상냥하다고 해서 그가 이타적이라는 뜻은 아니다. 이기주의자들은 의외로 친절하고 상냥하다.



[혁신에 대하여]


창의적인 혁신의 거의 대부분은 공동작업의 결과다. 그러나 우리는 한 명의 영웅에게만 스포트라이트를 비추고 그를 추앙한다. 애플의 영광을 스티브 잡스만이 독식할 수는 없다.


미국의 거대IT기업은 수억 달러(때론 수십억 달러)를 주고 벤처기업을 인수한다. 한국의 거대IT기업은 몇 명에게 벤처기업 제품을 베끼라고 한다.


점진적 개선은 혁신의 가장 큰 적이다.


아직은 미국의 역량을 무시할 수 없는 이유 (1) 개방적이고 위험을 감수하는 기업가 정신 (2) 벤처투자액 연간 450억달러로 세계최고 (3) 기초 및 응용 연구분야의 질적 수준 세계 최고 (4) 학술적 연구 결과의 비즈니스 모델화 활발


혁신은 본질적으로 하향식 정책으로 이뤄질 수 없다. 미국 기업들의 혁신은 정부가 주도한 게 아니다.



Comments

  1. BlogIcon fway 2013.06.21 11:27

    마음 약한 매니저는 결국 자신감없는 매니저군요.
    그런 사람과 일한 적이 있는데, 자신감 결여로 눈치보고 비위맞추기로 일관하는 사람과는 일하기 참 어렵더군요.
    그저 일의 핵심에 충실하는 게 나을텐데하는 생각도 들고요.
    일의 핵심에 충실하지 못하는 이유가 따로 있는 걸까요?

    perm. |  mod/del. |  reply.
  2. Favicon of http://blog.daum.net/lee2062x BlogIcon 몽돌 2013.06.21 19:43

    직장인들이 곱씹어 볼 말씀들이군요.
    좋은 글, 흥미롭게 봤습니다~ㅎ

    perm. |  mod/del. |  reply.


프로젝트를 계획할 때 중요한 일들이 많겠지만 그 중 하나가 프로젝트의 완료 기간을 예상하는 것입니다. 특히 인력의 효율적인 운용이 중요시되는 조직일수록 프로젝트 일정을 지나치게 짧게 잡아도 안 되고 또 지나치게 길게 잡아도 안 되죠. 하지만 사람들은 보통 지난 번 글('성공의 착각에 빠져 있습니까?')에서 이야기했듯이 프로젝트 일정을 실제로 필요한 기간보다 짧게 잡는 경향이 있습니다. 1년이 필요한 데도 6개월이면 충분하다는 식으로 일정을 정하죠. 과거에 유사한 프로젝트를 수행한 경험이 있건 없건 상관없이 프로젝트의 진행을 낙관적으로 예상하고 실패 가능성을 낮게 점치는 '계획 오류(Planning Fallacy)'를 범하곤 합니다.

이런 경향이 있기 때문인지 주로 프로젝트 방식으로 일하는 조직(예 : 시스템 개발, 컨설팅, 건축 및 토목 등)에서는 프로젝트 일정 수립의 정확성을 중요한 성과지표(KPI)로 관리하곤 합니다. 계획과 실제가 얼마나 일치하느냐에 따라 개인과 조직을 평가하고 그에 따라 보상하는 조치를 취함으로써 계획 오류의 발생 가능성을 사전에 억제하려고 합니다. 이 글을 읽는 프로젝트 매니저들은 십중팔구 이러한 KPI를 부여 받았을 거라 짐작되는군요.



하지만 계획의 정확성을 강조하고 그에 따라 평가하겠다는 조치가 계획 오류를 줄이기는커녕 오히려 확대시킨다는 연구 결과가 있습니다. 잉 쯔앙(Ying Zhang)과 에일렛 피시바흐(Ayelet Fishbach)는 일련의 실험을 통해 정확성의 중요함을 강조할수록 보수적이고 '안전한' 일정을 정하는 경향이 존재하고 그로 인해 정확성이 개선되지 않는다는 사실을 규명했습니다. 

쯔앙과 피시바흐는 학생들에게 GRE 스타일의 객관식 문제 100문항을 제시하고서 문제를 다 풀면 즉시 이메일로 보내라고 요청했습니다. 문제를 제시하기 전에 학생들 중 절반은 이 문제들이 어렵다는 말("다른 학생들이 어려워 했다")을 들었고 나머지 절반의 학생들은 문제가 쉽다는 말("다른 학생들도 쉽게 풀었다")을 전달 받았습니다. 또한 학생들은 문제를 다 푸는 데 걸리는 시간을 예상하여 연구자에게 이야기해야 했죠. 쯔앙과 피시바흐는 학생들 중 절반에게는 예상 완료 시간이 그저 참고용이라고 말한 반면, 나머지 절반에게는 채점 담당자들의 스케쥴을 조정해야 하기 때문에 예상 완료 시간의 정확성이 아주 중요하다고 말했습니다. 정확성의 중요함을 서로 다르게 인식하도록 만든 것이죠.

문제가 어렵다란 말을 들은 학생들은 높은 정확성을 요구 받을 때 예상 완료 시간을 더 크게 잡는 경향을 보였습니다(29시간 대 86시간). 반대로, 문제가 쉽다는 말을 들은 학생들은 낮은 정확성을 요구 받을 때 예상 완료 시간을 더 높게 잡았죠(60시간 대 53시간). 조직에서 수행되는 대개의 프로젝트가 '어렵다'라고 간주하면, 프로젝트 매니저나 조직의 장에서 계획의 정확성을 강조하고 그것에 높은 비중을 부여할 경우 프로젝트 예상 완료 기간을 실제로 필요한 기간보다 더 길게 잡을 것이라 해석되는 결과입니다.

그렇다면 실제로 학생들은 몇 시간만에 문제 풀이를 완료했을까요? 결과는 학생들 자신들의 예상과 비슷하게 나타났습니다. 문제가 어렵다고 인식한 학생들은 높은 정확성을 요구 받을 때 실제 완료 시간이 더 길었습니다(35시간 대 86시간). 반면, 문제가 쉽다고 인식한 학생들은 낮은 정확성을 요구 받을 때 실제 완료 시간이 더 길었죠(62시간 대 52시간). 

학생들이 사전에 문제의 난이도를 어떻게 인식했건 간에 모두 동일한 문제를 풀었다는 점에서 이 결과는 상당히 의미심장합니다. 어렵고 중대한 프로젝트를 앞에 둔 사람이 계획의 정확성이 중요하다고 인식할수록 필요한 시간보다 더 길게 일정을 잡으려 할뿐더러 더 오랫동안 프로젝트를 수행한다는 점을 시사하기 때문입니다. 이 실험의 결과로 우리는 일정의 정확성을 높이려는 조치가 프로젝트가 필요 이상으로 오래 끌 가능성을 높인다는 점과, 오히려 계획의 정확성을 별로 강조하지 않는 것이 프로젝트를 빨리 끝내는 데 도움이 된다는 점을 알 수 있습니다. 정확성 때문에 프로젝트가 길어지는 것은 정확성이 지불해야 할 비용인 셈입니다.

정확성이 지불해야 할 비용이 프로젝트 기간의 증가만은 아닙니다. 쯔앙과 피시바흐는 정확성을 강조하면 어떤 일을 끈질기게 수행하고자 하는 의지도 저하된다는 점도 실험을 통해 규명했습니다. 그들은 실험 참가자들에게 헤드폰으로 음악을 들으면서 8개의 문자로부터 의미 있는 영어 단어를 찾아내는 애너그램 과제를 수행하도록 했습니다. 참가자들의 절반은 배경음악이 애너그램 같은 창의적인 과제를 수행하는 데 도움이 된다('비장애 조건')는 말을 들은 반면, 나머지 참가자들은 배경음악이 오히려 해가 된다('장애 조건')는 말을 들었습니다. 

그런 다음, 쯔앙과 피시바흐는 각 그룹의 참가자들을 다시 둘로 나눠 첫 번째 서브 그룹에게는 남들보다 좋은 성적을 거둘수록 많은 수고료를 주겠다고 하고, 두 번째 서브 그룹에게는 자신이 거둘 실제 성적을 사전에 정확히 예상할수록 높은 수고료를 지불하겠다고 말했습니다. 참가자들에게 모니터 상에 나타나는 8개의 애너그램 문제를 풀도록 하니 '장애 조건'에서 정확성에 따라 보상 받기로 한 참가자들은 성적에 따라 수고료를 받기로 한 참가자들에 비해 과제를 오랫동안 지속하려는 경향이 적었습니다. 다시 말해, 자신이 수행하는 일이 어려울뿐더러 예상의 정확성이 중요한 요소라고 인식할 때 사람들은 그 일에 힘을 쏟으려는 동기가 약화된다는 것입니다.

계획의 정확성을 강조하면 실제보다 짧게 기간을 정하려는 계획의 낙관적 경향('계획 오류')이 줄어들긴 합니다. 하지만 그것은 공짜가 아닙니다. 앞서 살펴봤듯이 빨리 끝낼 수도 있는 프로젝트를 오래 수행하도록 유도하기 때문이고 어려운 일을 끈질기게 지속하려는 동기를 저하시키기 때문입니다. 이렇게 늘어난 시간과 비용을 감안하지 않고 '계획 대비 실제'를 측정하는 KPI가 양호하다고 해서 높은 평가를 내리고 보상하는 것은 눈에 잘 띄지 않는 아이러니입니다. 

위 실험을 짧게 정리하면, 쉬운 프로젝트는 정확성을 강조하고 어려운 프로젝트는 정확성을 그리 강조하지 않는 것이 좋습니다. 하지만 어떤 프로젝트가 쉽고 어려운지, 또 어느 정도의 정확성이 좋을지 판단하고 결정하는 문제는 여전히 여러분 손에 달렸습니다. 프로젝트 매니저나 조직의 책임자는 계획의 부정확성으로 인한 비용과 계획의 정확성을 강조함으로써 발생할 비용 사이에서 적절하게 균형을 잡는 지혜를 갖춰야 합니다. 한쪽으로 쏠리는 관리법은 프로젝트의 실패 확률을 높인다는 점을 늘 경계해야 합니다.

지금 여러분의 프로젝트는 얼마나 정확한 일정으로 진행되고 있습니까? 일정을 딱딱 맞춘다고 좋아할 일은 아닐지 모릅니다.


(*참고논문)
Counteracting Obstacles With Optimistic Predictions.


Comments

  1. BlogIcon 주재홍 2012.06.11 16:43

    대표님의 좋은 글에 동감합니다. 컨텐츠 개발 프로젝트 PM를 10년 이상 해오면서 대표님이 지적한 부분이 맞더군요. 보통 제가 했던 프로젝트는 완료 일정이 있는데, 실제로 더 빨리 혹은 더 늦게 된 경우가 있는데 고객사의 요구사항, 내부의 상황 등으로 인해 일정 관리가 제일 어려운 것 같아요.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2012.06.11 17:37 신고

      일정을 맞추라는 요구가 강할수록 일정을 보수적으로 잡는다는 게 참 아이러니한 일이죠. ^^


예전에 올린 글 '성공의 착각에 빠져 있습니까'에서 '계획 오류(Planning Fallacy)'에 대해 언급했습니다. 전문가들이 커리큘럼 설계를 최대 30개월 안에 끝내겠다고 했지만 결국 8년이나 지나서 겨우 끝나버렸다는 사례를 들며 풍부한 지식과 경험이 전략이나 프로젝트의 앞날을 예측하는 데에 별로 도움이 안 될뿐더러 헛된 망상을 키울 위험이 있음을 지적한 바 있습니다.

이번엔 이러한 계획 오류와 '권한(혹은 권력)' 사이의 관계를 실험을 통해 규명한 연구 결과를 소개하면서 그 의미를 찾아보고자 합니다. 권한을 가진 자와 권한을 가지지 못한 자들이 프로젝트의 완료 시점을 예측할 때 누가 더 큰 계획 오류에 빠질까요? 마리오 웨이크(Mario Weick)와 애나 귀노트(Ana Guinote)는 여러 개의 실험을 통해 이 질문에 답하기로 했습니다. 



그들은 20명의 학생들을 권한을 위임 받은 그룹과 그렇지 못한 그룹에 무작위로 배정한 다음, 대학 당국이 새로 들어올 학생들을 위해 학점 체계를 새로 정비할 계획이라는 말을 전했습니다. 권한을 위임 받은 학생들은 자신들의 의견이 대학의 최종 결정에 50%의 비중으로 반영될 거라고 들은 반면, 권한을 갖지 못한 학생들은 자신들의 의견이 열람되겠지만 학점 체계에는 영향을 미치지 않을 거라고 들었습니다. 그런 다음, 웨이크와 귀노트는 두 그룹의 학생들에게 각자 학기 중에 제출할 과제의 마감일을 정하고 언제까지 그 과제를 제출할 수 있을지 예상하라고 요청했습니다.

학생들이 과제를 제출한 날짜와 예상한 날짜를 비교해 보니 계획 오류가 뚜렷하게 나타났습니다. 그룹과 상관없이 학생들은 마감일이 되기 1.88일 전에 과제를 제출했지만 그보다 2일 먼저 제출할 수 있다고 예상했습니다. 흥미롭게도 계획 오류는 권한을 가진 그룹에서 더 크게 나타났습니다. 그들은 실제로 마감일이 되기 2.47일 전에 제출을 완료했으나 당초 예상할 때에는 마감일보다 4.93일 전에 제출할 수 있다고 장담한 바 있었죠. 대략 2.5일 정도를 낙관적으로 본 겁니다. 반면, 마감일 2.7일 전에 과제 제출을 예상했던 '비권한 그룹'의 학생들은 마감일 1.3일 전에 제출을 완료함으로써 1.4일의 오차를 보였습니다. 권한을 가질수록 예측이 상대적으로 덜 정교하고 소요시간을 더 적게 산정한다는 점이 드러난 결과입니다.

이 결과는 권한을 가진 학생들이 자신도 모르게 더 어려운 과제를 선택했을지도 모른다는 생각에 웨이크와 귀노트는 후속실험을 수행했습니다. 그들은 40명의 학생들에게 과거에 남들에게 권력을 발휘한 기억과 타인의 힘에 의해 억압 받았던 기억을 각각 떠올리게 하는 '프라이밍' 기법을 써서 학생들을 두 그룹으로 나눴습니다. 그런 다음, 거칠게 작성된 파일을 문서 편집 프로그램을 써서 깔끔한 포맷으로 만들라는 과제를 학생들에게 부여했죠. 학생들은 과제를 수행하기 전에 각자 완료 시간을 예상해야 했습니다.

분석 결과, '지배자' 학생들이 '피지배자'로 프라이밍된 학생들에 비해 완료 예상 시간을 훨씬 적게 예측한다는 경향이 도출되었습니다. 지배자 학생들은 8.91분이나 걸릴 일을 3.95분만에 끝낼 수 있다고 장담했지만, 피지배자 학생들은 실제로 9.13분 걸리는 일을 6.32분 정도에 끝낼 수 있으리라 예측했던 겁니다. 추가로 분석해 보니 전체적으로 지배자 학생들이 피지배자 학생들에 비해 77% 정도 더 계획 오류를 범한다는 사실이 드러났습니다.

왜 이런 결과가 나타난 걸까요? 권한 혹은 권력이 '자기 효능감(Self Efficacy, 무언가를 성공적으로 할 수 있다는 믿음)'을 높이기 때문일까요? 학생들이 작성한 설문을 기초로 자기효능감과 계획 오류 사이의 관계를 분석하니 유의미한 연관성이 드러나지 못했습니다. 웨이크와 귀노트는 또 다른 실험을 통해 권력을 가진 사람이 예상되는 결과물에 너무나 집중한 나머지 그 예상을 벗어나게 만들 잠재 요소에 관한 정보를 미처 감안하지 못하기 때문이라고 결론 내립니다. 즉 '주의 초점(Attentional Focus)'이라는 현상이 계획 오류와 연관이 있다고 밝힌 겁니다.

두 번째 실험과 마찬가지 방식으로 지배자와 피지배자로 각각 프라이밍된 학생들은 2천자 분량의 에세이 쓰기, 저녁 외출 준비하기, 슈퍼마켓에서 쇼핑하기, 세 가지 요리 준비하기 등 4가지 상황을 전달 받았습니다. 웨이크와 귀노트는 절반의 학생들에게 과거에 이 4가지 과제를 수행하는 데 얼마나 시간이 걸렸는지 회상하게 한 다음, 과거의 경험에 감안하여 어떻게 이 과제들을 수행할지 짧게 글을 쓰도록 했습니다. 글을 다 쓴 후에 학생들은 4가지 과제를 모두 완료하는 데 걸릴 시간을 예측했습니다. 

그 결과, 과거의 경험을 회상한 지배자 그룹의 학생들이 낸 예측값은 피지배자 학생들의 것과 차이가 나지 않았습니다. 이는 그들이 과거의 일을 떠올림으로써 덜 낙관적이 됐다는 뜻입니다. 반면 피지배자 학생들의 예측값은 과거의 일을 회상하는 것에 의해 별로 영향을 받지 않았습니다. 이는 권력과 낙관적인 예측 사이에는 목표 외적인 요소를 고려하지 못하도록 만드는 주의 초점이 연관되어 있음을 말합니다. 

사람들은 대개 완료 시간을 과소평가하는 계획 오류를 범하곤 하지만 권력이 가진 자들이 주의 초점에 빠져 나타내는 오류의 정도가 더 크다는 게 이 연구의 결론입니다. 이 실험은 우리에게 어떤 시사점을 줄까요? 조직 내에서 힘을 가진 사람이 프로젝트의 완료 시점을 제시하고 주도하려 할 때 스스로를 경계해야 한다는 점을 이 연구는 일깨웁니다. 권한을 가진 자는 프로젝트를 통해 이루어야 할 목표 자체에 매몰되어 생각하는 경향이 큰 탓에 과거의 경험이나 앞으로 생길지 모를 돌발변수를 별로 감안하지 않으려 한다는 것입니다. 

따라서 프로젝트나 전략의 실행계획을 수립할 때 권력을 가진 사람은 욕구를 자제하고 다른 구성원들의 생각을 충분히 받아들이려는 의도적인 노력이 필요합니다. 다시 말해 상대적으로 의사결정권을 가지지 못한 구성원들에게 실행계획 수립을 일임할 필요가 있다는 것입니다. 프로젝트를 무조건 일찍 끝내는 게 능사가 아니라 충실하게 수행하는 것이 중요하다면 말입니다.

여러분이 의사결정권을 가진 위치에 있다면 구성원들에게 요구하는 완료 시점이 지나치게 빡빡하지 않은지 되돌아 볼 필요가 있습니다. 자신도 모르게 너무 낙관적으로 생각했을지 모르니까요. 그런 예측은 의사결정권 없는 '힘 없는 자'들에게 위임하는 게 나을지 모릅니다.

(*참고논문)
How Long Will It Take? Power Biases Time Predictions


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조직에서 추진하는 프로젝트(혹은 전략)들이 모두 성공으로 끝나는 것은 아닙니다. 사람들이 쉬쉬하지만 사실 실패가 다반사죠. 어떤 프로젝트가 실패로 판명되면 어떤 이유로 그런 일이 벌어질 수밖에 없었는지 뜯어보고 여기서 얻은 교훈을 다른 프로젝트를 수행할 때 거울로 삼는 일이 필요합니다. 하지만 이 당연한 과정이 제대로 진행되는 일은 별로 없어 보입니다. 실패의 책임을 떠안지 않기 위해서 성공인지 실패인지 모르도록 프로젝트를 흐지부지 끝내거나 관심을 다른 프로젝트로 돌리려고 하기 때문에 실패를 통한 진정한 배움은 이루어지지 않습니다.

실패를 쉬쉬하지 않고 실패를 반면교사로 삼으려는 기업이 건강한 문화를 지닌 조직임에는 틀림없지만, 더욱 건강한 조직이라면 '사후 부검(post-mortem)'보다는 '사전 부검(pre-mortem)'을 통해 실패를 적극적으로 끌어들일 줄 압니다. 알다시피 부검은 불분명한 이유로 죽은 사람의 사망 원인을 밝히기 위한 과정이죠. 사전 부검이란, 말 그대로 프로젝트가 '죽기 전'에 실시하는 부검으로서 프로젝트를 계획하는 단계에서 "이 프로젝트가 실패로 끝났다"라고 가상으로 선언한 다음 "왜 이 프로젝트가 실패했는가?"라는 질문을 던지면서 예상되는 실패원인을 찾는 과정입니다. 규명된 실패원인을 통해 프로젝트 계획을 수정함으로써 성공확률을 끌어올리려는 게 목적이죠.



실패를 기정사실화한 후에 실패원인을 미리 찾자는 것은 말이 쉽지 의외로 실행이 어렵습니다. '희망을 가지고 성공을 꿈꾸며 프로젝트를 실행해도 성공할까 말까인데, 뭐? 실패를 기정사실화하자고?'라는 집단사고에 밀려 사전 부검란 말은 금기시되고 맙니다. 이의를 제기하는 사람은 프로젝트에 몰입하지 않는 자로 '찍히기'도 합니다. 그러나 사전 부검이 무엇보다 중요한 이유는 그것이 프로젝트의 성공 가능성을 높인다는 데 있습니다. 데보라 미첼(Deborah Mitchell), 제이 루소(Jay Russo), 낸시 페닝턴(Nancy Pennington)이 수행한 연구에 따르면, 사전 부검이 프로젝트의 산출물을 옳게 설정할 확률을 30% 높여준다고 합니다. 

사전 부검의 단계는 이렇습니다. 먼저 프로젝트 매니저가 '프로젝트의 사망'을 선언합니다. 그런 다음 팀원들에게 왜 프로젝트가 사망했는지를 묻습니다. 팀원들은 처음에 프로젝트의 사망원인을 끄집어내는 일을 꺼려합니다. 불충한 사람으로 비춰질까봐 나서지 못합니다. 그렇기 때문에 발언을 종용하기보다는 각자 독립적으로 실패원인을 종이에 적게 함으로써 의견이 집단사고에 의해 공격 받거나 폐기될 가능성을 최소화해야 합니다. 이때 프로젝트 매니저는 분위기를 잘 조성해야 합니다. 재미삼아 거치는 과정이 아니라, 진짜로 프로젝트가 사망했다는 상황으로 팀원들을 몰입시켜야 합니다. 그렇지 않으면, 프로젝트 계획서의 말미에 양념처럼 들어가는, 아무도 참조하지 않는 리스크 계획에 그치고 맙니다.

프로젝트 매니저부터 시작해 모든 팀원들이 각자의 의견을 발표한 다음, 각각의 실패원인을 사전에 막으려면 프로젝트 계획을 어떻게 수정 보완해야 하는지 논의하는 단계를 거치면서 사전 부검을 마무리합니다. 사전 부검을 거치면 현실적이지 않은 희망(특히 프로젝트에 공을 많이 들인 사람들)에 부풀어 오르는 일을 줄일 수 있습니다. 프로젝트의 완료기간을 지나치게 짧게 잡거나 예산을 필요 수준보다 적게 설정하려는 오류를 피하고 실질적인 계획을 세울 수 있죠. 또한 프로젝트를 수행하다가 중간에 CEO가 교체되면 프로젝트에 대한 관심과 지원이 끊길 수도 있다는, 입에 올리기 힘든 '진짜 실패원인'을 제기하도록 유도할 수 있습니다. 그리고 프로젝트를 진행하다가 발생하는 위험신호를 재빨리 감지해서 대응하도록 마음의 준비를 시키는 효과도 있죠.

지금 프로젝트를 착수 중이라면 사전 부검의 과정을 꼭 진행하기 바랍니다. 부검이라는 말 자체가 꺼림칙하다고요? 약간의 충격적인 용어가 프로젝트의 실패를 직시하도록 만듭니다. 바로 실행에 옮기세요!


(*참고논문 : Performing a Project Premortem )


Comments

  1. BlogIcon joker00 2012.02.28 13:24

    음... 단순히 우려한 상황 만을 고려하는 것이 아니네요. 그런 식의 접근은 다른 시각을 갖고 문제 원인과 해결책을 찾을 수 있게 해 주겠네요.
    좋은 조언 감사드립니다.
    혹시 이것도 시나리오플래닝의 접근 방법 중 하나겠죠?
    (책을 읽어보지 못해서...^^;)

    perm. |  mod/del. |  reply.
  2. Favicon of http://agile.egloos.com BlogIcon 김창준 2012.02.28 13:50

    > ~이 수행한 연구에 따르면, 사전 부검이 프로젝트의 산출물을 옳게 설정할 확률
    > 을 30% 높여준다고 합니다

    글 중에서 미첼 등의 연구 부분은 오역(혹은 확대해석)이라고 생각이 드네요. 우선 미첼 등의 연구는 "사전 부검"이라는 방법에 대한 연구가 아니었고, 둘째 그 연구에서 프로젝트의 산출물 설정에 대한 연구를 한 것이 아닙니다. 셋째, (이부분은 게리의 책임도 있지만) 더 옳은 판단을 할 확률이 30% 높아지는 것이 아니죠.

    perm. |  mod/del. |  reply.

"제안서 한번 내 주시죠"   

2010. 5. 20. 09:00

모두 그런 것은 아니지만, 몇몇 고객들은 컨설팅을 무엇 때문에 받아야 하는지 목적을 명확히 정하지 않는 상태에서 컨설팅을 의뢰하곤 합니다. 그 어떤 프로젝트보다 이런 고객사의 컨설팅이 제일 어렵습니다.

컨설팅 프로젝트가 성공하기 위한 요소 중 첫째는 뭐니뭐니해도 ‘왜 우리가 컨설팅을 받아야 하는지’, ‘그 결과로 무엇을 얻고자 하는지’를 초기에 분명히 하는 것입니다. 제아무리 뛰어난 컨설턴트가 와서 자문하더라도 고객담당자가 갈피를 못 잡고 헤맨다면, 컨설팅 목적만을 잡는데 프로젝트 기간의 절반 이상을 하릴없이 보낼 수밖에 없지요.

(지난 주말에 청계산에 올랐습니다. 공기가 상쾌했지요)


컨설팅 목적 수립은 제안요청서(RFP, Request for Proposal)를 제대로 작성하는 것에서 시작됩니다. 제안요청서란, 컨설팅을 받고자 하는 목적과 기대효과, 예상산출물, 일정, 예산범위, 기타 컨설팅 수행조건 등을 명시한 문서로서, 컨설팅사에 의뢰를 하기 전에 필수적으로 작성돼야 합니다.

컨설팅 의뢰 경험이 많은 기업은 제안요청서를 잘 활용하지만 아직까지 상당수의 고객들이 제안요청서를 통해 의뢰를 해 오지 않습니다. 한 장이지만 대략적이나마 제안 요청 내용을 작성해 보내오는 경우는 그나마 낫습니다. 단 한번의 전화 통화나 이메일로 제안서를 요청해 오는 고객들이 의외로 많죠. 심지어는 직접 컨택하지 않고 제3삼자의 입을 통해 제안을 요청하는 경우도 있습니다.

솔직히 말해, 그런 회사들에게서는 뭔가 감추고 있는 듯한 인상을 받습니다. 기안문서를 작성하기가 어려워서 컨설팅업체의 제안서를 받아만 보는 경우도 제법 많기 때문입니다.

짧든 길든 제안요청서는 반드시 컨설팅 의뢰 전에 작성해야 합니다. 제안요청서가 준비되지 않거나 부실하다면 엉뚱한 방향의 제안서가 제출될지 모르며, 이를 시정하기 위해 귀중한 시간이 소모된다든지, 고객과 컨설팅사가 컨설팅 목적과 방향에 대해 서로 다른 생각을 가지게 돼 나중에 갈등의 원인이 될 수 있습니다.

제안요청서는 여러 가지 포맷이 있지만, 포함되어야 할 기본적인 사항은 다음과 같습니다. 

간단한 제안요청서의 목차
 
1.  컨설팅 추진 배경
    (컨설팅을 의뢰한 근거, 과정 등을 기술)

2.  컨설팅 목적 및 기대효과
     (컨설팅에 기대하는 금전적/비금전적 효과를 서술)

3.  컨설팅 산출물
     (최종보고서에 들어갈 구체적인 결과물을 명기)

4.  컨설팅 수행기간 및 일정
    (중간보고, 최종보고 등 이벤트에 대한 실시시점도 명기)

5.  컨설팅 예산 
    (대략적인 범위로 제시. 부가가치세 포함인지 불포함인지 명기)

6.  제안서 요청사항
    (제안서에 포함돼야 할 내용, 제출 기일/방법/형태 등)
    (제안서 제출 이후의 제안발표(Presentation) 일정도 기술)

7.  기타 요구조건
    (참여 컨설턴트의 조건, 프로젝트 수행시 주의사항 등)

제안요청서를 작성하는 일은 컨설팅 프로젝트의 첫 단추를 꿰는 일입니다. 구두로 "제안서 한번 내주시죠."라고 간단히 말해서는 안 될 일입니다. 이 점을 필히 염두에 두기 바랍니다. ^^ 

혹시 제안요청서 없이 제안을 요청한 적이 있던가요? 그 프로젝트는 성공적이었나요?


인퓨처컨설팅 & 유정식의 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다.  여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. (아래 그림 클릭!)
                  
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Comments

  1. Favicon of http://jinugoon.com BlogIcon 진우군 2010.05.20 21:34

    너무나도 공감이 가는 글입니다.
    제안을 해주고 싶어도
    정말 무엇을 원하는 것인지 무엇을 하고 싶은지도 불분명한채로
    그냥 해야겠다라는 마음으로 의뢰하는 업체에게
    제대로된 솔루션을 제시하는 것은 너무 어려운 일이죠
    RFP 만 분명해도 좋은 솔루션을 제안해줄수 있는데
    안타까운 마음입니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.05.23 19:08 신고

      RFP는 기본인데, 제안서만 얻기 위해 일부러 RFP를 안쓰는 경우도 종종 있더군요. ^^