일간 유정식 2021년 6월 14일자(월)

 

https://www.youtube.com/watch?v=uDD9HZJHNXI 

 

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일간 유정식 2021년 6월 11일자

일을 시키는 사람인 리더로서...

직원들에게 어떤 일을 시켜야 할까요?

 

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https://youtu.be/ZD4KApAVP4U

 

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일간 유정식 2021년 6월 9일자

 

https://youtu.be/ZctwJ4Ncw30

 

 

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가능한 한 직원에게 일을 위임하는(시키는) 것이 여러 가지 측면에서 긍정적이라는 점을 지난 글에서 설명한 바 있다. 그런데 많은 리더들이 업무위임의 효과를 알면서도 정작 일을 시키기가 쉽지 않다는 어려움을 토로한다. 그 중 대표적인 것은 "해당 업무를 담당할 만한 능력이 100%가 아닌데, 어떻게 직원에게 일을 위임할 수 있겠는가?"이다. 아직 일을 훌륭하게 수행할 만한 능력을 갖추지 않았으니 실패할 경우 리더 본인이 감당해야 할 리스크가 크다는 것이다.

하지만, 직원의 능력이 100%가 될 때까지 기다리려면 아마도 영원히 일을 위임할 수 없을 것이다. 여기서 100%는 리더 본인의 능력 수준을 말하는데, 어떤 직원이 그런 수준에 도달해 있겠는가? 직원들이 리더만큼 100%의 능력에 도달해 있다면 직원들이 리더의 '밑'에서 일할 이유가 없을 것이다. 

업무능력의 향상은 교육으로 불가능하다. 오직 업무를 실제로 수행함으로써 가능하다. 그러니 일을 위임하지 않으면 어떻게 직원의 능력을 끌어올릴 수 있을까? 또한, 업무 수행을 통해 성공을 경험하는 기회를 주는 것이 동기부여의 실질적 방법이라는 점도 중요한 포인트이다. 물론 아무런 준비가 되어 있지 않은 직원에게 업무를 위임할 수는 없다. 

 



그렇기에 리더는 일을 위임할까 말까를 고민하는 시점에 '70퍼센트의 룰'을 떠올리기 바란다. 즉, 해당 업무를 독자적으로 진행할 수 있는 능력이 70퍼센트 이상 된다고 여겨지는 직원에게는 비록 완전한 능력을 갖추지 못했다 하더라도 일을 위임하라는 것이다. 나머지 30퍼센트의 능력은 그 일을 스스로 주관하며 수행하는 동안 채워갈 수 있는 기회를 부여해야 한다.

하지만 일을 시키는 입장에서는 70퍼센트의 능력밖에 없는 직원이 그 일을 완벽한 수준으로 수행하지 못할 거라는 불안감이 들기 마련이라 직원을 신뢰하기가 어려울 것이다. 이것이 일을 위임하지 못하는 가장 큰 이유 중 하나인데, 이를 이겨내기 위해서는 과연 무엇이 중요한가를 냉정하게 따져봐야 한다. 100%의 능력을 발휘해 일을 완벽하게 실수없이 해내는 것이 중요한가, 일 직원의 능력을 끌어올리고 성공을 경험케 하며 동기를 제고하는 것이 중요한가? 이성적이고 합리적인 판단이라는 전제 하에 만약 전자로 결론이 난다면, 그 일은 리더 본인이 수행해야 한다. 후자라면, 일을 위임하라.

능력이 70퍼센트 정도인 직원이 그 일을 수행한다면, 아마도 리더 자신이 수행하는 것과는 '흥미롭고 기존과 다른' 방식으로 일을 완수할 가능성이 크다. 부족한 30퍼센트의 능력이 새로운 방식을 수용하는 창의적 공간이 되는 것이다. 리더가 해당 업무에 가졌던 편견과 한계를 70퍼센트의 능력을 지닌 직원이 깨뜨리며 완전히 새로운 길을 열어줄 수 있지 않을까? 물론 항상 그런 것은 아니겠지만, 창의적으로 일을 수행하는 방법을 발견하는 확률을 높일 수 있다. 조직의 창의력은 이렇게 해서 생겨나는 것이며 이것이 창의력 제고의 근본적 방법이다.


앞으로 일을 위임할까 말까를 고민할 때마다 이 질문을 떠올려라. "이 직원이 이 업무를 수행할 능력이 몇 퍼센트일까?" 리더 본인을 100으로 보고 그 직원이 70 정도에 해당된다고 생각되면, 주저할 것 없다. 바로 일을 시켜라.

 

 

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조직에서는 며칠 전에 직원에게 시켰던(위임했던) 일을 취소하거나 다른 방향으로 시켜야 하는 경우가 왕왕 발생한다. 경영진으로부터 다른 지시가 내려왔거나, 경쟁사가 예상치 못한 전략으로 치고 나왔거나, 아니면 법적 이슈나 일본의 무역제재와 같은 돌발변수가 터져 그쪽부터 대응해야 하는 급박한 경우 등 그 이유는 아주 다양하다. 혹은, 일을 시킨 리더 본인의 생각이 다르게 바뀌거나 관심이 바뀌었기 때문인 경우도 흔하다.

이렇게 내외부 환경 혹은 리더 본인의 생각이 바뀌면 이미 지시했던 일을 폐기하고 다른 방향으로 일을 시켜야 하는데, 이때 리더가 어떤 식으로 일을 '번복'하는지가 직원의 일할 동기를 유지한다는 측면에서 매우 중요한 포인트이다. 일을 번복하기 위해(일을 폐기 혹은 변경하기 위해) 직원을 만나기 전에 리더가 다짐해야 할 것은 '직원 입장에서 생각하기'이다. 다시 말해, 일이 번복되었을 때 직원은 어떤 감정이 들지 상상하고 직원의 감정을 헤아리고 도닥이려는 태도를 취해야 한다는 것이다.

그렇다면 "내가 지시했던 일은 이제 그만해."라며 일을 번복하는 리더의 말을 들을 때 직원은 어떤 감정이 들까? 가장 먼저 발생하는 감정은 '그동안 '쓸데없는' 일을 했구나'라는 것이다. 자료를 수집하고, 유관부서나 기관에게 자문을 구하고, 보고서의 틀을 세우기 위해 머리를 쥐어짜고, 의자에서 엉덩이를 떼지 않은 채 보고서 작성에 열을 올리던 모든 시간이 무의미하게 여겨지기 시작한다. 물론 '월급 받고 일하는' 직장인이니 내가 했던 일이 무의미한 것으로 변했든 그렇지 않든 또다른 일을 맡아서 하면 그만이라고 '쿨'하게 넘어갈 수도 있지만, 그런 사람이 몇이나 되겠는가? 대부분의 직원들은 자신의 노력으로 만들어진 '작품'이 의미없이 폐기되는 것을 보며 급격한 동기 저하의 위기에 직면한다. 

 



이렇게 '일의 의미'에 대해 회의감을 경험한 직원들의 생산성은 떨어질 수밖에 없다. 행동경제학자 댄 애리얼리(Dan Ariely)는 '일의 의미'가 생산성과 어떤 영향을 미치는지 실험을 진행했다. 그는 실험 참가자인 하버드 대학 학부생들에게 바이오니클(Bionicle)이라 불리는 레고 블럭을 조립하도록 하고 처음 완성하면 2달러를 주고 그 다음 회부터는 매회 11센트씩 깎아서 지급하겠다는 말을 전했다. 그는 학생들을 몰래 두 그룹으로 나눴는데, '의미 그룹'의 학생들은 바이오니클 하나를 완성하면 책상 위에 올려 놓을 수 있었고 실험진행자로부터 새로운 세트를 건네 받았다. 이 학생들은 책상 위에 놓인 노동의 결과를 확인하면서 의미를 가질 수 있었다. 반면 '시지푸스 그룹'에 속한 학생들은 말 그대로 시지푸스처럼 무의미한 반복 작업으로 느껴지는 상황에 처해야 했다. 바이오니클을 만들자마자 실험진행자가 냉정하게 그것을 바로 부수어버리고 다시 만들라고 했으니 말이다.

실험 결과, 의미 그룹의 학생들은 평균 10.6개의 바이오니클을 완성했지만, 시지푸스 그룹의 학생들은 7.2개 밖에 완성하지 못했다. 또한, 의미 그룹은 수고료가 1.01달러 이하가 될 때 그만하겠다고 말한 반면, 시지푸스 그룹은 1.40달러일 때 두 손을 들었다. 일의 의미를 느끼지 못하니 그만큼 빨리 포기를 선언했다는 뜻이다.

그렇다면 리더는 일의 번복으로 인한 직원의 동기 저하를 막기 위해 무엇을 해야 할까? 

첫째, 일을 번복하게 된 배경과 이유를 충분히 설명해야 한다. 가능한 한 육하원칙을 꼼꼼하게 적용하여 직원이 이해할 때까지 설명을 이어가야 한다. 그러기 위해서 직원을 만나기 전에 머리 속으로 설명의 흐름을 생각하고 간단하게 메모를 하면 중구난방하지 않고 명확하게 설명하는 데 도움이 될 것이다.

이때 지켜야 할 원칙은 '리더 본인'의 입장에서 이야기해야 한다는 것이다. "위에서 그렇게 하래.", "사장님이 하라니까 어쩔 수 없지, 뭐", "까라면 까야지, 별 수 있어?"라는 식으로 남의 탓을 하면서 '메신저'처럼 굴면 곤란하다. 미국 드라마 <밴드 오브 브라더스(Band of Brothers)>의 주인공 리처드 윈터스가 훌륭한 리더라는 점은 그가 중대장 소블가 부적절한 지시를 내려도 소대원들에게는 소블을 탓하며 책임을 회피하려는 모습을 보이지 않았다는 사실에서 엿볼 수 있다.

 

물론 '위'에서 일을 번복하라는 지시가 내려왔다 할지라도 윗사람이 일을 번복하게 된 이유를 파악한 다음(그러려면 리더는 윗사람에게 이유를 '용감'하게 물어야 한다), 자신을 '주어'로 하여 배경과 이유를 설명해야 한다. "위에서 그렇게 하래"라고 말하는 리더를 보며 직원들은 '그러면 당신의 생각은 무엇인데?'라며 반감을 가지며 리더를 신뢰하지 않게 된다. 윗사람의 지시로 일을 번복하게 됐다는 말을 전해야 할지라도 최소한 본인의 생각을 더해야 한다. 

경우에 따라 직원이 일을 번복해야 하는 이유를 리더와 함께 알고 있다면, 배경과 이유 설명을 간략히 하거나 생략할 수도 있다. 그러나 이럴 경우라도 직원에게 "이해가 안 되는 것이 있으면 개의치 말고 물어보라"고 질문을 던져야 한다. 똑같은 정보라도 각자의 입장에서 다르게 해석하고 다르게 수용하는 게 인간의 심리이니까. 

둘째, 미안한 마음을 전달해야 한다. 배경과 이유를 충분히 설명한다고 해서 직원의 가라앉은 마음을 끌어올리지는 못한다. 짧게 말해도 된다. 리더 자신이 충분히 고려하여 내린 결정이라는 것을 전달하고 직원의 감정을 헤아리고 있음을 느끼게 할 수 있다면 짧은 말과 함께 잠깐의 침묵이 효과적일 수 있다.

셋째, 지금까지 했던 업무의 의미를 인식시켜 주어야 한다. 이것이 미안함을 진정으로 표할 수 있는 방법이다. 애리얼리의 실험에서 봤듯이 고작 레고 블럭도 만들자마자 폐기 당하면 급격히 동기가 떨어지는데, 몇날 며칠 고생하여 만들어낸 보고서나 자료가 이제는 아주 소용이 없는 것으로 치부된다면 누가 일할 맛이 나겠는가? 다른 업무를 할 때도 '혹시 이 일도 없던 일이 되어 몽땅 버려야 하는 것 아냐?'라는 의심을 하기 시작하면 일에 몰입하기가 어렵고 아웃풋 역시 그리 뛰어나지 못할 것이다. 

 



그렇기에 리더는 지금까지 했던 작업의 내용이 충분히 의미 있다고 말해야 하고 나중에 유사한 일이 생기면 그때 사용할 수 있다고 직원을 안심시켜야 한다. 예를 들어, 일본의 무역제재로 일본 협력업체와의 제휴방안 논의를 중단해야 한다면 "나중에 일본과 관계가 개선되면 그때 자네가 마련한 방안이 아주 큰 도움이 될 거야. 조만간 그렇게 될 거라고 생각해."라고 말할 필요가 있다. 또한 팀에서 관리하는 '자료 라이브러리'가 있다면 그곳에 적절한 네이밍으로 저장해 달라고 한다든지, 자신에게 이메일로 지금까지의 작업 결과를 보내 달라든지, 아니면 팀 회의 때 간략한 내용을 공유케 한다든지 해야 한다. 그저 "그거 이제 그만하고 다른 일을 해"라고 말하며 지금까지의 고생을 인정하지 않거나 "지금까지 쓸데없는 일을 하느라 수고 많았네"라고 '쓸데없음'을 리더가 앞장서서 꼬리표를 달아서는 절대 안 된다. 

넷째, 동일한 업무를 다른 방향으로 다시 해야 할 경우에는 일정을 새로 설정해야 한다. 다시 말해, 이미 시켰던 일을 폐기하는 경우가 아니라, 다른 방향으로 해야 할 경우라면 아웃풋이 나오는 마감일을 새로 정해야 한다는 말이다. 이때, 리더가 먼저 마감일을 제시하지 말고 직원의 의견을 물어보고 최대한 직원에게 맞춰 주려는 태도가 요구된다. "이렇게 바꿔서 하려면 10일이 더 필요하겠는데요?"라고 한다면, 리더 자신에게 주어진 재량권을 발휘해 직원의 의견을 받아줄 필요가 있다. 

그런데 많은 리더들이 "왜 그렇게 시간이 많이 필요해? 주말이 있잖아", "야근을 좀 해야겠어"라며 마감일을 원래대로 고수할 것을 직원에게 강요한다. 남쪽으로 열심히 가던 중에 북쪽으로 방향을 돌려서 가야 한다면 그만큼 시간이 더 드는 게 당연함에도 불구하고(원점까지 와야 하고 또 원하는 만큼 북쪽으로 가야하니까) 직원의 'work & life balance'를 깨 가면서까지 마감 준수를 강조한다. 물론 상황이 급박하면 마감일 준수가 필수적일 수 있다. 이럴 때는 직원에게 최대한 양해를 구하고 리더가 지원할 수 있는 것을 적극적으로 제시해야 한다. 정말로 급한 일이라면 여유가 있는 동료직원들에게 협력하여 일을 진행할 것을 지시할 수도 있다. 중요한 것은 직원의 양해를 최대한 구하고 직원의 뜻을 존중하겠다는 태도를 보이는 것임을 명심해야 한다.

'이 산이 아닌가봐'라며 일을 번복할 때 보통의 리더는 어떻게서든 직원에게 책임 추궁을 받지 않으려는 쪽으로 행동한다. 일을 번복하면 직원은 기분이 나쁠 수밖에 없다. 그 분노와 짜증이 리더에게 향하기 마련이다. 직원에게 욕을 먹지 않고 '착한' 리더로, '존경 받는' 리더로 남고자 하여 일의 번복을 남의 탓으로 돌리면서 책임을 피하려 한다면 그건 현명하기는커녕 무능하다는 뜻이다.

일의 번복된 배경과 이유를 충분히 설명하고, 미안함의 진정을 느끼게 하며, 지금껏 수행한 일의 의미를 소중히 하고, 직원의 의견을 최대한 반영하여 일정을 새로 설정하는 것, 이것을 기억하고 실행한다면, '병가지상사'처럼 매일 일어나는 일의 번복 속에서 직원들의 동기 저하를 최대한 막고 일의 성과를 기대할 수 있을 것이다. 이렇게 알지만 말고, 오늘부터 바로 실천하기 바란다.


*참고논문
Ariely, D., Kamenica, E., & Prelec, D. (2008). 

Man's search for meaning: The case of Legos. 

Journal of Economic Behavior & Organization, 

67(3-4), 671-677.

 

 

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어디에나 일 못하는 C-player는 있다. 농담이겠지만, "당신의 팀에 C-player가 없다면, 바로 당신이 C-player다"라는 말이 있을 정도다. 그렇다면 C-Player의 정의는 무엇일까? 일을 못한다는 것은 3가지 유형으로 나눌 수 있다. 첫째는 자신의 역할에 필요한 역량 수준이 한참이나 뒤떨어진 경우이다. 둘째, 일하고자 하는 동기가 한참이나 모자르고 새로운 스킬을 배우기를 거부하는 경우이다. 셋째, 동료들과 원만한 인간관계를 구축하지 못하고 자주 불필요한 갈등을 일으키는 경우이다. 여러분 주위에서 발견되는 C-player를 살펴보고 어떤 유형인지 판단해 보라. 아마 하나나 그 이상의 유형에 해당될 것이다.(예를 들어, 역량도 떨어지고 동기도 떨어진).

조직의 리더가 C-player가 누구이고 그가 어떤 유형에 해당하는지 파악해야 하는 이유는 C-player가 조직에 미치는 부정적 영향이 상당히 크기 때문이다. 가장 큰 영향은 업무 수행 품질이 상당히 낮아서 리더가 관여하고 동료들이 뒷받침해줘야 하기 때문에 생산성을 떨어뜨린다는 것이다. 또한 자기방어를 위한 반응인지 자신의 역량 부족을 감추기 위해 오히려 동료를 비난하고 리더의 리더십 부족을 탓하며 개선의 의지를 전혀 보이지 않는다. 잘못된 이유는 모두 자신을 둘러싼 외부인들에게 있다고 간주한다. 이런 C-player와 함께 일하는 동료 직원들은 '내가 왜 이 사람의 뒤치닥거리를 해야 하지?'라며 일할 동기를 잃는다. 오죽하면 '좋은 동료 직원과 함께 일하게 해주는 것'이 진정한 보상이라는 소리가 나올까? C-player 한 명의 전염성은 아주 커서 두 번째 유형(동기 저하)의 C-player가 조직 내에 퍼질 수도 있다.

 


이때 리더는 단호한 조치를 취해야 한다. 일 잘하는 직원들의 동기와 성과를 저해하는 C-Player를 팀 밖으로 내보내야 할까, 아니면 잘 가이드하고 이끌어서 중간 이상이 되는 팀원이 되도록 해야 할까? 클레어몬트 맥케나 칼리지의 제이 콩어(Jay A. Conger)는 C-Player의 유형별로 대처법이 다르다고 조언한다. 

그는 담당 역할에 비해 역량이 현저히 떨어지는 첫 번째 유형의 C-player라면 가능하면 팀 밖으로 내보내는 방향으로 조치를 취해야 한다고 말한다. 내보내라고 해서 해고를 하라는 말은 아니다. 역량이 떨어지는 것이 아니라 담당 역할과 보유역량 사이의 Fit가 맞지 않는다고 간주해야 한다는 의미이다. 다른 팀에 가서 다른 업무를 맡으면 지금보다 더 나은 성과를 얻을 가능성이 있지 않겠는가? 이는 어렵게 채용하고 어렵게 교육시킨 직원을 최대한 활용하는 것이 회사에게나 직원 개인에게나 옳다는 전제한 조치라고 볼 수 있다. 하지만 여기에서 끝나지 말아야 한다. 다른 팀으로 보낸 리더와 그 직원을 받아준 리더는 정기적으로 만나서 해당 직원의 성과, 동기, 태도 측면의 변화를 살펴야 한다. 만약 개선될 가능성이 엿보이지 않는다면 다시 한번 직원에게 기회를 주거나 몇 번의 기회를 제공했는데도 C-player에서 벗어나지 못한다면 권고사직이라는 최후의 수단을 고려해야 한다.

역량은 있지만 여러 가지 이유로 일하고자 하는 동기가 매우 저조한, 두 번째 유형의 C-player에게는 어떻게 해야 할까? 먼저 리더의 적극적인 코칭과 피드백을 통해 동기가 떨어진 이유를 발견함으로써 다시 업무에 몰입할 수 있도록 해야 한다. 동기 저하의 이유 중 가장 대표적인 것은 본인이 발휘할 수 있는 역량 수준보다 낮은 업무를 수행하거나, 반대로 지나치게 어렵고 힘든 업무를 맡고 있어서 열심히 일하고자 하는 의욕 자체가 생기지 않는 경우이다. 그런 직원들에게 어떤 업무가 동기를 일으킬지 살피고 적절하게 그 업무를 위임하는 것이 리더의 할일이다. 또한 동기를 높이는 효과적인 방법으로 팀 의사결정에 두 번째 유형의 C-player들을 참여시키는 것은 어떨까? 자신이 참여해 결정한 사안을 본인이 담당하게 된다면 소속감과 함께 일할 의지도 커질 것이다.

 



동료들과의 인간관계에서 불필요한 갈등을 야기하는 바람에 어떤 동료도 가까이 하고 싶어 하지 않는 세 번째 유형의 C-player에겐 어떤 조치가 필요할까? 보통 이런 유형의 직원은 언행이 거칠고 남을 지배하려는 욕구가 강하며 팀워크를 해치는 것은 물론이고 오만하며 자기중심적인데, 이는 타인의 성과를 '적극적으로' 저하시키는 결과로 이어진다. 이런 직원을 붙잡고 리더가 코칭이나 멘토링을 하는 것은 그다지 효과가 없을 것이다. 그들에겐 '강하고 분명하게' 경고해야 한다. 그들의 행동이 조직 전체에 어떤 '해악'으로 이어지는지, 무엇을 하지 말아야 하고 무엇을 해야 하는지, 계속해서 부정적인 언행을 하면 승진과 보상에 불이익이 있다는 점을 냉정하게 전달해야 한다.

C-player가 누구이고 어떤 유형에 해당하는지 파악하는 일, 그리고 유형별로 단호한 조치를 취하는 일, 이것이 보통의 직원들이 리더에게 바라는 중요한 역할이다. 그렇지 않으면 리더 자신이 직원들을 'C-player화' 하는 원인일 수 있다는 점을 유념해야 한다. 

 

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동일한 업무를 어떤 직원은 한 두 시간 안에 끝내지만, 다른 직원은 하루종일 붙잡고 있어도 끝내지 못하곤 한다. 또한, 어떤 직원은 팀장의 기대수준을 훨씬 뛰어넘을 정도로 훌륭한 아웃풋을 가지고 오지만, 다른 직원은 지시한 수준에 못미치거나 '구멍이 숭숭 뚫린' 저급한 아웃풋을 내기도 한다. 이런 문제는 직원들의 역량 수준과 경험이 제각기 다를뿐더러 업무에 대한 몰입 정도가 또한 다르기 때문에 늘 팀 내에서 발생하는 팀장의 골치거리일 것이다. 아무래도 자신도 모르게 혹은 의도적으로 팀장은 빠른 시간 안에 일을 훌륭하게 처리하는 직원에게는 중요하고 긴급한 일을 몰아주고 업무처리 속도와 아웃풋의 품질이 저조한 직원에게는 상대적으로 별로 중요하지 않고 바쁠 것도 없는 일을 배정하게 된다. 특히 환경이 급박하게 돌아가거나 단기적 성과가 절실한 상황에 놓이게 되면 빨리 성과를 내야 한다는 압박 때문에 업무량 편중 문제가 심각해지고 만다.

업무량 편중이 문제가 되는 첫 번째 이유는 신속하게 일을 처리하는 우수직원은 자신에게 일이 몰리는 상황을 부당하다고 여기고 조직을 이탈할 가능성이 크다는 것이다. 자신이 중요하고 긴급한 업무를 우수하게 수행한다 해도 별다른 보상이 없다면 '억울한' 것이 인지상정이다. 특히 '일도 못하고 뺀질거리면서도' 본인과 동일한 보상을 받는 동료들이 곁에 있으면 우수직원의 동기는 급격하게 저하된다. 번아웃되거나 조직을 떠나고 만다. 우수직원에게 중요하고 긴급한 일을 집중적으로 배분하는 것은 어쩌면 황금알을 낳는 거위의 배를 가르는 것이나 마찬가지다.

 


업무량 편중이 우수직원에게만 문제를 일으키는 것은 아니다. 그보다 역량과 성과 수준이 떨어지는 직원들 역시 자신들에게 부여되는 업무가 우수직원에게 주어지는 업무보다 상대적으로 저급하다고 여기면, 비록 자신의 역량 및 경력 수준이 모자른다고 생각하더라도 일에 대한 도전의지와 흥미를 잃어 버리고 만다. "왜 만날 나에게 이런 일만 시키는가?" 불만을 가질 뿐더러 일을 통한 역량 계발의 기회, 성과 창출을 통한 승진의기회 등을 발탁 당하고 있다는 생각으로 역시나 동기 저하를 경험한다. 그렇게 되면 팀 역량 수준이 향상될 가능성은 물건너 간다. 물론 자신에게 적은 업무량이 배정된다는 것을 '해피하게' 여기거나 어떻게든 자신에게 일이 적게 주어지도록 교묘하게 행동하는 직원이 극소수 존재하긴 하지만, 여기에서는 논외로 한다(첨언하자면, 이들은 팀장이 모를 거라고 생각하지만 금세 발각된다).

이렇듯 우수직원에게나 보통직원에게나 업무량 편중이 문제점을 일으키기 때문에 긴급한 상황에서 팀성과를 훌륭히 창출해 내면서도 여러 직원들에게 일을 공평하게 배분하려면 어떻게 해야 하나가 팀장에게 주어진 숙명적 과제들 중 하나가 된다. 그렇다면 팀장은 어떻게 해야 할까? 

어떤 경우라도 문제적 상황이 발견되면 제일 먼저 해야 할 일은 '현상(As-Is)'을 파악하는 것이다. 막연하게 문제를 인식하기보다는 과연 어떤 직원에게 현재 어떤 업무가 배정되어 있는지, 그 업무는 현재 어디까지 진행되고 있는지, 업무가 일정에 맞게 수행되는지, 그리고 중간 산출물의 품질은 어떠한지 등을 파악해야 한다. 이런 현황 파악이 있어야 어떻게 개선할지 고민을 시작할 수 있는데, 과연 이런 파악을 제대로 하고 있는 팀장들이 얼마나 될까? 나는 금요일 오후에 따로 시간을 내어 이런 작업을 수행할 것을 조언한다. 직원들이 산발적으로 불만을 제기하면 그때그때 업무를 조정하겠다는 안일한 생각은 하지 않기를 바란다. '간트 차트(Gantt chart)'를 만들거나 프로젝트 매니지먼트를 위한 소프트웨어를 활용하는 것도 좋다. 그런 다음, 다음의 질문을 던져 현황을 면밀하게 분석하라.

- 업무가 과도하게 편중된 직원이 누구인가?
- 업무가 기대보다 적게 주어진 직원은 누구인가?
- 각 업무가 현재 어디까지 진행되어 있는가?
- 일정보다 빠르거나 느려진 업무는 무엇인가?
   그 이유는 무엇인가?
- 중간산출물의 품질이 기대보다 뛰어난 업무는 무엇인가?
   그렇지 못한 업무는 무엇이며 그 이유는 무엇인가?
- 각 직원이 현재 가지고 있는 애로사항이 무엇인가?

- 어떤 직원과 언제 면담을 할 것인가?

이런 질문을 매주 정기적으로 던져 문제를 발견하라. 그런 다음, 월요일 아침에 열리는 주간회의 때 직원들에게 (선별적으로) 문제를 밝힌 다음, 해결책에 대한 의견을 모으거나 팀장 본인의 생각을 제안하라. 필요하다면(혹은 민감한 사안이라면), 문제가 있는 직원들을 1대 1로 만나서 현황에 대한 팀장 본인의 판단을 제시하고 해결책을 같이 논의하는 과정도 있어야 한다. 

둘째, 일한 시간이 아니라 아웃풋을 기준으로 직원들의 성과를 인정하라. 직원들은 자신에게 주어진 업무량을 본인이 각 업무에 쏟은 시간을 가지고 평가하는 경향이 크다. 아웃풋의 품질이 높지 않더라도, 업무의 난이도가 절대적으로 평이하다 해도, 자신의 역량과 스킬이 높지 않아서 오랜 시간이 걸렸다 하더라도, 일단 업무를 붙들고 있는 시간으로 업무량을 판단한다. 비슷한 수준의 업무를 맡은 동료가 자신보다 일찍 퇴근한다면, 동료의 업무 속도와 품질이 자신보다 우수하다 해도 동료에게 주어진 업무량이 자신보다 적다고 오해를 하곤 한다.

이런 오해를 막기 위해서는 일한 시간 혹은 페이스 타임(face time, 회사에 오래 남아 있는 시간)이 아니라, 각 직원이 내놓은 아웃풋을 기준으로 공개적으로 칭찬하거나 팀장이 할 수 있는 수준에서 보상하는 분위기를 만들어야 한다. 일찍 성과를 내고 퇴근하는 우수직원을 향해 불만을 가지거나 공개적으로 불평을 낸다면 이를 저지하고 오해를 불식시킬 책임은 팀장에게 있다. 성과 중심의 조직이란 단순히 일한 시간이 아니라 성과를 중시하고 보상하는 조직 아니겠는가? 진정한 생산성이 무엇인지 직원들에게 충분히 각인시켜라.

 



셋째, 일을 못하면서 열의도 없거니와 심지어 동료에게 부정적 기운을 전달하는 직원을 배제시켜야 한다. 많은 이들에게 질문을 던져 본 결과, 직원들은 우수직원이 자신보다 많은 연봉을 받는 경우보다 일 못하고 열의 없고 뺀질거리는 직원들이 자신과 같은 연봉을 받는 경우에 더 분노한다. "왜 저 친구는 놀면서 회사 다니는데, 팀장님은 아무런 조치를 취하지 않는가?"라는 생각이 들면 실제보다 자신에게 주어진 업무량을 과중하다 여길 것 아니겠는가? 그런 뺀질이 직원들에게 확실하게 경고하고 기대하는 바를 명확하게 전달하라. 계속 뺀질이처럼 직장생활을 한다면 배제될 수 있음을 분명히 알려라. 직원들에게 대한 가장 큰 보상은 좋은 동료들과 같이 일할 수 있게 하는 것이다, 라는 말도 있지 않은가?

넷째, 업무가 상황에 따라 편중될 수 있음을 우수직원들에게 솔직하게 밝히고 그 결과를 보상하라. 단기적인 대처를 위해 혹은 업무 성과를 극대화하기 위해 우수직원에게 일이 몰리는 경우를 완전히 피할 수는 없다. 중요하고 긴급하며 어려운 업무를 우수직원에게 위임할 때 팀장은 이를 솔직하게 언급해야 한다. 팀장이 어떻게 지원할지, 진행되는 동안 서로 어떻게 소통할지 등을 충분히 논의함으로써 우수직원이 충분히 배려 받고 있음을 느끼게 해야 한다. 그리고 분명히 기억했다가 (기록해야 한다!) 나중에 평가 결과에 충분히 반영해야 한다. 당연한 말이지만, 팀성과에 기여한 만큼 평가하고 보상하라. 이런 당연한 말을 하는 이유는 '승진 돌려먹기'와 연공서열, 다른 직원들 눈치보기 등 때문에 현장에서 자주 실종되기 때문이다.

다섯째, 역량을 키울 직원을 매주 고민하라. 긴급하고 중요한 상황이라고 우수직원을 혹사시키는 것은 황금알을 낳는 거위의 배를 가르는 것과 같다. 언제까지 그럴 수는 없다. 어느 직원을 우수직원이 아니라고 판단하는 이유는 그 직원에게 중요한 업무를 맡긴 적이 없어서이지 않을까, 라고 생각해 보는 것은 어떨까? 한번 빠진 '확신의 덫' 때문에 우수직원이 될 수 있는 직원의 잠재력을 보지 못할 가능성은 충분하다. 매주 금요일, 자신의 업무 배정 현황을 들여다보면서 '역량을 실험해 볼 직원'을 정해볼 필요가 있다. "이 직원은 이 업무(혹은 프로젝트)를 해본 적이 없지만 한번 시켜봐야겠어."라고 말이다. 각 직원의 잠재력을 겉으로 드러내고 역량을 향상시킬 방법은 실제적인 업무 수행이 유일하다. 이런 시도는 팀역량을 끌어올리는 데 가장 레버리지가 큰 방법이다.


물론 이런 여러 가지 해결책을 강구한다 해도 모든 직원들에게 기계적으로 똑같은 업무량을 배정하는 것은 불가능하다. 또한, 업무량 과중에 대한 불만을 완전히 불식시킬 것이라고 기대할 수는 없다. 이런 이룰 수 없는 목표를 달성하겠다는 욕심은 버려라. 팀장 자신이 직원들에게 업무를 배분하는 잘못된 습관과 관행을 발견하고 해결책을 모색함으로써 달성해야 할 진짜 목표는 모든 직원의 동기를 저하시키지 않고 번아웃을 막으며 업무역량과 스킬을 향상시키는 것이어야 한다. 오늘은 금요일이다. 오후에 시간을 내어 업무 배분의 As-Is를 냉정하게 평가해 보라.

 

 

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