[중요한학교] 교육 일정표   

2016. 2. 19. 09:49


인퓨처컨설팅 <중요한학교>의 일정을 다음과 같이 공개합니다.

교육 신청에 참고하시기 바랍니다. (수시로 업데이트됩니다.)


아래의 URL를 복사하시면 <중요한학교>의 일정표를 구독할 수 있습니다.

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또는

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'(마감)'이라고 적힌 교육은 신청이 마감되었다는 뜻입니다. 








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[착각하는 CEO에게 드리는 말씀] 2013년 7월 9일(화)


1. 인퓨처컨설팅의 유정식 대표와 연결돼 있습니다. 오늘은 어떤 이야기를 해볼까요?


좀 쑥쓰럽지만 최근에 제가 책을 냈는데, 제목이 <착각하는 CEO>이다. 제목이 사람들의 눈길을 잡아끄는지 많은 분들이 이 책에 관해 좋은 말씀을 해주신다. 제목만 딱 들으면 책의 내용이 ‘자기경영’과는 좀 거리가 있다고 생각할지 모르지만, 회사의 관리자들이 리더로서 부하직원을 관리할 때 착각하는 것이 무엇인지 깨닫고, 또 올바른 방향으로 직원들을 이끄는 것도 넓은 의미에서는 자기경영이다. 그래서 오늘은 이 책의 내용을 소개하면서 조직의 리더들이 어떤 사고방식을 가지고 조직을 관리해야 하는지에 관해서 이야기해 보겠다.


2. <착각하는 CEO>라... 어떤 주제를 담고 있는 책인가?


말 그대로 CEO들이 직원들의 심리를 잘 안다고 믿는, 그런 자신만만함에 의문을 제기하는 내용으로 이루어져 있다. 대표적으로 이런 사례가 있다. 회사가 어려워져서 인력 구조조정을 해야 한다고 하면, 많은 경영자들이 정보를 감추고 밀실에서 몇명이 구조조정을 계획을 세운 다음에 발표하곤 한다. 그래야 직원들이 덜 반발하고 덜 동요할 거라고 생각하고, 또 그래야 구조조정이 일사천리로 진행된다고 생각하기 때문이다. 하지만 직원들은 구조조정한다는 소문을 듣고 어떤 마음일까? ‘이러이러 하더라’라는 이야기, ‘카더라 통신’ 때문에 마음을 잡지 못하고, 불안감 때문에 소문에 촉각을 곤두세운다. 해고 대상자라고 하면 오히려 마음이 편할 텐데, 아무일도 못하게 되고, 나중에 발표가 나면 정신적 충격까지 받게 된다.


이런 식으로 직원들을 구조조정한 회사가 바로 씨티뱅크였다. 씨티뱅크는 직원들의 마음을 이해하려 하지 않았고, 직원들에게 자신의 인생을 통제할 권리도 허용하지 않았다. 그래서 구조조정의 후유증이 깊게 남아서 회복하는 데 많은 시간이 걸리고 말았다. 아무도 모르게 일사천리로 하려고 하다가 오히려 더 손해를 보고 말았던 것이다. 이렇게 직원들의 심리를 제대로 이해하지 못하는 경영자의 시각을 고발하기 위한 이야기들로 책이 구성되어 있고, 여러 가지 심리 실험으로 근거를 제시하고 있다.





3. 단적으로, 경영자들이 직원 심리를 헤아리지 못해서 생긴, 재미있는 사례가 책에 소개돼 있나?


2001년에 미국 보스턴 소방본부는 소방관들에게 병가 일수를 1년에 15일로 제한하겠다는 방침을 발표했다. 원래 소방관들은 일수 제한없이 병가를 쓸 수 있었는데, 소방관들이 아프지 않은데도 병가를 쓸까봐 그랬는지 이렇게 제한 규정을 두기로 했던 것 같다. 그런데 이런 방침을 실시하고 나서 병가일수가 줄어들었을까? 새 제도가 시행되고 나서 오히려 소방관들은 크리스마스와 새해 첫날에 병가를 더 많이 신청했다. 전년도 같은 시기에 비해 오히려 10배나 증가했던 것이다. 소방관들이 쓴 총 병가일수를 계산해 봐도 2배나 증가한 수치였다.


왜 이런 이상한 결과가 나왔을까? 원래 소방관들은 아프거나 다쳐도 공공의 안전을 위해 헌신한다는 자부심을 가지고 있다. 그래서 조금 아프거나 불편해도 사명감을 가지고 출근했다. 그런데 1년에 15일만 쓸 수 있다고 하니까, “15일까지는 병가를 써도 되겠구나”라는 생각을 갖게 된 것이다. 15일을 다 써도 된다는 잘못된 신호를 주고 말았다. 이처럼 직원 심리를 잘 모르고 무조건 통제하면 직원들이 따라올 거라고 경영자들은 잘못 생각한다. 내 블로그에도 많은 분들이 댓글로 비슷한 사례를 제보하기도 했다.



4. 어떤 제보였나? 


한 회사가 야근을 마치고 자정 이후에 퇴근하면서 택시를 이용할 경우에만 택시비를 지원해 주겠다는 규정을 새로 만들었는데, 그전엔 그런 규정 없이 직원들이 자율적으로 택시비를 청구할지 말지를 결정했다고 한다. 그런데 이렇게 하자 직원들은 야근한 다음에는 자정까지 PC방에서 게임을 하다가 자정이 넘으면 택시를 타고 귀가하는 방법을 썼다고 한다. 택시비를 줄이려고 하다가 오히려 택시비가 예전보다 많이 나가게 된 것이다.


규정을 만든다는 것은 직원들을 신뢰하지 못한다는 뜻이다. 직원들은 자신들이 불신의 대상이란 것을 알게 되면, 이렇게 여러 가지 방법으로 규정을 지키면서도 ‘최대한 활용’하게 된다. 경영자가 되면 이런 심리를 제대로 모르는 경우가 많다.



5. 아직 읽어보지는 못하고 책의 목차만 쭉 살펴봤는데, ‘뛰어난 직원은 뛰어난 지원자를 거부한다’란 흥미로운 소제목이 눈에 띈다. 어떤 내용인가?


그것 역시 경영자가 직원들의 심리를 모르고 착각하고 있다는, 또 하나의 사례인데, 우리는 보통 누군가를 채용할 때, 일 잘하는 직원이 지원자들을 만나보면 좋은 직원을 뽑을 수 있다고 생각한다. 하지만 그렇지 않다는 증거가 이미 심리 실험으로 나와 있다. 스티븐 가르시아라는 심리학자가 실험을 해서 규명한 사실인데, 같은 팀에서 활동할 팀원을 선발하라고 하니까 수학 실력이 뛰어난 사람은 수학보다는 어휘 실력이 뛰어난 사람을 뽑으려고 했고, 어휘 실력이 뛰어난 사람은 어휘보다는 수학실력이 뛰어난 사람을 뽑으려고 했다고 한다.


뛰어난 사람이 뛰어난 사람을 알아보는 눈을 가지고 있다고 우리는 생각한다. 이 말은 맞는 말이다. 그렇지만, 뛰어난 사람을 알아보는 눈이 있기 때문에 그 뛰어난 사람을 뽑는 게 아니라 배제하려는 게 사람들의 심리다. 그래서 의도적으로 뛰어난 직원을 채용 과정에 참여시키지 않는 게 좋을지 모른다. 



6. 경쟁에 대한 문제점도 지적을 하고 있는데, 어떤 내용인가?


환경이 급변하고 글로벌한 사회가 되면서 기업들은 직원들을 경쟁의 장으로 계속 내몰고 있는데, 그렇게 하면 성과가 높아질 거라고 기대하기 때문이다. 하지만 경쟁은 단기적인 성과를 높이는 데는 도움이 될지 몰라도 장기적인 성과는 창출하지 못한다. 직원들이 성과급만 잘 받으려고 꼼수를 쓰기 때문이다. 프랑스가 베트남을 식민 통치하던 시절에 쥐가 많아서 아주 골치였다. 그래서 베트남 사람들에게 쥐를 잡아서 쥐가죽을 벗겨서 오면 그만큼 돈을 주기로 했다. 그랬더니 베트남 사람들은 어떻게 했을까? 그 사람들은 쥐를 잡지 않고 쥐를 사육했다고 한다. 쥐는 전혀 줄지 않고 오히려 예전보다 더 창궐했다.


이 사례처럼 직원들을 경쟁시켜서 그에 따라 연봉을 차등해서 주면, 직원들이 더 열심히 일하기보다는 어떻게 해야 돈만 잘 받아갈 수 있는지, 그런 것에만 신경 쓰도록 만들어서 장기적으로 성과가 더 나빠지게 되는 것이다. 사실 돈은 일하고자 하는 동기가 사라지도록 만든다.



7. 일반적으로 돈을 많이 주면 열심히 일하려고 하지 않나?


전혀 그렇지 않다. 오히려 돈은 열심히 일하려는 동기를 없애버리는, 가장 좋은 방법이다. 에드워드 데시라는 학자가 학생들에게 퍼즐 놀이를 하도록 했는데, 퍼즐 하나를 할 때마다 1달러의 상금을 주었다. 그렇게 했더니, 학생들은 휴식시간에 퍼즐에는 관심을 전혀 관심을 두지 않았다. 반대로 상금을 받지 않았던 학생들은 휴식시간에도 퍼즐을 가지고 노는 모습이 관찰되었다. 돈을 주면 신이 나서 일할 거라는 생각이 틀렸다는 걸 아주 단적으로 보여주는 사례다. 연봉을 올려주면 그 효과가 얼마나 갈까? 약 3개월 밖에 못간다고 한다. 3개월이 지나면 연봉을 덜 받을 때와 일하는 태도나 성과가 비슷해지고 만다. 돈은 절대로 열심히 일하려고 하는, 진정한 동기를 만들어내지 못한다.



8. 끝으로, <착각하는 CEO>를 읽어야 하는 이유를 정리해서 말씀해 주신다면?


멕시코의 마야 문명, 이스터 섬의 문명, 로마 제국...이렇게 찬란한 문명의 꽃을 피웠던 제국이 왜 멸망하게 됐을까? 학자들이 여러 가지 원인들을 이야기하고 있는데, 레베카 코스타라는 사람은 “믿음이 사실을 대체”했기 때문이라는 말로 정리했다. 마야 사람들은 고질적으로 물 부족 문제 때문에 고생을 했는데, 새로운 방식으로 해결하려 하지 않고 전통적인 방법으로 대응하려고 했다. 그 방법으로도 안 되니까, 믿음이 사실을 대체하는 현상이 발생했다. 마야 문명 발굴 현장에 신체가 절단된 여성과 어린아이들의 유해가 많이 발견되었는데, 문제를 해결할 실질적인 방법을 찾으려고 하지 않고 신에게 제물을 바치는 방법만 생각했다는 증거다.


“내가 이렇게 하면 직원들이 이렇게 따를 거야”라는 믿음이 직원들의 진짜 마음, 즉 ‘사실’을 대체해 버리면 회사가 어떻게 될지 모른다. <착각하는 CEO>를 읽어서 직원들의 심리를 잘 파악하여 현명하게 조직을 경영하기를 이 방송을 듣는 경영자들에게 바란다.



(끝)


Comments

  1. Favicon of http://dummy.pe.kr BlogIcon dummy 2013.07.09 12:54

    궁금한 점이 있습니다.

    "연봉을 올려주면 그 효과가 얼마나 갈까? 약 3개월 밖에 못간다고 한다. 3개월이 지나면 연봉을 덜 받을 때와 일하는 태도나 성과가 비슷해지고 만다. "

    그렇다면 경영자 입장에서는 최대한 연봉을 안올려주는게(적절하지 않은 연봉) 좋다는 뜻으로 보일 수 있는데요.

    적절한 연봉을 받는 경우와 그렇지 못한 경우에 직원들의 태도는 어떻게 또 다를까요?

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2013.07.10 23:52 신고

      돈의 동기부여 효과가 없다는 사실이 직원들에게 돈을 적게 줘야 한다는 뜻은 아닙니다. 업계 기준이나 생활 수준 등을 고려한 일정 수준의 보상은 모든 직원들에게 동등하게 맞춰줘야 합니다. 제 말은 그 이상의 보상을 더해준다고 해서 동기가 충만해지기 않고 성과가 늘지 않는다는 뜻입니다.

  2. eow 2013.07.10 03:02

    돈으로 동기를 부여 하는게 아니다라고 하신거 같은데..
    결국 책을 본 Ceo는 돈을 안주고 부려야 하는구나 라고 받아들이겠군요.
    한국에만 있는 열정페이가 생각나 씁쓸 하네요.

    perm. |  mod/del. |  reply.
  3. eye 2013.08.26 22:45

    자기 생각이 옳다고 생각하는 사람을 어쩔수 없다는게 아쉽네요
    자기가 겪은 경험만 가지고 지금을 판단하려고 하시는 분들이 많은것 같아요
    저도 그럴때가 있지만.... 말안듣는 애들 보면 맞아야 말듣는다고 생각이 가끔 들어서요 ㅋ 저도 좀 맞고 커서 ㅎㅎ

    perm. |  mod/del. |  reply.


조만간 저의 새로운 책 <착각하는 CEO>가 발간될 예정입니다. 오늘은 이 책을 쓰게 된 계기와 목적에 대해 간단하게 설명하겠습니다. 이 책에서 저는 직원들의 심리를 잘 안다고 믿는 기업들의 자신만만함에 의문을 제기합니다. 일사불란한 관리와 통제에 대한 선호, 당근과 채찍이 동기를 부여할 거란 희망, 직원들의 내부 경쟁이 외부 경쟁력을 향상시킨다는 기대, 객관적인 평가를 추구해야 한다는 당위적 관점, 미래를 예측할 수 있다는 믿음, 신속하고 과감한 결정에 대한 열망 등도 인간의 심리를 잘못 이해하는 데에서 나온 ‘착각’에 지나지 않는다고 말하고 있습니다.


인간의 심리에 대해 우리가 알고 있다고 자신하는 많은 것들이 편견이고 고정관념이며 때론 심각한 착각임을 증명하기 위한 가장 좋은 방법은 무엇일까요? 그건 심리학에서 엄밀한 조건 하에서 진행된 연구 성과물을 살펴보고 그것들로부터 경영의 시사점을 직접 발굴하는 것입니다. 



(교정 중인 책)



사실 이것이 <착각하는 CEO>를 쓰게 된 계기이기도 합니다. 저는 전작 <경영, 과학에게 길을 묻다>에서 과학의 연구 성과를 경영의 범주로 투영하여 침체에 빠진 경영학의 외연을 확대해야 한다고 주장했습니다. 그 책의 프롤로그에서 저는 “경영학이 심리학을 수용하여 조직행동이론을 구축했으니 심리학은 경영학의 사촌 학문”이라고 언급하며 과학이라고 해서 경영학의 사촌이 되지 말라는 법은 없다고 강하게 피력한 바 있죠.


그 후 어느 날(아마 2009년 가을쯤), 노벨 경제학상 수상자인 토머스 셸링Thomas C. Schelling의 책 <미시동기와 거시행동>을 읽던 도중 하나의 질문이 뇌리를 스치고 지나갔습니다. ‘내가 경영학의 사촌인 심리학을 제대로 알기나 하나?’ 셸링의 책이 비록 본격적인 심리학 책은 아니었으나, 개인의 작은 동기와 선택이 다른 사람들의 행동과 결합되어 의도치 않은 사회 현상을 발생시킨다는 그 책의 주제는 조직 구성원들의 선택이 경영의 성패를 좌우하는 근본요소이고 그 기저에는 인간의 심리가 자리잡고 있다는, 지극히 당연하지만 망각하기 쉬운 사실을 저에게 깨닫게 했습니다.


고도의 정보통신 기술과 IT 시스템, 정량적이고 분석적인 관리기법들이 경영의 많은 부분을 차지하고 있어도 최종적인 결정은 어디까지나 사람이 내리는 것이고 그런 결정은 구성원들의 심리에 크게 좌우되기 때문이죠. 주위를 살펴보니 경영과 심리 사이의 간극은 새삼 심각했습니다. 경영 현장에서는 차등 보상을 통한 직원들의 내부 경쟁이 조직 성과를 극대화하기 위한 방법으로 당연시되지만 심리학에서는 꽤 오래 전부터 ‘돈’의 무용함과 경쟁의 파괴성을 지적하고 있습니다. 


또한, 평가에 대한 왜곡과 불만을 없애려고 많은 기업들이 객관적인 평가지표를 찾으려 애를 쓰지만 인간의 심리적 한계로 인해 그런 시도는 애초부터 실패할 수밖에 없음을 심리학 연구 성과물들은 하나같이 목소리를 높입니다. 심리학은 인간의 의사결정이 갖가지 편향에 의해 합리성을 훼손 당한다는 사실을 경고하는데도 기업 경영자들은 기존의 의사결정 관행에 별다른 의문을 제기하지 않았습니다. 하여 저는 과학보다 심리학을 먼저 들여다 봐야 했었습니다!


‘경영은 곧 심리’라는 말로 요약되는 이 책 <착각하는 CEO>의 목적은 새로운 경영 사상이나 기법을 제안하기 위함이 아닙니다. 이 책은 심리학에서 이미 밝혀 놓았으나 경영 현장에서 알지 못하는 것들, 혹은 알면서도 무시하는 것들, 경영의 실수와 실패의 근본원인으로 작용하는 인간 심리적 한계 등을 살펴봄으로써 경영의 오랜 관행을 반성하고 새로운 방향을 모색합니다. 제목부터 흥미를 끄는 글들은 상식을 깨뜨리는 신선한 심리학적 관점을 제시할 것입니다. 


간혹 생물학이나 수학 등 다른 분야의 사례와 논리가 몇몇 글에서 등장하나 논의의 바탕은 언제나 심리학을 근간으로 합니다. 책에서 출처가 되는 논문명을 가능한 한 빠짐없이 명기했으니 심리학에 관심 있는 독자라면 꼭 찾아 읽어볼 것을 권합니다.


인간의 심리적 특성과 한계가 조직 운영의 양상을 좌우하고 사람 관리의 성패를 가르며 경영전략의 방향을 재단합니다. 직원의 심리에 대한 자신만의 신념과 고집을 잠시 내려놓고 조직 운영과, 사람 관리와, 경영전략에 관하여 심리학이 어떤 이야기를 전하는지 귀를 열어 보기 바랍니다.


곧 출간됩니다!


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부산교통방송과 함께 한 <유정식의 색다른 자기경영> 

[스마트하게 일하기 위한 SMART 원칙] 2013년 6월 4일(화) 방송분입니다.


1. 인퓨처컨설팅의 유정식 대표와 연결돼 있습니다. 오늘은 어떤 이야기를 해볼까요?


색다른 자기경영 첫 시간에 ‘야근하지 말자’에 대해 이야기했었는데, 야근을 줄이려면 개인적으로도 노력을 해야 한다고 말씀 드렸다. 일을 집중적으로 하고, 가능하면 일을 미루지 않고 해야 일과시간 내에 일을 끝내고 일찍 퇴근할 수 있다고 했는데, 오늘은 그 방법에 대해 좀더 구체적으로 이야기해볼까 한다. 내가 그렇게 일 잘하는 사람은 아니지만, 낮에 집중하면 그날 수행할 일은 충분히 낮에 완료할 수 있다고 생각한다. 일을 일찍 끝내고 퇴근한 후에 자신이나 가족을 위해 시간을 보내야 ‘스마트’한 직장인이라고 할 수 있다. 그래서 스마트하게 일하기 위한 원칙들을 소개하려고 한다.



2. 스마트하게 일하기 위한 원칙? 그게 어떤 것인가?


모두 5가지 원칙이 있는데, 영어 단어의 앞글자를 따서 S / M / A / R / T, 즉 ‘SMART’ 원칙이라고 외우면 좋다. 스마트하게 일하려면 SMART원칙을 기억하면 된다. 영어 단어로 말씀 드려야 하는데, 청취자들의 양해를 바란다. 


먼저 ‘S(에스)’는 ‘Single-Tasking(싱글 태스킹)’을 말한다. 다시 말해서, 한번에 한 가지 일만 집중해야 한다. 여러 가지 일을 한꺼번에 벌여 놓고 동시에 멀티 태스킹이라고 하는데, 우리의 뇌는 멀티 태스킹을 잘 수행하지 못한다. 이건 인간의 뇌 연구로 알려진 것인데, 사람들은 한꺼번에 두 가지 이상의 일을 하면 일을 잘한다고 착각하지만, 멀티 태스킹은 스마트하게 일하는 방법이 절대로 아니다.




3. 한꺼번에 여러 가지 일을 하면 좋은 것 아닌가? 멀티 태스킹이 왜 안 좋은가?


요즘 뉴스를 보면 앵커가 말을 하는 동안 화면 하단에 주식 정보가 빠르게 흘러간다. 시청자들은 그걸 보면서 동시에 많은 정보를 얻는다고 착각하지만, 사실 나중에 물어보면 앵커가 어떤 말을 했는지 기억하는 정도가 매우 떨어진다고 한다. 하나의 일을 하다가 다른 일로 쉽게 전환되지 못한다. 연구에 따르면, 다른 일로 전환하는 데 걸리는 시간이 25분이나 된다고 한다. 멀티 태스킹을 많이 하게 되면 이렇게 워밍업 하느라 시간을 다 보내고, 정작 일할 시간은 줄어들 수밖에 없다.


멀티 태스킹 때문에 불행한 일도 많이 생긴다. 1995년에 티모시 마이어란 고등학생이 횡단보도를 건나다가 차에 치여서 목숨을 잃는 사건이 있었는데, 운전자가 전화 통화를 하면서 운전을 하다가 발생한 사건이었다. 그 아이의 아버지가 바로 심리학자인 에드워드 마이어였는데, 마이어는 그 사건 후에 멀티 태스킹이 불가능하고 위험하다는 연구 결과를 내놓았다. '한번에 한 가지 일'만 해야 한다. 여러 일을 동시에 하지 말아야 한다. 우선순위에 따라 한 가지 일을 완벽히 끝내는 것이 스마트하게 일하는 방법이다.



4. 그 다음, M은 무엇을 말하는가?


‘Minimize(미니마이즈)’를 M을 말한다. 즉, 일을 줄이라는 것이다. 일 욕심이 많은 사람들이 멀티 태스킹하는 이유는 다른 사람들에게 ‘난 이렇게 일을 많이 한다’고 보여주고 싶은 것도 있다. 일 많이 했다는 걸 증명하려고 ‘양을 늘리는 경향’이 있다. 일 못하는 사람일수록 군더더기가 많다. 보고서도 10장이면 충분한데, 그걸 억지로 늘려서 50장, 100장을 만들어낸다. 양으로 승부해야 인정을 받는다고 생각하기 때문이다. 이건 전혀 스마트한 생각이 아니다.


스마트하게 일하려면, 업무의 핵심이 무엇인가 고민해야 하고, 일하는 과정을 간결하게 만들어야 한다. 간결하게 일하려고 하면 야근할 필요가 전혀 없다. 일이 범위가 넓으면, 작게 나눈 후에 하나씩 '격파'하는 방법으로 쓰면 좋다. 또한 상사가 큰 일을 맡겼다면, 어떻게 해야 일의 양을 효과적으로 줄이면서 원하는 결과를 얻을 수 있을지, 상사와 먼저 논의해야 서로에게 좋다. 스마트한 사람은 일을 줄이는 사람이란 걸 기억하기 바란다.



5. S와 M 다음은 A인데, 그건 무엇인가?


Action planning(액션 플래닝)을 말한다. 앞 단계에서 간결하게 일의 범위를 정했으면, 그것을 어떤 절차로 진행할지 세부적인 행동을 정해야 한다. 여행을 계획할 때 "이런 루트를 따라 가야겠다"라고 계획은 잘 세우면서도, 일을 할 때는 그렇게 하지 않는 사람들이 의외로 많다.


나는 일을 시작할 때 ‘할일 목록’을 만들어서 하나씩 지워가며 일을 진행하는데, 하나씩 지우는 재미가 빚을 갚는 것 같아서 후련하다. 할일 목록을 적어 놓고 하나씩 지워나가면, ‘내가 지금 어디쯤 와 있는지 잘 파악할 수도 있고, 더 빠른 지름길을 찾을 수도 있다. 일 못하는 직원들을 보면, 막연하게 일이 많다고 괴로워하기만 한다. 머리가 좋아야 스마트한 직원이 아니다. 차근차근 하나씩 일을 진행해 나가는 사람이 스마트한 사람이다.

 


6. 다음은 R인데, 그것 무엇인가?


좀 어려운 말일 수도 있는데, ‘Responsibility(리스판서빌러티)’, 즉 일하는 사람으로서 책임감 있게 행동하라는 것인데, 쉽게 말하면 일과시간엔 일에만 집중하라는 말이다. 직원들의 하루 일과를 관찰하면 오전엔 커피 마시고 동료와 이야기하면서 얼렁뚱땅 시간을 흘려 보낸다. 그리고 점심 먹고나서 좀 졸다가 오후 3시 정도부터 진짜 일을 시작하는 사람이 의외로 많다. 3시가 주식 시장이 폐장하는 시간이라서 그렇다는 이야기도 있다.


이런 업무 습관이 업무에 병목과 지체를 야기한다. 고속도로에서 어떤 차가 사고를 내면 그 뒤로 수십 Km의 정체가 발생하는 것과 마찬가지다. 머리를 식히기 위해 인터넷을 본다는지, 동료들과 잡담을 나누는 것도 어느 정도 필요하지만, 그게 좀 과하면 뒤에 해야 할 일이 눈덩이처럼 불어나 버려서 야근을 하지 않으면 안 되는 것이다. 스마트하게 일하는 사람은 일과시간에 우직하게 일에 집중하는 사람이란 걸 기억하기 바란다. 



7. 마지막으로 SMART의 끝은 T인데, 그것은 무엇인가?


T는 Time management(타임 매니지먼트)를 말한다. 시간을 잘 관리하라는 말인데, 하나의 업무를 시작할 때마다 언제까지 그것을 완료할지 명확하게 설정해야 한다. "그냥 한번 해보자. 어떻게든 끝나겠지"라고 생각하면 밤 12시가 넘어가도, 일주일이 지나가도 일이 완료되기 힘들다. 마감일을 설정하고 일에 집중하다 보면, 퇴근 시간이나 금요일이 다 되기도 전에 일이 끝나 있게 된다. 일이 주어질 때마다 얼마나 시간을 쓸지 등급을 매기면 좋다. 1시간짜리, 하루 짜리, 3일 짜리... 이런 식으로 정해 놓으면, 일이 차곡차곡 진행된다는 느낌이 들 것이다.


많은 사람들이 마감일에 임박했을 때 일을 하면 집중할 수 있고, 일이 잘 된다고 생각한다. 그러나 그것은 그냥 '기분이 그런 것'이다. 착각이다. 시간에 쫓겨서 만들어낸 결과물이 좋은 경우는 거의 없다. 뭐라고 지적하면 "시간을 좀더 주면 더 잘 할 수 있을 텐데..."라고 변명하는 사람이 많다. 일이 주어지면 마감일이 언제이건 간에 바로바로 끝내는 게 스마트하게 일하는 방법이다. 일을 좀 일찍 끝내놓고 천천히 검토할 시간을 가질 수도 있기 때문이다.



8. 지금까지 스마트하게 일하기 위한 SMART원칙을 말씀하셨는데, 간단하게 한 가지 포인트를 더 말씀해 주신다면?


SMART원칙이 지켜지기 위해서 가장 중요한 포인트는 절대로 '미루지 말고 바로 실천해야 한다'는 것이다. 지난 번에 ‘미루는 습관을 없애자’란 주제로 말씀 드린 적이 있는데, 그때 말씀 드렸던 몇 가지 방법을 쓰기 바란다. 못 들으셨으면, 팟캐스트로 지금까지 방송된 것들을 다시 듣기할 수 있으니까, 검색해서 들어보기 바란다. 스마트하게 일하기 위한 SMART원칙은 사실 여러분이 다 아는 것들이다. 하지만, 안다고 해서 행동하는 것은 아니다. 5가지 원칙을 실행하기 어렵다면 한 두 개만이라도 꼭 실천해 보기 바란다.


(끝)



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오늘은 그 동안 생각은 하고 있었으나 글로 간단히 정리 되지 않아서 밝히지 못했던 '나의 컨설팅 원칙'을 이 자리에서 알리고자 합니다. 인퓨처컨설팅이 대단한 컨설팅펌도 아니고 널리 알려진 곳도 아니기 때문에 거창하게 컨설팅 원칙을 이야기하는 것이 우스워 보일지도 모르겠네요. 그래도 나름 컨설팅 바닥에서 햇수로 15년 정도(컨설팅사에서 4년, 독립해서 11년) 활동해 왔으니, 컨설팅 원칙을 말하는 것이 고객에 대한 예의이기도 하고 제 자신을 위해 행동의 준거를 명확히 하는 일이라 생각됩니다.


'나의 컨설팅 원칙'은 다음과 같습니다.


[나의 컨설팅 원칙]

1. 직원들을 행복하게 한다.

2. 솔직히 말한다.

3. 단순한 것이 최고다.





'직원들을 행복하게 한다'는 말 그대로 컨설팅으로 인해 고객사 직원들이 더 행복해져야 한다는 말입니다. 이것을 첫 번째로 꼽은 이유는 대다수의 컨설팅 결과물들이 직원들을 행복하게 만들기보다는 직원들을 통제하고 괴롭히며 그들에게 일의 부담을 가중시킨다는 반성 때문입니다. 


대표적으로 인력구조조정을 미화해서 부르곤 하는 적정인력산정, 기업 성과가 저조하다는 이유에 의해 시작되곤 하는 성과평가 강화 등은 이 원칙에 위배되는 주제들입니다. 직원들을 동반자로 보기보다 성과 창출의 도구라는 인식 하에 출발한 컨설팅은 앞으로 응하지 않을 것입니다. 그리고 컨설팅을 할 때마다 '어떻게 하면 직원들이 내 컨설팅으로 인해 행복해질 수 있을까?'를 더욱 고민하겠습니다. 컨설팅 결과물의 KPI를 고객사 직원들의 '행복도'로 삼겠습니다.


'솔직히 말한다' 역시 글자 그대로 고객을 속이지 않는다는 말입니다. 2007년(벌써 6년 전)에 제가 쓴 '컨설팅 절대 받지 마라'란 책에서 소상히 고발했듯이, 많은 컨설팅사들이 매출을 위해 고객에게 솔직하지 못한 경우가 비일비재합니다(물론 그렇지 않은 컨설팅사도 많다는 것을 압니다 ^^).


어느 고객사의 제안 프레젠테이션 자리에서 저는 '컨설팅 받을 필요가 없다', '컨설팅 받을 돈을 아끼는 것이 좋겠다'는 말한 적이 있습니다. 엉뚱하게도 '컨설팅 받지 마라'는 것을 제안한 셈이었죠. 물론 제 제안(?)은 받아들여지지 않았고 다른 컨설팅사에 의해 프로젝트가 진행됐지만, 이제껏 했던 제안 중 최고의 제안이었다고 저 스스로 평가 내립니다.


고객의 입장에서 과연 컨설팅이 필요한지, 컨설팅 프로젝트가 과연 고객에게 어떠한 가치를 줄 수 있는지 등을 고민하여 그 결과를 고객에게 있는 그대로 이야기할 것입니다. 이런 솔직함이 컨설팅 수주를 못 받게 하거나 컨설팅 수수료를 확 줄여 버릴지라도 말입니다. 컨설팅 프로젝트에 투입되었을 때도 솔직함이라는 원칙을 준수하겠습니다.





마지막으로 '단순한 것이 최고다'라는 원칙도 이해하기 쉬울 겁니다. 컨설팅사가 프로젝트를 진행하고 나간 회사의 직원들을 알 겁니다. 제도가 복잡해지고 시스템이 늘어나고 이런 저런 규정들이 새로 만들어 집니다. 필요에 의해 만들어졌다기보다는 '뭔가 있어 보이려고', '일했다는 것을 보여주기 위해서' 만들어진 결과물들이 얼마나 많습니까?


제 명함을 받아 본 분들은 알 겁니다. 뒷면을 보면 'Not Plus But Minus'라는 문구가 있습니다. 그 말은 뭔가를 더해주기보다는 뭔가를 뺌으로써, 즉 복잡하게 만들 것이 아니라 예전보다 단순하게 만들어서 문제를 해결하는 것이 최고라는 원칙이 담겨져 있습니다. 직원들이 이해하지 못하는 복잡한 제도, 시스템, 규정은 제 원칙에 의하면 일종의 악(惡)입니다. 그런 악덕 요소를 제거하는 일은 첫 번째 원칙인 '직원들을 행복하게 한다'와 이어집니다.


컨설팅 내용뿐만 아니라 형식도 마찬가지입니다. 지금까지도 그래왔지만 앞으로도 제안서를 비롯한 각종 보고서는 '단순'할 것입니다. 핵심메시지는 얼마 없는데 보고서 두께로 승부하는 컨설팅은 하지 않을 것이고, 보고서 두께로 컨설팅 수수료를 비례해서 받는 컨설팅도 하지 않을 겁니다.



이 세 가지 원칙을 정리해 보니 지금까지 고객으로부터 컨설팅 니즈를 접할 때마다 무엇 때문에 마음 한켠이 불편해졌는지 새삼 깨닫게 됩니다. 그리고 앞으로 어떻게 행동할지가 명확해지니 한결 마음이 편해집니다. 경영 컨설턴트로서 일하는 동안, 이 원칙을 준수할 것을 약속합니다. 혹여 제가 이 원칙에서 벗어나는 모습이 보이거든 바로 지적해 주시면 고맙겠습니다. ^^


여러분의 '원칙'은 무엇입니까?


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Comments

  1. choe 2013.04.19 09:30

    제 원칙은 행복입니다.
    지금 그만두는 회사도 행복하지 않아서 그만두는 겁니다. 그동안 새로운 곳을 찾는 게, 그곳에서 적응하는 게 두려워 계속 미뤘는데, 너무 우울해지고 공허감이 저를 잡아먹으려 하더라고요.
    대표님의 글들 정말 많이 도움이 됐습니다. 항상 고맙습니다.^^

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2013.04.19 10:30 신고

      네, 옳은 말씀입니다. 행복이라는 가치가 외면된 일들, 행복을 유보하는 것이 좋다는 분위기는 우리를 슬프게 하죠. 파이팅입니다 ^^

  2. 미생 2013.04.19 23:20

    infuture님 블로그를 가끔씩 들려서 읽는데, 제가 읽은 블로그 글 중에 최고입니다. ^^

    그렇게 이야기 하기가 싶지만은 않을텐데...

    말씀하신 세가지 원칙이 제가 개인적으로 좋아하는 37signals founder가 쓴 getting real 적 사고와 비슷한 거 같기도 하고요.

    인퓨쳐님의 건승을 기원하고, 지속적으로 좋은 글 올려주세요. 저도 제 업무와 제 삶의 원칙에 대해 다시한번 생각해 보는 시간을 가져봐야 하겠습니다. :-)

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  3. indy 2013.05.10 14:58

    멋진 글에 댓글을 달지 않을 수 없어 글을 남깁니다. ^^

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고등학교 '사회 문화' 교과서에 제 책 <경영, 과학에게 길을 묻다>의 내용이 인용되어 실려 있다는 것을 이제야 발견했습니다. 책이 2011년 8월에 검정을 받았으니, 좀 늦게 알게 된 것이죠. 암튼 가문의 영광(?)이 아닐 수 없네요. ^^



고등학교 <사회 문화>, 금성출판사



인용되어 실린 부분(페이지 87)



특정 회사의 이름이 나오지 않게 원문의 내용을 고쳐서 올린 듯 합니다. 그런데 아래 글은 제 책을 인용한 것이 맞지만, 윗 글("메모지로 유명한..."이라고 시작되는 글)은 제 책에 나오지 않은 부분입니다. 어느 책에서 인용했는지 저로서는 알 수 없네요. ^^


제 책의 원문은 다음과 같습니다.


미국의 포천(Fortune)지는 매년 근무여건이 가장 좋은 100대 기업을 선정하는데, 2006년에는 구글(Google)과 지넨텍(Genentech)이 각각 1, 2위에 랭크되었다. 이들 기업의 공통점은 각각 인터넷과 생명과학 분야에서 비교적 빠른 시간 안에 신흥 강자로 부상했다는 것인데, 그들이 이처럼 업계의 리더가 될 수 있었던 원동력은 직장의 개념을 일하는 장소에서 즐거운 놀이터로 변모시킨 데에 있다. 즉 우연을 통제하지 않는 조직문화가 밑바탕을 이루고 있기 때문이다. 구글의 영국 지사를 방문하고 그들의 자유분방한 근무환경을 취재한 통신원의 글을 인용해 본다.


구글은 직원이 밖에서 3시간 정도 점심시간을 보내도 크게 문제삼지 않는다고 한다. 또한 대개 한 달에 두 번 정도는 팀 미팅을 주변의 근사한 레스토랑에서 갖는다. 하여튼 먹는 복지만큼은 세계에서 구글보다 나은 회사는 없지 않을까 생각된다. 건물 중간에는 휴식 장소로 스카이라인이 뚜렷한 아트리움 공간이 마련되어 있었다. 여러 종류의 편안한 소파가 자유롭게 배치되어 있어 쉬기에는 그만이다. 아무 때나 와서 잠을 자도 되고, 노트북을 들고 와서 그곳에서 일을 해도 된다. 한 쪽 벽면은 화이트보드로 되어 있어 메모판이나 게시판으로 활용할 수도 있다. 일부 팀은 아예 휴게실에서 회의를 열기도 한다…(후략)


구글과 지넨텍의 자유분방한 근무환경을 채택한 이유는 꽉 짜인 통제로는 창의력이라는 세렌디피티의 선물을 기대할 수 없다는 판단 때문이다. 노드스트롬과 마찬가지로, 일정한 틀을 벗어나지만 않으면 자유롭게 생각하고 자유롭게 행동할 수 있도록 우연적 상황을 장려해야 새로운 아이디어가 창발할 수 있다고 믿기 때문이다.



어쨌든 고등학교 교과서에 제 이름이 나와서 반갑기도 하고 신기하기도 했답니다. ^^




Comments

  1. Favicon of http://blog.daewoodirect.com BlogIcon KDB대우다이렉트 2013.04.03 14:19

    축하드립니다. 교과서에 이름이 나오면 정말 신기할 것같긴 합니다.
    올해 나올 책도 기다리고 있습니다.

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기업은 흔히 말하듯 이윤 추구를 위한 집단이기 이전에 사람들이 특정 목표를 중심으로 모인 사회입니다. 고도의 정보 시스템이 의사결정의 많은 부분을 기여하고 있어도 최종적인 의사결정은 어디까지나 사람이 내리는 것이고, 그렇기 때문에 인간의 심리가 경영 방식에 지대한 영향을 미치죠. 인간의 심리적 특성과 한계가 조직 운영의 양상을 좌우하고 사람 관리의 성패를 가르며 경영전략을 재단한다는 사실을 모르는 경영자는 아마 없을 겁니다. 그러나 과연 우리는 인간의 심리를 얼마나 알고 그것을 조직과, 사람과, 전략 경영에 얼마나 올바르게 반영하고 있을까요?


그럴 일은 없어야겠지만, 실적 악화로 인해 여러분의 회사가 인력 구조조정 작업을 진행할 거라는 소문이 들려온다고 상상해 보면 어떨까요? 회사 바깥의 어느 호텔 방에 태스크 포스 팀이 설치됐다는 이야기와 함께 어느 부서에서 몇 명이 정리해고 대상이라는 '카더라 통신'이 삽시간에 전사로 퍼집니다. 정리해고되는 직원에게 과연 얼마의 위로금이 지급될 것인지, 정해진 퇴직금 외에는 아무런 보상이 없을 것인지 직원들 사이에서 온갖 추측과 비방이 난무합니다. 정리해고될 것을 대비해 다음 직장을 알아봐야 하는지 아니면 현재 맡고 있는 업무에 집중해야 하는지 직원들은 마음을 다잡지 못하고 소문에 촉각을 곤두세우죠. 




그러나 회사 측에서는 인력 구조조정에 관해 일절 대꾸를 하지 않습니다. 태스크 포스 팀의 존재를 확인해 주지도 않고 계획의 얼개에 대해서도 아무런 언급을 하지 않습니다. 중간에 구조조정 계획이 태스크 포스 팀 밖으로 새어 나가면 직원들의 반발과 동요가 커질 것이라 염려하여 최종안이 공표될 때까지는 계획을 일절 공개하지 말라는 함구령이 내려진 모양입니다. 구조조정을 일사천리로 진행하려면 직원들이 중간에 제동 걸 소지를 절대로 제공하지 말아야 한다면서 말입니다.


여러분의 회사가 만일 이런 양상으로 인력 구조조정을 진행한다면 인간의 심리에 대한 무지를 만천하에 드러내는 꼴입니다. 밀실에서 갑자기 이루어지는 인력 감축 계획은 '나는 어떻게 되는 거지?'라는 직원들의 불안과 공포를 극대화시킴으로써 생산성과 품질의 저하를 야기하는 것은 차치하고서라도 해고되는 직원들뿐만 아니라 '살아남은' 직원들에게 정신적 충격을 줍니다. 세계적인 네트워크를 구축한 씨티뱅크의 사례가 심리에 대한 무지를 대표적으로 보여주죠.


1997년 후반에 씨티뱅크는 비용 절감을 목적으로 9만 명의 직원 중 9천 명을 감축하겠다는 계획을 알리면서도 누가 대상인지 밝히지 않았습니다. 수천 명의 직원들은 이런 예측 불가능성 때문에 실직할지 모른다는 공포에 휩싸였죠. 차라리 대상자로 지목되면 구직 활동에 나설 텐데, 확실히 그런 것도 아니니 일이 손에 잡힐 리 만무했습니다. 인간이 자신의 운명을 스스로 통제하지 못할 때, 즉 통제감을 상실할 때 엄청난 스트레스를 받는다는 심리를 몰랐던(혹은 무시했던) 씨티뱅크는 '사람'이 아니라 '직무'를 감축한다는 말만을 늘어놓으며 인력 감축 계획을 마치 건물이나 설비를 내다파는 관점으로 몰아 붙였습니다. 씨티뱅크는 '나는 어떻게 되는 거지?'라는 직원들의 'Me Issue'를 이해하지 않았고 예측 가능한 미래를 이야기하지도 않았으며 인생을 통제할 수 있는 권리도 주지 않았죠.


씨티뱅크와 같은 해에 인력 구조조정을 실행에 옮겼지만 직원들의 마음을 공감하고 예측 가능성과 통제감을 보장함으로써 큰 무리없이 인력 감축을 완료한 회사가 있었습니다. 1997년 11월에 리바이스 스트라우스(Levi Strauss)는 11개 공장을 폐쇄하고 총 6천 395명을 정리해고하겠다고 발표했습니다. 씨티뱅크와 달랐던 점은 계획을 발표하는 날에 CEO 로버트 하스(Robert Hass)는 딱딱한 경영학 용어를 배제하고 왜 인력 감축이 불가피한지 설명함으로써 직원들의 공감을 이끌어낸 것은 물론이고 누가 해고 대상이고 얼마의 위로금이 지급될 예정인지 등을 상세히 알림으로써 직원들이 자신의 운명을 통제할 수 있도록 했습니다. 직원들의 심리를 올바르게 이해하고 이를 반영한 세심한 조치들, 이것이 정리해고 규모가 상당했음에도 불구하고 이 회사가 직원들의 동요와 생산성 저하를 최소화하면서 계획을 원활하게 진행할 수 있었던 이유였습니다.


기업에 중대한 변화가 생길 때 직원들에게 충분히 설명해야 하는 이유는 실제로 서로 합병되는 두 제조공장 직원들을 대상으로 한 데이비드 슈바이거(David M. Schweiger)의 현장 조사에서도 곧바로 드러납니다. 직원들은 동일한 제품을 생산하는 두 공장이 합병되면 중복되는 부문에서 인력 감축이 필연적으로 발생할 것이라고 염려할 수밖에 없었습니다. 그러나 두 공장의 관리자들이 보인 행동의 차이는 확연히 달랐습니다. 한쪽 공장의 관리자들은 합병이 진행되던 3개월의 시간 동안 매주 모든 부서의 직원들과 면담하고 주간 뉴스레터를 발행함으로써 직원들의 이해와 공감을 구했습니다. 반면 다른 공장의 직원들은 관리자들로부터 아무런 설명을 듣지 못하고 방치되다시피 했습니다. 슈바이거의 조사 결과, 전자의 직원들이 후자의 직원들에 비해 심리적으로 안정된 상태에서 업무에 더 몰입했고 성과도 훨씬 좋았습니다.


씨티뱅크가 인간의 심리를 경영에 활용하지 못한다는 사실은 그들이 적용하는 평가방식에서도 찾을 수 있습니다. 여러분과 여러분이 속한 팀이 평가 받는 지표가 과연 몇 개나 됩니까? 5개, 아니면 10개 이상? 예상컨대 평가지표가 10개 이상이 된다면 여러분의 회사는 BSC(균형성과표)를 운영 중일 가능성이 큽니다. 알다시피 BSC는 매출이나 이익과 같은 재무적 지표에 편중된 평가 관행을 비재무적인 요소로 확대하여 회사의 성과와 미래 가치를 균형적으로 관리하자는 차원에서 제안된 방식이죠. 하지만 BSC의 결정적 결점 중 하나는 여러 관점으로 성과의 원인을 추정하고 측정하다 보니 평가지표가 지나치게 많아졌다는 것입니다. 씨티뱅크도 예외는 아니었습니다. 이 은행은 모두 6가지 카테고리에서 20개나 되는 평가지표로 성과를 측정했습니다.


하지만 이렇게 많은 평가지표를 관리한다고 해서 구성원들이 그것들을 모두 염두에 두면서 평가지표 달성을 위해 몰입할 수 있을까요? 씨티뱅크를 포함한 수많은 기업들이 도입한 BSC가 실패로 끝난 여러가지 이유 중 하나는 인간의 심리적 한계를 고려하지 않았다는 것입니다. '매직 넘버 7', 즉 인간이 한 번에 집중하여 기억해낼 수 있는 가짓수가 약 일곱 개에 불과하다는 조지 밀러(George A. Miller)의 연구를 무시했다는 것이죠. 밀러가 매직 넘버 7을 주제로 논문을 쓴 때는 1956년이었습니다. 지금까지 시간이 꽤 흘렀고 매직 넘버 7이란 개념도 일종의 법칙으로 자리잡았 건만 여전히 기업 경영에서는 많은 지표를 측정할수록 조직을 더 잘 관리할 수 있다는 미신에서 벗어나지 못하고 있는 듯합니다.


여러분이 경영자라면 직원들의 심리를 얼마나 잘 알고 있습니까? 그들의 심리를 경영의 의사결정에 충분히 고려하고 있습니까? 어떻게 하면 직원들의 심리를 잘 알 수 있을까요? 사실 이 질문의 답은 쉽습니다. 직원들의 입장이 되어보면 되니까요.

 


(*참고문헌)

- 제프리 페퍼, 로버트 I. 서튼, <생각의 속도로 실행하라>, 안시열 역, 지식노마드, 2010

- David M. Schweiger, Angelo S. DeNisi(1991), Communication with Employees following a Merger: A Longitudinal Field Experiment, The Academy of Management Journal, Vol. 34(1)

- George A. Miller(1956), The Magical Number Seven, Plus or Minus Two: Some Limits on our Capacity for Processing Information, Psychological Review, Vol. 63(2)


Comments

  1. BlogIcon 카스 2013.01.30 23:29

    좋은 글로 많은걸 배우고 갑니다. 내가 무엇을 놓쳤는지 알게 되네요.

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