안녕하세요?

인퓨처컨설팅 중요한 학교에서 다음과 같은 튜터링 강좌를 10월 25일에 엽니다. 많은 관심 바랍니다.


[강의 취지]

리더 여러분들, 요즘 젊은 직원들과 일하기가 정말 힘들죠? 이런 고충은 리더의 문제일까요, 아니면 젊은 직원들의 문제일까요?

1980~2000년 사이에 태어나 기업에서 주축(사원~차장급)을 이루고 있는 밀레니얼 세대는 기성세대(베이비붐 세대, X세대)와 다른 특성을 지니고 있습니다. 그렇기 때문에 그들이 조직에서 바라는 개별적인 니즈가 무엇인지를 파악하여 그들을 조직에 몰입할 수 있도록 하는 일은 매우 중요합니다. 경영의 구루들이 앞다투어 밀레니얼 세대의 중요성을 강조하는 이유가 있습니다. 그들을 잘못 이해한 상태에서 기존의 조직활성화 방법을 쓴다면 그것은 밀레니얼 직원들의 업무 몰입을 저해할 뿐만 아니라 조직의 활력를 크게 떨어뜨리는 지름길일 겁니다. 이번 튜터링을 통해 조직문화의 열쇠를 쥐고 있는 밀레니얼 세대를 어떻게 조직과 업무에 몰입시킬 수 있을지 구체적 방법을 얻어가기 바랍니다.


본 강의는 소수(최소4명~최대8명)를 대상으로 한 '튜터링' 방식으로 진행되므로, 일방적인 전달이 아니라 토론을 위주로 한다는 점을 양지해 주시기 바랍니다.




[강의 일정]

- 일시: 2018년 10월 25일(목) 저녁 19:30~22:00

- 장소: 인퓨처컨설팅 중요한학교 (서울 서대문구 연희동 444-90)

- 모집정원: 최대 8명 


[신청방법]

- 수강료 : 7만원 (현장납부시 8만원)

- 수강료를 아래 입금계좌에 입금해 주셔야 신청완료됩니다.

- 세금계산서를 원하시는 분은 부가세를 포함한 77,000원을 입금하신 후 사업자등록증을 보내주시기 바랍니다. (theimportantschool@gmail.com)

- 입금처: 국민은행 816-24-0206-031 (예금주:유정식)

- 다른 튜터링 과정과 구분하기 위해 입금자명에 강의날짜를 붙여서 기입해 주세요.(예: 홍길동1025)


- 10월 23일(화)까지 취소 요청시 환불 가능합니다.

- 그 이후나 no show의 경우 환불이 불가합니다. 

- 문의처: 중요한학교 02-733-1568 / 010-8998-8868 / theimportantschool@gmail.com (부재시 문자메시지를 남겨 주세요.)



[강의 내용]

1. 몰입이란 무엇인가?

2. 몰입을 높이고 낮추는 방법

3. 밀레니얼 세대(직원)에 대한 오해

4. 밀레니얼 세대의 5가지 특성

5. 5가지 특성별 몰입제고 방안

6. 몰입에 관해 주의해야 할 것들


[튜터 소개]

유정식 (인퓨처컨설팅 대표)

HR 및 시나리오 플래닝 전문 컨설턴트이자 경영서 저자/역자

저서: <당신들은 늘 착각 속에 산다>, <착각하는 CEO>, <전략가의 시나리오>, <문제해결사> 등 다수

역서: <피터 드러커의 최고의 질문> <하이 아웃풋 매니지먼트>, <허슬>, <에어비앤비 스토리>, <디멘드>, <하버드 창업가 바이블> 등 다수 


[오시는 길]

지하철 2호선 신촌역 4번 출구ㅡ>마을버스 4번 탑승ㅡ> '평화교회 앞'에서 하차 --> '상식은 그렇게 흔한 것이 아니다'란 간판이 붙은 건물의 파란색 문으로 들어오시면 됩니다.

장소 사정으로 주차는 지원되지 않습니다.






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1980~2000년 사이에 태어나 기업에서 주축(사원~차장급)을 이루고 있는 밀레니얼 세대는 기성세대(베이비붐 세대, X세대)와 다른 특성을 지니고 있습니다. 그렇기 때문에 그들이 조직에서 바라는 개별적인 니즈가 무엇인지를 파악하여 그들을 조직에 몰입할 수 있도록 하는 일은 매우 중요합니다. 경영의 구루들이 앞다투어 밀레니얼 세대의 중요성을 강조하는 이유가 있습니다. 그들을 잘못 이해한 상태에서 기존의 조직활성화 방법을 쓴다면 그것은 밀레니얼 직원들의 업무 몰입을 저해할 뿐만 아니라 조직의 활력를 크게 떨어뜨리는 지름길일 겁니다.

이번 교육을 통해 조직문화의 열쇠를 쥐고 있는 밀레니얼 세대를 어떻게 조직과 업무에 몰입시킬 수 있을지 구체적 방법을 얻어가기 바랍니다. 




[강의 일정]

- 일시: 2017년 4월 26일(수) 저녁 19:30~21:30

- 장소: 인퓨처컨설팅 중요한학교 (서울 서대문구 연희동 188-71, 301호)

- 모집정원: 20명 

- 수강료 : 5만원 (현장납부시 6만원)

- 세금계산서를 원하시는 분은 부가세를 포함한 55,000원을 입금하신 후 사업자등록증을 보내주시기 바랍니다. (theimportantschool@gmail.com)

- 입금처: 국민은행 816-24-0206-031 (예금주:유정식)

- 입금자명에 강의날짜를 붙여서 기입해 주세요.(예: 홍길동0426)

- 4월 24일(월)까지 취소 요청시 환불 가능. 그 이후나 no show의 경우 환불 불가.

- 문의처: 중요한학교 안정옥 실장 02-733-1568, 010-3227-7374


[강의 내용]

1. 몰입이란 무엇인가?

2. 몰입을 높이고 낮추는 방법

3. 밀레니얼 세대(직원)에 대한 오해

4. 밀레니얼 세대의 5가지 특성

5. 5가지 특성별 몰입제고 방안

6. 몰입에 관해 주의해야 할 것들


[강사 소개]

유정식 (인퓨처컨설팅 대표)

인사 및 시나리오 플래닝 전문 컨설턴트이자 경영서 저자/역자

저서: <당신들은 늘 착각 속에 산다>, <착각하는 CEO>, <전략가의 시나리오>, <문제해결사> 등 다수

역서: <맨발의 엔지니어들>, <디멘드>, <하버드 창업가 바이블>


[오시는 길]

지하철 2호선 신촌역 4번 출구ㅡ>마을버스 4번 탑승ㅡ>사러가 쇼핑센터 정류장에서 하차ㅡ>사러가 쇼핑센터 옆 베스킨 라빈스를 등지고 건너편 2시 방향에 있는 ‘현대 부동산’과 ‘띵동 부동산’ 사이 골목으로 들어오세요. 

‘연희살롱’ 간판이 보이는 건물의 3층에 인퓨처컨설팅<중요한 학교>가 있습니다. 주차는 지원되지 않습니다.



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데일 카네기 트레이닝Dale Carnegie Training의 2014년 조사에 따르면, 소규모 기업의 직원들 중 36%가 업무에 전적으로 몰입하지만 대기업의 경우에는 그보다 적은 29%의 직원들이 업무에 몰입하는 것으로 나타났습니다. 민다 제틀린Minda Zetlin은 기업이 작을수록 직원들은 다음과 같은 5가지 이유 때문에 업무 몰입도가 높다고 말합니다. 


이 5가지 이유를 뒤집어 보면 회사 규모와 상관없이 직원들을 각자의 업무에 최대한 몰입시키기 위한 힌트를 얻을 수 있을 겁니다.





업무 통제력: 자신의 아이디어와 노력이 곧바로 제품이나 서비스에 적용되고 그 결과를 바로 확인할 수 있다.


자기계발 기회: 직무기술서에 명시된 일이 아니어도 다양하고 흥미로운 일을 할 수 있는 기회가 많다.


자율과 신뢰감: 직원들에게 자율권을 최대한 보장하기 때문에 직원들은 회사로부터 직접적인 신뢰를 받는다고 믿는다.


리더와의 상호작용: 회사의 리더, 즉 CEO와 알고 지내며 업무적으로나 개인적으로 상호작용한다.


투명성: 경영진이 회사의 성과와 상황을 투명하게 공개하고 직원들의 의견을 바로 수용한다. 




(*참고 사이트)


http://www.dalecarnegie.com/white-papers/employee-engagement-best-practices/


http://www.inc.com/minda-zetlin/5-reasons-small-companies-have-more-engaged-employees-and-one-thing-their-bosses.html



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어느 날 상사가 갑자기 여러분에게 ‘뭔가 할 말이 있으니 이따가 내 방으로 와라’, 이렇게 말한다면 어떤 기분이 들까요? 아마도 십중팔구(상사에 따라 다르겠지만) 여러분은 그때부터 긴장하면서 상사에게 ‘혼날’ 준비를 단단히 하고 상사의 방으로 들어서겠지요. 상사가 아무리 부드러운 말로 ‘내 방으로 오라’고 말했다 해도 말이죠. 하지만 상사는 여러분에게 오늘 진행했던 회의에서 좋은 아이디어를 낸 것에 대해 칭찬하고 더 발전적인 이야기를 나누기 위해서 여러분을 부른 것인지도 모르는데 말입니다. 


이렇게 상사가 뭔가 할 이야기가 있다고 말할 경우, 대부분 ‘그 이야기’를 부정적인 피드백으로 생각하는 경향이 있습니다. 예전에 상사로부터 주로 부정적인 피드백을 많이 받아 큰 상처를 받았다면(저도 사실 이런 트라우마가 있습니다만…) ‘피드백’이란 말만 나와도 그것을 자신의 잘못을 꼬집는 부정적인 단어로 연결시키겠죠. 그런 부하직원이 상사의 위치에 오르면 그들 중 상당수가 ‘부하직원들에게 피드백하세요.’란 말을 ‘부하직원의 잘못을 지적해 주세요.’라는 말로 오해하기 마련입니다. ‘피드백했다가 반감을 사면 어쩌지?’, ‘나의 리더십을 인정하지 않으면 어쩌지?’라고 우려하는 탓에 부하직원에게 제대로 자기 속마음을 밝히지 못하죠.



출처: www.watermarkconsult.net



그렇지만 피드백이 항상 부정적인 메시지를 담고 있어야 한다는 생각은 편견입니다. 피드백은 원래 중립적인 단어입니다. 상사가 부하직원의 행동을 관찰하고 그에 관한 자신의 감정, 생각, 조직에 미치는 영향, 기대감 등을 그대로 전달하는 것이 바로 피드백입니다. 부하직원들이 일을 잘하면 잘하는 대로 피드백해야 하고, 미흡하면 미흡한 대로 피드백해야 하겠죠. 결코 부하직원의 잘못을 꼬집어야 하는 게 피드백이라고 오해해서는 곤란하고, 또 일 잘하면 ‘저 친구는 잘 하니까 피드백 안 해도 돼.’라고 생각해서도 곤란하죠. 오히려 일 잘하는 직원에게 더 자주 피드백해야 합니다. 일 잘 하는 직원은 일을 잘 하고 있음을 본인도 알고 있기 때문에 상사가 자신을 칭찬하고 인정해 주지 않으면 ‘상사가 나를 좋아하지 않는구나’라고 간주하고 일하고자 하는 동기를 상실하고 말 겁니다. 소위 ‘업무 몰입도’가 저하되고 말겠죠.


그도 그럴것이, 어느 연구 결과는 상사가 활발하게 피드백할수록 직원들의 업무 몰입도가 높다는 사실을 보여줍니다. 22,719명의 리더들을 대상으로 부하직원들에게 얼마나 솔직하게 피드백하는지를 측정한 다음, 부하직원들의 업무 몰입도도 조사해서 나온 결과죠. 솔직한 피드백을 가장 잘 하지 못하는 하위 10%의 상사의 경우, 부하직원들의 업무 몰입도는 100점 만점에 25점에 불과했습니다. 반면, 솔직한 피드백을 잘하는 상위 10%의 상사를 둔 부하직원들은 77점의 업무 몰입도를 보였습니다.


이 결과는 상사가 부하직원에게 ‘솔직한’ 피드백을 잘 하는 것이 직원 개인에게 결국은 도움이 된다는 점을 시사합니다. 부하직원들이 마음을 다칠까 두려워 ‘알아서 잘 하겠지’라며 피드백하지 않고 ‘과묵하게(?)’ 지내는 것은 오히려 스스로를 리더의 위치를 위태롭게 만드는 것이죠. 부정적 피드백만 하는 것은 문제이지만, 아예 피드백 자체를 하지 않는 것은 더 큰 문제일지 모릅니다. 자신의 생각과 조언을 부하직원에게 숨김 없이 솔직하게(하지만 강압적이지 않게) 이야기하는 것은 직원에게 피가 되고 살이 될 겁니다. 물론 연습을 해야 합니다. 특히 부정적 피드백을 해야 할 경우에는 더욱 그렇습니다. 미숙한 피드백은 부하직원에게 선물이라기보다 일종의 처벌이기 때문이죠.



출처: info.eu.lululemon.com



직원들도 상사에게 피드백해줄 것을 적극적으로 요청할 필요가 있습니다. 과거에 부정적 피드백(미숙한 상사에 의한)을 받아서 마음의 상처를 입었다 해도 본인의 발전을 위해서는 겸허한 자세로 피드백을 요구해야 합니다. 51,896명의 리더들을 대상으로 한 연구에서 이런 점을 엿볼 수 있습니다. 자신의 상사 혹은 자신의 부하직원에게 적극적으로 피드백을 요구하는 리더일수록 전반적인 ‘리더십 효과성 점수’가 높게 나타났습니다. 가장 자주 피드백을 요구하는 상위 10%의 리더는 86점(100점 만점)의 리더십 효과성 점수를 받은 반면, 피드백 받기를 가장 꺼려하는 하위 10%의 리더는 고작 15점 밖에 받지 못했으니까요. 본인이 상사의 위치에 있든, 부하직원의 위치에 있든, 다른 사람으로부터 적극적으로 피드백을 요청할수록 본인의 발전에 도움이 될 수 있음을 시사합니다.


물론 위에서 언급한 두 개의 연구는 상관관계를 조사한 것이기에 그 의미를 가려서 해석해야 합니다. 솔직한 피드백을 잘하는 상사에게 자연스레 업무 몰입도가 높은 부하직원들이 모일지 모르고, 다른 사람에게 피드백을 구하지 않는 상사는 원래 리더십이 형편 없을 수도 있으니까요. 그래도 이 두 연구 결과는 솔직하게 피드백하는 것과 다른 사람들로부터 적극적으로 피드백을 구하는 것이 ‘긍정적’으로 봐야 함을 알려 줍니다(적어도 나쁜 것은 아니라는). 


피드백하는 것을 두려워 말고, 피드백 받는 것도 두려워 할 필요는 없습니다. 인간은 누구나 완벽하지 않습니다. 내가 다른 사람에게 피드백할 때 ‘나도 부족한 사람이야’라는 마음을 갖는다면, 그에게 상처줄 정도로 부정적인 말은 하지 못할 겁니다. 그리고 본인이 나서서 피드백을 구한다면 이미 ‘어떤 피드백이 와도 감수하자’란 마음을 먹기 때문에 상처를 덜 받을 수 있겠죠. 서로 활발하게 피드백을 주고 받는 직장생활이 되길 희망해 봅니다.


즐거운 월요일 되세요.



(*참고논문)

http://www.forbes.com/sites/joefolkman/2013/12/19/the-best-gift-leaders-can-give-honest-feedback/


http://blogs.hbr.org/2014/02/stop-pretending-that-you-cant-give-candid-feedback/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+harvardbusiness+%28HBR.org%29



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부산교통방송 <유정식의 색다른 자기경영>


[바쁘게 사는 것이 행복일까?] 2013년 10월 8일(화)



1. 인퓨처컨설팅의 유정식 대표와 연결돼 있습니다. 오늘은 어떤 이야기를 해볼까?


먼저, 사회자께서는 스스로 생각하기를 ‘얼마나 바쁘게 사는 것 같은가?’ <색다른 자기경영> 첫 시간에 ‘야근하지 말라’고 이야기했는데, 제가 아무리 야근하지 말라고 이곳저곳에 말하고 다녀도, ‘오늘도 야근한다’고 말하는 사람이 무척 많다. 페이스북을 보면 ‘야근 때문에 힘들다’, ‘휴일날 사무실에 나와서 일하는 내 모습이 처량하다’ 식의 글을 자주 보게 된다. 사람들은 보통 ‘바쁘게 사는 게 좋은 거다’, ‘바쁜 것이 행복한 것이다’라는 말을 상투적으로 하는데, 과연 그 말이 사실일까? 어떻게 생각하는가?  오늘은 바쁘게 사는 것이 과연 우리를 행복하게 만들어 주는지를 가지고 이야기를 풀어가도록 하겠다.



2. 결론부터 물어보고 싶은데, 바쁘게 사는 것이 행복한 것인가?


그럴 수도 있고 아닐 수도 있다. 각자 어떤 마음을 먹느냐에 따라서 다를 수 있다. 지난 시간에 스트레스가 항상 나쁜 것은 아니라는 이야기를 했는데, 바쁜 생활도 마찬가지다. 본인이 바쁘게 사는 것을 ‘힘들다’라는 감정과 연결시키면 힘든 것이고, 바쁘게 사는 것의 의미를 나름대로 가진다면 바쁨 속에서도 행복을 느낄 수가 있다. 


하지만 요즘 시대는 바쁘게 사는 것을 너무나 당연시해서 문제다. ‘게으르게 살면 안 된다, 부지런히 일을 해야 한다’는 식으로 사람들을 압박하는 경향이 있다. 그래서 자신이 바쁘게 살지 않는 것 같으면 ‘나한테 문제가 있나?’라고 죄책감이 들기도 한다. 물론 나태하게 살면 안 되겠지만, 바쁘게 살아야 한다는 강박관념을 갖는 것은 옳지 않다고 본다. 사실 사람들은 선택의 가능성이 있다면, 아무것도 하지 않은 채 지내려는 관성을 가지고 있다.



3. 선택의 가능성이 있다면, 아무것도 하지 않으려 한다? 어떤 뜻인가?


우리는 보통 무언가를 ‘할까 말까’ 망설이게 되는 상황에 자주 처하는데, 아마 청취자들께서 오늘 아침에도 한번쯤은 그런 상황에 처했을 것 같다. 가장 흔한 것이 아침에 알람이 울릴 때 ‘지금 일어날까, 말까’라고 고민하는 것인데, 아마도 바로 일어난 분들은 ‘일어나야 할 이유’가 있기 때문이었고, 일어나지 않고 밍기적댄 분들은 ‘일어나야 할 이유’가 없었기 때문이었을 거다.


당연한 이야기지만, 사람들은 무언가를 해야 할 이유가 없거나 타당하다고 생각하지 않으면 ‘그것을 하지 말자’라는 선택을 한다. 그렇지만, 아주 작은 것이라도 해야 한다는 이유가 제시되면 그 일을 하겠다는 선택을 한다. ‘시’라는 심리학자가 연구한 것인데, 실험 참가자들은 자신의 행동을 정당화할 이유가 없으면 그냥 게으르게 있으려고 한다는 것을 밝혔고, 반대로 자신의 행동을 정당화할 이유가 생기면 몸을 바쁘게 움직여서 행동하려는 선택을 했다고 한다. 그렇다면, 그냥 게으르게 있으려고 한 사람과 바쁘게 몸을 움직인 사람 중에 누가 더 행복하다고 느꼈을까?





4. 누가 더 행복하다고 느꼈는가?


실험 결과, 행동을 정당화할 이유가 있어서 몸을 움직여서 무언가를 한 사람이 그냥 가만히 있으려는 사람보다 더 행복감을 느꼈다고 한다. 이 결과를 보면, 바쁘게 사는 것이 행복한 것 같다는 생각이 들 것이다. 그런데, 실험에서 행동을 정당화할 이유로 무엇이 제시됐을까? 바로 사탕이었다. 행동을 하면 사탕을 먹을 수 있다는, 아주 단순하고 조금은 유치한 이유가 제시되면, 바로 행동에 옮길 가능성이 높아지고, 그에 따라 행복감도 더 높아진다는 것이다. 헌데, 이 연구에서 재미있는 사실은 ‘바쁘게 살아야 한다’는 압박감을 받을 때도, 자신이 뭔가를 해야 하는 이유가 주어지면, 그에 따라 행동하고, 행복감을 느낀다는 것이었다. 


이 결과를 어떻게 해석해야 할까? 사실 좀 씁쓸한 결과다. 우리가 ‘바쁘게 사는 것이 옳다’라는 세상에서 살고 있기 때문에, 무언가를 해야 하는 이유가 외부에서 주어지면 자기 자신에게 ‘이렇게 바쁘게 사니까, 나는 행복하게 살고 있다’라고 착각한다는 걸 보여주기 때문이다. 바쁘게 살고 있다라는 생각되면 행복하다고 착각하는 것, 사실 우리 시대의 우울한 모습을 보여주는 것 같다.



5. 사람들은 보통 바쁘게 사는 것을 행복하게 사는 것이라고 착각한다고 했는데, 착각이라고 해도 행복하다면 바쁘게 사는 게 좋은 것 아닌가?


인생이 그렇게 단순하면 좋겠지만, 그냥 바쁘게만 산다고 해서 행복을 느끼는 것은 아니다. 우리가 바쁘지 않을 때는 이 생각 저 생각 공상을 많이 하잖나. 헌데, 바쁠 때도 공상을 많이 하고 마음을 집중하지 못할까? 우리는 보통 바쁘면 잡념이 없어지고 한 곳에 집중한다고 보통 생각하지만, 사실 일이 별로 없을 때와 마찬가지로 사람의 마음은 바쁠 때도 생각이 이리저리 휩쓸린다고 한다.


‘킬링스워쓰’라는 학자가 미국 성인 2,250명을 무작위로 선택해서 연구를 했는데, 스마트폰을 통해 아무 때나 연락을 취해서 ‘현재 어떤 기분 상태인지’, ‘무엇을 하고 있는지’를 물어 보았다고 한다. 사람들은 각자가 무엇을 하고 있는지 상관없이, 거의 절반 정도의 시간은 ‘마음을 집중하지 못하고 이리저리 휩쓸리는 상태’라고 답했다. 마음을 집중하지 못하고 방황한다는 것은 행복하지 못하다는 뜻이다. 무언가를 하면서 바쁘게 시간을 보내는 동안에도 마음을 잡지 못하는 경우가 절반이나 되는 것이다. 바쁘게 사는 것이 행복의 길은 아닌 것이다.



6. 자신이 좋아하는 일을 하면 바빠도 행복한 것 아닐까?


물론 하기 싫은 일이나 유쾌하지 않은 일을 할 때는 그 일 자체보다 더 심하게 ‘나는 불행하다’라고 생각하는 게 사실이다. 그리고, 좋아하는 일을 할 때는 분명 하기 싫은 일을 할 때보다는 ‘행복감이 크다’. 하지만, 그래도 그 좋아하는 일에 완전히 몰입하지 않으면 행복을 느끼지 못하는 것이다. ‘어떤 일을 하는가’, ‘그 일이 유쾌한 일이냐 아니냐’는 행복의 정도를 예측할 수 있는 지표가 되지 못한다. 행복한지의 여부는 ‘무엇을 하느냐’로 판단하기가 어렵고, ‘내 마음이 지금 방황하고 있는가, 아니면 몰입하고 있는가’로 판단할 수 있다.



7. 그러면, 바쁘게 일하면서도 행복을 느낄 수 있는 방법은 무엇인가?


방금 말씀 드렸듯이, 어딘가에 자신의 마음을 집중하는 것이 바쁘게 일하는 가운데에서도 행복을 느낄 수 있는 방법이다. 마음이 갈대처럼 이리저리 흔들리고 방황하면 안 된다. 지금 하고 있는 일을 ‘올바로 하려면 어떻게 해야 하는가’라는 것에 집중하는 것이 좋다. 그 일이 유쾌한 일이든 아니든, 그렇게 올바로 일을 하기 위한 방법을 찾으려고 노력하면, 마음이 방황하지 않도록 만들 수 있다. 그냥 긍정적인 생각을 가지면 되겠지,라고 하면 안 된다. 일하는 의미를 적극적으로 찾는 것이 바쁨 속에서도 행복을 느낄 수 있는 방법이다. 그 의미가 어떤 것이든 상관없다.



8. 오늘 색다른 자기경영은 바쁘게 사는 것이 행복하게 사는 것일까, 라는 화두로 시작했는데요, 정리해 주신다면?


우리 시대는 바쁘게 사는 것이 미덕이라는 관념이 많기 때문에 사람들은 본인이 바쁘게 살면 행복하게 사는 것이라고 착각한다. 그래서 바쁘게 사는 것을 정당화할 만한 이유가 제시되면, 그 이유가 아무리 하찮더라도 바쁘게 사는 것을 당연시한다.


바쁘게 산다고 해서 행복한 것은 아니다. 자기가 좋아하는 일을 하더라도 바쁘게 사는 의미를 찾지 못한다면, 마음은 방황하게 되고, 마음 한 켠에서는 ‘나는 과연 행복할까?’란 의심이 생길 것이다. 바쁘게 살되, 마음이 방황하지 않도록 꼭 일의 의미를 찾아가기 바란다.



(끝)


참고 사이트

http://www.spring.org.uk/2011/09/does-keeping-busy-make-us-happy.php



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시카고 경영대학원의 에일렛 피쉬바흐(Ayelet Fishbach)는 45명의 여대생들에게 이상적으로 생각하는 몸무게와 현재의 몸무게가 얼마나 차이가 나는지 물으면서 수직선을 제시했습니다. 수직선 가운데에 위치한 빈칸에 현재의 몸무게를 쓰게 하고 이상적인 몸무게를 수직선 상에 표시하게 하고 두 점 사이를 색칠하도록 했죠. 그런데 피쉬바흐는 여대생의 절반에게는 양 끝점이 각각 -5파운드와 +5파운드인 수직선(좁은 수직선)을 주고, 나머지 여대생들에게는 -25파운드와 +25파운드인 수직선(넓은 수직선)을 주었습니다. 예를 들어 현재의 몸무게가 125파운드(약 57킬로그램)이고 이상적으로 여기는 몸무게가 120파운드(약 54킬로그램)이라고 가정하면, 좁은 수직선을 받은 학생은 넓은 수직선을 받은 학생보다 상대적으로 더 넓은 범위를 색칠해야 합니다. 색칠을 많이 하면 자연스럽게 '내가 몸무게를 줄이기 위해 많이 노력해야 하는구나. 아직 멀었네.'란 생각을 갖게 되는 반면, 색칠을 적게 하면 '목표 체중과 현재 체중이 그리 차이 나지 않네? 내가 살을 많이 뺀 모양이구나.'란 생각을 하게 됩니다.





피쉬바흐는 목표 달성도를 인식하는 차이가 목표 달성을 추구하는 행동에 어떤 영향을 미치는지 알고자 했습니다. 그녀는 여대생들에게 실험과 관계 없는 설문에 응답하게 하고는 고마움의 의미로 초콜릿바와 사과를 주겠다고 했죠. 단, 초콜릿바와 사과 중에 하나만 선택할 수 있었습니다. 사실 이게 실험의 핵심이었죠. 넓은 수직선을 받은 여대생들 중 85퍼센트가 초콜릿바를 선택한 반면, 좁은 수직선 조건의 여대생들은 58퍼센트만 초콜릿바를 골랐습니다. '목표와 차이가 크지 않다.'라고 느낄수록 초콜릿바처럼 다이어트에 방해가 되는 음식을 선택하는 등 '체중 감량'이라는 목표에 반(反)하는 행동을 더 많이 한다는 결과였죠. '나는 충분히 살을 뺐으니 이제 좀 즐겨도 돼.'라고 생각하기 때문이겠죠.


목표 몸무게처럼 자신이 정한 목표가 아니라 사회적인 기준에 얼마나 도달했는가를 인식하는 차이도 어떤 결과를 나타내는지 알아보기 위해서 피쉬바흐는 실험 참가자들에게 지난 주에 얼마나 오랫동안 공부했는지 적도록 했습니다. 참가자들이 적어야 할 종이에는 이미 다른 학생의 공부시간이 고의로 적혀져 있었습니다. 피쉬바흐는 그 값이 30분인 경우(낮은 사회적 기준)와 5시간인 경우(높은 사회적 기준)로 나누어 참가자들에게 제시해 보았습니다. 참가자들이 자신의 공부시간을 적은 다음에는 '친구와 함께 외출하기', 'TV 시청하기', '재미있게 놀기'와 같이 비학업적 활동에 얼마나 흥미를 느끼는지 물었습니다. 통계를 내보니 낮은 사회적 기준 조건의 학생들이 비학업적 활동을 더 많이 하고 싶어했습니다. 다른 학생이 적게(30분) 공부한다는 것을 본 참가자들이 '나는 충분히 공부했어.'라는 생각으로 인해 공부에 반하는 행동에 더 많은 관심을 쏟게 된 것입니다. 이 실험 역시 목표와 현재 상태 사이의 차이를 적게 인식할수록 목표와 일치하지 않게 행동할 가능성이 높아짐을 보여줍니다.


위의 두 실험 결과는 목표까지 얼마나 남았는가를 확인하는 행동이 목표 달성을 저해하는 활동을 부추길 수 있다는 점을 추론케 합니다. 피쉬바흐는 참가자들을 둘로 나눠 첫 번째 그룹에게는 학업, 저축, 건강 유지라는 목표 각각에 얼마나 관심을 가지고 '몰입'하고 있는지를 묻었고(몰입도 조건), 두 번째 그룹에게는 동일한 목표에 얼마나 다가가고 있는지를 질문했습니다(달성도 조건). 그런 다음, 밤에 친구들과 어울려 놀 가능성에 대해 스스로 평가하도록 했죠. 달성도 조건의 참가자들은 목표에 부적절한 행동 가능성을 높게 평가한 반면, 몰입도 조건의 참가자들은 그 가능성을 부정적으로 보았습니다. 목표 도달에 도움이 되는 행동을 유지하려면 얼마나 달성했는지를 점검하기보다는 얼마나 노력하고 몰입하고 있는지를 점검해야 한다는 점을 시사합니다.


마지막으로 피쉬바흐는 체육관에 운동하러 들어가는 학생들과 운동을 끝내고 나오는 학생들에게 각각 건강 유지를 위한 운동의 효과에 대해 질문을 던졌습니다. 그런 다음 저녁식사로 맛있지만 지방질이 많은 음식을 얼마나 먹고 싶은지를 물었습니다. 그랬더니, 운동을 끝낸 후의 학생들보다 운동하기 전의 학생들이 운동의 효과를 높게 평가하는 경향이 나타났습니다. 그리고 운동하기 전의 학생들이 운동 후의 학생들에 비해 느끼한 음식을 더 많은 관심을 보였죠. 따라서 운동 효과를 높게 인식할수록 건강에 좋지 않은 음식에 더 많이 끌린다는 사실을 알 수 있습니다. 자신이 목표에 더 많이 다가갔다고 느낄수록 목표에 반하게 행동할 가능성이 크다는 것이 이 실험에서도 드러난 것이죠.


이처럼 우리는 아이러니하게도 목표에 많이 도달했다고 생각할수록 그 목표로부터 벗어나려는 행동을 무의식적으로 하게 됩니다. 저울에 체중을 달아보고 '2킬로그램이나 빠졌네. 목표까지 5킬로그램 밖에 안 남았어.'라고 기뻐하면 무의식은 우리에게 기름기 많고 당분이 많은 음식을 먹어도 된다는 '면허증'을 선사합니다. 그래서 다음날 아침, 빠졌던 2킬로그램이 다시 불어버린 몸무게를 보고는 당혹스러움을 감추지 못하죠. 목표까지 얼마나 남았느냐를 확인하는 행동이 오히려 목표 달성을 어렵게 만들어 버리는 겁니다.


피쉬바흐의 실험을 조직에서의 MBO 목표 달성에 바로 대입하기는 어렵습니다. 하지만 적어도 수치를 정해두고 목표 달성도를 강조하며 직원들을 독려하는 방식이 오히려 목표에 반하는 행동, 목표 도달을 유보하려는 행동을 자극할지도 모른다는 점을 기억해야 합니다. 직원들을 코칭하는 관리자들이 염두에 두어야 할 사항입니다. 타겟을 정해두는 MBO가 과연 옳은지도 재검토가 필요한 부분입니다. 피쉬바흐의 세 번째 실험이 시사하듯이, 목표 달성도보다는 목표에 얼마나 몰입하는지를 점검해 나가는 방식이 목표에 일치하도록 직원들의 행동을 유지시키는 방법입니다. 


그리고 또 한 가지. MBO에서 정해놓은 타겟이 절대적으로 '옳은' 값일까요? 100이란 타겟을 달성한 직원에게 '이제 할 만큼은 다 했어.'라고 생각하게 만드는 것이 과연 올바른 것일까요? 타겟을 정해둠으로써 목표 달성도에 관심을 두도록 만들면 100을 넘어선 성과가 진짜로 도달해야 할 수치인데도 불구하고 100 언저리에서 멈춰 버리는 일이 벌어질 수 있습니다. 타겟을 정해놓은 관행이 이런 부작용을 야기할 수 있다는 점을 주의해야겠습니다.


개인이든 조직이든 목표에 얼마나 접근했는지를 자주 확인하는 것보다 목표를 위해 얼마나 노력하는지에 집중할 때 원하는 성과를 얻을 수 있다는 점이 피쉬바흐의 연구가 주는 시사점입니다. 타겟에 근접했다 해도 목표 달성에 몰입하지 못한다고 스스로 느낀다면 목표에 반하는 행동에 면허증을 발부하는 일을 의식적으로 제어해야겠습니다.



(*참고논문)

Ayelet Fishbach, Ravi Dhar(2005), Goals as Excuses or Guides: The Liberating Effect of Perceived Goal Progress on Choice, Journal of Consumer Research, Vol. 32(3)


Comments

  1. BlogIcon 임찬규 2012.09.24 11:52

    감사합니다.

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