나는 왜 글을 쓰는가?   

2021. 7. 12. 13:25
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처음에는 좋았다. 아무것도 하지 않아도 되고, 누구도 만나지 말아야 하는 그 시간이 좋았다. 왜 그런 거 있지 않나? 물난리에 전혀 피해 받지 않을 고지대의 뽀송뽀송한 집에 앉아 도로가 잠기고 수십 년 만에 최고 수위로 강물이 범람한다는 뉴스를 TV로 접할 때 느껴지는 이기적 안전감이랄까? 

 

원래 빨빨거리고 돌아다니길 좋아하는 성격이 아니고, 하루라도 사람을 만나지 않으면 직성이 풀리지 않는 성미는 더더욱 아니며(사람을 많이 만나면 나는 에너지가 급격히 고갈된다), 오래 전부터 혼자 일하며 ‘직주일체’의 업무 환경에 익숙해 있는 터이니 ‘대역병의 시기’는 내게 내적 지향의 삶을 고요하게 살아도 별 문제 없다는 윤허를 내린 듯 했다.  “코로나 때문에 이번 강의는 취소하기로 했습니다.” 베트남 여행(2020년 1월)에서 돌아와 클라이언트로부터 이런 전화를 받을 때는 마음 속으로 ‘아싸~’를 외쳤다. 갑자기 빈 시간을 어떤 호작질을 하며 놀지 궁리하는 게 그렇게 즐거울 수가! 참으로 좋은 시간이었다. 통장이 ‘텅장’이 될 때까지는.

 

신종플루나 사스, 메르스처럼 금세 지나가고 말 것이라 생각했던 코로나 19가 팬데믹으로 확대되면서 제법 차 있던 내 일정표는 어느새 새까만 취소선으로 뒤덮이기 시작했다. 아뿔싸, 일이 끊기고 만 것이었다! 대면을 해야 하는 강의나 워크숍을 코로나 시국에 누가 하려 하겠나? 컨설팅 역시 특성상 원격으로는 서비스가 곤란한 지라 뚝 끊기기는 매 한가지였다. 곧 나아지겠지, 애써 불안감을 감추며 놀기에 전념했지만, 4월에 이르러 역대급의 최저 한 달 소득(몇 십만 원)을 손에 쥐고서는 정신이 번쩍 들었다. 고정지출 규모가 제법 되다 보니 이러다가 마이너스 대출 한도까지 다다르는 건 아닐까, 위기감이 엄습했다. ‘내가 지금 뭐 하는 거지?’ 놀아도 노는 게 아니었다.

 

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일이 끊겨서 글을 씁니다 - 교보문고

“일이 끊겨서 글을 쓰고 책을 냈습니다”『일이 끊겨서 글을 씁니다』는 코로나 19로 인해 한순간에 일이 끊겨서 어쩔 수 없이 글쓰기로 견뎌야 했던 1년 6개월 남짓의 기록이다. 직업이 남들

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몇몇 사람들은 재빠르게 변화에 적응했다. 나와 비슷한 일을 하는 이들은 줌(Zoom) 강의로 비즈니스 모델을 바꾸기 시작했고 제법 많은 강의를 수주하는 듯 보였다. 유튜브를 지렛대 삼아 수십, 수백만 명의 구독자를 거느리며 코로나 때 새로운 스타로 등극한 이들은 또 얼마나 많은가! 일이 끊긴 시대에도 돈 벌 사람은 돈을 버는구나 싶었던 나는 그들을 부러워하며 동시에 시기했다. 그리고 고민했다. “난 뭘 해야 먹고 살지?”

 

몇년 전부터 나는 컨설팅이나 강의 위주의 비즈니스 모델을 버리고 싶었다. ‘유 대표’라는 진부한 직함 말고 ‘유 작가’라는 이름으로 불려야겠다는 생각을 해오던 터였다. 체력도 딸리기 시작하고 워낙 빛나는 재능을 지닌 이들이 많기에 컨설팅과 강의라는 궤도에서 천천히 하강하여 ‘유 작가’라는 활주로로 연착륙할 생각이었다. 그간 내가 낸 책과 번역서들이 연착륙에 도움이 되는 안정된 기류를 만들어 주리라 기대했다. 

 

그러나 인생은 계획대로 되는 게 없다고 했던가? 코로나 19라는 돌발변수가 튀어 나와 3 ~ 4개월이라는 단기간에 경착륙를 시도하라고 강제할 줄 누가 알았나? 나는 지면과의 충돌을 대비하며 작가로서 첫 헬멧을 급히 뒤집어 써야 했다.

 

내가 쓴 헬멧은 「주간 유정식」이었다. 경영을 주제로 한 글을 써서 주간지 형태로 발간하고 싶다는 생각은 사실 오래 전부터 가졌던 계획이었는데, 게으르기도 하고 다른 일로 바쁘기도 해서 미뤄두고 있었다. 어렴풋한 의도만 가졌던 터라 구체적인 발간 계획을 서둘러 마련해야 했다. 어떤 컨텐츠를 담을지, 외양 디자인은 어때야 하는지, 구독자는 어떻게 모집해야 하는지, 또 구독료는 얼마로 설정해야 하는지 등 막상 시작하려니 고려할 것들이 한두 가지가 아니었다. 

 

하지만 상황이 다급하니 못할 것은 없었다. 내가 비대면으로 할 수 있는 유일한 일이었으니까. 글쓰기가 큰 돈이 될 리는 만무했으나, 도리가 없었다. 무엇보다 ‘텅장’이 울고 있었으니까.

 

그렇게 한 달을 좌충우돌하다가 2020년 4월 21일 화요일, 「주간 유정식」 1호가 200여 명의 구독자들에게 처음으로 발송되었다(나중에 구독자 수는 270여 명으로 증가했다). 그리고 어느덧 1년이 지나 50호(2021년 4월 13일)를 끝으로 시즌 1이 무사히 완간되었다.

 

매주 3편의 칼럼(200자 원고지 60매 이상)을 쓰는 일은 예상보다 매우 고됐다. 주중에 자료 조사를 하고 주말에 3편의 글을 쓰는 패턴이 50회나 반복됐고 휴일을 제대로 쉰 적이 없었다. 게다가 도중에 출판사로부터 번역서 3권을 의뢰 받는 바람에 매일 토 나올 정도로 워드 프로그램과 씨름해야 했다. 무리를 한 나머지 나는 두어 번 크게 앓았고 구독자들께 양해를 구해 휴간을 해야 했다. 그럼에도 나는 이를 악물고 글을 썼다. 책 제목 그대로, 일이 끊겨서 글을 쓸 수밖에 없었던 것이다.

 

곰곰이 생각해 보니, 위기가 닥칠 때마다 나는 글쓰기를 주무기로 꺼내 들었다. 독립해 컨설팅을 시작할 때 이름을 알리고 입지를 다질 목적으로 첫 책 『경영유감』을 썼고, 2007년에 무리해서 집을 사는 바람에 가계를 꾸려 나가기가 어려웠을 때는 단 3개월 만에 『경영, 과학에게 길을 묻다』를 써서 정신적으로 힘들었던 시기를 한눈 팔지 않고 지나갈 수 있었다.

 

2008년에 금융위기가 불어닥쳐 모든 산업이 불확실성에 휩싸일 때는 『시나리오 플래닝』이란 책을 씀으로써 경영계에서 ‘시나리오 플래닝 하면 유정식’이라는 네임 밸류를 선점했다. 

 

슬슬 컨설팅 수주건이 줄어들어 매출의 50% 밑으로 떨어지자 나는 ‘컨설팅은 한물 갔구나.’ 판단했다. 그때부터 나는 블로그를 개설해 매일 한 편씩 글을 꾸준히 올리기 시작했다. 분야를 가리지 않고 경영의 시사점을 주는 논문이라면 뭐든 읽고서 그 내용에 내 생각을 더해 글을 썼던 것이다. 무려 5년 이상 매일 글쓰기를 지속한 결과로 탄생한 책이 『착각하는 CEO』다. 지금껏 내가 낸 책들 중에 가장 많이 팔린 이 책 덕에 나는 출판계에서 경영서를 제법 잘 쓰는 사람으로 인정 받았다.

 

위기가 닥칠 때 나는 홍보나 영업을 강화하거나 다른 쪽으로 사업을 전환해서 어려움을 극복할 수도 있었다. 허나 그러지 않고(또 그럴 생각조차 하지 못하고) 글을 썼다는 것은 무엇을 뜻할까? 그리고 코로나 19가 전 세계를 추락시키는 상황에서도 나는 왜 하고많은 것들 중에서 「주간 유정식」이란 헬멧을 뒤집어 썼을까? 

 

나는 이제서야 깨달았다. 글쓰기가 궁극적인 ‘내 일’임을 내 무의식이 이미 알고 있었다는 걸. 그리고 누가 “왜 글을 씁니까?”라고 물으면 나는 “내 일이니까요.”라고 답해야겠다는 것을.

 

 

일종의 직업병인지 아니면 놀고 있지 않다는 걸 만방에 변명하고 싶었는지, 나는 넷플릭스로 미드를 정주행하거나 누군가의 행동을 관찰할 때, 혹은 어딘가에서 우연히 글을 접하거나 지인과 일상적 대화를 나눌 때 등 그 모든 상황이 경영의 관점에서 어떤 의미가 있는지를 찾으려 애썼다. 일이 끊긴 탓에 신경이 곤두설 수밖에 없었는데, ‘열폭’하며 나를 까칠하게 만드는 것에 관해 쓰다 보니 까칠함이란 그저 삐딱한 감정이 아니라 사물을 ‘다른 관점에서 해석하도록 유도하는 감정 상태’라는 걸 차차 알게 됐다. 또한, 일이 끊겨 펑펑 남아 도는 시간을 생산적으로 보내는 방법들 중 하나는 내 삶의 방식을 다시금 정리해 글로 남기는 것이었다. 이런 탐색과 해석과 정리의 결과물들이 ‘경영 일기’라는 곳간에 쌓였다가 이 책이 되어 세상에 나왔다.

 

잠깐! ‘경영’이라는 말을 보고 “나와 아무 상관이 없는 단어잖아!”라고 단정하지 않기를 간절히 바란다. 경영은 ‘목표 달성을 위한 모든 활동’을 의미한다. 목표는 누구에게나 있지 않나? 그러니 기업 경영만 경영이 아니다. 가족에겐 ‘행복’이란 목표가 있기에 가족 경영 역시 경영이고, 개인에겐 각자의 목표가 있을 테니(돈, 명예,  권력, 행복 등) 개인 경영도 경영이다. 

 

일상의 오락거리나 이야기, 감정 등에서 ‘삶을 어떻게 경영할까?’란 질문의 답을 찾아 본 이 책이 독자 여러분의 삶을 훌륭하게 경영하는 데 조금이나마 도움이 되길 바란다.  이제 ‘유정식이 그간 어떻게 코로나 위기를 글쓰기로 견뎌냈는지’  펼쳐 읽어 보자. 보장하건대 술술 잘 읽히리라.

 

2021년 여름

연희동에서 

 

(이 글은 신간 '일이 끊겨서 글을 씁니다'에 수록된 머리말입니다.)

 

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일이 끊겨서 글을 씁니다 - 교보문고

“일이 끊겨서 글을 쓰고 책을 냈습니다”『일이 끊겨서 글을 씁니다』는 코로나 19로 인해 한순간에 일이 끊겨서 어쩔 수 없이 글쓰기로 견뎌야 했던 1년 6개월 남짓의 기록이다. 직업이 남들

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저의 신간이자 10번째 책인 <나의 첫 경영어 수업>이 2년 여의 집필 기간을 거쳐 6월 30일자로 출간되었습니다. 초고를 출판사에 넘긴 지 거의 1년이 되어 가는 시점에 책이 나왔습니다. 당초 올 초에 나올 예정이었는데, 코로나19로 인해 출간 시기를 저울질하다가 상반기 끄트머리인 6월 30일이 되어서 마침내 탄생한 <나의 첫 경영어 수업>! 오래 기다린 만큼 출간의 기쁨도 큽니다.

 

<나의 첫 경영어 수업>의 집필 계기, 취지, 방향을 참고하시라고 책의 머리말을 여기에 옮겨 봅니다. 제가 오랫동안 준비한 신작 '나의 첫 경영어 수업'에 대한 여러분의 많은 성원을 부탁 드립니다.

 

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언어의 한계가 당신 인생의 한계다

 

“자동차란 무엇입니까?”
대학교 3학년 2학기 때였다. 어느 자동차 회사에서 산학 장학생을 선발하기 위해 학교에 찾아와 나를 포함한 몇몇 지원자들과 일대일로 면접을 진행했다. 면접관은 나에게 산학 장학생을 왜 지원하게 됐냐는 상투적인 질문 대신 이 질문으로 처음부터 나를 당황케 했다. 요식적인 과정에 가깝다고 해서 가벼운 마음으로 임한 면접이었는데 이렇게 근본적이면서도 어쩌면 철학적이기까지 한 질문이 나올 줄은 전혀 예상하지 못했다. 나는 꽤나 얼버무렸다. 한참 생각한 끝에 이렇게 답했던 것으로 기억한다.

“엔진을 통해 동력을 얻어 스스로 움직이는 이동수단이 자동차라고 생각합니다.”
“스스로 움직이는 이동수단이라구요? 아, ‘자동차(自動車)’라는 한자어 뜻을 풀이한 것이군요. 그런데 진짜로 자동차가 스스로 움직이나요? 스스로 움직이면 운전자는 왜 필요하죠?” 면접관은 즉각 되물었다.
“운전자가 제어하지 않으면 엉뚱한 곳으로 가거나 사고를 일으키기 때문이죠.”
“자동차를 스스로 움직이는 이동수단이라고 정의하려면 운전자가 없어도 ‘가고자 하는 곳으로 안전하게 움직인다’라는 조건이 전제돼야 할 텐데요, 운전자가 없으면 가고자 하는 곳을 알 수 없고 안전하게 움직일 수도 없습니다. 그러면 자동차를 스스로 움직이는 이동수단이라고 정의할 수 없죠. 안 그렇나요?”

‘이런 게 말로만 듣던 압박면접인가?’ 순발력을 발휘해서 면접관의 공격을 막아야 했건만 머리 속이 하얗게 된 나는 대답을 떠올리지 못한 채 바보처럼 “그렇군요.”라고 면접관의 말에 동조하고 말았다. 면접관의 표정은 자동차 회사의 장학생이 되려면 적어도 자동차의 정의가 무엇인지 알아야 하는 게 아닌가, 라며 실망하는 듯 보였다. 하지만 진짜로 요식적인 과정이었는지 다행히 나는 산학 장학생에 뽑혀서 학비 걱정 없이 대학을 끝마칠 수 있었다.

“자동차가 뭐라고 생각해?”
졸업 후 산학 장학생으로 선발해 준 회사에 입사해 팀에 배속된 첫 날 첫 회식 때, 팀장은 내게 술을 따라주며 툭 던지듯 물었다. 농으로 던진 질문이 아니라는 듯 그 눈빛은 아주 진지했다. ‘아, 또 물어보네. 이 회사는 이런 질문을 하는 게 문화인가 봐.’ 술에 취해 어떻게 대답했는지 기억이 잘 나지 않지만 꽤나 횡설수설했던 것만은 분명했다. 팀장은 “자동차 회사에 다니는 사람이 자동차란 말도 정의하지 못하면 곤란하지.”라고 핀잔하며 내게 연거푸 벌주를 따랐다.

두 번의 창피 덕에 나는 자동차란 ‘원동기(엔진)의 동력을 사용해 바퀴를 돌려 도로를 달림으로써 사람이나 화물을 운반하는 이동수단’이라는 일반적 정의를 확실하게 암기할 수 있었고, 선배사원들이 신입사원을 골려 주려고 자동차의 정의를 물을 때마다 그 자리에서 바로 맞받아칠 수 있었다. 

이때부터 나는 무언가를 새로 접하거나 배우면 용어의 정의부터 찾아보았고 ‘정의를 알지 못하면 아무리 배우고 경험해도 알지 못하는 것과 같다’는 신조를 생각날 때마다 다짐하곤 했다. 나중에 경영 컨설팅사에 입사를 할 때 ‘경영’과 ‘컨설팅’의 정의와 그 이유를 미리 준비했던 것이 인터뷰 합격에 큰 도움이 되기도 했다.

많은 이들이 일상적으로 사용하는 용어임에도 불구하고 그 정의를 잘 알지 못한다. 그 용어가 자신이 몸담은 비즈니스와 자기업무의 핵심인데도 ‘그걸 꼭 정의해야 하나?’라며 필요성조차 느끼지 못하는 경우도 꽤 많다. 멀리 찾을 것 없다. 인사팀이라면 ‘인사’, 기획팀이라면 ‘기획’, 고객만족팀이라면 ‘고객만족’이라는 단어의 정의를 지금 말해 보라. 장담컨대 바로 대답할 수 있는 사람은 열에 둘셋이나 될까? 아마 이런 질문을 처음 받아본 사람도 많을 것이다.

아니, 이보다 더 근본적인 질문을 받아보거나 스스로 던져 본 적 있는가? ‘경영(management)’, 이를 한 문장으로 정의하라고 하면 어떻게 답하겠는가? “조직을 관리하고 운영하는 것”이라고 답한다면 그것은 경영이란 단어를 조금 풀어 쓴 것이지 절대 정의는 아니다. 무엇을 위해 경영을 하는지, 어떤 행위가 경영의 활동인지를 명확하게 설명하지 않기 때문이다. 경영이란 ‘목적을 설정하고 그것을 달성하기 위해 행하는 모든 활동의 총합’을 일컫는다. 목적이 없다면 경영이 아니고, 목적만 있고 별다른 행위를 하지 않으면 그 또한 경영이 아니다(여기에서 목적objective은 목표goal을 포괄한 개념이다).

경영이 이런 정의를 지니기 때문에 경영은 영리기업이나 비영리단체에만 쓸 수 있는 단어는 아니다. 자신의 성장 목적과 목표에 도달하기 위해 자기계발에 열중하고 경력경로를 탐색하는 것을 ‘자기경영’이라 말할 수 있고, 가족의 행복과 건강이라는 목적을 위해 가족 구성원 모두가 헌신하고 희생하는 활동을 ‘가정경영’이라 부를 수 있다. 국가경영, 지역경영, 팀경영 등 목적의 주체가 나름의 목적을 설정하고 나름의 목적 달성 활동을 실천하면 그 무엇이든 ‘경영’이다. 단, 목적과 목적 달성 활동이 윤리적이냐, 효율 혹은 효과적이냐의 문제는 경영 자체와는 다른 차원의 질문이다. 윤리적이지 않아도 비효율 혹은 비효과적이라 해도 경영은 경영이다.

내가 용어의 정의를 중요하게 여기는 까닭은 단순히 그 용어와 관련된 분야에서 먹고살기에 그 정도는 알아야 한다는 의무감 때문이 아니라, “언어의 한계가 내가 사는 세상의 한계를 규정한다”라는 철학자 루드비히 비트겐슈타인(Ludwig Wittgenstein)의 말처럼, 정의가 사고와 행동의 방향을 지배하는 중요한 요소이기 때문이다. 영화를 보고 프랑스어 ‘빠삐용(papillon)’의 뜻을 ‘나비’로 알고 있는 한국인들은 ‘나방’을 뜻하는 프랑스어가 따로 있을 거라 믿는다(빠삐용은 나비와 나방을 모두 일컫는다). 또한, 성공을 금전적 잣대로 정의하는 사람과 대중에게 미치는 영향력으로 정의하는 사람의 행동은 확연하게 다르기 마련이다. 

몇 년 전, 모 자동차 회사 임원들을 대상으로 한 특강에서 나는 신입사원 때의 경험을 들려주고 나서 그들에게 자동차의 정의를 물었다. 자동차 업계에서 잔뼈가 굵은 임원들 역시 내 질문에 당황해 하긴 마찬가지였다. 그들의 대답은 여러 가지로 달랐다. ‘엔진으로 바퀴를 움직이는 운송수단’이라는 전통적 정의를 말하는 사람이 있는가 하면 ‘사람과 화물을 안전하게 이동시키는 수단’이라면서 안전에 초점을 맞추는 임원도 있었다. 어떤 이는 독특하게도 ‘이동하는 동안에도 집에 있을 때와 동일한 즐거움과 안락함을 느끼는 공간’이라고 말하면서 생활공간의 연장으로서 자동차의 가치를 인식했다. 

자세히 살펴보니, 전사적 관점이 아니라 각자의 소속부서가 자신들의 입장에 기초하여 설정한 개념을 자동차의 정의로 생각하는 경향이 짙었다. 이런 모습을 보며 나는 사람들이 일반적으로 자기 입장에서 정의하고 자기 정의대로 행동하기 쉽다는 점을 새삼 깨달았다. 그리고 ‘부분 최적화’라는 고질적인 병폐는 바로 전사적으로 통일되지 않은 용어 정의에서 비롯되지 않을까란 통찰과, 통일된 정의를 구성원들에게 확실히 인식시킬 수 있다면 미션과 비전을 향해 구성원들을 올바르게 정렬시킬 수 있지 않을까란 아이디어를 또한 얻을 수 있었다. 이것이 이 책을 쓰게 된 결정적 계기였다.

이 책 <나의 첫 경영어 수업>에서 나는 전략, 혁신, 팀, 팀워크, 미션, 조직문화, 고객가치, 인사, 평가 등 조직에서 매우 자주 사용함에도 불구하고 많은 이들이 그 뜻을 제대로 잘 알지 못할 법한 용어의 정의를 제시하고 그 이유를 설명한다. 차례를 살펴보면, 자신도 모르게 하루에도 여러 번 언급하는 상투적인 용어들을 볼 수 있을 것이다. 요즘 인구에 회자되는 4차 산업혁명, AI(인공지능), 빅데이터, 디지털 트랜스포메이션(Digital Transformation) 등과 같은 ‘섹시한’ 주제가 아니라서 어쩌면 고리타분하게 느껴질지 모르겠다. 

하지만 나는 시쳇말로 ‘있어빌리티’가 있는 분야에 열을 올리며 어려운 용어를 남발하는 사람들을 볼 때마다 ‘미션이란 무엇인가’, ‘전략이란 무엇인가’ 등과 같은 근본적 질문을 고민한 적이 얼마나 되는지 의심이 든다. 그런 트렌디한 주제들은 과거에 한창 유행했다가 이제는 거의 잊혀진 BSC(Balanced Scorecard, 균형성과지표), 지식경영(Knowledge Management), 6시그마 등의 전철을 밟을지 누가 알겠는가? 현재 팀을 이끌고 있는 팀장, 크고 작은 조직의 리더를 꿈꾸는 자, 핵심인재로 성장하고 싶은 직원 모두에게 이 책은 유행에 휩쓸리지 않는 경영의 근본적 개념을 일깨우고 늘 상기시키는 도구가 될 것이다. 경영의 본질을 재정립하고 조직을 추스리려는 CEO에게도 좋은 길잡이가 될 것이다.

그렇다고 해서 용어사전만 펼치면 바로 나올 법한 학술적이고 현학적인 정의를 나열하지는 않았다. 20년 넘는 컨설팅 경험을 바탕으로 무엇이 용어의 핵심 의미가 되어야 하는지와 왜 그렇게 생각하는지를 풀어가는 방식을 취했다. <나의 첫 경영어 수업>이라는 책 제목에 걸맞게 이 책 곳곳에는 나와 수강생 간의 토론을 대화체로 표현한 장면이 자주 등장한다. 독자 여러분도 토론에 동참하여 자신의 의견을 생각하면서 읽어가면 좋을 것이다.

이 책에 나오는 경영어의 정의는 대부분 한 문장 이내이다. 그 이유는 긴 정의를 축약해 최종적으로 남는 것이 필수적으로 알아야 하는 의미이고 반드시 해야 할 행동 방향이라고 생각했기 때문이다. 또한, 짧아야 암기할 수 있고 ‘암기하지 못하면 모르는 것이나 마찬가지다’란 또다른 나의 신조에 따른 것이기도 했다.

이 때문에 혹자는 이 책에서 제시하는 정의가 자신의 생각과 다르다고 말할지 모른다. 아니면, 전통적이고 교과서적인 개념과 다르다며 문제를 제기할 수도 있다. 나는 이런 이견을 환영한다. 용어의 정의는 고정적이지 않다. 각자 처한 환경에 따라 다를 수 있고 또 그래야 한다. 전사적으로 통일만 되어 있다면(즉, 부서별로 용어를 제각기 다르게 인식하지 않는다면), 하나의 용어에 대한 각기 다른 정의는 각 기업이 추구하는 가치와 목표를 대내외에 차별적으로 표현하고 구현한다는 점에서 오히려 권장할 만한 일이다. 

또한, 용어의 정의는 시대의 변화가 반영되어야 한다. ‘스스로 움직이는 차’라는 자동차의 정의는 과거에는 상당히 과장된 의미였지만, 이제는 그렇게 정의하는 것이 무리가 없을 만큼 무인운행과 자율주행이 일상화되었다. 기업은 ‘이익을 추구하는 조직’이라는 오랜 정의는 고객의 중요성이 떠오르자 ‘고객 혹은 팬(fan)을 창조하는 조직’으로, 기업의 사회적 책임을 강조하는 시대 흐름 속에서 ‘미션을 추구하는 조직’으로 대체되지 않았는가? 한번 정해진 정의를 고수하는 것이 중요한 게 아니라 시대의 변화에 맞게 정의를 갱신하고 이를 구성원 모두가 동일하게 인식하는 것이 중요하다는 점을 기억하기 바란다.

제2차 세계대전 등을 소재로 한 전쟁영화를 보면 부대원들이 작전에 임하기 직전, 긴장이 한껏 고조된 상태에서 각자의 시계를 하나로 맞추는 장면이 자주 등장한다. 서로가 약속된 공격을 약속된 시간에 수행하지 않으면 아무리 뛰어난 화기를 보유하고 훌륭한 작전을 수립했더라도 승리를 장담할 수 없다. 시계 맞추기가 전투 직전에 해야 할 기본 중의 기본이듯, <나의 첫 경영어 수업>을 통해 서로가 다르게 알고 있는 용어의 정의를 맞추는 것이 경쟁이라는 소리없는 전쟁에 나서기 전 해야 할 기본 중의 기본이 아닐까?

 

이제 그 교실의 문을 열어보자. 

 

2020년 초여름

유정식

 

 

 

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  1. Favicon of https://randiiiboiii1.tistory.com BlogIcon 랜디보이 2020.06.29 22:38

    관리자의 승인을 기다리고 있는 댓글입니다

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저의 새 책 <빌 게이츠는 왜 과학책을 읽을까>이 출간되었습니다. 

 

많은 사람이 과학을 일상과 동떨어진 분야로 여깁니다. 더욱이 조직을 이끌거나 타인과 관계를 맺거나 업무적 역량을 높이는 활동과는 아무런 관련이 없다고 생각하죠. 하지만 과학은 우리 생활에 아주 밀접한 학문입니다. 주위를 둘러보면 과학의 산물이 아닌 것을 찾아내기가 불가능하다는 것을 느낄 수 있을 겁니다. 

이 책은 제가 가려 뽑은 55개의 ‘생활밀착형’ 과학 이슈를 통해 과학 지식과 과학적 사고력은 물론이고 그 속에 숨은 비즈니스 및 자기 계발 인사이트를 제시합니다. 전문 경영인은 물론이고 ‘일잘러’가 되고 싶은 직장인과 한층 더 성장하고 싶은 학생들은 기업 경영과 조직 관리, 리더십뿐 아니라 자기 자신을 경영하고 혁신할 수 있는 과학적 전략을 배울 수 있을 겁니다. 과학에 대한 배경지식이 없이도 누구나 쉽게 읽고, 두께도 그리 두껍지 않아 읽는 데 부담이 없을 겁니다. 

 

다음은 이 책의 머리말입니다. 책이 어떤 취지로 쓰였는지 확인하실 수 있습니다. 책 선택에 참고하시기 바랍니다.

 

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소문난 독서광인 마이크로소프트의 창업자 빌 게이츠(Bill Gates)는 1년에 두 번 1주일의 ‘생각 주간’을 갖는다. 그는 별장에 들어가 일주일 동안 다른 일은 하지 않고 오로지 독서와 사색에 집중하며 새로운 사업 아이디어를 구상하는 것으로 알려져 있다. 그러던 그가 2010년부터 본인이 읽고 감명 받은 책을 공개하고 있는데, 그의 추천 목록에 오르면 삽시간에 베스트셀러가 될 정도로 출판 및 독서계에 큰 영향력을 행사하고 있다. 

 

그의 추천 목록을 살펴보면 정치, 경제, 사회, 역사 등 거의 모든 영역이 망라되어 있는데, 흥미롭게도 경영자 출신답지 않게 과학 관련 도서가 꽤 많이 추천한다. 대표적으로 <유전자의 내밀한 역사 The Gene>, <랜들 먼로의 친절한 과학 그림책 Thing Explainer>, <파인만의 물리학 강의 Lectures On Physics>, <백신 Vaccine>, <여섯 번째 대멸종 The Sixth Extinction> 등이 있다.주1)  오히려 순수한 경영 관련 도서는 손에 꼽을 정도로 적다. 페이스북의 CEO 마크 주커버그(Mark Zuckerberg) 역시 <면역에 관하여 On Immunity>, <과학혁명의 구조 The Structure Of Scientific Revolutions>, <생명설계도 게놈 Genome> 등의 과학서를 탐독하는 CEO로 알려져 있다.주2)

 


게이츠와 주커버그, 그들은 왜 과학책을 읽을까? 내 경험상 기업의 리더들은 전문 용어를 섞어가며 경제 상황과 정치 환경의 복잡한 역학관계를 설명하는 것에는 별 거부감 없이 받아들인다. 그런데 과학에 대해서는 그렇지 않다. 내가 과거에 <경영, 과학에게 길을 묻다>란 책을 썼다고 말하면, 거의 자동적으로 ‘과학’이라는 단어에 꽂혀서 “책이 어렵겠네요”라며 이맛살부터 찌뿌리는 것만 봐도 그렇다. 혹자는 그 책이 기대만큼 팔리지 않는 이유가 제목에 ‘과학’이라는 단어가 들어갔기 때문이라고 충고하기도 했다. 경제와 정치는 현대인의 교양이자 상식이라고 여기면서 과학은 자기계발이나 경영과는 아무 상관없는, 과학자들이나 고민할 영역으로 치부하는 듯하다. 이렇게 ‘과학하면 쌀이 나와, 돈이 나와’라고 생각하는 리더가 있다면 게이츠와 주커버그의 추천 과학도서 목록 자체가 따끔한 충고가 아닐까?


뛰어난 리더들이 과학서를 즐겨 있는 이유는 과학이 경제나 정치와 같은 생활밀착형 학문이기 때문이다. 잠시 주변을 둘러보라. 우리가 사용하는 물건들 중 거의 모든 것들이 과학적 사고와 실험의 산물들 아닌가? 손에 들고 있는 이 책 역시 곰곰이 따져보면 종이 생산, 잉크 제조, 인쇄 과정 등 모두가 과학과 공학의 산물임을 알 수 있을 것이다. 과학이야말로 우리에게 진짜로 ‘밥을 먹여주는’ 1차적 학문 아닌가? 요즘 큰 관심이 집중돼 있는 인공지능(AI), 빅 데이터, 블록체인 등 4차 산업혁명의 총아들은 수천 년간 축적된 과학과 공학이라는 거인의 어깨가 없었더라면 탄생하지 못했을 것이다.

“과학은 내 일과 상관없다”고 생각하는 리더가 있다면 테슬라Tesla의 CEO 일론 머스크(Elon Musk)의 이야기를 계기로 그런 단정을 재고하기 바란다. 긍정적인 의미의 몽상가라고 말할 수 있는 그는 사업의 아이디어뿐만 아니라 실천 방법을 찾기 위해 보다 전문적인 과학서를 읽는다. 그가 스페이스X(SpaceX, 머스크가 창업한 민간우주탐사 기업)라는 사업을 구상하던 때, 그는 컴퓨터 프로그래밍에 능했지 로켓 과학에 대해서는 무지한 경영자였다. 그는 영국의 과학자 제임스 고든(James E. Gordon)이 쓴 <구조: 물건이 떨어지지 않는 이유 Structures: Or Why Things Don’t Fall Down>라는 책을 통해 구조 설계의 기초를 습득했고 로켓 발사의 원리를 익히기 위해 화학자 존 클라크(John D. Clark)가 쓴 <점화 Ignition!>까지 섭렵했다. 놀라운 점은 이들 책의 도움으로 스페이스X의 CEO로 활동하면서 동시에 최고 설계 책임자로도 역량을 발휘했다는 점이다.

 



이 책은 리더들에게 과학은 일상생활과 유리된 ‘그들 만의 리그’가 절대 아닐 뿐더러 소설책을 읽듯 재미있게 즐길 수 있는 컨텐츠임을 알리기 위해 쓰였다. 그렇기에 출퇴근길에도 쉽게 내용을 읽을 수 있도록 간결하게 서술하는 구성을 따랐다. 직업이 경영 컨설턴트인지라 누군가에게 사실뿐만 아니라 그것을 어떻게 개인과 조직에 어떤 시사점이 있고 어떻게 적용하는지를 알려줘야 한다는 의무감이 크다. 그래서 과학 이야기를 하면서도 각 장의 말미에는 개인으로서, 조직의 구성원으로서, 혹은 기업의 리더로서 과학적 사실을 어떻게 수용하고 활용해야 하는지에 관한 시사점을 간단하게 언급했다. 이 책을 통해 생활밀착형 학문인 과학을 일상적으로 ‘소비’하고 이용하기를 바란다.

전작 <경영, 과학에게 길을 묻다>가 과학에 어느 정도 관심이 많은 독자를 타겟으로 했다면, 이 책은 과학에 대한 배경지식이 별로 없어도 충분히 소화할 수 있도록 썼다. 처음부터 순서대로 읽어도 좋지만 목차를 보고 흥미를 느끼거나 도움이 될 만한 장부터 읽어도 상관없다. 과학자가 아닌 자가 썼기에 심화된 내용을 원하는 독자에겐 오히려 지적 갈증을 유발할지도 모르겠다. 책 말미에 참고문헌(논문이나 기사)을 가능한 한 자세히 달아 두었으니 참조하기 바란다. 또한, 전작에서 소개했던 주제들 중 시간이 지나도 여전히 유효하고 유용한 것들 몇 개를 이 책에 수정 게재했음을 밝힌다.

부디 이 책이 리더들에게 과학에 대한 무조건적인 거부감을 무너뜨리고 본격적이고 좀더 전문적인 과학책 읽기로 확장해 가는 데 작게나마 기폭제 역할이 되기를 희망해 본다.

 

주1) 빌 게이츠 추천도서 https://www.businessinsider.com/bill-gates-favorite-science-books-2017-6, https://www.hundreader.com/ko/catalog/1234627

 

주2) 마크 주커버그 추천도서 https://www.businessinsider.com/science-books-mark-zuckerberg-recommends-2017-8#genome-by-matt-ridley-5

 

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빌 게이츠는 왜 과학책을 읽을까

많은 사람이 과학을 일상과 동떨어진 분야로 여긴다. 더...

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빌 게이츠는 왜 과학책을 읽을까

리더십에서 인사 관리, 경영 전략, 자기 경영까지현명한 의사 결정의 바탕은 과학적 통찰력이다!많은 사람이 과학을 일상과 동떨어진 분야로 여긴다. 더욱이 조직을 이끌거나 타인과 관계를 맺거나 업무적 역량을 높이는 활동과는 아무런 관련이 없다고 생각한다. 하지만 ‘과학 하는 경영 컨설턴트’ 유정식 저자는 약육강식 동물의 세계에서 진정한 ...

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빌게이츠는 왜 과학책을 읽을까 by 유정식

저자가 가려 뽑은 55개의 ‘생활밀착형’ 과학 이슈를 통해 과학 지식과 과학적 사고력은 물론이고 그 속에 숨은 비즈니스 및 자기 계발 인사이트를 선사한다. 덕분에 전문 경영인은 물론이고 ‘일잘러’가 되고 싶...

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저의 신간 <당신들은 늘 착각 속에 산다>가 드디어 출간되었습니다. 전작 <착각하는 CEO>에 이어 조직과 구성원들이 인간의 심리에 대해 잘못 알고 있는 것이 무엇인지를 심리학 연구 결과를 근거로 조목조목 따져보는 책입니다. 개인적으로는 2006년에 첫 책을 낸 이후로 벌써 8번째 책입니다. 어떤 분들은 신간을 낼 때 자식을 출산하는 느낌이라고들 말씀하시는데, 저는 그렇지는 않고 단지 조금 뿌듯한 마음이 듭니다. 독자들과 제 생각을 공유할 수 있는 새로운 매개체를 만들었다는 뿌듯함이죠. 많이 응원해 주시기 바랍니다. ^^





아래는 책에 대한 간략한 소개입니다. 책 구매와 읽기에 참조하시기 바랍니다.


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‘인간은 욕구한 것을 계획하지, 계획한 것을 욕구하지 않는다’는 말이 있다. 계획이 잘 지켜지지 않는 이유는 계획이 잘못됐기 때문이 아니라 무엇을 욕구하는지 모르기 때문이라는 뜻이다. 이 말을 직장생활에 적용한다면, ‘직장인들은 심리에 따라 행동하지, 행동에 따라 심리를 형성하지 않는다’라는 의미로 해석할 수 있다. 잘못된 판단을 내리거나, 크고 작은 착각을 하거나, 엉뚱한 미신에 사로잡히거나 혹은 동료들과 갈등을 일으키는 이유는 이미 벌어진 행동이 아니라 인간의 심리에서 찾아야 할 것이다. 심리를 잘 아는 것이 항상 좋은 해결책을 보장하지는 않지만 문제 해결의 훌륭한 출발점임은 분명하다.


가장 바람직한 처세는 조직과 인간의 심리를 간파하는 데 있다

앞서 경영 현장에서 리더들이 빠지기 쉬운 조직관리, 인사, 전략 오류들을 고발한 경영 심리서로 호평을 얻은 저자가 이번엔 고발의 범위를 보다 확장했다. 성과주의 한계, 도덕성과 생산성의 관계, 보상과 평가의 역학 등과 관련해 대다수 직장인들이 빠지기 쉬운 심리적 함정과 그 이유를 혁신적인 심리 실험과 기업 사례를 바탕으로 설득력 있게 풀어낸다. 여러 권의 경영서를 집필하고 해외 석학들의 저서를 번역하면서 경영 현장과 심리 연구 사이에 다리를 놓는 역할을 해온 저자는 인지심리학, 행동경제학, 조직심리학을 접목해 직장인들이 저지르기 쉬운 심리적 오류와 관련해 무엇이 잘못된 판단을 불러일으키는지 그 요인을 탐구하고 인간 본성의 한 측면인 잘못된 판단을 통제할 방안을 제시한다.


저자는 조직 내에서 벌어지는 갈등의 원인은 대부분 심리학적으로 설명할 수 있고 해결책 역시 인간의 심리에서 찾을 수 있다고 말한다. 일례로 교육 몇 번 받고는 그것을 잘 안다고 믿고 자신의 실제 능력을 과신하는 경향, 여러 사람 앞에서 혼내야 직원의 잘못된 행동이 교정될 수 있다는 믿음 그리고 엄하게 혼내는 것이 카리스마 있는 리더라는 생각 등은 대다수 직장인들이 빠지기 쉬운 착각이고 오류다. 이외에도 외향적인 사람일수록 성과가 좋다, 높은 보상이 성과를 높인다, 피드백은 능력이 뒤처지는 직원에게만 필요하다 등도 직장생활과 관련한 대표적인 착각이고 오류다.





더 이상 속도를 따라잡지 못하고 일할 의지를 잃어버린 직장인을 위한 조직의 심리학

그런데 왜 이런 지식들을 대다수의 직장인들이 알지 못하는 걸까? 저자는 거기에는 세 가지 이유가 있다고 말한다. 첫째, 기업 경영을 ‘경영자의 예술’로 여기기 때문이다. 경영자들은 자기 원칙대로 밀고 나가는 것이 위대한 경영자의 참모습이라 생각한다. 그런 탓에 직장인들은 올바른 경영의 방향을 알려주는 학문적 증거와 자료의 존재조차 알지 못한다. 


둘째, 구태의연한 경영의 담론들이 경영 현장에서 동어반복되면서 직장인들이 현실을 보지 못하도록 만들기 때문이다. 경쟁을 미화하고, 평가와 금전적 보상의 효과를 과신하며, 직원들에게 가능한 한 정보를 공개하지 않는 등 여전히 직원들을 ‘어린아이’로 간주하는 경영 기법들이 엄청난 텃세를 부리고 있는 것이다. 


셋째, 인간의 심리에 대한 관심, 특히 조직의 심리에 대한 관심이 적기 때문이다. 성과주의에 휘둘리고 승진과 보상에 얽매이다 보니 당장 성과로 이어질 만한 교육에만 집중하느라 직원들의 심리 따위는 나 몰라라 한다. 조직은 사람으로 구성됨에도 심리를 다루는 교육 프로그램은 눈을 씻고 찾아봐도 없다.


소위 ‘직장생활 심리학’의 A부터 Z를 총망라한 이 책은 보다 바람직한 방향으로 직장생활을 영위하는 데 필요한 힌트를 제시한다. 이 책을 통해 직장생활과 관련한 인간의 심리를 이해하고 크고 작은 심리적 미신과 착각과 오해에서 벗어나 보다 큰 가치에 집중할 수 있기를 바란다.


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책을 구매하시려면 아래의 링크를 누르시면 됩니다.



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국민TV라디오에서 ‘연희동 한쌤(연희동 한선생)’으로 이름을 날리던 타로 마스터 한민경 선생이 처녀작 <무엇이 고민인가요>를 출간했습니다. 이 책에는 나이도 성별도 직업도 다른 49명의 사연이 소개되어 있습니다. 저자 한민경 선생은 각자가 처한 상황과 사정, 그리고 그 해의 연도카드 넘버에 따라 이들에게 맞고 꼭 필요한 해법을 명쾌하게 제시합니다. 20년 넘게 수많은 고민을 수집해 온, ‘고민 수집가’의 지혜가 가득 담겨 있습니다. 많은 구매를 바랍니다. 특히 오프라인 서점에서 구매하시면 더욱 좋겠다는 출판사의 요청이 있으니 참고하시기 바랍니다.




책 구매하기



저자와의 개인적인 친분으로 따로 시간을 내어 ‘저자와의 인터뷰’를 진행했습니다. 다음은 인터뷰를 요약 정리한 것입니다.


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유정식:  타로 마스터라고 하는 특이한 직업 때문에 이 책을 타로점에 관련된 책으로 생각할 사람들이 많을 것 같은데요, 책을 훑어 보니까 상담 내용이 주를 이루더군요. 타로가 상담에 어떻게 활용되는 건가요?


한민경: 상담의 가장 중요한 핵심은 자신의 이야기를 하는 것 부터 시작되죠. 타로는 이미지와 상징을 통해 자신들이 스스로 문제를 투사 하는 힘을 갖고 있어요. 그것을 통해 짧은 시간에 공감을 얻기가 쉬워지면서 스스럼 없이 자신의 이야기를 하게 됩니다. 그렇게 내담자들은 이야기를 하고, 전 그저 계속 질문을 할 뿐이에요. 결국 본인 스스로 답을 찾아가게 되는데 그 첫 문을 여는 게 타로라고 생각하면 됩니다.


유정식:  그렇군요. 결국 타로는 상담을 위한, 유용한 보조도구란 말씀이군요. 아마 내담자들의 고민은 아주 다양할텐데요, 혹시 그들의 고민들에는 서로 공통점이 있나요?


한민경: 쓸데없는 고민이라는거죠. 


유정식: 쓸데없다? 왜 그렇게 보는 건가요? 내담자들은 고민을 거듭한 끝에 선생님을 찾았을 텐데요. 


한민경: 고민을 오래 하고 있다는 것 자체가 자기 인생에 소중한 에너지를 소모하고 있기에 쓸데없다는 거에요. ‘신중한 것’과 ‘고민을 오래 하는 것’은 아주 다른 문제에요.


유정식: 어떻게 다른가요?


한민경: 신중하다는 것은 답을 안다는 거고 고민을 한다는 것은 답을 모른다는 거죠. ‘답을 안다 모른다’의 의미는 자기다운 선택이 무언지 어느 정도 안다는 뜻입니다. 그런 다음에 고민하면 신중하다 말할 수 있지만, 자신에대해 잘 모를 때 하는 고민은 그야말로 세상의 기준에 주변 사람들의 의견에 휩쓸리다가 난파되기 딱 좋죠.


유정식: 선생님을 찾는 사람들은 대개 고민만 하는 사람들인가요?


한민경: 자신에 대해 알려는 노력보다는 세상 혹은 현실이 옳다는 것들을 얻기 위해 고민 하는 사람들이 대부분이죠. 그야말로 고민만 하는 거죠.


유정식: 아인슈타인이 이런 말을 한 적이 있죠. “똑같은 행동을 반복하면서 다른 결과를 기대하는 것은 미친 짓이다.” 이런 내담자들이 많은가 봅니다?


한민경: 네, 그들이 하는 똑같은 행동에는 공통점이 있어요. 자신의 외부환경이 바뀌면, 혹은 좋아진다면 자신이 행복해지리란 거죠.


유정식: 그런 사람들에겐 특별히 해 줄 말씀이 없을 것 같은데요?


한민경: 특별히 같은 말만 합니다. “잘됐으면 좋겠네요”라고 말하죠.


유정식: 하하, 상당히 중의적인 표현인데요?


한민경: 알아들으면 다행인 거고 못 알아 들어도 다행인 거죠.


유정식: 이 인터뷰 보고 내담자들의 발길이 뚝 끊기면 어쩌시려고요?


한민경: 대부분의 사람들은 자신은 그렇게 바보가 아니라고 생각하기 때문에 올 사람은 올 겁니다.





유정식: 다행이군요. 다음 질문으로 넘어가 볼까요? 직장인들 상담을 많이 하시는 것으로 전해 들었는데요, 그들은 대개 어떤 고민을 하고 있나요? 저도 가끔 상담을 하는데, 제 경우엔 이직 고민을 많이 토로하더고요.


한민경: 네. 가장 많은 질문이 직장 문제이고, 그 중에서도 이직에 대한 고민과 창업에 대한 고민이 가장 많습니다. 


유정식: 이직을 고민하는 직장인들의 특징이 있다면 어떤 게 있을까요?


한민경: 지금 현재 직장이나 자신의 업무에 집중하지 못하고 있죠.


유정식: 집중하지 못한다? 현재의 상황에서 벗어나기 위해서 이직을 생각한다는 말씀인가요?


한민경: 네. 현재의 상황에 어떤 어려움이 있는지 집중해서 파악하려는 노력보다는 외부환경을 변화해서 타개하고자 한다는 거죠.


유정식: 일개 개인이 외부환경을 바꿀 수 있을까요?


한민경: 이직이라는 극적인 환경변화가 있죠.


유정식: 그런 극적인 이직이 쉽지는 않을 텐데요? 그러니 고민하는 것일 테고요.


한민경: 네. 이직은 쉽지도 않지만 사실상 문제 해결의 핵심도 아니에요.


유정식: 문제 해결의 핵심은 무엇인가요?


한민경: 버티면서 찾는 거죠. 일하고 돈 벌면서 자신한테 무엇이 맞고 무엇이 안맞는지 정확히 알아야 이직을 하던 창업을 하던 결단을 내릴 수 있어요. 중요한 건 ‘일하면서, 버티면서’ 찾아야 해요.


유정식: 그렇군요. 저에게 상담 온 분은 현재의 일에서 열정을 느낄 수 없다고 말하면서 ‘내 가슴을 뛰게 할 일을 찾고 싶다’고 하더군요. 흔히 ‘열정을 쫓아 가라’는 말이 있는데, 어떻게 생각하세요?


한민경: 직장에서 열정은 ‘진짜 내 일’을 찾기 위해 노력할 때 필요하다고 생각합니다. 그런데 대부분 직장 그 자체에서 열정을 찾으려고 하더군요.


유정식: 현재의 직장에서 충분히 자신의 진짜 일을 찾을 수 있는데도, 밖으로 나가야먄 자기 일을 찾을 수 있다고 생각하나 봅니다?


한민경: 네. 산만해질 때 열정은 생기지 않습니다. 집중할 때 생기죠. 어릴 적 학교 운동장에서 볼록렌즈로 햇빛을 모아 종이를 태우던 경험이 있을 겁니다. 그렇게 집중해야만 무언가 작은 불꽃이라도 잡을 수 있죠. 외부의 어떤 것이 나의 열정을 불러일으킬 거라는 생각 역시도 모든 문제의 해결책을 외부에서 찾고 있는 겁니다.




유정식: 개인적인 질문인데, 선생님은 집중을 잘 하시는 편입니까?


한민경 : 아니요. 하지만 전 매사에 집중이 필요하다고 생각 하지 않습니다. 하루에 한 가지, 한 달에 한 가지, 일년에 한 가지, 그런 식으로 집중합니다. 다른 액티비티들은 집중하고 있는 그 한 가지를 위해 멀티하게 하고 있을 뿐이죠. 이번 책 <무슨 고민인가요>는 바로 이렇게 한 해에 한 가지만 집중해서 고민하자는 내용이 주제이기도 합니다. 일년 지나면 열심히 살긴 산 것 같은데 딱히 기억나는 일도 없기 다반사입니다. 매년 비슷하게 느껴집니다. 기억 안 나는 일들도 많고요. 


오히려 한 가지만 집중적으로 고민하고 노력하려고 애썼다면 적어도 그 부분에 있어서는 남는 게 있을 겁니다. 혹시나 다른 중요한 것을 놓치게 되지 않을까 걱정하는 분들도 많겠지만, 생각보다 그렇게 중요한 일은 별로 없거니와 자신이 놓친 게 무엇인지 알 수도 없습니다. 그저 지금 이 순간에 집중하는 것이 가장 효율적일 뿐입니다.


유정식: 이 책을 쓰신 것도 금년에 집중하고자 한 그 ‘한 가지’에 해당했나요?


한민경: 네 , 올해 저로서는 매우 바쁜 한 해였습니다. 제가 상담할 때 가장 핵심적으로 사용하는 "올해의 카드”, 즉 타로와 수비학으로 보는 방식에 의하면, 올해 제가 집중해야 하는 이슈는 "무엇이든 열심히 하자"입니다. 예전 같으면 안 할 일도 열심히 하고, 무언가 제안이 들어오면 군소리 없이 하고, 하고 싶은 게 있으면 적극적으로 해보고, 모든 면에 있어서 열심히 해보려고 했죠. 그래도 가장 큰 집중 대상은 책을 내자는 제안이었기에 다른 모든 활동을 이 책을 쓰는 데 도움이 되도록 조정했습니다. 그런 방식이 제가 올 한 해를 집중해 온 나름의 요령이라고 할 수 있겟죠.


유정식 : 첫 책이니까 부담도 컸을 것 같습니다. 책을 쓰실 때 특별히 어려운 점은 무엇이었나요?


한민경: 책을 쓸 때 제일 어려운 점은 진짜 내가 책을 써야 한다는 거였습니다. 팔이 많이 아팠거든요.


유정식: ‘진짜로 내가 책을 써야 한다’가 제일 어려웠다고요? ‘진짜로 내가 책을 안 쓰는’, 그런 사람이 있나요?


한민경: 가끔 정치인들이나 기업인들은 직접 안 쓰더라구요.


유정식: 하하. 나중에 돈 많이 버셔야겠어요. 직접 ‘내가 쓰지 않으려면’ 말이죠. 작가로서 어떤 사람들이 이 책, <무슨 고민인가요>를 읽기를 바라십니까?


한민경: 현재에 딱히 아무 것도 할 수 없는데 마음만 무겁고 답답하고 걱정이 되는 분들 모두에게 권하고 싶습니다.


유정식: 처녀작이니 아무래도 책이 많이 팔리길 바라겠죠? 독자들에게 마지막으로 한 말씀 하신다면요?


한민경: 위로가 되고 싶어요, 고민이라 생각한 것들이 고민이 아니라는 말씀도 하고 싶고요. 현재의 현실적인 문제가 과연 나 자신의 실질적 문제인지 그것부터 고민해봐야 한다는 거죠. 그런 막연한 고민을 하는 분들에게 "괜찮다, 괜찮을 거다"라고 말해주고 싶습니다. 그리고 진짜 책이 많이 팔렸으면 좋겠습니다. 돈을 많이 벌기 위해서라기보다 상담 내용들을 많은 ‘고민남, 고민녀’들과 공감하고 교감하고 싶기 때문입니다.


유정식: 고맙습니다. 장시간 인터뷰에 응해 주셔서 감사 드립니다.


한민경: 감사합니다.



*****


한민경 선생님이 국민TV라디오 <최동석 유정식의 경영토크>에 게스트로 출연하셔서 '어떻게 일해야 하는가'를 말씀하신 적이 있습니다. 다음의 링크를 클릭하면 그때의 방송을 청취할 수 있습니다.


http://www.podbbang.com/ch/6240?e=21218815




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'착각하는 CEO'를 읽어보니...   

2013. 7. 19. 09:01
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신간 <착각하는 CEO>를 읽고 몇며 독자분들이 달아주신 서평입니다. 이 자리를 빌어 감사 말씀 드립니다. 




cl******님

심리학이 얼마나 중요한지 이책을 보면서 실감하게 됩니다. 그동안 상식적으로 알고 있다고 생각했던것이 그렇지 않구나 알게 되는 내용이 많이 있습니다. 심리학 검증을 경영에 접합하여 쉽게 풀어나가는 이야기는 두꺼움에 비해서 쉽게 읽어 나갈 수 있습니다. 강추입니다. 



 shin***님

제목부터 상당히 도전적이고, 흥미를 유발한다. 이메일로 신간 안내를 받고, 제목에 이끌려 클릭해서 요약된 책 내용을 읽고, 바로 구매 버튼을 눌렀다. 반값 할인의 이벤트 영향도 있었고. 회사에서 상식적으로 알고 있는 많은 "지혜"가 여러 심리학 실험 데이터를 근거로 사실과 다를 수 있음을 적시하고 있다. 580여 페이지의 두꺼운 책임에도 쉽게 잘 씌여 있어 빠르게 읽을 수 있다. 한 번 다 읽고 다시 읽어볼 가치가 충분히 있는 책이다. 중간 관리자 이상, 인사팀, 기획팀 등에서 읽고 실제 업무에 적용할 내용이 많다고 생각하다. 물론 CEO의 의지에 달려 있겠지만.



jj****님

조직을 운영하다 보면, 혹은 경영 전략을 수립하다 보면 항상 당연시 하는 믿음들이 있다. 내부 직원들을 경쟁시켜야 성과가 높아지리라는 예상, 뛰어난 직원을 승진시키면 더 잘 할 것이라는 생각, 연봉을 높이면 더 열심히 일할 것이라는 기대, 선수가 선수를 알아볼 것이라는 신념, 구체적인 목표를 세세히 설정해야 목표 달성이 가능하리라는 통념, 여러 사람이 머리를 맞대야 좋은 아이디어가 나온다는 관습 등등.



귀를****님

제목에서 느껴지는 거리감과는 달리, 읽어보면 굉장히 흥미진진하고 현장감 넘치는 심리실험과 통찰들책의 두께를 잊고 열독에 빠지게 만든다. 뜻밖의 수확! 



미***님

저자의 프로필을 살펴보니 이분이 쓰신 책은 거의 다 읽어본것 같다. 디맨드라는 역서까지. 지금까지의 도서들이 대부분 경영을 과학적으로 접근하여 분석한 내용이 주를 이루었다면 이번에 나온 착각하는 CEO는 경영에 심리를 접목하여 무려 560여 페이지에 담아낸 책이었다. 다양한 실험들을 기반으로 전체 구성을 조직의 심리, 사람의 심리, 전략의 심리라는 3부로 나누어 기술하고 있는데 실험 내용 자체는 여러 심리학 서적을 통해서 접해보았던 것들이 많긴 했는데 그렇지 않은 내용들과 더불어 실제 조직생활에서 생각해볼만한 테마와 잘 연계되어 있어 두꺼운 분량임에도 읽어나가는데 지루함은 별로 없었다.

 

이분 글의 장점은 다른 연관도서에서는 보기 힘든 접근법이 아닐까 생각되는데 이 책에서 가장 인상깊었던 부분은 보통인재에 투자해야하는 이유를 과학적으로 분석한 파트였다.(p.201) '직원능력=역량/인건비', '역량비용=인건비/역량'이라는 두개의 공식을 바탕으로 같은 연봉을 받고 있지만 능력이 차이나는 두명의 직원을 분석해 놓은 결과는 여러번 읽어보았다. 결론만 이야기하자면 결국 역량 1단위를 발휘하는데 드는 비용인 역량비용의 감소분은 보통인재가 더 크기 때문에 여러 조건이 동일하다면 이미 뛰어난 직원들의 능력을 더 높이는데 투자하는 것보다는 보통 수준의 직원들의 능력을 끌어오리는 것이 더 유리하다는 것이다.

 

이 밖에도 예전에 보았던 슬랙(slack)이라는 책을 생각나게 했던 무임승차자의 발본색원이 가능할것인가에 대한 파트나 직원을 경쟁시키면 성과가 좋아질까를 분석한 파트 등도 재밌게 읽어볼 수 있었던 부분이었다. 많은 경영서들이 철인(哲人)이 되기를 요구하는 가운데 착각하는 CEO라는 제목을 가진 이 책은 사고의 오류, 편향을 받아들이게 만들고 이에 기인한 오판단을 덜하도록 유도하는데 그 목적이 있다고 볼 수 있을것 같다.






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  1. 익명 2013.07.20 23:21

    비밀댓글입니다

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언론에 비친 '착각하는 CEO'   

2013. 7. 4. 09:00
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지난 1주일 동안 언론에 소개된, <착각하는 CEO>에 대한 서평을 한데 모아봤습니다. 책 선택에 참고하시기 바랍니다. 현재 인터넷 교보문고 기준으로 경제경영 부문 4위에 랭크되었고, 출간한지 1주일 만에 2쇄 인쇄에 들어갔습니다. ^^  


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'7월 1일 출판 잠깐 독서', <한겨레> 2013년 7월 1일자


착각하는 경영, 심리학에서 길을 찾다


스펙이 뛰어난 사람은 정말 회사에 도움이 될까? 지은이는 심리학 실험 결과를 제시하며 “꼭 그런 것은 아니다”고 말한다. ‘모자란 스펙인’이 ‘뛰어난 스펙인’보다 더 열심히 일함으로써 채용에 보답하기 때문이다. 다만, 회사가 ‘스펙이 뛰어나지 않음에도 당신을 뽑았다’는 메시지를 줄 때 유효하다. 반면 ‘뛰어난 스펙인’은 그 스펙을 쌓기까지 소요된 비용이 커 노력하려는 동기가 덜하다. 결국 스펙은 회사에서의 노력과 성과를 보장하지 않는다. 이 ‘유도된 상호성’이라는 심리학 개념은 ‘이왕이면 뛰어난 스펙이 낫다’고 단순하게 생각하는 경영자에게 일침을 가한다.


“심리학은 경영학의 사촌”이라고 말하는 지은이는 예상을 뒤엎는 다양한 심리학 실험 결과들을 보여주며 경영을 지배하고 있는 고정관념들에 돌직구를 던진다. 가령 직원들을 서로 경쟁시킬수록, 야근을 많이 할수록, 핵심인재가 존재할수록, 능력에 따른 차등보상을 할수록 성과가 높아진다는 것은 경영의 ‘상식’이다. 그러나 지은이는 이 ‘상식’은 타파돼야 할 ‘편견’일 뿐이라며, ‘당연시해온 것’들을 곱씹게 만든다.


경영컨설턴트이자 유명 파워블로거이기도 한 지은이는 <시나리오 플래닝>, <경영, 과학에게 길을 묻다> 등 경영 서적을 꾸준히 펴내고 있고, 현재 국민티브이라디오에서 매주 <최동석 유정식의 경영토크>를 진행하고 있다.


김규남 기자 3strings@hani.co.kr




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"[300자 다이제스트] "경영계 통념은 틀렸다", <동아일보>, 2013년 6월 30일자


경영계의 일반적 통념 중 상당 부분이 잘못됐다고 주장하며 그것을 심리학의 관점에서 낱낱이 깨부수는 책이다. 책은 남의 성과에 기생하는 ‘무임 승차자’를 없애야 하고, 경쟁이 성과 향상을 견인하며, 일 잘하는 직원일수록 승진을 빨리 시켜야 한다는 일반적 명제를 내놓은 뒤 전 세계에서 진행된 심리 실험 결과와 다양한 기업의 실제 사례를 들이대며 이를 반박한다. 씨티뱅크의 폐쇄적인 인력 구조조정부터 얼룩무늬딱새의 이색적인 협력 본능에 이르기까지 다채로운 사례가 흥미를 더한다. 관리자로 하여금 합리적 인사와 업무 효율 제고를 유도하는 전혀 새로운 방법을 상상하도록 자극하는 책이다.


임희윤 기자 imi@donga.com


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"[책꽂이]", <중앙일보>, 2013년 6월 29일자


● 착각하는 CEO(유정식 지음, RHK, 592쪽, 2만원)=직원들의 경쟁심을 유발하면 성과가 커질까. 돈은 동기부여의 강력한 도구일까. CEO와 관리자들이 저지르는 생각의 오류와 그 원인을 진단하고 그 해결방법을 제시했다. 경영의 오류와 실패를 줄이려면 사람의 마음이 어떻게 움직이는지 주목하라고 조언한다.


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"[새 책]", <경향신문>, 2013년 6월 29일자


◆ 착각하는 CEO(유정식 | 알에이치코리아) = 경쟁은 동기를 강화할까. 돈이 동기부여를 할 수 있을까. 사람에 대한 객관적인 평가가 가능할까. 저자는 많은 심리학 실험 결과를 들어 ‘아니다’라고 답한다. 옳다고 믿어온 경영 상식을 논박하면서 경영의 오류와 실패를 줄이기 위해선 사람의 마음을 읽어야 한다고 말한다.


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"[책마을] 시야가 좁은 리더는 실패한다", <한국경제>, 2013년 6월 28일자


커피 브레이크 공식화하면 일처리 시간 20% 빨라져

노는 시간이 생산성 높여


경영과 심리를 접목해 고정관념에 새 시각 제시


2001년 12월1일, 미국 보스턴 소방본부는 소방관들에게 무제한 제공되던 유급 병가를 최대 15일로 제한하기로 했다. 병가 일수가 15일을 넘으면 그만큼 급여에서 일정 금액이 공제됐다. 소방본부는 소방관들이 아프지 않은데도 핑계를 대며 일을 게을리할까 우려했고, 새로운 제한규정이 실제 사용하는 병가 일수를 줄일 거라 기대했다.


결과는 정반대였다. 새로운 제도 아래서 소방관들은 전년도에 사용한 6432일의 약 두 배인 1만3431일분의 병가를 신청했다. 새 제도는 아프거나 다쳐도 공공의 안전을 위해 헌신한다는 소방관들의 자부심, 즉 ‘사회 규범’을 서비스 제공의 대가로 돈을 받는다는 ‘시장 규범’으로 바꾸고 말았다. 아파도 사명감으로 출근하던 소방관들에게 15일까지는 병가를 써도 되고, 그것이 당연하다는 신호를 준 것이다. 


《시나리오 플래닝》《경영, 과학에게 길을 묻다》 등으로 유명한 경영컨설턴트 유정식 씨(인퓨처컨설팅 대표)의 신간 《착각하는 CEO》는 이런 사례를 통해 규정과 통제로 구성원을 관리할 수 있다는 생각이 ‘당신들을 믿지 못하겠다’는 메시지로 인식돼 조직에 역효과를 준다는 걸 보여준다. 저자는 경영자들이 당연시하는 경영상식과 전략 등의 적잖은 부분이 뿌리 깊은 편견과 오해, 잘못된 상식 등에 입각하고 있음을 밝혀낸다. 


저자의 무기는 ‘인간 심리’다. 일사불란한 관리와 통제에 대한 선호, 금전적 보상이 동기를 부여할 것이란 희망 등이 인간의 심리를 잘못 이해한 데서 나온 ‘착각’에 불과하다는 것이다. 책에 제시된 다양한 심리 실험과 경영 일선 사례들은, 자기도 모르게 갖고 있던 고정 관념에 신선한 충격을 가하고 고개를 절로 끄덕이게 한다. 


금전적 보상을 강조하는 성과주의는 어떨까. 혼자 사는 어느 노인의 이야기를 보자. 동네 아이들은 남루한 이 노인을 매일 찾아와 욕설하고 놀려댔다. 노인은 아이들에게 “내일도 여기에 와서 놀리는 아이들에게 1달러씩 주겠다”고 말했다. 횡재라고 아이들은 모두 다음날 와서 욕을 퍼부었다. 노인은 다음날엔 25센트를 주겠다고 했다. 나쁘지 않다고 생각한 아이들은 또 와서 노인을 놀렸지만, 보상이 1센트로 내려가자 노인에게 “됐어요!”라고 외치곤 다시 오지 않았다. 


아이들이 오지 않은 건 자발적으로 하던 ‘내적 동기’를 돈에 의한 ‘외적 동기’로 대체했기 때문이다. 물론 돈이라는 ‘당근’이 단기적인 노력을 이끌어 내겠지만 ‘A를 하면 B를 주겠다’는 보상은 사람들로 하여금 A라는 본질보다 B에 집중케하는 역효과를 발생시킨다고 저자는 강조한다. 때로는 조직 구성원에게 일보다는 돈이 더 중요하다는 엉뚱한 신호를 줄 수도 있다.


저자가 심리와 경영을 접목하려는 건 왜, 어떻게 들어왔는지 모를 조직 내부의 관습과 고정관념을 없애기 위해서다. 일하는 시간에 노는 직원은 어떻게 처리해야 할까. 


처벌하거나 인력을 감축하는 걸 답이라고 생각하는 경우가 많다. 하지만 일의 양은 정량적으로 평균치를 내기가 어렵다. 일이 한꺼번에 몰릴 때를 감안한 유휴 인력과 시간은 어느 정도 필요하다는 얘기다. 해외 대형 은행 소속 콜센터 두 팀을 골라 ‘커피 브레이크’를 정식으로 하루 일과 속에 넣었더니, 3개월 후 평균 콜 처리시간이 적게는 8%에서 많게는 20%까지 개선됐다. 금액으로는 최대 160만달러가 절감됐다. 이 사례를 통해 커피나 담배를 즐기는 직원들의 ‘노는 시간’이 생산성을 오히려 높인다는 유추가 가능하다.



 저자는 이외에도 실수가 적은 조직보다 오히려 실수가 많은 조직의 효율이 높다는 점, 소수의 핵심인재보다는 다수의 평범한 인재에 투자해야 한다는 점, 많은 경우 강력한 리더보다는 유약한 리더가 낫다는 점 등을 다양한 ‘케이스 스터디’로 설득한다. 최고경영자(CEO)뿐 아니라 평범한 직장인들에게도 자신이 몸담고 있는 조직에 대해 돌아볼 수 있는 기회가 될 수 있을 듯하다. 여름 휴가 때 읽고 돌아온 뒤 조직을 바라보는 시선이 확 달라져 있지 않을까.


박한신 기자 hanshin@hankyung.com




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"실패 줄이려면 경영 상식 깨라", <서울경제>, 2013년 6월 28일자


1913년 독일의 심리학자 링겔만은 한 가지 실험을 진행한다. 실험 참가자들에게 줄다리기를 하도록 지시했는데, 그 줄에는 참가자들이 각자 얼마나 세게 줄을 당기는지 측정할 수 있는 장치를 장착했다. 집단 전체가 줄을 당길 때의 힘과 개인 혼자 줄을 당길 때 힘을 비교할 수 있도록 한 것이다. 여럿이 줄을 당기면 당연히 혼자 당길 때보다 힘의 총합이 커지기 마련이지만, 놀랍게도 한 명의 참가자가 집단에 추가된다고 해 집단 전체의 힘이 그와 비례해 커지는 것은 아니라는 결과가 나왔다. 집단이 세 명이면 2.5명분의 힘이, 8명이면 4명분의 힘이 측정됐기 때문이다. 이 실험을 토대로 집단에 속한 개인들이 혼자 있을 때보다 힘을 덜 들이려는 심리를'링겔만 효과'(사회적 태만)라 이름 붙였다.


'백지장도 맞들면 낫다'는 옛말과는 거리는 있는 결과다. 조직의 성과를 높이기 위해 뛰어난 인재를 무조건 많이 모은다고 해서, 개인보다 집단에서 보다 그럴싸한 결과물이 나올 수 있다는 예상을 완전히 뒤엎은 것이다.


책은 이처럼 여러 심리학 실험을 근거로 조직 내 경쟁과 보상, 경영을 지배해온 잘못된 상식들에 일침을 가한다."경영의 오류와 실패를 줄이려면 사람의 마음에 주목하라"는 게 저자가 전하는 메시지다. 그는 실수가 없는 조직이 오히려 더 위험하고, 이타적인 동료는 축출대상이 되며, 베테랑 인사책임자일수록 엉뚱한 사람을 뽑기 쉽다고 지적한다. 경쟁을 시킬수록 성과는 늘 제자리이거나 오히려 나빠지기 쉽고, 무능한 사람일수록 자신을 높게 평가하는 예도 소개한다. 직관적으로 우리가 옳다고 생각하는 경영의 상식들이 실은 편견과 고정관념에서 비롯된 착각임을 차근차근 증명해 보인다. 


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"[문화] 새책", <문화일보>, 2013년 6월 28일자


★착각하는 CEO(유정식 지음 / 알에이치코리아)= 유명 경영 카운슬러인 저자가 조직 내 경쟁과 보상 등에 대한 오해를 파헤쳤다. 여러 심리학 실험을 근거로 기존 상식을 철저하게 비판한다. 경쟁을 시킬수록 성과는 늘 제자리이거나 오히려 나빠지기 쉽고, 무능한 사람은 늘고 인재는 떠난다는 것. 저자는 “경영의 오류를 줄이려면 사람의 마음에 주목하라”는 메시지를 전한다.


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"<신간>", <연합뉴스>, 2013년 6월 27일자


▲착각하는 CEO = 유명 경영 카운슬러인 유정식 씨가 조직 내 경쟁과 보상 등에 대한 오해를 파헤친 책.


저자는 여러 심리학 실험을 근거로 기존 상식을 철저하게 비판한다. 


경쟁을 시킬수록 성과는 늘 제자리이거나 오히려 나빠지기 쉽고, 무능한 사람은 늘고 인재는 떠난다는 것. 실수가 없는 조직이 오히려 더 위험하고, 이타적인 동료는 축출대상이 되며 베테랑 인사책임자일수록 엉뚱한 사람을 뽑기 쉽다고 지적한다. 무능한 사람일수록 자신을 높게 평가하는 예도 소개한다.


저자는 "경영의 오류와 실패를 줄이려면 사람의 마음에 주목하라"는 메시지를 전한다. 


김영현 기자



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