우리나라에서 이메일이 의사소통의 도구로 '널리' 사용되기 시작한 것은 겨우 25년 정도 밖에 되지 않지만(첫 입사하던 해에 직원들이 이메일 사용법을 몰라 해맸던 기억이 납니다),  이제 없어서는 안 되는 기본적인 도구로 당연시 되고 있습니다.1) 이메일을 주고 받으면서 업무의 대부분을 수행하는 직원들도 상당히 많죠. 그래서인지 상대방을 찾아가서 '서로 얼굴을 보며' 이야기하면 빠르게 처리될 것 같은데도 이메일로 업무를 요청하고 자료를 주고 받는 경우를 자주 목격하곤 합니다. 


대면으로 요청하거나 논의하면 금방 끝날 것 같은 일을 왜 이메일을 주고 받으면서 진행하느냐, 이메일을 보내고 답신을 받느라 시간을 지체시키는 건 아니냐라고 물으면, 여러 답변이 나오지만 대략 두 가지로 정리가 되더군요. 하나는 '이메일로 증거를 남겨야 하기 때문이고', 다른 하나는 '이메일로 요청하는 게 얼굴 보며 부탁하는 것보다 마음이 편하기 때문이다'입니다. 첫 번째 이유는 서로 업무의 책임 소재를 다투는 경우라면 어느 정도 타당한 주장이라고 인정할 수 있습니다. 한편, 두 번째 이유를 제기하는 사람들은 이메일이 마음도 편하고 상대방을 설득하는 효과도 대면 요청에 비해 떨어지지 않는다, 오히려 이메일로 기록이 남기 때문에 요청에 응할 가능성이 크다라는 추가적인 근거를 댑니다. 




하지만 그런 근거는 과연 신빙성이 있는 걸까요? 워털루 대학교의 M. 마디 로가니자드(M. Mahdi Roghanizad)와 코넬 대학교의 바네사 본스(Vanessa K. Bohns)는 이메일 요청이 대면 요청보다 상대방을 설득하는 효과, 즉 상대방으로부터 '예스(yes)'를 이끌어내는 효과가 높을지를 따져보기로 했습니다. 두 연구자들은 495명의 참가자들을 45명의 요청자(requester)와 450명의 대상자(target)으로 나누었고, 요청자들을 다시 '대면요청 그룹'과 '이메일 요청 그룹'으로 나누었습니다. 그런 다음 10명의 낯선 사람들에게 설문지를 작성해 달라는 요청을 하도록 지시했죠. 


로가니자드와 본스는 요청자들이 설문지 작성 요청을 하기 전에 대상자들이 얼마나 요청에 응할지 예상해보라고 함으로써 실제 결과와 비교해 보고자 했습니다. 실험 후에 분석해 보니 이메일 요청 그룹의 참가자들이 이메일의 설득 효과를 과신한다는 결과가 도출되었습니다. 아래의 그래프를 보면, 대면 요청은 예상보다 설득 효과가 좋은 반면, 이메일은 그 효과가 형편 없다는 사실을 단박에 알 수 있습니다. 또한 근소하긴 하지만, 이메일 요청 그룹이 대면 요청 그룹보다 '예스'라는 답을 더 쉽게 얻을 수 있다고 믿는 경향을 볼 수 있죠.


(출처(source); 아래에 명기한 논문)



480명의 참가자들을 대상으로 한 두 번째 실험에서는 실험조건을 약간 달리했습니다. 요청자들은 대상자들에게 설문지를 완성하면 1달러의 보상을 주겠다고 말한 다음 설문지를 완성하고 나서 1페이지 짜리 글의 문법이 맞는지를 '공짜로' 점검해 줄 수 있겠냐고 물었습니다. 추가적으로 부탁하는 '공짜' 작업을 덧붙임으로써 결과가 어떻게 바뀔지 보려 한 것이죠. 각각 대면 요청 조건과 이메일 요청 조건으로 실험한 진행한 결과, 첫 번째 실험과 마찬가지로 대면 요청 그룹은 대면 설득 효과를 과소평가하고, 이메일 요청 그룹은 이메일의 설득 효과를 과신한다는 결과가 나왔습니다.  또한, 대상자들은 이메일 요청자들보다 대면 요청자들을 더 신뢰하고 더 '공감(empathy)'하는 것으로 나타났습니다. 




이 간단한 실험으로 알 수 있는 사실은 정보 전달 도구로서가 아니라 요청 혹은 설득의 도구로서 이메일은 그 영향력이 크지 않다는 것, 그럼에도 사람들은 이메일의 영향력을 과대평가한다는 것입니다. 비대면 도구인 이메일을 보내는 것이 편리하고 심리적으로 안전감을 준다 해도 상대방이 요청에 응하리라는 기대까지 높아져서는 안 된다는 것이죠. 


이메일 뿐만 아니라 메신저, 사내 SNS 등 컴퓨터 및 네트워크 기반의 의사소통 도구가 일상화되면서 비대면이 주는 안락함에 기대는 게 어찌보면 자연스러운 현상이지만, '일이 되게 하고' 상대방에게 신뢰와 공감을 이끌어내려면 대면 소통이 기본이 되어야 하고 이메일은 정보 공유를 위한 보조 수단으로 삼아야 한다는 게 이 실험이 주는 시사점입니다. 미래에는 대면 소통을 완전히 대체할 만한 도구가 나타날지 모르지만, 예상하건대 그런 도구는 궁극적으로 대면 소통 방식을 완전히 '모사'하는 쪽으로 발전하리라 봅니다. 서로 멀리 떨어진 공간에 있다는 제약에도 불구하고 같은 공간에서 얼굴을 마주보며 자연스레 이야기를 나누는 방향으로 말입니다. (영화 '킹스맨'의 홀로그램을 통한 원격화상 회의처럼 말입니다).


(출처: 영화 <킹스맨>)



오늘 누군가에게 크고 작은 일을 요청한다면 이메일보다는 직접 찾아가 이야기를 나누길 바랍니다. 그게 어렵다면 전화가 차선책입니다. 이메일에 적힌 차가운 문장이 아니라 인간의 온기가 느껴지는 소통 방식이 우선입니다. 인간은 적어도 아직까지는 사회적 동물이기 때문입니다.



주1) 이메일은 1978년에 시바 아야두라이(Shiva Ayyadurai)가 개발하고 저작권을 등록했다. 일상적으로 활발하게 쓰이기 시작한 건 그 후 20년 정도가 흐른 후였다. 


*참고논문

Roghanizad, M. M., & Bohns, V. K. (2017). Ask in person: You're less persuasive than you think over email. Journal of Experimental Social Psychology, 69, 223-226.




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오래 걸리면서도 까다롭고 기한이 정해진 어떤 과제가 여러분에게 주어졌다고 가정해 보죠. 그 과제 수행을 책임지는 사람이 여러분 혼자일 경우와, 여럿이 함께 수행하는 경우를 나눠 가정해 본다면 여러분은 이 두 경우 중 무엇을 선택하고 싶습니까? 어떤 경우에 그 일을 하고 싶다는 내재적 동기가 더 클 것 같습니까? 당연히 여러분 대다수는 여럿이 함께 그 과제를 수행하는 옵션을 선택할 겁니다. 어려울 뿐만 아니라 기한이 정해져 있으니 나 한 사람보다는 여러 사람이 함께 과제를 고민해야 더 좋은 아웃풋이 나올 것이고 자칫 실패하더라도 책임을 분산시킬 수 있을 테니까요. 


이렇게 ‘물리적’으로 한 장소에 여럿이 모여 하나의 과제를 함께 수행하는 경우를 대다수의 사람들이 선호하는데, 만일 실제로는 같은 장소에 일하지 않거나 서로 의사소통이 단절된 채로 ‘다른 사람과 같이 이 일을 하고 있다’라는 ‘느낌’만을 갖고 있을 경우는 어떨까요? 실제로는 혼자 일하지만 ‘함께 일한다’는 단서만 제시되는 경우에도 여러분의 내재적 동기는 혼자 과제를 수행하는 것보다 더 높을까요? 더 많은 흥미를 가지고 일하고 더 오랜 시간을 인내하면서 자기통제를 잘 할 수 있을 뿐만 아니라 결과물도 더 좋을까요?



(출처 : trauma-recovery.net )



이런 여러 가지 질문에 대답하기 위해 스탠포드 대학교의 프리얀카 카(Priyanka B. Carr)와 그레고리 월튼(Gregory M. Walton)은 일련의 실험을 준비했습니다. 먼저 그들은 참가자들을 어려운 퍼즐을 ‘함께’ 푸는 경우와 그렇지 않은 경우로 나눈 후에 참가자들이 어떤 반응을 나타내는지 지켜보는 실험을 수행했습니다. 연구자들은 참가자들을 한 명씩 방으로 안내한 후에 본인과 함께 퍼즐을 풀 다른 참가자가 있다고 말하고, 그 참가자와 힌트를 주고 받게 될 거라고 알렸습니다. 그러면서 퍼즐을 가능한 한 빨리 풀려고 노력하되 그만두고 싶을 때는 언제든지 중단해도 된다고 말했죠. 


참가자가 퍼즐을 푸는 동안 연구자는 밖으로 나갔다가 2~3분 후에 들어와서 참가가자에게 쪽지를 전합니다. 함께 퍼즐을 풀고 있다고 ‘알려진’ 다른 참가자가 그를 위해 힌트를 적어 보낸 듯한 쪽지였죠(실제로는 연구자가 쓴 쪽지). 연구자들은 이렇게 다른 참가자와 ‘심리적으로 함께 하는 경우’뿐만 아니라, 참가자들을 ‘심리적으로 분리된 경우’에 놓이게 한 상태에서도 퍼즐 풀기를 진행했습니다. 이 경우, 참가자들은 실험 진행자로부터 동일한 힌트를 건네 받음으로써 다른 참가자들과 함께 퍼즐을 고민하고 있다는 느낌은 갖지 못했죠. 그 결과, 심리적으로 함께 하고 있다는 느낌을 받을 경우에 참가자들은 어려운 퍼즐 풀기에 48퍼센트나 더 오랫동안 매달리는 모습을 보였고(17분 3초 대 11분 30초) 퍼즐 풀기가 더 재미있다고 답했습니다. 


카와 월튼은 이 실험을 조금 변형하여 15분 동안 퍼즐 풀기에 최선을 다하라고 참가자들에게 주문했습니다. 15분 지나고 연구자들은 참가자들의  ‘스트룹(Stroop)’이라 불리는 과제를 통해 자기통제력이 얼마나 소모됐는지를 측정했습니다. 스트룹 과제는 화면 상의 색깔과 그 색깔의 이름이 다르게 제시하여 헷갈림을 유도하는 과제로서, 가능한 한 짧은 시간에 정확한 답을 제시할수록 자기통제력을 가졌다고 판단할 수 있죠. 그러자, 심리적으로 함께 한다고 느끼는 참가자들이 더 짧은 시간에 스트룹 과제를 수행했습니다(평균 94.99밀리초 대 157.26밀리초).


이 두 실험의 결과를 요약한 그래프는 다음과 같습니다.



(출처 : 아래에 명기한 논문)



이 후에 카와 월튼이 수행한 실험을 간단하게 요약하면, 심리적으로 함께 한다는 느낌을 받을 때(실제로는 혼자 수행하지만) 과제에 대한 집중도가 더 높았고, 성과가 더 좋게 나왔습니다. 특히 그런 조건의 참가자들은 1~2주에도 퍼즐을 더 많이 풀겠다고 말함으로써 심리적으로 격리된 느낌을 받은 참가자들보다 내재적 동기가 더 높음을 드러냈죠.




지금까지의 설명한 실험 결과들은 실제로는 혼자 일하지만 다른 사람과 함께 동일한 과제를 고민하고 있다는 ‘단서(cue)’를 느끼게 한다면 물리적으로 타인과 함께 일하는 것처럼 효과를 거둘 수 있다는 점을 보여줍니다. 직원들에게 업무를 부여할 때 다른 직원들도 함께 고민하고 있다는 느낌을 전달할 수 있다면(그 방법은 각자 찾아야겠지만) 해당 직원의 동기를 증진시킬 수 있고 더 나은 성과를 얻을 수 있다는 점을 시사하기도 하죠. 


이보다 더 중요한 시사점은 하나의 업무를 여러 직원들에게 함께 수행하라고 부여하기보다(그러면 업무 진행이 비생산적이 될 수도 있음)는 하나의 독립된 업무를 한 사람에게 부여하되 다른 직원들의 도움을 언제든지 받을 수 있다는 분위기만으로도 좋은 성과(그리고 더 높은 생산성)를 얻을 수 있다는 것입니다. 물리적인 협업만이 협업은 아니라는 것이죠. 이것을 관리자들은 필히 염두에 두어야 할 것입니다.


여러분은 혹시 ‘나 혼자 외로이’ 업무를 하고 있다고 느끼지는 않습니까?


(*참고논문)

Carr, P. B., & Walton, G. M. (2014). Cues of working together fuel intrinsic motivation. Journal of Experimental Social Psychology, 53, 169-184.



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2013년 2월 19일부터 3월 7일까지 페이스북에 올린 짧은 생각들



[열정에 대하여]


- 열정에 열정하지 말라.


- 열정은 선(善)이 아니다. 추구해야 할 가치도 아니다. 열정은 그저 여러 도구 중 하나일 뿐이다.


- 열정을 갖는 게 먼저가 아니라, 무엇에 열정해야 하는가가 먼저다. 그 무엇이 찾아지기 전까지는 당신은 열정적이지 않아야 한다.





[재택근무에 대하여]


- 직원들에게 재택근무제를 실시하기 전에 경영자(혹은 관리자)가 스스로에게 던져야 할 질문 5개


1. 나는 결과만 보고 직원들의 성과를 평가할 수 있는가?

2. 직원들의 업무는 집에서도 충분히 수행될 수 있는가?

3. 이미 직원들은 집에서 상당량의 일을 하고 있는가?

4. 집에서 일하고 싶다는 직원들의 욕구가 큰가?

5. 모든 법적 요건을 만족시킬 수 있는가?

(출처 : http://feeds.inc.com/~r/home/updates/~3/PVPkoUawzks/story01.htm)


- 50년간 주의깊게 조사한 결과, 노동자들의 노동시간은 거의 비슷했다고 한다. 옛날보다 요즘에 일을 더 오랫동안 한다는 생각을 옳지 않다. 옛날보다 시간적 압박이 더 강해졌기 때문에 더 오래 일한다고 느끼는 것이다.



[갑과 을에 대하여]


- "옛날 옛날에 갑과 을이 살었어요. 갑은 프로젝트를 수주한 을에게 곧 계약을 체결할 테니 일단 프로젝트를 진행하라고 했어요. 한달이 지나자 갑은 을에게 없던 일로 하자고 했어요. 을은 한달 동안 들어간 비용은 어떻게 하냐고 따졌어요. 갑은 다음에 일 안하고 싶으냐고 눈을 부라렸어요. 어쩌겠어요. 을은 계속 '다음 일'을 기다릴 수밖에요."


- "옛날 옛날에 갑과 을이 살았어요. 갑은 을에게 뭔가를 의뢰했어요. 을은 겨우 일정을 빼서 해주겠다고 말했죠. 며칠 후 갑이 취소 통보를 했어요. 을은 화가 났지만 참았어요. 다시 갑이 을에게 뭔가를 의뢰했어요. 이번에도 겨우 일정을 빼서 해주겠다고 말했죠. 하지만 을에게 피치못할 사정이 생겨 그것을 해주기가 불가능해졌어요. 을은 갑에게 못하겠다고 말했죠. 갑은 말그대로 '길길이' 날뛰었어요. 업계에 나쁜 소문을 내겠다고 협박도 했어요. 갑은 ''취소할 수 있는 자'이고 을을 '취소할 수 없는 자'라는 씁쓸한 현실을 을은 통탄했어요."



[소통과 의사결정에 대하여]


- 소통을 잘하려면 소통이 안 되는 게 당연한 것이라고 생각해야 한다. 그 사람 머리 속이 어떤지 어찌 아랴?


- 소통을 강조하는 리더일수록 권위적이더라.


- 소통을 강조하는 리더일수록 하향식 소통에만 관심이 있더라.


- 의사소통이 안된다는 말이 어느 조직이나 나온다. 하지만 의사소통 안 되는 게 자연스러운 것이다. 동일한 사건을 두고 서로 기억을 달리 하는 '기억 왜곡'이라는 현상이 의사소통을 자연스럽게 어렵게 만드는 요인이기도 하다.


- 어려운 보고서, 복잡하고 긴 분석 절차, 연 이은 회의, 오고가는 최신의 생소한 용어 등은 열심히 일하고 있다는 자기 만족 혹은 자기 위안의 결과물인 경우가 대부분이다.


- "새로운 아이디어를 생각해 내는 것보다 고리타분한 아이디어로부터 벗어나는 것이 더 어렵다."...by 존 메이너드 케인스


- 좋은 의사결정을 내리기 위한 2단계 절차

1단계 : 언제까지 의사결정을 늦출 수 있는지 가늠한다

2단계 : 1단계에서 얻은 시간까지 의사결정을 늦춘다




[우리의 시간에 대하여]


아들 : 아빠는 1시간에 얼마 벌어요?

아빠 : 몰라도 돼. 그건 왜 물어?

아들 : 그냥 알고 싶어요. 좀 알려 주면 안 돼요?

아빠 : 1시간에 10만원 번단다.

아들 : 그래요? 그럼 저에게 5만원만 빌려 주세요.

아빠 : (화가 나서) 그 돈은 뭐에 쓰게? 장난감 사려고? 넌 어쩜 철이 없니? 아빠가 얼마나 고생하는지 모르니?


아들은 자기 방에 들어가 버렸다. 아빠는 자기가 너무 심했나 싶어 아들 방을 노크했다.


아빠 : 자니?

아들 : 아뇨. 아직요.

아빠 : 생각해 보니 아빠가 너무 심했다. 아빠가 오늘 좀 힘들었거든. 여기 5만원 받아라. 그런데 5만원은 뭐에 쓰려고?

아들 : 아빠, 고마워요! 


아들은 베개 밑에서 구겨진 지폐 몇 장을 꺼내어 돈을 세기 시작했다. 아빠는 그걸 보고 다시 화가 치밀었다.


아빠 : 돈 있으면서 돈을 빌려 달라고 했니?

아들 : 돈이 부족했으니까 빌려달라고 했죠. 하지만 이제 충분해요. 아빠, 이 10만원으로 아빠의 시간을 1시간 사고 싶어요. 1시간 일찍 집에 오면 안 돼요? 같이 저녁 먹으면 좋겠어요.


아빠는 뒤통수를 한 방 얻어 맞은 듯 했다. 아빠는 아들을 안으며 용서를 빌었다.


우리는 우리에게 중요한 사람들을 위해 시간을 쓰고 있을까?


(출처 : http://www.facebook.com/jungsik.yu/posts/509180282461740 )



[기타]


- 직원들을 의심할 때 평가제도는 복잡해진다.


- 불만이 없다는 것이 만족한다는 증거는 아니다. 직원들이 별로 불만이 없다는 게 회사에 만족한다는 소리는 아니다.


- 직원들이 하는 실수는 경영진이 저지르는 실수에 비해 아무것도 아니다. 직원들의 실수를 벌하지 말라.


- 나의 강점을 칭찬하는 회사로 가라. 나를 사랑하는 회사로 가라.



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