조만간 저의 새로운 책 <착각하는 CEO>가 발간될 예정입니다. 오늘은 이 책을 쓰게 된 계기와 목적에 대해 간단하게 설명하겠습니다. 이 책에서 저는 직원들의 심리를 잘 안다고 믿는 기업들의 자신만만함에 의문을 제기합니다. 일사불란한 관리와 통제에 대한 선호, 당근과 채찍이 동기를 부여할 거란 희망, 직원들의 내부 경쟁이 외부 경쟁력을 향상시킨다는 기대, 객관적인 평가를 추구해야 한다는 당위적 관점, 미래를 예측할 수 있다는 믿음, 신속하고 과감한 결정에 대한 열망 등도 인간의 심리를 잘못 이해하는 데에서 나온 ‘착각’에 지나지 않는다고 말하고 있습니다.


인간의 심리에 대해 우리가 알고 있다고 자신하는 많은 것들이 편견이고 고정관념이며 때론 심각한 착각임을 증명하기 위한 가장 좋은 방법은 무엇일까요? 그건 심리학에서 엄밀한 조건 하에서 진행된 연구 성과물을 살펴보고 그것들로부터 경영의 시사점을 직접 발굴하는 것입니다. 



(교정 중인 책)



사실 이것이 <착각하는 CEO>를 쓰게 된 계기이기도 합니다. 저는 전작 <경영, 과학에게 길을 묻다>에서 과학의 연구 성과를 경영의 범주로 투영하여 침체에 빠진 경영학의 외연을 확대해야 한다고 주장했습니다. 그 책의 프롤로그에서 저는 “경영학이 심리학을 수용하여 조직행동이론을 구축했으니 심리학은 경영학의 사촌 학문”이라고 언급하며 과학이라고 해서 경영학의 사촌이 되지 말라는 법은 없다고 강하게 피력한 바 있죠.


그 후 어느 날(아마 2009년 가을쯤), 노벨 경제학상 수상자인 토머스 셸링Thomas C. Schelling의 책 <미시동기와 거시행동>을 읽던 도중 하나의 질문이 뇌리를 스치고 지나갔습니다. ‘내가 경영학의 사촌인 심리학을 제대로 알기나 하나?’ 셸링의 책이 비록 본격적인 심리학 책은 아니었으나, 개인의 작은 동기와 선택이 다른 사람들의 행동과 결합되어 의도치 않은 사회 현상을 발생시킨다는 그 책의 주제는 조직 구성원들의 선택이 경영의 성패를 좌우하는 근본요소이고 그 기저에는 인간의 심리가 자리잡고 있다는, 지극히 당연하지만 망각하기 쉬운 사실을 저에게 깨닫게 했습니다.


고도의 정보통신 기술과 IT 시스템, 정량적이고 분석적인 관리기법들이 경영의 많은 부분을 차지하고 있어도 최종적인 결정은 어디까지나 사람이 내리는 것이고 그런 결정은 구성원들의 심리에 크게 좌우되기 때문이죠. 주위를 살펴보니 경영과 심리 사이의 간극은 새삼 심각했습니다. 경영 현장에서는 차등 보상을 통한 직원들의 내부 경쟁이 조직 성과를 극대화하기 위한 방법으로 당연시되지만 심리학에서는 꽤 오래 전부터 ‘돈’의 무용함과 경쟁의 파괴성을 지적하고 있습니다. 


또한, 평가에 대한 왜곡과 불만을 없애려고 많은 기업들이 객관적인 평가지표를 찾으려 애를 쓰지만 인간의 심리적 한계로 인해 그런 시도는 애초부터 실패할 수밖에 없음을 심리학 연구 성과물들은 하나같이 목소리를 높입니다. 심리학은 인간의 의사결정이 갖가지 편향에 의해 합리성을 훼손 당한다는 사실을 경고하는데도 기업 경영자들은 기존의 의사결정 관행에 별다른 의문을 제기하지 않았습니다. 하여 저는 과학보다 심리학을 먼저 들여다 봐야 했었습니다!


‘경영은 곧 심리’라는 말로 요약되는 이 책 <착각하는 CEO>의 목적은 새로운 경영 사상이나 기법을 제안하기 위함이 아닙니다. 이 책은 심리학에서 이미 밝혀 놓았으나 경영 현장에서 알지 못하는 것들, 혹은 알면서도 무시하는 것들, 경영의 실수와 실패의 근본원인으로 작용하는 인간 심리적 한계 등을 살펴봄으로써 경영의 오랜 관행을 반성하고 새로운 방향을 모색합니다. 제목부터 흥미를 끄는 글들은 상식을 깨뜨리는 신선한 심리학적 관점을 제시할 것입니다. 


간혹 생물학이나 수학 등 다른 분야의 사례와 논리가 몇몇 글에서 등장하나 논의의 바탕은 언제나 심리학을 근간으로 합니다. 책에서 출처가 되는 논문명을 가능한 한 빠짐없이 명기했으니 심리학에 관심 있는 독자라면 꼭 찾아 읽어볼 것을 권합니다.


인간의 심리적 특성과 한계가 조직 운영의 양상을 좌우하고 사람 관리의 성패를 가르며 경영전략의 방향을 재단합니다. 직원의 심리에 대한 자신만의 신념과 고집을 잠시 내려놓고 조직 운영과, 사람 관리와, 경영전략에 관하여 심리학이 어떤 이야기를 전하는지 귀를 열어 보기 바랍니다.


곧 출간됩니다!


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고등학교 '사회 문화' 교과서에 제 책 <경영, 과학에게 길을 묻다>의 내용이 인용되어 실려 있다는 것을 이제야 발견했습니다. 책이 2011년 8월에 검정을 받았으니, 좀 늦게 알게 된 것이죠. 암튼 가문의 영광(?)이 아닐 수 없네요. ^^



고등학교 <사회 문화>, 금성출판사



인용되어 실린 부분(페이지 87)



특정 회사의 이름이 나오지 않게 원문의 내용을 고쳐서 올린 듯 합니다. 그런데 아래 글은 제 책을 인용한 것이 맞지만, 윗 글("메모지로 유명한..."이라고 시작되는 글)은 제 책에 나오지 않은 부분입니다. 어느 책에서 인용했는지 저로서는 알 수 없네요. ^^


제 책의 원문은 다음과 같습니다.


미국의 포천(Fortune)지는 매년 근무여건이 가장 좋은 100대 기업을 선정하는데, 2006년에는 구글(Google)과 지넨텍(Genentech)이 각각 1, 2위에 랭크되었다. 이들 기업의 공통점은 각각 인터넷과 생명과학 분야에서 비교적 빠른 시간 안에 신흥 강자로 부상했다는 것인데, 그들이 이처럼 업계의 리더가 될 수 있었던 원동력은 직장의 개념을 일하는 장소에서 즐거운 놀이터로 변모시킨 데에 있다. 즉 우연을 통제하지 않는 조직문화가 밑바탕을 이루고 있기 때문이다. 구글의 영국 지사를 방문하고 그들의 자유분방한 근무환경을 취재한 통신원의 글을 인용해 본다.


구글은 직원이 밖에서 3시간 정도 점심시간을 보내도 크게 문제삼지 않는다고 한다. 또한 대개 한 달에 두 번 정도는 팀 미팅을 주변의 근사한 레스토랑에서 갖는다. 하여튼 먹는 복지만큼은 세계에서 구글보다 나은 회사는 없지 않을까 생각된다. 건물 중간에는 휴식 장소로 스카이라인이 뚜렷한 아트리움 공간이 마련되어 있었다. 여러 종류의 편안한 소파가 자유롭게 배치되어 있어 쉬기에는 그만이다. 아무 때나 와서 잠을 자도 되고, 노트북을 들고 와서 그곳에서 일을 해도 된다. 한 쪽 벽면은 화이트보드로 되어 있어 메모판이나 게시판으로 활용할 수도 있다. 일부 팀은 아예 휴게실에서 회의를 열기도 한다…(후략)


구글과 지넨텍의 자유분방한 근무환경을 채택한 이유는 꽉 짜인 통제로는 창의력이라는 세렌디피티의 선물을 기대할 수 없다는 판단 때문이다. 노드스트롬과 마찬가지로, 일정한 틀을 벗어나지만 않으면 자유롭게 생각하고 자유롭게 행동할 수 있도록 우연적 상황을 장려해야 새로운 아이디어가 창발할 수 있다고 믿기 때문이다.



어쨌든 고등학교 교과서에 제 이름이 나와서 반갑기도 하고 신기하기도 했답니다. ^^




Comments

  1. Favicon of http://blog.daewoodirect.com BlogIcon KDB대우다이렉트 2013.04.03 14:19

    축하드립니다. 교과서에 이름이 나오면 정말 신기할 것같긴 합니다.
    올해 나올 책도 기다리고 있습니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.



보통 기업들은 주기적으로 직원만족도를 조사합니다. 경영진, 상사 및 동료, 처우, 직무 등 만족도를 결정하는 몇 가지 카테고리를 정한 다음 구조화된 설문을 실시하죠. 설문방식의 만족도 조사는 꽤 유용하지만, 설문에 성실하게 응하지 않거나 혹은 의도적으로 자신의 생각과 반대로 응답할 경우 만족도 결과는 왜곡된다는 단점이 있습니다. 그럼에도 왜곡 여부를 판단할 수 없다는 것이 더 문제이죠.

기술과 비용 상의 문제만 없다면, 호르몬을 정기적으로 측정함으로써 설문 응답이 왜곡된 것인지 판명할 수 있을지도 모릅니다. 기업 경영에 있어 리더가 눈 여겨 봐야 할 호르몬은 테스토스테론, 아드레날린, 코르티솔, 세로토닌, 옥시토신, 엔도르핀 등입니다.

 


대표적인 남성 호르몬인 테스토스테론은 공격성을 상징합니다. 지나치면 조직의 정신을 무너뜨리지만 일정 수준의 테스토스테론은 활력 있는 조직임을 나타내는 지표죠. 만일 수치가 이전보다 떨어졌다면 직원들의 변화의지와 도전정신이 꺾이고 조직이 보수적이고 수동적인 문화로 후퇴하고 있다는 증거로 볼 수 있습니다.

아드레날린과 코르티솔은 스트레스를 받을 때 수치가 올라가는 호르몬들입니다. 과중한 업무와 급격한 스트레스로 아드레날린이 높아지면 테스토스테론과 마찬가지로 폭력과 난동을 유발할 확률이 높아지죠. 코르티솔은 스트레스로부터 몸을 보호하는 순기능도 있지만 이해력과 기억력을 둔하게 만들기도 합니다.

세로토닌의 수치가 낮으면 불안감이 유발되고 수치가 높으면 행복감이 높아집니다. 세로토닌은 업무생산성과 깊이 관련되어 있습니다. 세로토닌의 생성은 2500럭스 이상의 빛에서 왕성해진다. 햇살 좋은 날의 산책이 좋은 건 이것 때문이죠. 따라서 생산성을 높이려면 사무실의 광도(光度)를 높이는 것이 좋습니다. 지난 번 포스팅('어두우면 일 못한다')에서도 밝혔듯이 조명이 직원들의 생산성을 크게 좌우합니다. 또한 직원들이 아침을 거르지 않도록 캠페인을 벌이거나 회사에서 아침을 제공하는 것도 좋습니다. 왜냐하면 아침식사가 세로토닌의 수치를 높이기 때문이죠.

옥시토신은 친밀감과 신뢰감을 나타내는 호르몬입니다. 직원들 간의 화합이 깨지고 커뮤니케이션이 단절되어 서로 반목한다면 옥시토신의 수치는 추락하고 있을 겁니다. 엔도르핀은 긍정적인 호르몬으로 알려져 있지만, 이 수치가 지나치게 높다면 직원들의 고충이 오히려 크다는 증거입니다. 엔도르핀은 스트레스가 높아지면 이를 완화시키기 위해 분비되기 때문이죠.

이처럼 호르몬을 측정하면 설문조사로 찾기 어려운 유의미한 결과를 얻을지도 모릅니다. 단, 호르몬의 수치는 수시로 바뀌므로 통계적 오류가 발생하지 않도록 측정방법과 측정주기를 잘 설계해야 하겠죠. 또한 호르몬 측정은 결과치만을 알려줄 뿐입니다. 원인을 파악하려면 설문조사나 인터뷰 등 심도 깊은 분석이 병행돼야 하겠죠. 물론 돈은 더 들겠지만요.

건강한 하루 되세요.

('경영, 과학에게 길을 묻다(유정식 저)'에서 발췌 & 수정)

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돌처럼 딱딱하게 냉동된 감자를 벽에 던지면 당연히 여러 가지 크기로 깨지겠죠. 어떤 것은 포도알만 하고 또 어떤 것은 쌀알만 할 겁니다. 냉동 감자 수천 개를 벽에 던진 후에 깨진 감자 조각들을 크기가 큰 것부터 작은 것 순으로 나열해보고 그래프를 그려본다면 어떤 규칙이 발견될까요? 아마 여러분은 중간 정도 크기의 조각이 가장 많고 양쪽으로 갈수록 개수가 줄어드는 종(bell) 모양의 정규분포 곡선을 머리 속에 그릴지 모릅니다.



하지만 깨진 감자들은 정규분포를 그리지 않음을 덴마크의 과학자들이 발견했습니다. 그들은 실제로 냉동감자를 깨뜨리는 실험을 한 결과, 조각의 무게가 반으로 줄 때마다 개수가 6배씩 늘어나는 패턴을 발견했습니다. 이를 그래프로 그려보면 오른쪽으로 갈수록 아래로 뚝 떨어지는 '둥근 L자' 모양이 됩니다. 무게가 큰 덩어리는 얼마 안 되는데 반해, 무게가 그보다 작은 덩어리들은 '긴 꼬리'를 형성하는 패턴이죠. 이렇게 그래프의 오른쪽으로 갈수록 뚝 떨어지듯이 급감하는 모양을 갖는 분포를 ‘멱함수(power law) 분포’라고 부릅니다.
 
면적을 기준으로 미국에서 가장 큰 도시부터 순서대로 2,400곳을 나열해보면 어떤 분포가 나올까요? 1997년에 실시한 연구에 따르면 이것 역시 정규분포가 아니었습니다. 특정 크기를 지닌 도시의 수는 면적의 제곱에 반비례하는 멱함수 분포였기 때문입니다. 풀어서 말하면, 어떤 도시보다 면적이 절반인 도시는 4곳이 있고, 그보다 2배인 도시의 수는 4분의 1이라는 의미입니다.

정규분포를 따를 것 같지만 그렇지 않은 경우는 아주 많습니다. 지진의 경우에도 에너지 방출이 두 배로 되면 빈도가 네 배로 줄어드는 멱함수 패턴을 따릅니다. 산불의 경우에는 피해 면적이 두 배가 되면 그런 산불은 2.48배로 드물어진다고 합니다. 상위고객 20%가 매출의 80%를 기여하고, 20%의 제품이 이익의 80%를 올리는 등 우리가 보통 80대 20법칙으로 알고 있는 것도 사실은 멱함수의 일종입니다.

정규분포는 가운데에 솟아오른 종 모양이 특정 사건을 예측하는 데 도움을 줍니다. 예를 들어 평균이 10이고 표준편차가 1이면, 특정 사건이 8에서 12에 해당할 확률이 95%라는 식으로 예측할 수 있죠. 그러나 멱함수 분포는 정규분포와는 달리 ‘전형적’인 값이 없습니다. 물론 멱함수 분포의 평균과 표준편차를 계산할수는 있지만 그 값은 무의미합니다. 그래서 멱함수 분포를 가지고는 어떤 일이 일어날지 예측이 매우 어려워집니다. 만약 어떤 현상이 멱함수 분포를 보인다면 예측하려는 시도를 포기하는 것이 좋습니다.

정규분포는 표본을 이루는 개별 사건들이 독립적이고 서로 동일해야만 성립됩니다. 특정 학교 학생들의 신장(키) 분포가 정규분포를 따르는 이유는 신장에 관한 한 학생들이 상호작용을 하지 않고 학생 한 명이 표분에 추가될 때의 영향력은 다른 학생들과 동일하기 때문입니다. 하지만 개별 사건들이 상호작용을 벌이는 네트워크의 일부이고 특정 사건의 영향력이 다른 것보다 월등한 '승자 독식'의 패턴이 나타난다면 정규분포는 실제를 올바르게 반영하지 못합니다.

어떤 현상을 접할 때 그것이 정규분포를 따르리라 자동적으로 간주하는 경향이 있습니다. 분포 그래프를 그려보면 금세 알 텐데 말입니다. 혹시 정규분포를 가정하고 수립한 계획이나 모델이 있다면, 지금 당장 확인해 보는 것은 어떨까요? 그동안 계속된 의사결정의 실패는 정규분포가 아닌 것을 정규분포라고 가정했기 때문일지도 모릅니다.

세상은 생각보다 '정규적(normal)'이지 않으니까요.


(*참고도서 : '세상은 생각보다 단순하다', '거의 모든 것의 미래', '경영, 과학에게 길을 묻다')


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Comments

  1. Favicon of http://bless2u.tistory.com BlogIcon 원래버핏 2011.01.31 17:29

    잘 보고 갑니다.
    좋은 하루 되세요.^^

    perm. |  mod/del. |  reply.
  2. 차재강 2012.11.09 19:12

    안녕하세요. 항상 좋은 정보를 써 주셔서 너무 감사드립니다. 의사결정 연재물을 처음부터 보고있는데 굉장히 흥미로운 내용이 많습니다.

    사실 정규분포가 강력한 분포인 이유는, 자연계의 현상이 정규분포를 따르기 때문이 아니라, 표본이 일정 수가 모이면 중심극한 정리에 의해 표본 평균의 분포가 정규분포를 따르게 되서 그런거 아닌가요?

    perm. |  mod/del. |  reply.

인퓨처컨설팅은 시나리오 플래닝, 문제해결 방법, 정량적 인사관리 모델, 적정인력 산정, 전략적 인력계획 등에 대한 이러닝(e-Learning) 프로그램 및 온라인 강의를 진행 중입니다.

시간과 공간적인 제약으로 오프라인 강의를 수강하기 어렵다면 이러닝을 통해 직무능력을 향상시키기 바랍니다.

각 과정의 링크를 클릭하면 자세한 과정 소개를 볼 수 있고 과정을 '맛보기'할 수 있습니다. 여러분의 많은 관심을 기대합니다.


1. '시나리오 플래닝' 과정

운영 사이트 : 캠퍼스 21(http://www.campus21.co.kr)  클릭!
(각 차례당 1시간 10분. 총 16시간)

<시나리오 플래닝의 필요성> (Module 1)
1. 불확실성의 올바른 의미
2. 미래지향의 시나리오적 관점
3. 퓨쳐 백워드 방식의 시나리오

<시나리오 플래닝 방법론> (Module 2)
4. 핵심이슈 선정
5. 의사결정요소 도출
6. 변화동인 규명
7. 시나리오 도출
8. 시나리오 라이팅(1)
9. 시나리오 라이팅(2)
10. 미래 대응전략 수립
11. 모니터링
12. 시나리오 리스크 측정

<시나리오 플래닝의 실행>(Module 3)
13. 성공적인 시나리오 플래닝 수행방법
14. 시나리오 플래닝 연습
15. 시나리오 플래닝에 대한 고찰

2. '문제해결의 미학' 특강

운영 사이트 : 캠퍼스 21(http://www.campus21.co.kr)
(각 차례 당 15~20분)

3. '시나리오 플래닝' 동영상 강의

운영 사이트 : HiCEO (http://www.hiceo.co.kr)  클릭!
(각 차례당 5~8분)
 
<목 차>
1. 우리는 확실히 불확실한 미래를 산다
2. 불확실성의 올바른 의미는 무엇인가
3. 미래 대비를 저해하는 내부의 적들
4. 예측은 항상 틀린다
5. 시나리오로 미래를 바라보라

6. Phase 1. 핵심이슈 선정 : 시나리오 플래닝의 주제 정하기
7. Phase 2. 의사결정요소 도출 : 의사결정을 위한 판단기준 찾기
8. Phase 3. 변화동인 규명 : 환경에 숨어 있는 수많은 변수 탐색하기
9. Phase 4. 시나리오 도출 : 미래의 여러 가능성 탐색하기
10. Phase 5. 시나리오 라이팅 : 미래의 가능성을 이야기로 풀어보기

11. Phase 6. 대응전략 수립 : 최적의 전략 대안 마련하기
12. Phase 7. 모니터링 : 시나리오의 현실화 가능성 판단하기
13. 시나리오의 리스크 측정하기
14. 시나리오 플래닝 문화 구축하기
15. 9.11 테러의 재구성

4. '경영 속의 과학' 동영상 강의

운영 사이트 : HiCEO (http://www.hiceo.co.kr)  클릭!
(각 차례당 5~8분)
<목 차>
1.  완벽의 함정에 경계하라
2.  벤치마킹의 덫
3.  사고의 관성에서 벗어나라
4.  순혈주의를 타파하라
5.  조직의 호르몬 변화를 주시하라

6.  성장하려면, 버려라
7.  핵심인재 관리, 과연 필요한가
8.  갈등을 조장하라
9.  비효율적으로 운영하라
10.  개인보다 조직을 우선하라

11.  한국식 성과주의를 위해
12.  개미에게 배우는 창발적 경영
13.  창발적인 변화관리를 위해
14.  나무를 보지 말고 숲을 보라
15.  동물로부터 배우는 경영전략

5. '문제해결의 미학' 동영상 강의
     (현재 진행 중)

운영 사이트 : HiCEO (http://www.hiceo.co.kr)  클릭!
(각 차례당 5~8분)

<목 차>
part 1. 문제해결사의 기본 자세
- 문제, 그까이꺼 아무것도 아닙니다 
- 어떤 청소부가 얼굴을 씻을까요?
- 문제해결의 기본 뼈대를 제대로 알자
- 문제는 그게 아닌 것 같은데요?
- 어떤 문제를 먼저 해결할까요?

part 2. 가설의 중요성
- 가설이란 색안경을 쓰자
- 가설을 설정하는 첫번째 방법, KT분석법
- 가설을 설정하는 두번째 방법, TIC분석법
- 무엇이 좋은 가설일까요?
- 가설과 사랑에 빠지지 말자

part 3. 실증의 기본기
- 존 스노에게서 배우는 문제해결의 열정
- 인과관계란 무엇일까요?
- 어떤 방법으로 가설을 실증할까요?
- 정성적 분석과 정량적 분석의 차이와 공통점 
- 인터뷰를 잘하는 방법

part 4. 해법의 결정
- 효과와 효율, 어떻게 다를까요?
- 합리적으로 해법을 의사결정하는 방법
- 불확실한 상황에서 어떻게 해법을 결정할까요?
- 해법의 효과를 실험으로 평가하자
- 미스 김의 복수를 피하는 법


6. '정량적 인사관리 모델' 동영상 강의

운영 사이트 : Hunet(휴넷) (http://www.hunet.co.kr)  클릭!
(총 47분)

<주요 학습 내용>

- 고직급화 징후 
- 고직급화 지수
- 직급별 인력구조 관리방법
- 승진 및 채용 인원조정 모델 

- 적정급여인상률 산정 모델
- 집단성과급 배분 모델
- AHP 방식의 다면평가모델
- 평가 Auditing 모델

7. '적정인력 산정과 전략적 인력계획' 동영상 강의

운영 사이트 : Hunet(휴넷) (http://www.hunet.co.kr)  클릭!
(총 55분)

<주요 학습 내용>

- 전략적 인력계획 프로세스
- 전략적 인력계획 절차 
 1. 스태핑 이슈 규명
 2. 인력 과부족 파악
 3. 스태핑 전략 수립
 4. 스태핑 계획/ 스태핑 활동 정의

- 적정인력규모 산정 방법
- 자산관점, 비용 관점 
- 회귀분석법

- 스태핑 비율법
- 스태핑 프로파일법
- 업무량 조사법
- 불확실한 상황 하에서의 인력계획 사례


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Comments

  1. samediyam 2010.08.17 09:54

    유용한 정보네요. 잘 보겠습니다~

    perm. |  mod/del. |  reply.
  2. Favicon of https://biti.tistory.com BlogIcon BT 비티 2010.08.17 11:44 신고

    축하드립니다. 이왕이면 크레듀에도 있으면 하는 바램이...^^

    perm. |  mod/del. |  reply.
  3. magiclamp 2010.08.17 14:34

    좋은 기회입니다. 제가 다니는 회사에선 반드시 외부 교육 일정 수준을 필수로 들어야 하는데, 다음에 수강해 보겠습니다.^^

    perm. |  mod/del. |  reply.
  4. 김병수 2010.08.18 10:25

    기대가 되네요... 저두 회사에서 크레듀와 제휴가 되어 있어서.. 아쉽네요.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.08.18 15:51 신고

      고맙습니다. 크레듀에도 올라간다고는 하는데 언제인지는 모르겠네요.


보통 과학이라고 말을 하면 '어렵고 따분하다'란 반응이 즉각(?) 나옵니다. 요즘 인문학에 대한 관심이 큰데, 과학은 그만큼 주목을 못 받아 개인적으로는 안타까운 마음입니다. 인문학과 마찬가지로 과학은 새로운 시각과 지평을 탐구하는 데 무엇보다 유용한 학문입니다. 

여러분의 이해를 위해서 제가 쓴 책 '경영, 과학에게 길을 묻다'에 대해 문화일보와 인터뷰와 인터뷰한 기사를 올립니다. 혹 책을 읽어보고 싶은 분이라면, 이 기사가 책을 쓴 계기와 책에서 이야기하고자 하는 얼개를 이해하는 데 도움이 되리라 생각합니다.


#‘경영, 과학에게 길을 묻다’라는 제목의 의미를 경영학과 자연과학의 <통섭>이라고 이해해도 되겠습니까? 

통섭까지는 아니지만, 적어도 두 학문을 ‘통섭적’인 관점으로 바라 본 것이라고 이해하시면 되겠습니다. 통섭이란 말은 사회생물학자인 에드워드 윌슨이 주장하고 있는 개념으로서, 모든 학문이 인간이라는 주제를 다루고 있기 때문에 생물학을 근간으로 통합하고 연결할 수 있다는 말입니다. 사실 저는 그의 극단적인 주장에 동의하지 않습니다. 다만 저는 서로 다른 학문끼리의 넘나듦을 통해 새로운 지식이 창발(創發)할 수 있다는 믿음을 가지고 경영과 자연과학을 의도적으로 만나도록 주선했습니다

이 책은 통섭의 결과물이 아니라 통섭적인 관점을 통해 수학, 물리학, 화학, 생물학과 같은 자연과학과의 교류로부터 ‘경영학적 함의’를 캐내려한 시도라고 이해하면 되겠습니다.


#어떠한 계기로 자연과학을 경영에 접목하실 생각을 갖게 됐습니까?

경영학이 지금 심각한 위기에 처해 있기 때문입니다. 비교적 젊은 학문이라 말할 수 있는 경영학은 경제학, 사회학, 심리학 등 타 학문으로부터 필요한 지식과 방법론을 폭넓게 수용하면서 학문적 체계를 갖춰 나간 학문입니다. 즉 경영학은 초기부터 여러 학문 간의 통섭으로 이루어진 종합 학문이었습니다. 경제학과 게임이론을 수용하여 경영전략이론을, 심리학을 받아들여 조직행동이론을, 정보기술을 경영에 접목하여 경영정보시스템 분과를 탄생시켜 왔지요. 그래서 경영학은 결코 타 학문과 분리하여 논할 수 없습니다.

그런데, 서점에 가보거나 논문을 검색해 보면 경영학의 콘텐츠가 얼마나 곤궁해지고 있는지 금방 알 수 있습니다. 학문의 주류를 형성할 새로운 콘텐츠는 별로 눈에 띄지 않고 특정 기업의 성공 스토리를 근사하게 포장한 개별적인 케이스 스터디만 양산되고 있는 실정입니다. 인문학의 위기라고 말들을 하는데, 경영학 역시 똑같은 입장입니다.

경영학 위기의 원인은 바로 통섭을 포기했기 때문입니다. 독자적인 정체성을 갖추고 학계에서 독립적인 위상을 갖춰야 한다는 강박관념 때문인지 벽을 높이 쌓고 타 학문을 배제해 버렸고 우물 안 개구리처럼 학문적 고립에 처하게 된 거죠. 그래서 저는 경영학이 통섭의 학문으로서의 위치를 다시 수복해야 하고 위기 탈출의 훌륭한 동반자가 바로 자연과학이라고 생각하게 됐습니다.

왜냐하면 과학은 그동안 경영학 입장에서는 미지의 땅이거든요. 역사와 심리학 등에서 경영학적 함의를 찾으려는 노력은 종종 있어 왔습니다. 하지만 과학을 통섭의 대상으로 삼으려는 시도는 없었기 때문에, 개인적으로는 자연과학에 평소 관심이 많았던 저는 우리가 미처 발견하지 못한 귀중한 보물이 과학이란 대륙에 묻혀 있을 거라 생각한 것이죠. 


#책에서 기업의 조직관리와 인재관리를 실행함에 있어 생태학, 유전학, 내분비학 등으로 지식으로부터 이 시대 리더들에게 요구되는 리더십상을 말하고 있습니다. 이를 설명해 주십시오.

이 책 전반에는 기업을 살아있는 생명체로 인식하는 관점이 녹아 있습니다. 구성원을 기업의 DNA로 본다든지, 모 그룹 회장의 폭력 사건을 조직의 호르몬 변화로 이해한다든지, 생명의 진화를 기업의 진화에 빗대어 본다든지 등이 그러한 예입니다.

헌데 많은 리더들은 기업을 생명체가 아닌 하나의 기계로 여기는 ‘기계론적 인식’에 사로잡혀 있습니다. 그들은 조직이 위기에 빠졌을 때 강력하고 엄격한 지침을 하달하고 철저하게 관리 감독하는 것이 최고의 방법이라고 믿습니다. 마치 기계에 정확하게 프로그램을 입력하듯이 조직을 다루고 만일 구성원들이 저항하면 더욱더 정밀하고 완벽한 통제를 가하려고 합니다. 

그러나 기업은 살아있는 시스템이고 하나의 생명체처럼 생식하는 초유기체입니다. 기계는 부품 하나만 없으면 고장 나 버리지만 조직은 결점이 있더라도 항상성을 유지합니다. 기계는 에너지를 소비할 뿐이지만 기업은 성장하면서 지식과 문화를 축적해 나갑니다. 기계는 조작자의 지시를 무조건 따르지만 구성원들은 인위적인 상명하달에 저항하곤 합니다.

리더들이 기업을 하나의 생명체로 인식하기 시작하면 기업 경영의 새로운 시각을 얻을 수 있으리라 믿습니다. 제가 책 말미에서 경영자가 되고 경영학을 전공하려면 반드시 생태학에 대한 소양을 갖춰야 한다고 주장하는 것도 그 이유 때문입니다.


#개별학문간의 가로지르기를 대표하는 `네트워크 과학'이 창발적인 경영에 활용될 수 있다고 하면서, 조직의 `갈등을 조장하라'`비효율적으로 조직을 운영하라'는 등의 파격적인 얘기들을 하고 있는데, 이에 대해 설명해 주십시오.

1988년에 미국의 옐로스톤 국립공원에서 역사상 최악의 산불이 발생했는데요, 과학자들이 그 원인을 분석한 결과는 우리의 상식과 반대되는 것이었습니다. 자연보호라는 미명 하에 산림관리 당국은 단 한 건의 산불도 용납하지 않겠다는 목표로 숲을 관리했습니다. 자연적으로 발생하는 조그만 산불도 필사적으로 막아냈지요. 그래서 불쏘시개가 될 잡목과 나뭇잎들이 쌓이고 나무들 사이의 간격도 조밀해졌습니다.

이런 상태는 조그만 불씨만 튀어도 걷잡을 수 없이 산불이 번지는 ‘임계 상태’입니다. 과학자들은 대형 산불을 막으려면 일부러 작은 산불을 내야 한다고 주장합니다. 조직도 마찬가지입니다. 유명했던 OO호텔의 노사분규는 작은 갈등조차 용납하지 않으려는 사측의 태도 때문에 그처럼 크게 일어난 것이죠. 조직의 갈등을 조장하라는 말은 임계 상태에 치닫지 않도록 숲을 관리하는 것처럼 구성원들의 불만과 갈등을 수시로 수면 위로 끌어 올려 해결해야 나중에 커다란 갈등 상황을 미연에 막을 수 있다는 뜻입니다.

기업이란 조직은 사람들이 끊임없이 상호작용하는 네트워크입니다. 언뜻 보면 체계가 없는 것처럼 보이죠. 이것에 효율을 강조하는 조치를 인위적으로 취하려 하면 부작용이 발생할 수 있습니다. 네모반듯한 잔디밭에 지름길이 생기는 것이 자연스럽듯, 다소의 비효율을 인정하는 것이 오히려 효율적인 경우가 많습니다. 창발적인 경영을 정착시키려면 네트워크과학이 발견해 놓은 네트워크의 성질과 특성을 제대로 이해할 필요가 있습니다. 
 

#선생님은 환원주의적 사고를 경영에 적용하는 것에 대해서는 일침을 가하고 있습니다. 무엇을 말하는 건지요.

환원주의라는 말은 전체를 잘게 쪼개어 각 부분의 메커니즘을 밝혀내면 전체를 이해할 수 있다고 믿는 패러다임입니다. 우주를 몇 개의 수학 공식으로 모두 설명할 수 있다고 믿는 것, 유전자가 생명 현상의 모두를 설명할 수 있다는 것이 환원주의적 사고입니다. 이런 사고는 사물 사이의 관계를 무시하는 오류를 범하게 되죠. 이에 대한 반성으로 하나의 통합된 전체로 이해해야 한다는 전일주의(全一主義) 과학이 대두되었지만, 일반인들은 아직 환원주의적 사고에 많이 젖어 있으며 경영학도 예외는 아닙니다.

대표적인 예가 많은 기업들이 선호하는 직무 중심의 인사제도입니다. 기업이란 조직을 잘게 나누면 최소 업무 단위가 직무인데, 그것을 잘 관리하면 조직 전체의 성과를 높일 수 있다고 믿는 것 같습니다. 장점이 있긴 하지만, 환원주의적 관점이 지나치게 강해서 문제점 또한 많습니다.

전체적인 시각이 아닌 직무라는 미시적 관점으로만 인력을 운용하도록 만들기 때문이죠. 환원주의적 경영의 예는 전략 수립이나 성과관리 과정에서도 찾아 볼 수 있습니다. 그리고 요즘 CEO이 관심을 많이 두는 ‘핵심인재 경영’도 조직보다는 개인에게서 희망을 구하려는, 환원주의적 경영의 대표적인 예입니다.


#끝으로 직장인들의 자기계발을 하는데 있어 과학이 어떤 도움을 줄 수 있을까요?

요즘 직장인들의 최대 관심사는 재테크인 것 같습니다. 심하게 이야기하면 모두 부자가 되려고 혈안이 돼 있다고 해야 할까요? 그런 관심이 나쁜 건 아니지만 돈을 쫓지 말고 돈이 자신을 따라오게 만들려면 본인의 장기적인 경쟁력을 키우는데 노력을 기울여야 합니다. 

과학은 사물을 올바로 이해하기 위해 숨겨진 이치를 파헤치는 학문입니다. 지식의 퓨전 시대인 요즘, 과학의 지식은 물론이고 과학자들이 이치를 발굴해 나가는 방법을 배울 수 있다면 남들이 가지지 못하는 경쟁력 있는 무기를 가지는 셈입니다. 뛰어난 학문적 성과나 발명은 대부분 폭넓은 지적 활동과 열망에서 이루어졌습니다. 남들과 다르게 사고하고 싶다면 과학이 큰 도움이 되리라 믿습니다.


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Comments

  1. Favicon of http://blog.daum.net/mirawell BlogIcon 김미주리 2010.08.13 10:07

    한창 IT에 너무 문외한거 아닌가 싶어.. IT에 관심을 가졌었는데.
    저도 요즘은 과학쪽에 관심을 가지려고 노력중입니다.
    기업에 과학을 접목한 것 자체가 흥미로운 포스팅입니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.08.14 05:17 신고

      다양한 분야의 지식을 넘나들면 남들이 가질 수 없는 지혜를 얻게 될 겁니다. 르네상스적인 인간형이 다시 필요한 시기입니다. ^^

  2. Favicon of http://adnoctum.tistory.com BlogIcon adnoctum 2010.08.13 12:13

    저는 경영학이라는 것이 무엇인지 잘 모르긴 한데, 예전 어떤 수업 때문에 잠시 본 책을 상기해 보면, 기업이라는 커다란 조직의 운용을 위한 방법론이란 느낌이 듭니다. 그런데 '기업' 역시 '사람들과 그들 사이의 상호작용'으로 되어 있으니, 결국은 '시스템'이 되고, 그것은 곧 유기체의 다른 이름이 된다는 느낌이 듭니다. 본문의 '전일주의'는 요즘 생물학쪽의 화두 중 하나인 시스템 생물학이 추구하는 바를 정확히 지적하는 단어라고 생각합니다. 기회가 되면 agent-based modeling 으로 사회나 기업도 모델링해 볼 수 있겠다, 란 생각을 해 본 적이 있어서 찾아 보니 논문이 조금씩 나오고는 있더군요. 여하튼 '기업'을 바라보는 관점의 변화는 과학(생물)쪽에서 개체를 바라보는 관점의 변화와 어느 정도 같이 가는 것일지도 모른다는 생각이 들었습니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.08.14 05:22 신고

      기업을 하나의 유기체로 보면 많은 시사점과 아이디어를 얻을 수 있지요. 하지만 과학의 사실과 인간들이 만든 조직인 기업을 1:1로 해석하는 것도 경계해야겠지요. 비슷하긴 하겠지만 엄연히 다른 엔터티니까요. 저도 책 쓰는 내내 이 점이 염려되었지만, 과학의 필요성을 생각하자는 차원에서 경영과 과학을 연결해 보았습니다. ^^ 감사합니다.

  3. 익명 2010.08.13 13:10

    비밀댓글입니다

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.08.14 05:16 신고

      네, 저도 이 책에서 '통섭'을 이야기하지 않았습니다. 그냥 '가로지르기', '경계 넘나들기' 정도로 이야기했습니다. 통섭은 아니라고 했지요. 제가 그럴 깜냥도 안되구요.
      하지만 사람들이 이해하기 쉽게 '통섭적'일지도 모른다고 언급한 것입니다. 이인식 선생의 주장은 알고 있습니다. ^^ 지적해 주셔서 감사합니다.

  4. Favicon of http://sunhwan.tistory.com BlogIcon 조선환 2010.08.14 01:29

    이 분 자꾸 사실과 다른 예시를 드시네요.. 예전에 u-2 폭격기도 사실과 다른 이야기를 해주셨고,

    1988 년 yellowstone 화재는 자연발생한 화재는 막지 않는다는 원칙에 의거해서 놔두고 있다가 불길이 너무 거새진 것입니다.

    http://en.wikipedia.org/wiki/Yellowstone_fires_of_1988

    미국에서는 1960년대부터 자연적으로 발생한 화재는 막지 않고 있습니다. 1988 년 사고 이후로 생긴게 아니고요. 그것이 natural cycle 에 맞고, 위에서 말씀하신대로 잡목들을 치워주는 효과가 있어서 불길이 너무 번지는 것을 막아주기 때문이죠. 물론 말씀하고자 하는 내용 자체에는 문제가 없으나, 예로 드신 산불의 원인은 정 반대이죠. 이런 디테일이 글 쓰신 분의 신뢰도에 영향을 미친다는 점을 이해해주셨으면 하네요..

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.08.14 05:37 신고

      여러 번 지적하실 때마다 위키백과를 근거로 하는군요. 좋습니다. ^^ 제가 참조한 출전은 'America's Fires', Stephen Pyne, Forest History Society, 1997 그리고 'Ubiquity : Why Catastrophes Happen', Mark Buchanan, Ramdom House, 2002 입니다.
      제가 틀리거나 출전의 내용이 틀릴 수 있다는 점은 인정합니다. 오류의 가능성을 지적해 주는 건 고맙지만, 상습적으로 '자꾸' 그런다는 말엔 동의할 수 없네요.

    • Favicon of http://sunhwan.tistory.com BlogIcon 조선환 2010.08.20 01:53

      위키백과에 reference 들이 정확하다면 문제는 없습니다.

      출전이 있으시다면 다행이네요. 제 주변 도서관에 말씀해주신 책들이 소장되어 있지 않아 확인은 못 했습니다. 다만, 여러군데 Buchanan 의 문구가 그대로 인용되어 있더군요. 위에 쓰신 내용은 그 문구의 번역같구요. (사족이지만, 위에 출전을 명시하는게 어땠을지요..)

      좀 더 원저작을 찾아보았는데,

      William H. Romme and Dog G. Despain, Historical Perspective on the Yellowstone Fires of 1988, BioScience, Vol. 39, No. 10, Fire Impact on Yellowstone (Nov., 1989), pp. 695-699

      Monica G Turner et al., Surprises and lessons from the 1988 Yellowstone fires, Ecol. Environ 2003; 1(7):351-358

      여러 논문에서도 natural burn policy 를 언급하고 있습니다. 즉, 사람이 일으킨 화재가 아닌 천둥같이 자연적으로 일어나는 화재는 진압하지 않는 정책이 이전부터 존재하고 있었고, 1988 년 화재의 경우는 천둥으로 일어난 화재가 유난히 가물었던 당시의 기후와 맞물려 진압시기를 놓쳐서 일어난 일이라는 게 맞을 것 같습니다.

      말씀해주신 다른 책인 America's fire 라는 책도 확인해보았으면 좋겠지만, 확인할 길이 없어서 아쉽네요. 다만, 지금까지 제가 조사해본 것을 바탕으로는 인용해주신 문구는 잘 못 된 내용이거나 urban legends 일 가능성이 있습니다.

  5. 김성지 2010.08.15 07:16

    한번 어떤 행동 후 재차 그 행동을 반복하면 당연히 상습적인 개념에 포함되기 시작하기 때문에 자꾸라는 표현이 적당합니다. 물론 자신이 하는 행동에 대한 인식이 없는 무개념 상태일때는 제외하구요.

    perm. |  mod/del. |  reply.

외국 학자들의 이력을 살펴보면 부러울 때가 많습니다. 그들 중 많은 이들이 전공과 연구 분야를 특정 학문에 국한하거나 경도시키지 않고 자연과학, 사회과학, 인문학 등으로 폭넓게 펼치고 있는 것을 볼 때마다 그들이 뛰어날 수밖에 없다는 생각이 들곤 합니다. 

(이제 파릇파릇한 봄이네요)


단적인 예로, 스티븐 제이 굴드(Stephen J. Gould)는 진화생물학과 고생물학 박사학위를 가지고 있었지만 언어, 음악, 건축, 문학 등에 조예가 깊기로 이름이 높았습니다. 그는 야구 통계 데이터 분석 결과와 성당의 건축 구조에 관한 지식을 바탕으로 진화의 올바른 의미를 설명하려고 노력했죠. 그의 이론이 맞고 틀림을 떠나 르네상스적 인간형의 표본으로서 그를 존경하지 않을 수 없습니다.

경영학의 구루(Guru)라 할 수 있는 피터 드러커(Peter F. Drucker)는 법학, 정치학, 사회학, 경제학, 경영학 등 사회과학 전 분야에 걸쳐 왕성한 저술 활동을 벌였으며 소설과 수필을 쓰는 등 문학에도 조예가 깊었습니다.

예외는 있겠지만, 위대한 학자들의 위대한 연구 업적의 대부분은 이처럼 폭넓은 지적 활동과 열망에서 이루어졌습니다. 그들에게는 여러 학문들과 왕성하면서도 의도된 만남을 통해 자신들의 독특한 지식 체계를 확립하고 사상의 외연(外延)을 확대하려 한 공통점이 있었죠.

경영학도 이러한 학자들의 ‘넘나듦’의 과정 속에서 자연스레 출현한 학문이었습니다. 피터 드러커에 따르면, 경영학은 테일러리즘(Taylorism)으로 유명한 프레드릭 테일러(Frederick W. Taylor)로부터 시작되었는데, 비교적 젊은 학문이라 말할 수 있는 경영학이 빠른 속도로 학문적 체계를 갖춰 나간 이유는 타 학문을 전략적으로 폭넓게 수용하여 경계를 지속적으로 확장해 나갔기 때문입니다.

심리학을 받아들여 조직행동이론을 수립하고, 수학과 통계학을 바탕으로 회계학과 재무학의 토대를 쌓았죠. 경제학과 게임이론 등을 수용하여 경영전략이론으로 발전시키고, 정보기술(IT)을 경영에 접목하여 경영정보시스템이란 분과도 탄생시켰습니다.

경영학은 기업의 경영을 다루는 응용학문으로서 이처럼 다양한 학문들이 융합되거나 파생되면서 체계를 갖추어 나갔기 때문에 결코 타 학문과 분리하여 생각할 수 없습니다.

하지만 이제 경영학이 학문적 한계점에 이르렀음을 부인하기 어렵습니다. 경영학은 어느새 일정한 울타리 내에서 동어반복적인 컨텐츠를 계속 재생산하는 듯 보입니다. 서점에 가보거나 논문 검색 사이트에서 경영 관련 도서와 논문 리스트를 훑어보면 학문의 텍스트가 얼마나 곤궁해지고 있는지 금방 깨달을 수 있습니다. 

경영학의 발전이 기업환경의 변화를 뒤에서 겨우 따라잡고 있는 형국입니다. 새로운 화두를 던지지 못하고 현상을 설명하는 데에만 급급한 모습이 오늘날 경영학의 현실은 아닐까요? 경영학이 길을 넓혀갈 새로운 땅은 이제 더 이상 없는 것일까요?

이제부터는 시선을 거꾸로 돌려 볼 것을 제안합니다. 경영학 중심의 시각을 버리고 타 학문의 입장에서 경영학을 바라보는 시선을 채택해 보는 건 어떨까요? 예술, 자연과학, 인류학, 사회학 등 우리가 흔히 경영학과 전혀 상관 없다고 간주해 버리는 학문의 체계와 관점 속에서 경영의 의미를 탐구하자는 제안입니다. 경영학에서 고민하는 많은 문제들이 타 학문에서 이미 고민했던 것일지 모릅니다.

쉽게 말하면, 특별한 규칙 없이 아무렇게나 학문의 경계를 넘나들어 보자는 것입니다. 경영학이 새로 디딜 땅을 확보하려면 위대한 탐험가들이 그러했듯이 미지의 신세계를 향해 중단 없이 돛을 올려야 한다는 말입니다.

물리학을 연구하던 학자가 진화론에 뛰어 들고, 하늘을 바라보던 천문학자가 시선을 아래로 내려 인간의 뇌 연구로 전향하면서 새로운 지식의 발견과 깨달음을 얻었듯이(칼 세이건), 경영학이란 학문의 폭과 깊이는 타 학문에 대한 탐구로부터 경영학적 함의를 모색하는 과정 속에서 더욱 넓어질 수 있으며, 이를 통해 새로운 경영이론이 창발(創發)될 때 더욱 깊이를 더할 수 있습니다. 

간단히 말해, 여러 학문과의 통섭만이 경영학의 지평을 새로이 열 수 있는 길이 아닐까요? 한계에 다다른 경영학을 구하는 유일한 길이 아닐까요? 저는 그렇게 믿습니다.


* '경영, 과학에게 길을 묻다(유정식)'의 머리말 부분 발췌 편집


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Comments

  1. 익명 2010.04.22 06:12

    비밀댓글입니다

    perm. |  mod/del. |  reply.
  2. Favicon of http://y2psh.tistory.com BlogIcon 칼날눈썹 2010.04.24 09:38

    경영은 학문이 아니라 종합예술이라고 한 어떤 구절이 생각나네요.^^

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.04.28 12:43 신고

      맞습니다. 경영은 예술이지요. 예술을 공식화하려는 시도는 그래서 매번 실패합니다. ^^

  3. 노자처럼 2010.04.28 11:50

    동감합니다. 경영학은 인간의 내면을 성찰하는 학문이 아니라, 기업의 성과를 만들어 주는 방법론입니다. 수 많은 경영학 도서의 가장 치명적인 약점은 그 책을 접하는 기업의 수많은 변수와 코드가 맞지 않는다는 겁니다. 또한 변수는 역동적이어서 매일매일 변하기도 하지요. 결국 그 경영학 도서는 저자 개인에게 가장 의미가 있는 셈입니다. 그리고 그 책에서 요구하는 변수와 완벽하게 충족되는 기업(과연 몇 개가 있을 까요?)에게만 가치가 있지요. 톰피터스나 제임스 콜린스 류들의 책들이 출간되서 5년이 넘어 몰락하는 기업들이 나오는 이유도 그렇고요. 아니면 서양의 경영학자들이 그들의 문화 원형질인 분석적 사고가 고착화 되어, 동양의 덕목인 통찰의 내공을 체득하지 못한 부분도 있지요. 결국 일정 시점 경영학 도서의 투어가 끝나면 목마른 사람이 우물을 판다고 스스로 경영학을 재정의 하고, 프레임을 만들고, 자신만의 경영 관점을 재창조 해야 된다고 생각합니다, 남의 생각에 감탄하고 흠뻑 젖기 보다는, 내 경영학에 씨를 뿌리고 잘 가꿔서 결실을 보는 것이 진정한 경영연구가의 길이 아닌가 싶습니다. 한국에서 경영대가가 탄생하기 쉽지 않은 것은 경영이란 키워드를 중심에 두고 우주적인 통찰과 상상력을 동원해서 창조적인 논리를 만들어 내는 발상의 전환에 취약성도 있지만, 자신의 이론에 전폭적인 지지를 보내주는 '자신감'의 결여가 더 큰 문제일 수 있습니다.

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.04.28 12:45 신고

      좋은 의견 감사합니다. 우리나라 경영학자들은 자신만의 관점(틀리건 맞건)에 자신감을 가지지 못하는 듯 합니다. 서양의 것을 겨우 뒤쫓아가는 형국이지요. 반성할 일입니다. ^^