2017년 7월 3일(월) 유정식의 경영일기 


“지금보다 연봉을 2배 주겠다고 회사 측에서 제안한다면 열심히 일하시겠습니까?”

며칠 전 나는 모 기업의 직원들을 대상으로 성과주의 인사제도의 문제점(특히 차등보상의 문제점)을 강의하던 중에 어떤 여성 직원에게 이렇게 물었다. 몸살에 걸려 진통제를 2알 먹고 겨우 진행하던 강의여서 그랬는지 나는 그녀의 답변을 별로 기대하지 않았다. “당연히 열심히 일하죠.”라고 대답할 게 뻔하다고 나는 생각했다. 예전에 여러 직원들에게 똑같은 질문을 던졌을 때 하나같이 이런 대답이 나왔기 때문이었다. 당연하지 않은가? 갑자기 연봉을 2배 준다고 하는데! 이런 대답이 나오면 나는 “그렇게 열심히 일하겠다는 생각이 얼마나 오래 갈까요?”란 후속 질문을 할 참이었다. 이 질문에 “1년이요.”라는 사람도 있고 “1개월 정도”라는 사람도 있는데, 대개 “3~4개월 가량”이라고 답을 한다. 실제로도 남들보다 연봉을 크게 높여주면 기분 좋아서 일을 열심히 하려는 동기는 3개월을 넘기지 못한다. 사람의 마음이 간사해서 3개월 이후에는 ‘이 연봉이 동료들보다 꽤 좋기는 하지만 응당 내가 받아야 할 연봉 아닌가?’라는 생각이 떠오르기 마련이다. 자신의 ‘시장가격’이라고 간주하고 어느덧 더 높은 연봉을 자신에게 줘야 일하고자 하는 동기를 이어갈 수 있다고 생각하게 된다. 


어쨌든 이런 시나리오를 기대하고 있던 나는 빨리 집으로 돌아가 쉬고 싶은 마음만 굴뚝이었다. 그런데…


“더 이상 어떻게 일을 열심히 하죠? 이미 최대치를 하고 있는데?”

의외였다. 많은 사람들에게 갖가지 대답을 들었지만, 이런 대답은 처음이었다. 그녀의 쉬크한 얼굴에서는 연봉을 2배 주든지 말든지 그건 상관없다는 표정이 읽혔다. 당황한 나는 (몸살 때문에 더 그랬다) “왜 그렇게 생각하시나요? 현재의 업무에 어떤 문제가 있는데요?”라고 질문했어야 했지만 그렇지 못했다. 아프면 변화를 싫어하는 인간의 심리 때문인지 나는 이미 구상해 둔 시나리오로 그녀를 몰고 갈 생각 밖에 없었다. 그래서 “그래도 기분 좋아서 지금보다 열심히 하려는 생각이 들지 않겠어요?”라는 멍청한 질문을 던지고 말았다. 어떻게든 “열심히 일을 하고 싶을 거에요.”란 대답으로 유도하고 싶었다. 





“이런, 멍청한!”

집으로 돌아와 약을 먹고 누워 있던 나는 이렇게 혼잣말을 하며 이불을 걷어 차고 일어났다. 이런 걸 이불킥이라고 하던가? 그녀의 대답 속에서는 직원들이 현장에서 감당해야 하는 업무의 현실이 고스란히 담겨 있었다. 이미 업무량이 턱 밑, 아니 코 밑까지 차올라 숨이 막힌데, 높은 연봉을 흔들어 대며 ‘이렇게 더 줄 테니 지금보다 더 열심히 일할래?’라고 유혹하는 것은 얼마나 의미없는 짓인가? 야근과 주말근무는 물론이고 퇴근 후에도 ‘카톡’으로 이어지는 업무 지시, 갑자기 위에서 떨어지는 수명 업무 등으로 많은 직원들이 고통 받고 있다는 현실을 나는 잠깐 망각하고 말았다. 


“연봉을 많이 받고 싶습니다.”라고 대부분의 직원들은 말하지만 이 말은 강도높은 업무에 대한 보상으로, 즉 ‘돈이라도 많이 받아야지’라는 이유 때문이다. 직원들의 속마음은 돈을 많이 받고 싶기보다 ‘쉬고 싶고, 인생을 즐기고 싶은’ 것이다. 직원들이 지금보다 많은 연봉을 기대하고 요구한다고 해서 그 액면만 보고 어떻게 하면 연봉을 높여줄지 혹은 어떻게 차등보상을 강화할 것인지, 우수인재에겐 어떻게 보상할지 등을 논의하고 실행해 봤자 직원들의 동기 향상에는 아무런 도움이 되지 못한다는 점, 그리고 그 이유가 과중한 업무 로드 때문이라는 점을 그녀가 새삼 일깨워 주었다. 다시 말해, 업무 강도의 경감, 컴팩트한 업무 구조, 일과 생활의 적절한 균형 등이 ‘보상이라는 장난감’보다 동기 유지에 훨씬 중요한 요소다.




“번아웃(burn-out)이란 말은 정확하지 않은 표현 같은데요?”

H군에게 이 에피소드를 전하면서 그녀가 상당히 번아웃된 것 같다고 하니 H군은 이렇게 반박했다. ‘어, 또 왜 이러시나?’

“번아웃은 무언가를 열심히, 맹렬히 하고 나서 하얗게 타 버렸다는 뉘앙스가 풍겨요. 마라톤을 뛰고 나서 기진맥진해진 상태 같다고 할까요?”

“그러면 그 여성 직원은 어떤 상태인데요?” 몸살로 지끈거리는 관자놀이를 손가락으로 누르며 나는 물었다.

“번아웃된 게 아니라, 무기력해진 거에요. 나쁘게 말하면 ‘좀비’ 같다고 해야 할까요? 자기가 회사에 왜 다니는지, 왜 이 일을 하는지 모르면서 시계추처럼 왔다갔다하는 상태가 돼 버린 거죠.”

“좀비라고요? 너무 심한 표현 아닌가요?”


H군은 단호했다.

“아뇨. 좀비가 정확한 표현이에요. 그리고 직원들을 좀비로 만든 건 바로 경영자들의 책임이죠. 매일 야근에 주말근무에, 시시때때로 울리는 카톡에, 회식과 주말 산행에 언제 직원들은 자기 삶을 즐길 수 있을까요? 살아아있다는 감정은 ‘오감(五感)’을 느낄 수 있을 때 찾아와요. 오감을 느끼려면 자기만의 시간이 있어야 하죠. 그런데 진짜 자기만의 시간을 가질 수 있는 직원들은 얼마나 될까요? 오감을 느낄 기회를 회사 때문에 차단 당하니까 살아있다는 감정이 생기지 않고, 점점 무기력해지고, 한번 무기력해지면 좀처럼 활력이 생겨나지 않고, 그러니까 좀비와 비슷하다고 말하는 거에요. 무기력의 악순환이죠. 무기력이 번아웃보다 훨씬 무섭고 훨씬 해결하기가 어려워요.”


좀비라는 표현만 아니라면 H군의 의견에 100퍼센트 동의한다. “더 이상 어떻게 일을 열심히 하죠?”라고 말하던 여성 직원의 표정에서 나는 무기력을 읽었어야 했다. 어떤 것에도 관심이 없는 상태, 아무것에도 감정의 반응이 없는 상태에서 돈을 논해 봤자 무슨 소용이 있을까? 그녀에게 오감을 회복시켜 주고 삶의 맛을 느끼게 해주는 것이 먼저다. 그러면 알아서 일의 의미를 찾을 것이고 자신이 맡은 업무에 최선을 다할 것이다. 뾰족한 해답이 아직 나에게 없는 게 아쉽다.


“제 오감을 회복시키려면 팥빙수를 먹어야 해요!”

진지한 대화를 하나 싶더니 H군은 또 팥빙수 타령이다. 빙수기계를 하나 사든지 해야겠다.


Comments

  1. Favicon of https://netpilgrim.net BlogIcon 인터넷떠돌이 2017.07.03 20:42 신고

    무언가 의미심장 합니다. 진짜로 좀비상태가 되는걸 경험해 본적이 있는데........ 떠올리고 싶지 않네요.

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할일이 쏟아져 매일 같이 야근이 계속됩니다. 일이 많은 것은 그래도 참아내겠는데 감당하기 힘든 책임만 주어질 뿐 아무런 권한을 행사할 수 없습니다. 최선을 다해 내놓은 결과에 대해 상사는 질책을 쏟아냅니다. 이런 상황이 상당 기간 지속되면 우리는 말 그대로 '번-아웃(Burnout)' 되고 맙니다. 습관적으로 회사에 나갈 뿐 자신의 업무에서 아무런 성취감을 느끼지 못합니다. 그냥 관성에 의해 앞으로 나아갈 뿐입니다. 별것도 아닌 일에도 동료에게 화를 내고 갈등을 부추깁니다. 동료들의 업무를 적극적으로 돕기는커녕 꼬투리를 잡아 비난하거나 방해합니다. 급기야 외부인들에게 회사를 욕하고 별로 필요도 없는 소모품을 개인적으로 유용하거나 훔치기까지 하죠.


이렇게 조직의 생산성을 갉아먹는 행동을 CWB(counterproductive work behavior)라고 부릅니다. 조지 뱅크스(George C. Banks)는 이런 CWB가 직원들의 '감정 고갈(Emotional Exhaustion 혹은 Emotional Depletion)'과 밀접한 연관이 있음을 밝혀냈습니다. 감정적인 고갈 상태가 조직과 업무에 헌신하려는 의지를 약화시킬 뿐만 아니라 생산성에 악영향을 끼치는 행동을 자극한다는 것이죠.



뱅크스와 그의 동료들은 한국에 있는 모 은행 직원 113명과 그들의 상사들을 대상으로 설문 조사를 벌였습니다. 직원들은 "나는 내 업무에서 좌절감을 느낀다"와 같은 항목들을 통해 자신이 얼마나 감정적으로 고갈 상태인지를 스스로 평가했습니다. 그리고 "나는 조직의 운명을 진정으로 염려한다"와 같은 항목으로 조직에 얼마나 헌신하는지도 평가했죠. 한편 상사들은 "조직에서 용인되는 시간 이상으로 휴식을 취하는가?", "다른 직원들을 놀리거나 조롱하는가?" 등의 질문으로 직원들의 CWB 빈도를 평가했습니다. 결과를 분석하니 감정적으로 고갈 상태에 있는 직원일수록 업무에 몰입하지 못할 뿐만 아니라 CWB를 더 많이 저지르는 것으로 나타났습니다. 반면, 감정 고갈이 덜한 직원일수록 조직을 긍정적으로 느낄 뿐만 아니라 CWB와의 관련성이 떨어졌습니다.


이 연구에서 뱅크스는 직원들이 스트레스와 불안감을 해소하는 수단으로 CWB를 범한다는 사실도 규명했습니다. 감정이 고갈된 직원이 CWB를 저지르는 이유는 그런 행동을 일종의 보상으로 느끼기 때문이라는 것이죠. 조직에서 허용되지 않는 행동을 범할 때의 쾌감, 회사 물건을 훔침으로써 빼앗긴 무언가를 보상 받는다는 느낌 등이 CWB를 저지르도록 한다고 뱅크스는 지적합니다. 


조직의 생산성을 높이기 위해서 프로세스를 개선하거나 정보시스템을 구축하는 등의 조치도 필요하지만, 직원들이 업무에서 느끼는 스트레스와 우울, 불안감을 경감시키려는 노력이 먼저입니다. 결국 일은 사람이 하는 것이기 때문이죠. CWB가 조직 여기저기에서 저질러질 경우, 그런 행동을 한 직원들의 인성에 문제가 있다고 판단하기 전에 감정적으로 고단하고 지친 직원들이 누구인지, 그들의 감정을 고갈시키는 원인이 무엇인지, 어떻게 하면 고갈된 직원들의 감정에 새로운 에너지를 충전시킬지를 고민해야 합니다.



(*참고논문)

George C. Banks, Christopher E. Whelpley, In-Sue Oh, KangHyun Shin(2012), (How) are emotionally exhausted employees harmful?, nternational Journal of Stress Management, Vol. 19(3)


Comments

  1. 알 수 없는 사용자 2012.08.15 20:10

    저처럼 생각하는게 그런 직원들의 문제를 해결하는데 하등 도움이 되지는 못하지만요. 저는 그런 직원들의 문제는 그들 스스로에게 있다고 봅니다. 그런 사람들은 뭐든 불만인 거죠. 아마 그들의 불만을 해소시켜주면 또다른 불만이 생기고 또 CWB를 저지를 거에요. -_-+

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2012.08.24 09:19 신고

      물론 조직내에 그런 썩은 사과도 있습니다. 하지만 일반화해서는 안 되겠죠? ^^




모두 그런 것은 아니지만 제법 많은 사람들은 자신의 업무에서 자아실현의 감동을 얻기는커녕 염증을 느끼고 매너리즘에 휩싸여 있는 스스로의 모습을 발견하곤 합니다. 새로운 일이 발생하거나 기존의 업무가 잘못된 방향으로 흘러가면 자신을 성장시키는 계기로 삼기보다 습관과도 같은 피로감에 먼저 사로잡힙니다. 아무런 변화 없이 그저 정해진 대로만 진행되기를 바랄 뿐 개선이나 혁신의 의지는 에너지 넘치는 다른 사람들의 일로 치부하고 맙니다. 아마 이 글을 읽는 여러분 자신의 이야기일지 모릅니다.

직원들이 수명이 다 되어가는 건전지처럼 에너지가 소진된 듯한 느낌을 갖는 까닭은 무엇일까요? 단순하게 업무량이 많고 업무의 난이도가 높기 때문일까요? 사람들 사이의 관계, 특히 상사와의 관계에 치유가 어려운 문제가 있기 때문일까요? 아니면 직원 자신의 의지력이 박약한 탓일까요? 여러 가지 원인이 있겠지만, 업무에서 활력을 얻기는커녕 오히려 자신의 활력을 빼앗긴다고 느끼는 가장 큰 이유는 직원들이 업무로부터 자신이 중요하게 여기는 가치를 발견하지 못하고 스스로 성장하지 못한다는 느낌 때문입니다. 가치가 있다고 생각하는 업무나 활동으로부터 배제되고 위에서 떨어지는 일, 맡은 직무나 조직의 생리상 어쩔 수 없이 해야 하는 일처럼 내적 동기를 갖기 힘든 업무 환경 속에 놓여져 있는 까닭입니다.




사람들은 돈보다는 가치 있는 일을 하고 싶어 합니다. 가치를 느끼는 업무나 활동을 할 수 있는 기회가 주어진다면 개인적으로 직원들은 활기 넘치는 건강한 삶을 영위할 수 있을 뿐만 아니라 나아가 조직의 생산성 향상과 혁신을 추진할 에너지를 얻을 수 있습니다. 마요 클리닉(Mayo Clinic)이란 의료기관에서 실시한 조사가 이를 뒷받침합니다. 연구팀은 마요 클리닉의 모든 의사들을 대상으로 한 설문조사를 통해 각자 환자 진료 및 치료, 연구, 교육, 행정업무 등에 어느 정도의 시간을 소요하고 있는지를 물었습니다.

또한 의사들이 각각의 영역 중에서 무엇을 가장 '가치 있는' 일로 느끼는지도 조사했습니다. 예상대로 68%의 의사들이 환자 진료에 큰 의미를 두고 있었지만, 연구, 교육, 행정업무에도 각각 19%, 9%, 3%의 의사들이 가치를 느낀다고 답했습니다. 각 업무 영역에 실제로 소요하는 시간과 가치를 느끼는 정도를 비교하니 일치하지 않는다는 결과가 나왔습니다. 예를 들어 교육 활동에서 가치를 느끼는 의사들은 환자 관리에 64%의 시간을 썼지만 교육 업무에는 15.1%의 시간 밖에 쓰지 못하고 있었죠.

연구자들은 바로 이 불일치가 업무 피로감의 원인일지도 모른다는 가설을 검증할 목적으로 Maslash Burnout Inventory라는 측정도구를 써서 의사들의 업무 피로도를 측정했습니다. 그랬더니 가치를 느끼는 업무 영역에 20% 미만의 시간(일주일에 하루 미만)을 사용하는 의사들이 더 많이 '번-아웃(burn out)'되었다는 결과가 확연하게 드러났습니다. 이렇게 번-아웃된 의사들은 36개월 내에 현재의 직무를 떠나고 싶다는 의지를 크게 나타냈고, 24개월 내에 상근직에서 파트타임직으로 이동하기를 희망하는 경향이 더 컸습니다. 

이 연구는 설문을 통해 상관관계의 존재 여부를 따져본 것이기에 완전한 인과관계를 증명한 것은 아니지만 직원들의 내적 동기와 실제 업무 사이의 괴리가 클수록 직원 개인의 건강한 삶과 조직의 활력에 좋지 않은 영향을 미칠 수 있음을 짐작케 합니다. 외부적인 이유로 직원들 자신이 가치 있다고 느끼는 일에 충분한 시간을 쏟지 못할 경우 쉽게 번-아웃될 가능성이 높을지 모른다는 것, 번-아웃된 직원일수록 현재의 직무에서 기대하는 만큼의 생산성을 내지 못한다는 것, 향후에 직무를 이탈함으로써 무형의 업무 노하우도 함께 사라져 버릴 확률도 높다는 것 등을 유추할 수 있습니다.

조직 혁신의 에너지와 성과는 개인에게서 나오지 않습니다. 조직을 운영하는 시스템에서 나옵니다. 이 말은 개인의 역량이 중요하지 않다는 의미가 아닙니다. 개인의 역량을 조직의 성과로 연결시키는 데 있어 책임을 지는 주체는 직원이 아니라는 뜻이죠. 책임은 시스템에게 있습니다. 개인의 역량, 내적 동기의 근원, 경력개발의 요구 등에 적합하게 운영되는 시스템(제도, 인프라, 조직문화 등)을 갖추지 못한 채 직원 개인의 부단한 노력과 기여를 당근으로 유도하고 채찍으로 강요하는 조직은 직원들을 쉽게 번-아웃시키고 방치할지 모릅니다. 

물론 인력 운용상, 조직의 생리상 직원들이 의미를 크게 느끼지 못하는 업무를 수행할 수밖에 없는 현실적인 어려움이 있습니다. 그렇다면, 업무 프로세스를 해치지 않는 범위에서 일주일에 적어도 10%의 시간(대략 4시간) 정도는 기존의 담당 업무를 떠나 마음대로 의미 있는 업무를 하도록 권장하면 어떨까요? 뭘 하든 상관없이 자신의 내적 동기를 발화시킬 탈출구를 만들어 두자는 뜻입니다. 구글이 일주일에 20%의 시간을 직원들에게 마음대로 쓰게 하면서도 그런 자유시간을 통해 지메일(Gmail), 구글 어쓰(Earth) 등의 혁신적 아이디어를 얻어냈다는 사례를 떠올려 보면, 그 시간이 생산성을 해치고 직원들을 나태하게 만들 거라고 우려할 필요는 없어 보입니다. 직원들은 자신의 행동에 책임을 지고 조직 내에서 자신의 가치를 드러내보이려는 동기를 가진 성인입니다. 방종에 쉬이 빠질 사춘기 청소년이 아니죠.

애니메이션 제작업체 픽사(Pixar)는 만화영화 제작자와 회계담당자부터 보안 요원에 이르는 모든 직원들이 1주일에 4시간까지 교육 받도록 권장 받습니다. ‘픽사 대학’은 110개 과목의 교육 프로그램을 직원들에게 제공하는데, 대학교에서 가르치는 미술 및 영화제작 과정과 동일한 수준이라고 합니다. 학장인 랜디 넬슨(Randy Nelson)은 “왜 회계담당자에게 그림을 가르치는 줄 아세요? 그림 수업은 사람들에게 그리는 방법만을 가르치지 않기 때문입니다. 사람들의 관찰력을 향상시켜서 혜택을 얻는 회사는 픽사 말고 지구 상에는 없지요.”라고 말합니다. 직원들에게 본업에서 벗어나 의미 있는 분야를 접하도록 기회를 줌으로써 업무 만족도 향상 뿐만 아니라 세계적인 흥행작을 연달아 내놓을 수 있는 힘을 확보하는 픽사를 그저 부러워하거나 그들이니까 가능한 일로 치부해야 할까요?

직원들은 성과를 만들어내도록 임금을 주고 구입한 '성과 기계'가 아니라, 성과 그 자체입니다. 직원들이 가치를 상실하고 번-아웃됐다면 성과도 번-아웃되는 것이죠. 이때는 직원들에게 엄격한 평가와 높은 성과급이라는 당근과 채찍을 흔들어대기보다는 그들이 조직 내에서 살아가는 환경, 즉 시스템을 혁신해야 합니다. 구성원들이 시스템에 적응해야 하는 것이 아니라, 시스템이 구성원에게 적응해야 합니다. 

여러분은 지금 번-아웃된 상태입니까? 무엇때문입니까? 여러분 자신 때문입니까, 아니면 조직의 시스템 때문입니까?


(*참고 논문 : Career Fit and Burnout Among Academic Faculty )
(*참고 도서 : Demand: Creating What People Love Before They Know They Want It )


Comments

  1. BlogIcon 백승 2012.03.02 14:39

    지난 주에 올려주신 글에 대한 저의 궁금증이 해소되었습니다.
    직원평가 - 말씀하신대로 평가 기준과 그에 합당한 성과금에 의한 동기부여는 한계가 있음을 다시 한번 확인케 해줍니다. 직원들이 업무에 대한 가치를 느끼게 해주고 스스로 가치부여를 했을때 그 성과도 자연스럽게 따라온다고 믿게 됩니다. '조직운영 시스템의 혁신' 부터가 첫 걸음임을 인지하게 해주셔서 감사합니다.

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2012.03.10 19:14 신고

      직원을 인격이 성숙한 사람으로 보면 지금의 경영 방식 중 많은 것이 무의미합니다. ^^

  2. 최원석 2012.03.03 00:47

    좋은 글 감사 드립니다.
    오늘 하루도 최고가 되세요.

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  3. 김정민 2012.03.08 16:59

    좋은 글이네요. 잘 읽었습니다.
    지식근로자의 생산성 향상을 위해서는 말씀하신 스스로 가치를 느끼고, 동기부여가 되는 업무를 하는 방안도 있을것 같은데, 다른 방안은 없을까요?

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2012.03.10 19:15 신고

      직원들에게 자유를 부여하는 것, 그것 이상의 동기부여 방안은 없습니다.