반응형


2013년 6월 21일부터 6월 27일까지 페이스북에 올린 짧은 생각들. 이번엔 '오해론(論)'과 'IT기업의 커스터마이제이션', '상담(카운셀링)'를 중심으로 짧은 이야기를 올려 봅니다. 즐거운 금요일 되세요.


----------------------


['오해'에 대하여]


다른 사람이 나에 오해하는 것에 분개하거나 속상해 할 필요는 없다. 어차피 세상 모든 사람들에게 나의 상황을 일일이 설명할 순 없는 일이니까.


오해 때문에 미워지는 경우도 있지만, 미워서 오해하는 경우도 그만큼 많다.


오해는 상대방에 대한 정보의 부족에서 오기도 하지만, 특정 정보에 대한 민감성으로부터 야기되기도 한다.


오해(五解)하면 오해(誤解)한다. 지나치게 깊이 생각하면 오해가 된다.


오해였다는 증거가 확실해도 오해가 풀리지 않는 경우가 많다. 오해는 어떤 정보의 진위 여부가 아니라 그 정보에 대한 호불호 때문에 발생하기도 하니까.


때론 오해였다는 것을 감추거나 인정하지 않기 위해 상대방을 계속 오해하기도 한다.


오해는 나이를 먹지 않는다. 오래 전의 오해는 세월이 갈수록 더 힘을 얻는다.


사람들은 자기마음은 자기가 잘 안다고 생각하지만, 사실은 자기마음을 추측할 뿐이다. 게다가 자기마음을 자기가 잘 알지 못한다는 것을 알지 못한다. 자신에 대한 오해는 남에 대한 오해보다 심각할 때가 있다.





[IT기업의 커스터마이제이션에 대하여]


커스터마이제이션이라는 미명 하에 우리나라 소프트웨어업체들은 겉으로 보기엔 하나의 제품이지만 실제로는 수백 가지로 '돌연변이'된 제품을 관리하느라 힘을 소모한다. 제품 하나가 branch-out될 때마다 관리 부담은 기하급수적으로 는다.


고객 입장에서는 '버튼 모양 바꾸기', '용어 변경'이 5~10분만에 끝나는 아주 쉬운 일이라고 생각하겠지만, 소프트웨어업체에서는 그렇게 해주는 순간 새로운 돌연변이 제품이 탄생하고 만다. 코드 변경하고, 테스트 다시 하고, 매뉴얼 변경하고, 버전 관리, 개발팀에게 알리고..... 그 후속 작업은 엄청나다.


고객이 소프트웨어 업체에게 코어가 아닌 부분(버튼 모양이나 용어 등)바로바로 변경해 줄 것을 요구하지 않는 것도 올바른 '갑을문화'를 정립하기 위한, 작은 실천이다. 사소한 변경 요구도 서로 합의된 일정에 따라 취합되어 정기적인 패치나 버전 업데이트를 통해 이루어지게 해야 한다.


커스터마이제이션은 알고 보면 일종의 '감정노동'이기도 하다. 고객이 버튼 모양을 바꿔 달라고 하면, 현재 돌고 있는 서버를 멈춰야 하기에 한밤 중이나 주말에 나가 작업을 해야 한다. 버튼 모양 바꾸는 사소한 요청도 쉬어야 하는 시간에 나가서 일해야 한다는, 엄청한 스트레스를 야기한다.


SI업체는 고객별로 제품이 모두 다르다고 전제하고 실제로 그렇게 한다. B2C 소프트웨어업체는 모든 고객에게 한 가지 제품을 제공한다. B2B 소프트웨어업체는 처음엔 하나의 제품을 가지고 시작하다 어느새 수백 개의 변종 제품들을 가진다. 어떤 업체의 직원들이 가장 힘들까?


B2B 소프트웨어업체들은 창업하고 얼마 지나지 않아 자신들이 SI업체가 되어 있는 모습을 발견한다. 적어도 우리나라에선.


하나의 제품에 집중하려면, 집중하지 말아야 할 제품을 버리면 된다. 버리지 않고 집중할 수는 없다. 당연한 말이지만, 많은 기업들이 어중이떠중이 제품을 버리지 못한다. 언젠가 쓸모가 있을 거라서 잡동사니를 버리지 못하는 사람처럼.


단순화하는 것은 단순하지 않다.


단순화는 그저 기능의 최소화를 의미하지 않는다. 단순화는 고객 니즈의 핵심을 파고드는 것을 뜻한다.




[상담(카운셀링)에 대하여]


누군가의 문제를 해결해 주려고 하기 전에 먼저 해야 할 일은 우선 그 사람이 그 문제를 어떤 식으로 견뎌내고 어떻게 해결하고 있는지를 이해하는 일이다. 이것이 그 사람에게 꼭 필요한 해결책의 실마리가 된다.


상담을 많이 해주는 사람은 상담 받으러 온 사람들의 문제가 거의 비슷하다는 것을 체감한다. 이때 주의해야 할 것은 내담자의 말을 끊고 "당신의 문제는 이거지?"라고 서둘러 정리해 버리기 쉽다는 것. 모든 문제는 각각이 그 자체로 특별하다는 점을 잊지 말아야 한다.


사람들은 원래는 한 가지이지만 수십억 가지의 다른 버전의 문제로 오늘도 고민한다.


상사는 자신의 직급이 높으니 '말할 권리'가 크다고 생각한다. 하지만, 직급이 올라갈수록 '들을 권리' 혹은 '들을 의무'가 더 커져야 한다.



[현 시국에 대하여]


우리나라는 법치국가가 아니라 "겁치국가". 국민들에게 겁을 줘서 통치하니까.


중용은 가운데에 위치하려는, 정적인 '중립'을 뜻하지 않는다. 중용은 매순간 무엇이 옳은가를 치열하게 고민하며 선택해 가는, 매우 '동적인' 과정이다. 중용을 지킨다며 입을 닫은 지식인들이여! 당신들은 겁쟁이일 뿐이다.


정말이지 국회의원은 국해(害)의원임이 분명하다. 해롭다. 불량식품보다 훨씬 극도로 해롭다.


4대강 사업의 정당성을 과학이란 이름으로 포장해 준 학자들. 황우석만 욕할 일이 아니다. 황우석 건보다 더한 과학 사기다.



[기타]


정보를 통찰력으로 바꾸려면 꼭 이게 필요하다. 그건 충분한 '휴식'이다.


고객의 신뢰를 쌓으려고 하지 말라. 고객이 당신을 불신할 가능성을 최소화하라. 그것이 신뢰를 구축하는, 느리지만 가장 견고한 길이다.


노력도 재능이다.


반응형

Comments

  1. Favicon of http://nul.kr BlogIcon NUL 2013.07.01 16:45

    경영 관련 분중에 S/W를 이정도 이해하는 분은 난생 처음으로 보네요

    perm. |  mod/del. |  reply.

역량은 인사의 기초   

2011. 3. 11. 09:00
반응형



여러분이 제대로 된 평가를 받는 회사에 근무한다면 업적평가와 함께 역량평가를 받을 겁니다. 역량평가를 실시하려면 먼저 '역량모델'이 설계가 되어야 합니다. 역량모델은 조직에서 하나의 역할을 효과적으로 수행하기 위해 필요한 지식, 기술, 특성의 조합을 의미하는 것으로서, 선발, 교육, 평가, 승계계획(Succession Plan) 등을 위한 관리도구로 활용됩니다.

역량모델을 구축하는 방법, 즉 역량모델링은 많은 기업들이 이미 실행 중이라 자세한 내용은 잘 알고 있으리라(여러분이 인사 담당자라면) 판단됩니다. 헌데 제법 많은 사람들이 역량모델에 대해 몇 가지 오해를 하고 있습니다. 그 중 가장 자주 제기되는 오해 3가지는 다음과 같습니다.

1) ‘역량모델 자체가 필요하지 않다. 즉, 무엇이 역량인지 이미 다 알고 있다’ 라는 오해
2) ‘환경이 계속해서 변하는데 어차피 바뀔 역량모델에 왜 힘을 쓰는가’ 라는 오해
3) ‘역할과 직무가 다양한데 하나의 모델로 표현할 수 있는가’ 라는 오해



첫 번째 '역량모델 자체가 필요하지 않다'란 오해는 일반적으로 회사에 오래 근무한 관리자들이 자주 제기하는 것인데, 직원들이 우수한 성과를 올리기 위해 필요한 역량을 이미 다 안다는 직감에서 나오는 오해입니다. 그들은 정리되지는 않을 뿐이지 다 아는 것을 돈을 들이고 직원들의 시간을 뺏어가면서까지 ‘멋있게’ 정리하고 증명할 필요가 있냐는 반대 의사를 보입니다.

이러한 오해는 어떻게 해서 발생하는 것일까요? 여러 회사의 인사 담당자와 인터뷰를 해보면, 몇몇 인사 담당자는 역량모델의 중요성을 인식하지 못하는 듯 합니다. 그들은 직무기술서를 뭔가 있어 보이게 만들는 것에 불과하다고 여기기도 합니다.

그런 생각의 근본원인은 두 가지로 볼 수 있는데, 첫째는 몇몇 소수(일반적으로 경영자나 인사부서)의 직감으로 역량모델을 ‘대충’ 만들어 낸 탓에 담당자 스스로 신뢰를 하지 않기 때문입니다. 둘째는 역량모델을 구축해 놓고도 그것을 선발, 평가, 교육 등 인사제도에 적절하게 반영하거나 활용하지 않았기 때문입니다. 전시용으로 만들어 낸 역량모델이니 인사 운영에 활용될 리 만무할 겁니다. 바로 이런 관행 때문에 역량모델을 구축해야 한다고 조언하면, ‘우리 조직의 역량모델이 무엇인지 잘 안다. 다만 활용하지 않을 뿐이다’ 라는 말을 자주 듣게 되는 것이죠.

이러한 오해와 저항에 대하여 인사부서가 어떻게 대응해야 할까요? 역량모델링은 무엇이 우리 조직의 성과 향상을 위해 필요한 역량인지 밝히는 과정입니다. 다시 말해 수 차례의 인터뷰와 서베이와 관찰을 통해 직원들이 공통적으로 공유하는 생각을 명확히 도출하는 과정입니다. 이렇게 도출된 역량모델을 선발, 교육, 평가 등에 적용하여 성과의 지속적인 향상이 가능하게 됐다면 역량모델에 투자할 만한 가치는 충분합니다.
 
오래 근무한 구성원일수록 과거의 사고방식, 기업환경 등에 기초하여 역량을 판단하는 경우가 많습니다. 예를 들어, '상명하복’과 같은 구닥다리 신념에 근거한 역량을 주장하기도 합니다. 이런 과거의 신념들을 깨뜨리고 새로운 조직문화 구축을 가속하기 위해서라도 역량모델은 반드시 필요합니다.

두 번째  ‘환경이 계속해서 변하는데 어차피 바뀔 역량모델에 왜 힘을 쓰는가'란 오해는 수시로 변화하는 기업 환경 때문에 어차피 다시 뜯어 고쳐야 할 것이라면 뭐하러 비용과 시간을 소요해 역량모델을 설계해야 하는가, 라는 생각에서 비롯된 것입니다.

기업이 시장의 요구에 신속하고 정확하게 대처하여 경쟁에서 이기기 위한 체질을 갖추는 일은 단시간에 이루어지지 않습니다. 역량모델은 특정한 상황에 일회적으로 대응하기 위한 처방이 아니라, 보다 근본적이고 장기적인 관점에서 기업이 갖추어야 할 ‘역량’이 무엇인지 밝혀내어 구체화한 것입니다. 예를 들어, 많은 기업이 고객관계관리시스템(CRM)을 구축했거나 구축 중인데 앞으로 몇 년 후에 다른 종류의 시스템이 도입되거나 변경될 수는 있겠지만, 역량모델은 ‘고객관리’를 일관된 기준을 가지고 실행하도록 기업 고유의 ‘철학’을 제시합니다. 따라서, 역량모델이 환경에 따라 쉽게 변한다면 이것은 기업의 경영철학이 매번 환경에 따라 손바닥 뒤집듯 바뀐다는 것과 다를 바 없겠죠.

세 번째 ‘역할과 직무가 다양한데 하나의 모델로 표현할 수 있는가’ 란 오해는, 조직 내에 운영관리자, 영업관리자, 생산관리자, 연구원 등 서로 다른 지식과 기술을 필요로 하는 역할과 직무가 다양한데 이를 역량모델이라는 하나의 공통모델로 묶으려는 시도는 잘못된 것이라는 주장에서 비롯됐습니다. 이는 역량모델의 구성을 잘못 이해하기 때문입니다.

역량모델은 일단 전사 공통적으로 요구되는 역량을 먼저 고려하여 설계됩니다. 즉, 인사팀장이든 영업사원이든 우리 회사 사람이라면 공통적으로 갖추어야 할 행동의 특성을 명확하게 해 주는 것이 역량모델입니다. GE의 경우 ‘1등 아니면 2등’ 철학은 일부의 역할 및 직무에 한정된 것이 아니라 모든 구성원에게 요구되는 사고와 행동의 특성을 규정하는 '지시봉'입니다.

앞서나가는 기업이라면 경영자에서 말단 사원을 꿰뚫는 서너개의 역량이 무엇인지를 파악해야 하며 역할 또는 직무별로 그런 역량을 갖추기 위한 방법을 구체적으로 알아야 합니다. 세번째 오해에서 말하는 역할 및 직무별 다양성은 ‘역량의 개별적 구성’이 아니라 ‘역량개발방안의 차별성’으로 이해되어야 합니다. 또한 역량모델은 전사적으로 공통적으로 갖추어야 할 역량(이를 공통역량이라 함) 뿐만 아니라, 각 역할과 직무에 따라 특수하게 요구되는 개별역량(이를 직무역량이라 함)도 함께 고려하기 때문에 세 번째 오해는 잘못된 것입니다.

물론 역량모델을 갖춘다고 조직의 성과가 향상되는 것은 아닙니다. 역량모델을 성과를 창출하기 위한 여러 필요조건 중 하나이지 충분조건은 아니기 때문이죠. 그러나 역량모델은 인사제도의 기초공사에 해당합니다. 기초공사 없이 그 위에 인사제도를 쌓아올릴 수는 없는 일입니다. 회사의 비전에 직원들의 행동과 사고를 정렬시키는 도구인 역량모델을 다시 점검해 보기 바랍니다. 회사는 이 산으로 가려고 하는데 직원들은 저 산으로 가고 있을지 모르는 일이니까요.


inFuture 아이폰 앱 다운로드       inFuture 안드로이드 앱 다운로드

반응형

Comments

반응형

요즘 신문을 보면 여기저기서 '시나리오 플래닝을 통해 경영의 방향을 수시로 점검하겠다' 라든지, '시나리오 경영으로 위기를 타개하자'라는 글을 종종 접한다. 시나리오 플래닝을 전문으로 하는 나로서는 그와 같은 기사가 무척 반가울 수밖에 없다. '기업들이 이제 예측 관행을 버리고 드디어 미래의 불확실성을 제대로 인식하기 시작했구나'라는 생각 때문이다.

그 회사들이 과연 어떻게 시나리오 플래닝으로 전략을 수립했는지 알아보려고 지인들에게 연락을 취해보면, 하나같이 이런 대답이 들려온다. '금시초문인데' 라든가, '그냥 선언적인 이야기일 뿐이야'고 말이다. CEO 혼자만의 아이디어이거나, 조직에 위기감을 불어 넣으려고 시나리오라는 단어가 주는 묵직함을 적극(?) 활용하고자 하는 것에 불과하다는 소리도 들린다. 애석한 일이다.

그 중 더욱 애석한 대답은 시나리오 플래닝을 긴축경영과 동의어로 받아들인다는 것이다. 시나리오에 따라 전략을 별도로 마련하여 대응하는 게 시나리오 플래닝의 본래 의미다. 헌데, 비용을 감축하고 인력을 줄이며 계획했던 투자안을 일단 보류부터 하고 난 다음에 시장 상황을 예의 주시하자는 뜻으로 시나리오 플래닝이나 시나리오 경영을 언급한다. 위기를 극복하려고 하기보다 그저 찬바람을 피하려고 몸을 움추리는 것과 마찬가지일 뿐이다.

어떤 사람은 컨틴전시 플래닝을 시나리오 플래닝으로 이해하기도 한다. 컨틴전시 플래닝은 매우 중대하고 위급한 상황이 발생할 경우에 어떻게 대처할지를 논하는 과정이다. 반면에 시나리오 플래닝은 불확실성이 큰 환경변수들이 미래에 어떤 양상으로 펼쳐질지를 '그리는' 과정이다. 모두 리스크를 줄이기 위한 기법이라서 언뜻 보면 비슷한 듯 하지만, 사고의 전개가 매우 다르다.

컨틴전시 플래닝은 위급한 상황(이를 와일드 카드라고 한다)이 발생하고 난 후의 처리/대처방안에 무게중심을 두는 과정인데 반해, 시나리오 플래닝은 현재에서 미래로 시간이 흐름에 따라 펼쳐질 여러가지 상황(이를 시나리오라고 한다)을 그려보는 데에 초점을 맞춘다. 예컨데, 공장에 화재가 발생하면 어떻게 후속조치를 취해야 하는지를 논하는 과정이 컨틴전시 플래닝이다. 시나리오 플래닝 관점에서는 공장의 화재도 불확실성을 내포한 하나의 변수로 간주될 뿐이다.

삼성전자가 3개월 혹은 6개월 단위로 경영전략을 수정하는 '시나리오 경영'을 강화하겠다는 기사가 종종 나오지만, 이 또한 시나리오 플래닝이나 시나리오 경영과는 무관하다. 그런 것은 그냥 '단기 롤링 플랜'이라고 이름 지어도 된다. 거창하게 시나리오 플래닝이란 이름을 붙일 이유가 없다. 시나리오 플래닝은 5년 정도의 장기적 관점을 견지하면서 조직의 중대한 의사결정을 다른다. 짧게 잡아도 2~3년 후의 미래를 상정한다. 3~6개월의 단기적인 이슈는 시나리오 플래닝 관점에서는 매순간 변하는 주가 그래프에 불과하다.

그처럼 단기적인 이슈에 매몰되면 미국식 성과주의의 폐해인 단기적 마인드의 경영 관행이 해소되지 못하고 고질병으로 고착됨을 주의해야 한다. 발등에 떨어진 불을 끄느라 발을 휘젓다가 불똥이 초가 삼간으로 번질 수 있기 때문이다. 사람들은 '위기가 곧 기회'라고 말하는데, 문장 속에 숨은 의미를 제대로 알아야 한다. 남들이 허겁지겁 발등에 떨어진 불을 끄려고 할 때, 차분하게 미래를 생각하고 미래를 대비하는 사람에게만 위기는 기회가 된다. 단기적인 위험을 요리조리 잘 빠져나가는 것이 전부가 아니다.

정리해 보자.

시나리오 플래닝 ≠ 긴축경영
시나리오 플래닝 ≠ 컨틴전시 플래닝
시나리오 플래닝 ≠ 단기 롤링 플랜

반응형

Comments

  1. Favicon of http://dayofblog.pe.kr BlogIcon 새우깡소년 2009.03.29 15:39

    부족한 저에게 유용한 책이 되었습니다.
    앞으로도 꼭 곁에 두고 보는 명참고서가 될 것 같습니다.
    좋은 책 펴내주셔서 감사합니다.

    언제쯤 특강을 들어볼 수 있을지 궁금해지네요. 기대됩니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2009.03.29 23:31 신고

      블로그에 가서 좋게 평을 써주신 것도 읽었습니다. 제 졸저에 너무나 과분한 칭찬, 감사합니다. 업무적으로나, 개인적으로나 시나리오 플래닝을 잘 활용하시기 바랍니다. ^^

반응형

어제 저녁이었다. 공원 산책을 1시간 가량 하고 우리 아파트 엘리베이터를 기다리던 중이었다. 누군가가 내 뒤에 서길래 힐끗 봤더니, 시장을 다녀온 듯 장바구니를 든 여자분이었다. 내 나이 또래 돼 보였다.

엘리베이터가 1층까지 내려오는 데에 시간이 좀 걸렸다. 나는 그냥 주머니 속 핸드폰을 만지작 거리면서 숫자판을 바라보고 있었다. 그 여자분도 장바구니를 든 채 엘리베이터를 기다렸다.

헌데, 그 여자분의 표정이 좀 불안해 보였다. 급하게 집에 올라갈 일이라도 있나? 나는 그냥 그렇게 생각했는데, 그 분이 내 얼굴을 힐끗 보기를 반복하는 걸 느꼈다. 왜 그러시나? 내 얼굴에 뭐라도 묻어 있나?

엘리베이터가 3층을 지나 2층으로 내려오는 순간이었던 걸로 기억된다(잘은 모르겠다). 불안한 표정을 하던 그 여자분이 장바구니를 든 채 황급히(?) 자리를 뜨는 것이었다. 마치 날 피하는 것처럼. 슬쩍 보니, 다른 쪽 엘리베이터로 달려가는 모습이 보였다(우리 아파트는 복도식이라서 다른 라인의 엘리베이터를 이용할 수 있다).

왜 저러실까? 지금까지 엘리베이터를 같이 기다렸는데, 조금만 기다리면 엘리베이터가 올텐데, 왜 다른 엘리베이터로 가버리는 거지? 나는 이렇게 생각하다가 엘리베이터 입구 옆에 있는 거울 속 내 모습을 봤다. 검은 색 바지와 검은 색 점퍼, 산책할 때 자주 입는 옷이다.

혹시.... 그 여자분은 나를 이상한 사람으로 생각한 것 아닐까? 이렇게 검은 색의 옷이 그분에게 불안감과 공포스러운 상상(?)을 일으킨 게 아닐까? 요즘 강호순이 저지른 엽기적인 연쇄살인으로 흉흉하다 보니, 혹시 그분이 나를 사이코패스로 오해한 게 아닐까?

이런.... 스스로 생각해도 내 얼굴이 혐오감을 주는 얼굴은 아닌데... 뭐, 사실 사이코패스 강호순도 얼굴만 보면 그렇게 엽기스러운 살인을 저지를 것 같지 않은 선한 인상 아닌가? 그러니 그 여자분이 날 오해했을 수도 있겠다 싶다. 단 둘이 엘리베이터를 탔다가 화를 당할까 두려웠을 테니까 말이다.

쩝. 기분이 그리 좋질 않았다. 무고하게(?) 오해를 받았으니까 말이다. '저 사이코패스 아니에요'라는 증명서를 몸에 지니고 다닐 수도 없는 노릇이고. 세상 인심이 흉흉한 것 같아 참 걱정이다.

입춘도 지났으니, 검은 색 옷을 탈피하고 좀 산뜻하게 입고 다녀야겠다. 그러면 덜 오해하지 않을까, 란 헛헛한 기대나마 해볼 수 밖에. 의도하지 않았지만 나 때문에 공포감(?)에 휩싸였을 그분에 죄송스러운 마음이다. 이게 남자인 죄인가?   ^^;;

강릉의 '하슬라 아트월드'에 있던, 설중(雪中) 그네

반응형

Comments

  1. Favicon of http://ani2life.egloos.com BlogIcon A2 2009.02.05 14:37

    오비이락 이라고 요즘 같은때에 남자가 좀 더 신경을 써줘야 할 것 같아요.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2009.02.05 22:01 신고

      네. 남자들이 좀 조심을 해야겠죠 ..^^ 괜한 오해 안 받으려면요. 감사합니다.

  2. Favicon of http://chaekit.com BlogIcon Mr.Met 2009.02.05 15:44

    남자는 그런 오해를 자주 받는 경우가 있는듯합니다.
    여자분들이 겁이 많으시기도 하고 세상이 흉흉한것도 사실이니 ㅠ

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2009.02.05 22:02 신고

      시절이 흉흉해서 남녀 사이 뿐만 아니라 사람과 사람 사이의 믿음이 불신으로 변하는 것 같아 안타깝네요.

  3. Favicon of http://dhasn.tistory.com/ BlogIcon 대한간호사 2009.02.05 17:09

    여자라서 더 무서운게 많아요ㅠ

    perm. |  mod/del. |  reply.