드디어 <주간 유정식> 시즌 2가 시작됩니다!
아직도 지긋지긋하게 계속되는 '코 시국'에 모두들 건강히 잘 지내시는지요? 

2020년 4월부터 2021년 4월까지 발행됐고 많은 구독자들께서 성원해 주셨던 <주간 유정식> 시즌 1! 그 성원을 이어가고자 오는 10월부터 새로운 얼굴로 시즌 2가 시작됩니다! 많은 분들이 "언제 시즌2를 재개할 계획이냐?"고 문의해 주셨는데, 제가 체력을 좀 비축하느라 근 6개월이 지나 시즌 2를 이어가게 됐습니다. 오래 기다리게 해서 죄송합니다. ^^;

*정기구독을 원하시면 아래의 사이트로 들어가 신청/입금하시면 됩니다.
https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSeN5gCSsc_kHUy-x2uA1UaLtHx76CpkXdc-5v5OW7e2NAUMhg/viewform

아래의 설명을 읽으시기 전에 시즌 2가 어떤 모습으로 발간될지 그 이미지를 참조하시려면 아래의 링크를 클릭하세요. '시즌 2 준비호'를 다운로드 받을 수 있습니다.
https://drive.google.com/file/d/1nDrRCfpKqTle-n_RuAQsnJ8VI1WsT3tW/view?usp=sharing

 

주간유정식_시즌2_준비호.pdf

 

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[잡지 구성]
시즌 2는 51호부터 100호까지 총 50개호가 시즌 2에 발행될 예정이고, 다음과 같은 구성으로 발간될 예정입니다(추후 약간 변화될 수 있습니다). 전체적인 잡지 구성은 시즌 1과 유사한데, 이번 시즌 2에서는 조직 경영뿐만 아니라 개인의 경력개발에 도움이 되는 실용적인 코너와 내용이 중심이 될 것입니다. 각각의 코너는 다음과 같습니다.

- 경영의 에센스
전략, 인사, 조직문화, 리더십 등 조직경영과 관련된 학술적이고 전문적인 내용을 다루는 코너입니다. 주로 경영 논문이나 전문 경영서의 내용을 중심으로 꾸밀 예정입니다. 시즌 1에서는 '경영 에세이'라고 했으나 이번에 '경영의 에센스'로 코너명을 바꿨습니다. 학술적이고 전문적이라고는 해도 최대한 쉽고 간결하게 설명할 예정입니다. 조직이나 개인에게 직접 적용할 수 있는 실용적인 내용을 중심으로 하겠습니다.

- 지상 강좌
코로나로 인해 오프라인 강의가 끊긴 아쉬움을 달래고 독자 여러분이 지면으로 제 강의 내용을 생생하게 접할 수 있도록 시즌 2에서 새롭게 선보이는 코너입니다. 일단 일 시키는 기술, 시나리오 플래닝, 문제 해결, 팀워크, 조직문화, 미션 및 비전 수립, 경영전략의 기본 등을 강의 주제로 계획하고 있습니다. 각 주제를 오프라인 강의로 진행한다면 2~8시간 이상 걸리기 때문에 '지상 강좌'는 각 주제를 여러 호에 걸쳐 연재하는 방식으로 진행될 것입니다. 내용도 그리 어렵지 않게 서술할 것이고, 여러분이 앞에 앉아 계시다고 상상하며 '강의'하겠습니다. 많은 관심을 바랍니다.

- 해외 경영 기사
이 코너는 시즌 1과 동일합니다. 하버드 비즈니스 리뷰, Inc.com, Fastcompany 등 주요 경영 전문 사이트에서 발행된 영문 기사를 요약하여 소개하는 코너입니다. 매호 2편씩 여러분이 꼭 알아둬야 할 기사의 핵심을 알려 드리겠습니다.

- 경영 수필
시즌 1의 '경영 일기'를 시즌 2에서는 '경영 수필'으로 개칭했습니다. 영화, 책, 유튜브, 개인적 만남이나 사건, 과거 회상 등 일상적인 소재에서 경영의 시사점을 발견하여 에세이처럼 편안한 문체로 쓰게 될 글이 바로 경영 수필입니다. 제가 이번에 낸 책 <일이 끊겨서 글을 씁니다>와 비슷한 톤의 코너라고 생각하시면 됩니다. 여기에서 '경영'이란 자기계발까지 아우르는 주제입니다.

- 히든 피겨스
시즌 2에서 새롭게 선보이는 코너입니다. 시즌 1에서 '재미로 보는 직장인 운세'를 연재하셨던 한민경 타로마스터가 시즌 2에서는 우리가 잘 알지 못하지만 알고 보면 대단한 업적을 남긴 사람들을 발굴하여 소개하는, 말 그대로 '히든 피겨스(The Hidden Figures)'를 연재하기로 했습니다. <주간 유정식> 각 호가 발행되는 주에 어떤 히든 피겨스가 세상에 태어났는지, 그가 살아서 어떤 일을 했고 어떤 역할을 수행했는지 등을 소개한다고 합니다. 히든 피겨스와 같은 주에 태어나신 분들이 어떤 성격과 역할을 타고 났는지, 나는 어떤 성향인지를 이해할 수 있는 코너입니다.
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[시즌 2 구독자에게 드리는 특전]
시즌 2에서는 지면뿐만 아니라 온라인 혹은 오프라인을 통한 만남을 정기적으로 가질까 합니다.
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1. 유튜브를 통한 특강 (무료)
2개월에 한번 유튜브 라이브(구독자들에게만 오픈)로 구독자 여러분에게 도움이 될 만한 주제로 짧게 강의하고, 그간 발간한 주간지 내용에서 궁금한 사항을 Q&A하는 시간으로 진행할까 합니다(소요시간 약 2시간). 특강 일정은 11월, 1월, 3월, 5월, 7월, 9월의 마지막 목요일 밤 8시로 계획하고 있는데, 사정상 일정이 변경될 수 있으니 미리 양해를 구합니다.
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2. 경영 상담 (무료)
저와 일대일로 각종 경영 이슈, 리더십 이슈, 개인의 경력개발 등에 관해 상담할 수 있는 시간을 가질까 합니다. 상담은 격주 1회로 진행됩니다. 10월 중순부터 시작할 예정인데, 오프라인 대면, Zoom 등을 이용한 화상 통화, 일반 전화, 카카오톡 등 신청하시는 분이 선호하는 방식으로 상담이 이루어집니다(방식과 상관없이 밤 7시부터 2시간 가량). 상담은 예약제이며, 상담 일정과 예약 방법은 추후에 주간지와 이메일을 통해 알려 드리겠습니다. 예약자가 많을 경우, 추첨을 통해 내담자를 선정하겠습니다.
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3. 저자 서명본 할인(15% Off, 배송료 무료)
도서출판 '경다방'에서 출간된 책을 주문하시면 15% 할인과 함께 저자가 친필 싸인하여 배송해 드립니다. 배송료는 무료입니다. 신청은 이메일(jsyu@infuture.co.kr)로 해 주시고, 신청 기한은 시즌 2의 최종호(100호)가 발행될 때까지입니다(2022년 10월 중). '경다방'에서 계속해서 여러 종의 책이 발간될 예정이니 많은 관심 가져 주시기 바랍니다.
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4. 기타 특전
제가 주최하는 온라인/오프라인 교육에 참여하실 경우, 수강료를 일정 비율 할인해 드리겠습니다(할인율은 교육마다 다릅니다). 이 밖에도 구독자 여러분께 도움을 드릴 수 있는 방법을 구상해 보겠습니다.
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정기구독을 원하시면 아래의 사이트로 들어가 신청/입금하시면 됩니다.
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지난 4월에 시즌 1을 끝내고 약간 번-아웃됐으나, 열심히 '필력'을 끌어 올려 시즌 2를 준비 중입니다. 시즌 1에서 부족했던 면이 있으면 자유롭게 말씀해 주세요. 시즌 2의 '품질 향상'에 적극 반영하겠습니다. 여러분의 많은 기대와 구독을 '진정으로' 바랍니다. 감사합니다.

- 문의처 : jsyu@infuture.co.kr / 010-8998-8868

 

<주간 유정식> 시즌 2 정기구독 신청

시즌 2는 51호부터 100호까지입니다. 시즌 2 준비호(샘플)을 다운로드하시려면 아래의 링크를 클릭하십시오. https://drive.google.com/file/d/1nDrRCfpKqTle-n_RuAQsnJ8VI1WsT3tW/view?usp=sharing

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* 이 글은 제가 최근에 번역 출간한 <순서 파괴>에 실린 '옮긴이의 말'입니다. 책 선택에 참조하시기 바랍니다.

 

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인사에서 가장 중요한 것은 평가도 아니고 보상도 아니며 교육도 아니다. 바로 채용이다. 아무나 뽑아서 평가를 냉정하게 해서 교육을 시키는 데 드는 엄청난 비용을 생각하면, 조금 느리더라도 처음부터 천천히 우리 회사에 적합한 인재인지 판단해 가는 과정이 무엇보다 중요하다. 전략 하나를 세우는 데 몇 개월을 고심하면서도 조직의 운명을 좌우할지 모를 누군가를 뽑기 위한 채용을 그저 운영 업무를 처리하듯 진행해서는 곤란하지 않겠는가? 시행착오를 통해서라도 채용 프로세스의 질을 높이는 데 CEO를 비롯한 모든 리더들이 자기 시간의 상당부분을 쏟아야 한다. 요즘 잘 나가는 여러 기업들 중 아마존이 오래 전부터 그렇게 했듯이 말이다. 

나는 주로 인사 분야를 컨설팅하는 입장이기에 이 책에서 아마존의 채용 프랙티스(practice)에 깊은 관심을 가졌다. 게다가 아마존에서 제프 베조스를 지근거리에서 보좌했던 전직 고위 임원들이 내부자의 시각으로 쓴 책이니 더욱 눈길이 가지 않을 수 없었다. “채용이 중요한지는 알겠는데 대체 어떻게 하란 말인가?”라고 생각을 평소에 했더라면 이 책에서 제시하는 아마존의 사례가 대단히 유용한 지침이 될 것이다.

지금은 미국뿐만 아니라 세계 경제의 바로미터 같은 존재로 우뚝선 아마존이라고 하지만, 여느 스타트업이 그러하듯 초창기 그들의 채용 행태를 보면 한숨이 나올 지경이다. 오늘날 위대한 경영자 중 한 사람이라 칭송 받는 제프 베조스가 당시 지원자들에게 이렇게 물었다. “당신의 SAT점수는 얼마였나요?” 명문 프린스턴 대학교 출신인 그는 꽤 학력지상주의자였는지 스펙이 뛰어난 사람들을 선호했다. 학력보다는 다른 스킬이 더 중요한 고객 지원이나 물류 부문의 인력을 뽑는 데에도 이런 질문을 던지기 일쑤였는데, 요즘 이런 질문을 던지는 기업이 있다면 엄청난 논란에 시달릴 것이 분명하다. 또한, 현재는 인터뷰 질문지에서 거의 사라진 “왜 맨홀 뚜껑은 원형입니까?”와 같은 소위 ‘브레인 티저(Brain Teaser)’ 식 질문을 던져 그 자리에서 운좋게 참신한 대답을 하는 사람을 채용했다. 참고 삼아 말하자면, 이런 질문에 대답을 잘하는 것과 실제 업무능력 사이에는 상관관계가 없다는 게 연구 결과와 현장의 목소리로 이미 증명됐다.

 


회사 성과가 성장하면서 동시에 직원 수도 증가했다. 얼마나 사람을 빨리 뽑아야 했는지 어제 채용된 사람이 오늘 새로운 사람을 채용해야 한다는 농담이 나올 정도였는데, 당연히 채용이 질이 떨어질 수밖에 없었다. 회사가 ‘이런 사람을 채용하라’는 기준을 제시하지 않았고 구체적인 채용 매커니즘이 정립되지 않았기 때문이었다. 본문에 나오듯이 이런 치열한 반성 끝에 '바 레이저'라는 아마존 특유의 채용 프로세스가 정립되었다. ‘최고를 고수한다’는 리더십 원칙이 원칙에서 머물지 않고 실무 프로세스로 녹아내려고 노력했다는 점이 나에겐 꽤나 의미 있는 충격이었다.

이렇듯 아마존이라고 해서 처음부터 세련된 시스템과 프로세스를 갖추지는 않았다. 그럼에도 우리가 아마존을 배워야 하는 이유는 문제를 문제라 인식하고 회피하지 않았다는 점과 문제를 해결하기 위해 회사의 자원을 집중시켰다는 점, 그리고 해결책을 조직문화의 일부로 정립시키는 데 주력했다는 점이다. 이 책을 번역하는 동안 나는 이것이 지금의 아마존을 일구어낸 핵심동력이라는 결론에 이르렀다.

내가 주목한 것이 또 하나 있었는데, 바로 독특한 아마존의 회의 문화였다. 효과적인 회의 운영법을 그간 많이 들어봤을 것이다. 회의 아젠다와 관련된 사람만을 참여시킨다든지, 회의 전에 자료를 배포한다든지, 참석자들은 아젠다와 관련 자료를 필히 숙지하고 회의실에 들어와야 한다든지, 회의의 좌장이 ‘의사결정’ 중심으로 회의가 진행되도록 퍼실리테이션을 잘 해야 한다든지, 회의의 결과를 팔로우업(follow-up)할 사람을 반드시 지정해야 한다든지, 회의가 끝나면 회의록을 즉각 작성하여 참석자들에게 빨리 배포해야 한다든지 등이 회의의 효율을 높이는 방법들로 주로 거론된다.

이 중 나의 고개를 갸웃거리게 만드는 것은 ‘참석자들이 아젠다와 관련 자료를 필히 숙지하고 회의에 참석해야 한다’는 부분이다. 무슨 이유로 이것을 강조하는지는 알겠다. 아무것도 알지 못한 상태에서 회의실에 들어와 그제서야 허겁지겁 자료를 훑어보면 그만큼 소중한 회의 시간을 까먹게 될 뿐만 아니라 아젠다와 관련하여 좋은 아이디어를 제시하기도 불가능에 가깝다는 게 이유일 것이다. 그런데 참석자들이 회의 시간 전에 아젠다와 관련 자료를 숙지하고 읽는 시간은 어디에서 뚝 떨어지는 공짜 시간이 아니다. 그걸 읽느라 자기가 맡은 업무를 옆으로 제쳐 놔야 하고 그 시간은 고스란히 ‘아이들 타임(idle time)’이 된다. 겉으로 보이는 회의 시간 자체는 줄어들더라도 어디에선가 그만큼의 시간이 소요돼야 한다. 그러니 회의 시간이 줄어들었다고 마냥 좋아할 일은 아니다. 세상사가 모두 그렇듯, 얻는 게 있으면 잃는 게 있다.

 

 

이렇게 반론할지 모르겠다. 회의실에 들어와서야 자료를 뒤적거리기 시작하면 아젠다와 관련해 제대로 된 아이디어를 제시하지 못한 채 ‘멍하니’ 앉아 있으면서 시간만 보낼 것이라고 말이다. 물론 그럴 수도 있지만, 만약 진짜로 참석자들이 ‘멍하니’ 앉아 있는다면 애초에 아젠다에 맞지 않는 사람들을 불렀기 때문은 아닐까? ‘Right person'을  참석시켰다면 이미 그는 해당 아젠다에 대해 ‘프로페셔널’이고 자료를 회의실에 들어와서 읽기 시작했다 하더라도 조금만 시간을 주면 충분히 회의 아젠다와 목표를 간파할 수 있지 않을까? Right person을 참석시킨다는 전제만 잘 준수한다면, 업무 시간을 쪼개 자료를 읽게 하기보다 이미 잡혀 있는 회의 시간에 읽도록 하는 게 더 효율적이지 않을까? 

게다가 회의 주최자가 마음대로 참석자를 지정해 놓고서 ‘회의 참석 전에 자료를 숙지하고 들어오라’고 하는 것은 참석자 입장에서 볼 때는 ‘업무와 재량에 대한 침범’ 아니겠는가? 물론, 특정 프로젝트 내에서 벌어지는 회의에서는 ‘회의 전 자료 숙지’를 요구하는 것이 정당하고 또 그래야 한다. 하지만 타 직무, 타 부서, 타 조직이 참석해야 하는 회의에서도 이를 요구하거나 기대할 수 있을까? 회의실에 들어와 “자료를 아직 안 읽어 봤습니다.”라고 하는 사람을 탓할 수 있을까? 내가 그간 회의를 주최해 본 경험을 떠올려 봐도 자료를 다 숙지하고 회의실에 입실한, 정말로 ‘고마운’ 사람은 거의 없었다. 그래서 그들을 위해 자료를 브리핑하는 것으로 매번 회의를 시작하곤 했다. 어차피 잘 되지 않을 거라면, 즉 회의 전에 자료를 읽고 들어 올 사람이 거의 없을 거라면, 회의실에 들어와 자료를 숙지하도록 해줘야 하지 않을까? 다들 현업에 바쁜 사람들이니 회의에 들어와 자료를 읽어주기만 해도 고맙지 않은가? 

아마존은 이런 현실을 역으로 활용함으로써 보다 효과적인 회의를 진행하고 있다. 본문에서 언급됐듯이 아마존의 회의는 침묵으로 시작된다. 참석자들은 발표자로부터 6페이지로 된 내러티브 문서를 받아 읽는다. ‘문서 읽기 시간’으로 부여된 20분 동안 회의실엔 종이 넘기는 소리만 나는, 약간은 괴이하기까지 한 적막이 이어진다. 참석자들은 꼼꼼히 문서를 읽으며 궁금한 것을 표시하고 메모한다. 20분이 지나가면, 그때부터 열띤 토론이 벌어진다. 참석자들은 발표자(문서 작성자)에게 질문을 던지거나 아이디어를 제시하고 발표자는 쏟아지는 질문에 응수하거나 아이디어를 수용한다. 아마존의 숱한 히트 상품들이 이런 문화적 기반에서 만들어졌다는 점이 이 책이 우리에게 주는 시사점 중 하나다. 이 책을 읽고 파워포인트가 난무하는 회의 문화를 뜯어 고쳐보겠다는 의지를 충전하기 바란다.

그간 아마존에 대한 책이 숱하게 나왔지만, 외부인의 시각에서 아마존에 탐침을 꽂고 알아낸 정보에 기반하여 쓰여진 책들이 대부분이다. 이 책은 다르다. 제프의 그림자로 오랜 기간 활동한 자와, 아마존의 디지털 비즈니스를 이끌었던 자가 아마존의 문화적 기반뿐만 아니라 킨들, 프라임, AWS 등 히트 상품들의 탄생 역사를 속속들이 알려준다. 제프 베조스가 유일하게 인정하는 ‘아마존 이야기’가 바로 이 책인 이유가 여기에 있다. 조직 경영의 관점에서나 실무자의 시각에서나 이 책은 신선하고 생기발랄한 통찰을 선사할 것이다. 

번역자로서 고충 중 하나는 딱 들어맞는 우리말 표현을 도무지 찾기 어려울 때다. 고객의 니즈를 최우선하고 그에 따라 내부 프로세스를 조정하고 운영한다는 뜻을 지닌 ‘워킹 백워드’란 문구가 바로 그랬다. 워킹 백워드뿐만 아니라 ‘바 레이저’처럼 아마존 내부에서 굳어진 몇 가지 용어의 경우, 본뜻을 훼손하지 않기 원래 표현을 그대로 사용했다는 점을 양해해 주길 바란다. 부디 아마존을 이해하는 데 내 번역이 조금이나마 기여하길 바란다. 

 

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이미 공지한 바와 같이 오늘(4월 21일) 주간 유정식의 창간호(1호)가 발행됐습니다. 아래는 창간호의 표지입니다. 코로나 19로 인한 재택근무 확대로 하의(바지나 치마)의 매출이 줄었다는, 확인되지 않은 소식을 듣고 아래는 트렁크 팬티만 입고 원격 화상회의를 진행하는 인물을 표현해 봤습니다. ^^ 

정기구독하시는 분들은 이미 1호를 발송했으니 각자의 메일함을 확인해 주시기 바랍니다. 만약 메일이 없다면, 스팸메일함을 확인해 주시고 그래도 없다면 저에게 따로 연락을 주시기 바랍니다 (jsyu@infuture.co.kr, 010-8998-8868 ).

창간호의 목차는 다음과 같습니다.

*경영에세이 
- 외부 채용과 내부 승진, 무엇이 더 좋을까?
- 구체적인 것보다 추상적인 것이 더 창의적이다

*금주의 해외 경영기사
- 신입사원의 ‘조직 적응력’을 테스트하는 방법
- 위기 상황에 요구되는 리더의 4가지 행동
- 무언가를 배우는 가장 좋은 방법은 아무것도 모른다고 가정하는 것
- CEO에게 보고할 때의 중압감을 이겨내는 방법

*경영일기: 일 잘하는 직원을 일 못하게 만드는 방법

*특별기고/ PJ의 위스키 살롱  "나만의 마티니를 발명해 보자"

*재미로 보는 직장인 운세 : "재택근무를 현명하게 수행하는 방법"

 

어떻습니까? 재미있을 것 같지 않나요? 아직도 늦지 않았습니다. 정기구독을 원하시는 분들은 아래의 링크를 눌러 신청하시고 정기구독료를 입금해 주시면 1호부터 50호까지 주간 유정식을 매주 만날 수 있습니다.


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<주간 유정식>

 

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아래의 글은 창간호 첫머리에 들어간 간단한 머리말입니다. 정기구독 신청 결정에 참고하시기 바랍니다.

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“잡지를 낼 생각을 하다니, 내가 왜 그랬을까? 그것도 주간지를?”

마음의 준비를 단단히 했지만 막상 창간준비호를 덜컥 공개하고 나니 살짝 겁이 났습니다. 15년 가까이 블로그 활동을 해오고 있기에 글을 ‘생산’한다는 게 큰 부담은 아닙니다. 그보다는 정기구독자분들 각자의 기대치에 맞는 컨텐츠를 과연 제공할 수 있을지 걱정이 되더군요. 1인기업부터 대기업 임원까지, 비영리기관부터 제조업, 서비스업, 첨단 IT 기업까지, 연구개발 직무부터 인사, 전략, 영업, 마케팅까지 다양한 분들이 <주간 유정식> 정기구독을 신청해 주셨습니다. 여러분이 신청란에 달아주신 의견을 보면 활동분야가 각기 다른 만큼 원하는 컨텐츠 주제 역시 다양하더군요. 최대한 여러분의 니즈를 만족시키려고 노력하겠지만 제가 모든 컨텐츠를 책임지다보니 부득이 커버하지 못하는 영역이 있을 거라는 점은 미리 양해의 말씀을 구합니다.

저는 그간 9권의 책을 썼고 14권의 책을 옮겼습니다. 지금도 1권의 책과 3권의 번역서를 동시에 작업 중이죠. 돌이켜 보면 어쩌다 이렇게 많이 냈는지 새삼스러울 때도 있지만, 컨설팅과 강의를 병행하며 책 작업을 해오던 터라 스스로를 ‘작가’라 칭하기가 면구스러웠습니다. 제가 좋아하는 작가 무라카미 하루키가 그의 책 <직업으로서의 소설가>에서 말했듯 ‘작가는 한 줄을 쓰더라도 매일 글을 쓰는 사람’입니다. 저는 이제 <주간 유정식>을 기점으로 작가가 되기로 선언합니다. <주간 유정식>이 ‘경영 전문 작가’로 제 경력의 방향을 전환하는 변곡점이길 희망합니다. 이런 대전환의 가능성에 힘을 보태준 여러분께 깊은 감사를 드립니다.

오늘부터 1년 동안 일주일에 한번씩 여러분을 찾아갑니다. 짧다면 짧고 길다면 긴 여정을 여러분과 함께 <주간 유정식>이라는 배를 타고 나섭니다. 코로나 19로 모든 이들이 각자의 영역에서 분투하고 있습니다. <주간 유정식>이 미력하나마 여러분에게 힘이 되는 경영 주간지가 되기를 희망해 봅니다.

감사합니다!

 

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  1. Favicon of https://randiiiboiii1.tistory.com BlogIcon 랜디보이 2020.04.21 09:00

    관리자의 승인을 기다리고 있는 댓글입니다

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2017년 8월 23일(수) 유정식의 경영일기 


장면 1.

“내가 네 월급을 어떻게 주는지 알어? 내가 은행 대출 받아서 너한테 월급을 주는 거야. 그런데 네가 나에게 이럴 수가 있어?”


어떤 업체에서 사장과 직원 사이에 회사의 사업과 관련하여 다툼이 있었나보다. 토론이 격해지다 못해 감정 싸움으로 번지자 사장은 직원에게 이런 말을 쏟아냈다. 사업 방향에 대해서 이견이 있는 것은 당연한 일이지만 어쩌다 이야기가 서로를 비난하고 잘못을 추궁하는 쪽으로 빠지다 보니 사장은 울컥하는 심정으로 직원에게 하지 말아야 할 말까지 꺼낸 모양이다. 그 직원은 며칠 후에 퇴사했다.



장면 2.

“그런 거 사줄 바에야 차라리 돈으로 주지. 사장님은 돈이 남아도나 봐.”


작은 개인회사의 대표는 몇 안 되는 직원을 근사하고 맛있는 레스토랑에 데리고 가서 직원들이 맛본 적이 없을 듯한 음식을 함께 먹는 것을 즐겼다. 직원들은 신기해 하면서 그런 이벤트를 즐기는 듯 했지만, 식사가 끝나고 나면 대표를 집으로 보내고 자기네끼리 모여서 삼겹살집으로 향했다. 좋은 레스토랑에서 좋은 음식을 먹었지만 자기네들 입맛에는 삼겹살이 최고라고 말하며, 고급 음식을 사 준 대표를 고마워 하기보다 자기네들 취향을 모르고 헛돈 쓰는 사람으로 평했다. 그런 돈 쓸 바에 삼겹살 사먹으라고 돈으로 주지 그게 뭐냐며 자기네끼리 대표를 비난하는 뒷담화는 밤늦도록 계속됐다.




장면 3.

“지금 거신 번호는 없는 번호입니다. 다시 확인하고 걸어 주십시오.”


역시나 작은 회사의 이야기이다. 업무에 열의를 보이는 ‘똘똘한’ 직원이 있었다. 사장은 그 직원을 마음에 들어했고, 그 직원을 잘 교육시키면 훌륭한 인재로 조직에서 활용할 수 있을 것 같았다. 작은 회사나 여유자금이 충분하지 않았지만 사장은 직원에게 돈이 꽤 드는 외부교육을 수강할 수 있도록 지원했다. 교육이 끝나고 그 다음 날, 그 직원은 출근하지 않았다. 아무 연락도 없이 사라졌다. 전화를 걸어도 ‘없는 번호’라는 안내멘트만 나왔다.



장면 4.

“그렇게 잘하시면 사장님이 직접 하시지 그래요?”


어떤 직원이 작업을 느리게 하고 늦게 가져온 결과물도 오류 투성이였다. 사장은 속으로 화가 났다. 아주 기초적인 사칙연산조차 틀린 채로 가져왔고 회사에서 기본적으로 통용되는 포맷에도 맞지 않았기 때문이다. 처음에 사장은 포맷을 일러주고 ‘이렇게 저렇게 하면 오류를 범하지 않고 작성할 수 있다’를 직원에게 자세히 설명했다. 직원도 알아듣는 듯 했다. 하지만 그 후에 가져온 직원의 결과물은 별로 나아진 게 없었다. 몇 차례 이렇게 ‘다시 해 와’란 공방이 오고가다보니 양측 모두 신경이 곤두설 대로 곤두선 모양이다. 사장이 “왜 그렇게 내 말을 못 알아 들어?”라고 쏘아붙이자 직원도 물러서지 않고 이렇게 맞섰다고 한다. “그렇게 잘하시면 사장님이 직접 하시지 그래요?” 사장은 후에 나를 만나 하소연했다. “내가 직접 만들 거면 왜 걔를 직원으로 고용해야 하죠?”라고.



장면 5.

“이 회사는 시스템이 없어요. 주먹구구식으로 운영되는 거 같아요.”


오랫동안 같이 일한 직원이 퇴사를 하겠다면서 퇴사 사유를 사장에게 이렇게 말했다. 직원들의 행동을 통제하는 규칙을 만들지 않고 자유롭게 일할 수 있도록 만드는 게 사장의 경영방침이었는데, 이렇게 시스템이 없다, 주먹구구식이라는 말을 들으니 사장은 좀 어이가 없었다. 목표 설정도 없고 매출이 떨어져도 별로 채근하지 않았다. 자유롭게 자신이 하고 싶은 쪽으로 일할 수 있도록 배려했다. 이런 걸 보고 주먹구구라고 하다니... ‘작은 회사의 강점은 체계적인 규칙 없이도 그때그때 잘 대응하는 능력 아닌가? 시스템이란 게 과연 뭐지?’ 사장은 혼란스러움과 섭섭함으로 한동안 마음이 상했다.




내가 컨설팅을 하면서 그간 보고 들은 바에 따르면 이 다섯 가지 장면은 여느 회사의 여느 사장의 입장에서 벌어질 법한 전형적인 상황이다. 소위 ‘사장은 잘해줬는데 직원은 딴 생각을 하는’ 상황. 직원들의 입장에서는 똑같은 장면이 다르게 해석될 수도 있겠지만, 사장의 입장을 보고 듣노라면 ‘사장 노릇’이 어쩌면 직원들보다 더 힘들어 보이는 게 사실이다. 특히 사장과 직원들이 항상 얼굴을 맞대고 일하는 소기업의 경우가 더 그렇다. 소기업 사장은 경영의 압박과 함께 직원들의 이런 행태도 견뎌내야 하는 자리이다. 


사장이 직원에게 갖는 ‘인간적인 섭섭함’의 근원은 ‘기대감’과 ‘계정의 불일치’ 때문이다. ‘내가 이렇게 해줬는데 네가 그럴 수 있니?’ 내가 이만큼 줬으니 너도 이렇게 해주길 바란다, 라는 건 인지상정이지만, 서로의 마음 속에 기록하는 ‘주고 받은 양과 질’의 계정이 일치하지 않는 경우가 다반사다. 직원 입장에서는 사장이 잘해주는 것이 ‘당연’하기에 그 계정에 (+)로 잡히지 않는다. 복지가 엄청나게 좋다는 여러 기업들의 사례를 보면 좋은 레스토랑에서 좋은 음식을 먹이는 게 하찮은 걸로 여겨진다. 사장의 입장에서는 자신이 잘해준 항목을 (-)로 기록하고 언젠가 직원이 그 (-)를 채울 만한 기여를 해주길 기대한다. 은행 대출로 직원 월급을 지급했으니 자신의 말을 잘 따라주고 열심히 일해주길 바라는 것이다.




사장의 마음 속엔 이런 식의 대차대조표가 있다. 대차대조표의 차변과 대변을 맞추려는 감정의 싸움에서 벗어나는 길은 처음부터 대차대조표를 만들지 않는 것이다. ‘기대를 말라’는 것이다. 사장은 자신이 법정 요건과 사규를 넘어서서 직원에게 추가적으로 지출을 하거나 배려하는 행동을 할 경우에 자신의 마음 속에 저절로 만들어지는 대차대조표를 경계해야 한다. 그냥 해주고 그걸로 무엇을 얻겠다는 기대를 버려라. 좋은 음식을 직원들과 함께 먹으러 갈 경우에는 그런 배려로 무언가를 얻겠다고 여기지 말고 ‘내가 그걸 먹고 싶어서. 하지만 혼자 먹으면 재미없으니까’라고 생각하는 게 서로 속 편하다. 은행 대출을 받아서 월급을 주는 건 특별한 배려는 아니다. 사장의 할일이고 의무라서 아예 대차대조표를 만들어서는 안 될이건만 그걸로 직원 잘못을 공격하는 건 신사적인 행동이 아니다. 


매몰비용이란 회수할 수 없는 비용을 일컫는 말이다. 오해할까 분명히 말하는데, ‘법정요건과 사규를 넘어서서’ 복지 프로그램을 통해서나 사장이 개인적으로 직원들에게 지출하는 물적, 심적 비용은 회수할 수 없는 매몰비용으로 인식하는 게 좋다. 그 비용으로 ‘편익’을 얻을 생각을 하지 말하는 뜻이다. 쉽게 말해, 직원들에게 잘해주는 것은 잘해주는 것으로 끝내라는 뜻이다.




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안녕하세요? 인퓨처컨설팅 대표 유정식입니다.


저희 인퓨처컨설팅의 <중요한라디오>가 '유정식의 하지마 경영'이라는 타이틀로 새로운 팟캐스트를 개설했습니다. 그런데 왜 팟캐스트명이 '하지마'일까요? 알다시피 여러분의 조직에는 여러 가지 경영 시스템과 제도가 존재합니다. 이상하게도 그런 것들은 시간이 갈수록 줄어들기는커녕 점점 더 늘어나는 경향이 있습니다. 잘 안 된다 싶으면 새로운 제도를 도입하고 덧붙이는 작업을 계속하죠. 그러는 과정에서 기존의 시스템과 관행을 버리면 좋으련만 그것들은 누군가(특히 조직의 윗사람)의 업적이거나 자랑거리인 탓에 쉽사리 없애버리지도 못합니다. 


문제는 이런 너무나 많고 너무나 복잡한 제도와 시스템들이 직원들의 성과 창출에 도움을 주지 못하고 오히려 옥죈다는 것입니다. 관리를 위한 관리, 경영을 위한 경영을 하다보니 진짜 성과에 집중하지 못하고 '행정적인' 업무에 직원들이 매달리는 경우를 자주 봅니다. 그런 쓸데없는 것들만 하지 않아도 야근하지 않고서 높은 생산성을 높일 수 있을 겁니다.




'유정식의 하지마 경영'에서는 이처럼 쓸데없이 복잡하기만 하고 직원들을 괴롭히는 경영 시스템과 관행을 고발하면서 그 대안을 함께 논의할 것입니다. 주로 '무엇무엇을 하지마!'란 주제로 이야기를 풀어갈까 하는데, 부수적으로 최신 경영 이슈를 다룰 것이고, <중요한학교>에 강사로 오셨던 분들을 다시 모셔서 강의 때 나누지 못했던 이야기를 '후 토크' 방식으로 풀어볼까 합니다. 연희동 한쌤, 왕MC 안정옥, 김준엽 PD이 저와 함께 팟캐스트를 진행합니다.


정기적으로 매주 일요일에 녹음하여 화요일 0시, 목요일 0시에 팟캐스트 에피소드를 업로드할 예정이고, 특별한 이슈가 있을 경우에 비정기적으로 짧은 에피소드를 올릴 것이니 '팟빵'이나 '아이튠즈(팟캐스트)'로 구독해 주시면 고맙겠습니다.


아래의 링크를 누르면 '유정식의 하지마 경영' 팟캐스트로 접속할 수 있습니다. 바로 구독 신청을 해주십시오. 


유정식의 하지마 경영  http://www.podbbang.com/ch/11930



아울러, 중요한라디오에서 ‘1만원 광고’를 받습니다. 제품 광고, 모임 공지, 개인적인 알림, 기타 사연 등 방송에서 소개되길 바라는 내용이 있으면 200자 내외로 정리해서 보내 주세요. 보내 주신 내용을 출연자들이 방송 중에 자연스럽게(허나 매우 어색할지도) 소개해 드립니다. 그냥 후원을 받는 것보다는 이러한 '1만원 광고' 방식이 저희와 청취자분들 모두에게 좋으리라 생각합니다.


- 금액: 10,000원

- 광고 회수: 에피소드 1회

- 계좌번호: 하나은행 445-910285-36707 (예금주: 유정식)

- 광고 내용 보내실 곳: joongyoradio@gmail.com


광고료를 팟캐스트 편집비와 길냥이 구조 및 치료 등에 사용할 예정이고, 주기적으로 광고료 수입내역과 지출내역을 공개할 것입니다(개인 정보는 유출하지 않겠습니다). 


감사합니다.


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설 연휴 동안 일드(일본 드라마) 보는 재미에 빠졌습니다. <변두리 로켓>, <저물어 가는 여름>, <오리엔탈 특급 살인사건>, <런치의 앗코짱>, <천황의 요리사> 등을 봤는데, 자극적이지 않고 담백하고 군더더기 없는 드라마 스타일이 좋더군요. 5편 내외의 짧은 연속극이지만, 드라마의 여백이 충분하고 할 이야기는 다 하고 넘어갑니다. 억지로 '러브 라인' 같은 걸 넣지 않아서 더욱 좋죠. 막장 코드와 신데렐라 코드가 기본으로 들어가고 배우들의 과도한 음성 데시벨과 표정이 난무하는 한국 드라마와 비교하니, 조미료 안 들어간 담백한 음식을 먹는 듯 합니다.


또한, 이런 일본 드라마들은 기업과 경영자의 경영철학 관점에서도 좋은 참고서가 되기도 합니다. 제가 연휴 동안 본 일드 중에서 <변두리 로켓>은 특히 경영에 많은 시사점을 주는 드라마였습니다. 주인공인 ’츠쿠다 제작소’의 츠쿠다 사장은 원래 일본항공우주센터에서 로켓 엔진을 연구하던 연구원이었는데, 본인이 책임지고 개발한 ‘세이렌’이란 엔진의 결함으로 발사된 로켓이 궤도를 이탈하는 바람에 폭파시켜야 했던 아픈 경험이 있는 사람입니다. 발사 실패의 책임을 지고 퇴사한 후에 츠쿠다는 아버지가 물려준 츠쿠다 제작소의 사장으로 부임하지만, 여전히 로켓 엔진 개발의 꿈을 버리지 못해서 본업 외에 로켓 엔진 밸브 개발에 투자하고 결국 특허까지 취득합니다.



스포일러가 될 거 같아 모든 줄거리를 말할 수 없지만, 이 5편짜리 짧은 드라마 시리즈가 경영에 주는 시사점을 요약하고자 합니다(어디까지나 주관적인 생각이니, 드라마를 보시고 각자 시사점을 생각해 보면 좋겠습니다). 먼저 이 드라마는 기업 경영에 있어 ‘꿈’이란 무엇인가를 생각하게 합니다. 츠쿠다 사장은 로켓 엔진 밸브 개발에 주력하느라 다른 제품 개발과 판매에 조금은 무감한 사람으로 나옵니다. 이를 본 직원들은 돈이 될 것 같지 않은 엔진 밸브 개발에 ‘미친’ 사장을 마음에 들어하지 않죠.


이러한 불만은 ‘나카시마 정기’라고 하는 악덕기업이 츠쿠다 제작소의 기술을 버젓이 카피해 놓고 오히려 츠쿠다 제작소가 자기네 특허를 침해했다며 소송을 건 후에 더욱 커지게 됩니다. 나카시마 정기는 소송을 질질 끌며 자금난에 허덕이는 츠쿠다 제작소가 저절로 항복을 선언하면 주식을 양도 받아 자기네 산하에 두려는 심산이었습니다. 츠쿠다 사장은 주거래은행을 찾아가서 자금 융통을 부탁하지만, 지점장이란 사람은 ‘은행도 비즈니스다’를 말하며 외면합니다. 오랫동안 거래해 왔고 츠쿠다 제작소의 역사와 철학을 잘 아는 은행임에도 단칼에 자금 대출을 거부하죠. 중소기업 하나쯤 도산해도 아무런 문제가 없다는 식이었습니다.


여기에서 저는 은행의 역할이란 무엇인가를 생각하게 됐습니다. 비즈니스 측면으로 본다면, 지점장의 말처럼 은행도 돈을 벌고 리스크를 회피해야 할 입장이기에 츠쿠다 제작소의 요청을 거부하는 게 맞을 수 있겠죠. 하지만 은행이 그런 입장을 견지한다면, 고리대금업자나 사채업자와 다를 게 뭐가 있을까요? 거대 은행의 눈에는 수많은 중소기업 중 하나라서 ‘망해도 우리는 괜찮아’라고 생각할지 모르지만, 그런 중소기업들이 하나 둘 무너지고 대기업들이 장악하는 시장이 된다면, 과연 은행은 무엇 때문에 존재하는 걸까요? 주거래 은행이라면 업체를 재무제표로만 평가할 것이 아니라 경영자가 어떤 꿈을 지니고 있는지, 그 꿈은 얼마나 가치 있는지, 그 꿈이 실현되도록 하려면 은행은 어떤 역할을 해야 하는지를 스스로 질문 던져야 하지 않을까요? 업체가 잘 나갈 때는 은행 돈 좀 대출하라더니 업체가 어려워지면 나몰라라 발을 빼는 것은 은행 스스로 자기네들의 격을 떨어뜨리는 행태입니다. 그럼에도 불구하고 부끄러움을 느끼지 못하는 은행이 있다면, 경영철학의 천박함을 스스로 증명해 보이는 것이겠죠.





츠쿠다 사장은 본인의 꿈 때문에 직원들이 불만을 가진다는 것을 알고 괴로워합니다. 경영자의 길이 ‘꿈을 추구하는 것인지’ 아니면 ‘직원들의 밥벌이를 보존시키는 것인지’를 놓고 번뇌합니다. 그는 직원들에게 기업은 꿈이 있어야 의미가 있다고 설득하지만, 당장 회사가 도산할 수 있는 마당이라 츠쿠다 사장의 설득은 직원들에게 먹히지 못합니다. 참 어려운 질문이지만, 이렇게 회사가 재무적으로, 그리고 법무적으로 위기인 상황에서 로켓 엔진 밸브와 같은 꿈을 잠시 보류하는 게 좋을까요? 쉽게 답할 질문은 아닙니다. 일단 생존해야 꿈이고 뭐고 꿀 수 있는 게 아닌가, 라고 생각할 수도 있습니다. 반대로, 꿈이 있어야 기업은 앞으로 나아갈 수 있다, 라고 생각할 수도 있죠. 여러분은 어떤 견해인가요? 드라마를 보며 스스로 질문을 던져 보기 바랍니다. 여기서 은행의 역할을 다시 언급할 수밖에 없습니다. 기업이 자금상 어려움에 빠져서 꿈을 추구하기에 어려운 상황이라면 그 꿈을 보호하는 것이 은행의 임무 아닐까요? 기업주와 직원들이 알아서 할 문제라고 무시할 일일까요?


두 번째가 경영에 주는 시사점은 ‘제국 중공’이라는 대기업 내의 의사소통 문제에서 찾을 수 있습니다. 제국 중공의 CEO는 로켓 개발 프로젝트를 지시하는데, 순수하게 자체 기술과 부품으로 로켓을 만들어야 한다는 원칙을 천명합니다. 로켓 기술이 앞선 외국 업체들의 갑질에 놀아나지 않겠다는 게 이런 원칙을 세운 이유였죠. 헌데 문제가 생겼습니다. 중요 부품인 엔진 밸브에 대한 특허를 츠쿠다 제작소가 이미 가지고 있었던 거죠. 프로젝트 총괄 책임을 맡은 자이젠 부장은 난감해 하던 끝에 츠쿠다 사장을 만나 제국 중공에 특허를 팔 것을 제안합니다. 그렇게 하면 CEO가 세운 원칙을 그나마 충족시킬 수 있었기 때문이죠. 츠쿠다 사장은 거액의 특허 매각 대금을 제안하는 자이젠 부장의 말에 고민에 빠집니다. 자금 부족에 숨통을 틀 수 있는 돈이었기 때문이죠. 



하지만 츠쿠다 사장은 제안을 거부하고 자기네가 부품을 공급하도록 해달라고 역제안을 합니다. 자신과 직원들이 개발한 기술을 그렇게 쉽사리 내놓을 수 없다고 판단했던 거죠. 이 때도 직원들은 츠쿠다 사장의 결정에 불만을 갖습니다. 거액이 들어오면 생활의 안위를 보장 받을 수 있는데, 사장이 멋대로 고집을 부린다고 봤기 때문이었죠. 제국 중공의 자이젠 부장은 본성이 착한 사람이고, 츠쿠다 제작소를 견학하고 깊은 인상을 받은 터라 엔진 밸브를 공급 받는 쪽으로 결정을 내립니다.


저는 이 부분을 보면서 거대기업의 의사소통 문제, 그 전형을 보았습니다. 제국 중공의 관리자들은 ‘100% 자체 부품으로만 로켓을 개발한다’는 CEO의 원칙에 누를 끼칠까봐 츠쿠다 제작소가 특허을 가지고 있다고 CEO에게 보고를 못하고, 츠쿠다 제작소의 엔진 밸브 기술이 세계 최고이니 부품을 공급 받는 것이 좋다는 것조차 CEO에게 보고를 못합니다. 자이젠 부장과 CEO 사이에 위치한 본부장은 CEO의 심기를 건드리면 본인 출세가 지장을 받을까만 전전긍긍하죠. 그 때문에 로켓 개발 일정에 차질이 예상되는데도 말입니다. 의사소통에 있어 ’옥상옥 문제’를 발견할 수 있는 대목입니다. 


반면, 츠쿠다 제작소는 츠쿠다 사장과 영업부장, 경리부장, 사원 대표 등이 모두 한 테이블에 모여서 늘 토론하는 모습을 드라마에서 보입니다. 서로 갈등하면서 큰 소리를 내기도 하지만, 그런 갈등이 개인적인 이익을 지키기 위해서가 아니라 회사를 살리기 위해서 생겨난다는 점을 구성원 모두 공감하고 있었죠. 이런 공감과 목적 일치가 바로 ‘신뢰감’이 아닌가 생각됩니다. 제국 중공의 관리자들(자이젠 부장, 본부장, CEO)이 특허 문제를 발견하고 바로 테이블에 모여 이마를 맞댔다면, 쓸데없는 눈치를 보면서 시간과 비용을 낭비하지 않았을 겁니다. 100% 자체 기술로만 만들어야 한다는 원칙의 밑바탕에 무엇이 있었는지 망각하지 않았을 겁니다. 기업이 커지면 어쩔 수 없이 의사결정 단계가 많아지고 ‘게이트 키퍼’도 많아지며 의사 전달의 왜곡이 많아지는, 관료주의가 만연해집니다. 이렇게 되지 않도록 막고 대비하는 것이 CEO의 주요 역할이라고 해도 과언이 아닙니다. CEO라면 명심할 사항입니다.





그렇다면 세 번째 시사점은 무엇일까요? 바로 기술적 우위가 있다면 중소기업이라 해도 큰 소리칠 수 있다는 점입니다. 당연한 말이지만, 이렇게 되기가 쉽지 않은 것이 또한 현실입니다. 제국 중공은 츠쿠다 제작소의 엔진 밸브를 공급 받기 전에 자기네들이 정한 테스트를 통과해야 한다고 고집합니다. 이것은 자이젠 부장을 견제하려는 본부장과, 야심이 지나친 토미야마의 계략이었습니다. 일부러 테스트를 상당히 어렵게 해서 츠쿠다 제작소의 부품 공급이 아니라 특허 사용 쪽으로 돌리려는 것이었죠. 토미야마를 중심으로 한 제국 중공의 테스트팀은 츠쿠다 제작소를 방문해서 생트집을 잡으면서 직원들을 참담케 만듭니다. 


이때, 직원들 중 하나가 ‘우리처럼 세계 최고의 엔진 밸브 기술을 가진 기업을 제대로 평가하지 못하는 회사라면, 우리도 그들을 높이 평가할 수 없다.’라고 말합니다. ‘우리를 낮게 평가한다면, 그들의 실력 역시 형편없다’는 역발상적인 마인드는 바로 엔진 밸브라는 우수한 자체 기술이 있기에 가능했습니다. 쉽게 말해서 ‘너희들 말고도 우리의 엔진 밸브를 다른 회사(외국 기업)에 납품할 수 있다’라는 것은 기술 기업에서나 나올 수 있는 자신감입니다. 그리고 그런 기술은 츠쿠다 사장을 중심으로 직원들이 함께 추구한 꿈에서 비롯된 것이죠. 거대 기업에게 큰 소리를 칠 수 있는 힘(회사가 어려움에 처한 상황이라도)은 누구도 모방하기 힘든 기술에서 나옵니다.





이 밖에 이 드라마는 여러 가지 시사점을 주는데, 츠쿠다 제작소를 괴롭히던 나카시마 정기가 중간에 소송을 취하하고 오히려 화해금을 물게 된 이유에서 또 하나를 찾을 수 있습니다. 츠쿠다 제작소를 변호하던 변호사(츠쿠다 사장의 전 부인의 친구)는 인맥을 동원하며 나카시마 정기의 작태를 고발하는 기사를 신문에 내도록 합니다. 드라마에서 보이는 기사의 크기는 고작 손바닥보다 작았지만, 나카시마 정기는 기업의 위신에 먹칠이 칠해졌다는 인식으로 소송을 취하하고 판사의 화해 권고도 수용하죠. 악덕기업이긴 했지만 염치를 알고 명예를 중요시하는 기업이 내릴 수 있는 결정이었습니다. 


이 장면을 보면서 우리나라 기업 같으면 어떨지, 대입해보지 않을 수 없었습니다. 기업의 존재 이유는 ‘이윤 창출’이라고 거의 자동적으로 대답하는 문화에서 돈을 벌 수만 있다면 법적 테두리 안에서는(혹은 법을 몰래 위반해서라도) 뭐든 해도 좋다는 인식이 어느새 우리나라 산업계를 물들인 것 같은 느낌 때문이었습니다. 기업이 준수해야 할 최소한의 윤리는 ‘부끄러움을 아는 것’이지 않을까요? 이 짧은 드라마가 우리에게 전하는 깊은 울림 중 하나입니다.


제국 중공에 테스트 제품을 보낼 때 일부러 불량품을 보낸 직원(츠쿠다 제작소의)에게 츠쿠다 사장이 보인 행동은 약간 ‘닭살스러운’ 측면도 없지 않지만 직원의 실수를 벌 주는 것보다 너그러이 감싸는 것이 장기적으로 윈-윈 할 수 있는 길임을 보여줍니다. 불량품을 보내는 바람에 이리 뛰고 저리 뛰며 제국 중공에게 머리를 조아려야 했음에도 츠쿠다 사장은 왜 그 직원을 벌 주지 않았을까요? 그건 직원의 방법은 옳지 않았지만 그 의도가 ‘선’했음을 알기 때문이었습니다. 직원은 제국 중공의 테스트에 떨어진 후에 제국 중공으로부터 특허 사용료를 받는 것이 회사를 살릴 수 있는 방법이라고 판단하고 그렇게 단독으로 행동했던 겁니다. 츠쿠다 사장은 겉으로 드러난 행동보다 그 의도를 먼저 살필 줄 아는 경영자로서 귀감을 보입니다. 





드라마는 츠쿠다 제작소의 엔진 밸브를 단 로켓이 하늘을 힘차게 날아가는 모습을 보여주며 끝을 맺습니다. 꿈이 현실이 되었고, 츠쿠다 사장은 새로운 꿈(인공심장 밸브 개발)을 향해 또 나아갑니다. 꿈을 잃거나 모르고 그저 돈을 버는 데 급급하다면 ‘좀비기업’이 아니고 무엇일까요? 그 꿈이 기업의 진정한 존재 목적임을 <변두리 로켓>은 일본 드라마 특유의 잔잔한 구성과 절제된 대사 속에서 웅변하고 있습니다.



(*제가 본 <변두리 로켓>은 2011년에 방영된 것이었습니다. 위의 사진은 2015년에 리메이크된 드라마에서 얻은 것임을 밝힙니다.)


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평소 TV를 거의 보지 않는 편이지만 호기심이 일어서 요즘 큰 인기를 끌고 있는 예능 프로그램 ‘삼시세끼-어촌편’을 몇 편 보게 되었습니다. 프로그램 포맷은 남자들이 열악한 상황에서 재료를 구하고 요리를 해서 함께 모여 먹는 게 전부인데 대중의 인기를 얻은 이유 중 하나는 알다시피 ‘차줌마’라는 별명이 붙을 정도로 척척 요리를 해내는 남자 차승원의 ‘능력’이 그간 터프한 마초로만 비춰졌던 그의 이미지와 대비되었기 때문입니다. 요리 실력 뿐만 아니라 재료와 기구가 부족한데도 불구하고 제작진이 부여한 어려운 요리 과제를 뚝딱 해치우는 모습은 방송이 끝나자마자 실시간 검색어 탑에 오를 정도로 많은 이의 부러움과 시샘을 동시에 샀죠.


저는 ‘삼시세끼-어촌편’이 비록 웃고 즐기는 예능 프로그램이지만 기업 경영의 관점에서 시사하는 바가 크다는 점을 시청하는 내내 느꼈습니다. 특별한 요리를 해먹기가 상당히 어려운 만재도라는 상황은 기업이 비우호적일 수밖에 없는 시장에 맞서야 하는 입장을 나타내는 듯했고, 만재도에 들어가 차승원과 유해진 등이 한 팀이 되어 힘든 조건을 타파하며 ’생존’해가는 과정은 목표를 추진하고 달성해가는 수많은 조직의 수많은 팀들을 연상케 했습니다.


출처: tvN



가장 큰 시사점은 누군가가 만들어낸 성과는 혼자만의 노력으로 만들어지지 않는다는, 지극히 당연하면서도 많이들 간과하는 교훈입니다. 다시 말해, ‘나’ 혹은 ‘우리 팀’이 만들어낸 성과는 다른 사람과 다른 팀이 일구어 놓은 성과가 없이는 창출되기가 무척 어렵다는 것입니다. 어묵탕을 예로 들어보죠. 보통은 마트에 가서 어묵을 사와 냄비에 넣고 국물을 내면 끝나는 쉬운 요리지만, 누군가가 어묵을 만들어 주었기에 간단히 만들 수 있는 겁니다. 차승원과 유해진은 바다에서 직접 물고기를 잡아 살을 발라내고 동그란 모양으로 빚어 튀겨내는, 시간과 노력을 요하는 과정을 거치고서야 밥상에 둘러앉아 어묵탕을 맛있게 먹을 수 있었죠. 빵도 마찬가지고 마지막 미션으로 주어진 회전초밥과 해물피자도 그랬습니다.


삼시세끼-어촌편은 누군가가 미리 만들어 놓은 성과가 없을 경우에 성과를 창출하기 어렵다는 점, 내가 만든 성과는 온전히 ’내가 잘나서’가 아니라는 점, 개인들의 성과를 칼로 자르듯이 구분하기가 불가능하다는 점, 그렇기 때문에 ‘내가 이만큼의 성과를 냈으니 나에게 높은 보상을 하라’는 요구는 옳지 않다는 점을 느끼게 해 줍니다. 커피 한 잔을 스스로의 힘으로 만들어 마실 수 있을까요? 커피콩 재배, 연료와 식수 확보, 버너 제작, 그릇 제조 등등 커피 한 잔을 위해 많은 이들의 에너지가 투여됩니다. ‘내 성과가 뛰어나니 많은 보상을 하라’고 주장하는 사람들이 제법 많습니다. 본인의 성과가 혼자만의 창조물일까요? 우리는 커피 한 잔조차 혼자 힘으로 만들어 마실 수 없습니다. 조직 내에서 만들어지는 개인의 성과 역시 다른 직원들의 성과 없이는 존재할 수 없습니다. 그러니 높은 개인성과에 높은 보상을 요구하는 사람들에게 다른 곳에 가서도 그만큼의 성과를 낼 수 있는지 묻고 싶습니다.


사실 차승원과 유해진의 그늘에 가려져 있지만 주목해야 할 인물이 바로 '호준'입니다. 그는 차승원과 유해진의 온갖 잔심부름을 도맡아 하는 캐릭터죠. 그의 '직무가치'를 평가한다면 차승원과 유해진보다 낮을 수밖에 없고, 만약 그 직무가치에 따라 연봉을 책정한다면 가장 낮은 연봉을 받겠죠(이런 직무평가를 기업에선 아주 당연시합니다만). 하지만 호준이 묵묵히 잔심부름과 잡일을 했기 때문에 차승원과 유해진이 각자의 역할을 다할 수 있었습니다. 그러니 그의 직무가치를 낮게만 봐서는 곤란합니다. 호준이라는 일꾼의 역할은 차승원이 열악한 조건에도 짜증을 내지 않고 요리에 집중할 수 있도록 한 것에 있습니다. 스타 플레이어가 아닌 소위 'B player'의 중요성, 이것이 두 번째 시사점입니다. 초기에 잠깐 나왔던 장근석이 탈세 문제 때문에 하차한 건 오히려 프로그램 인기 상승에 도움이 되었다는 말이 있는데, 그 이유는 화려한 스타 플레이어 뒤에서 묵묵히 일하는 자의 가치를 시청자들이 알게 모르게 느꼈다는 데 있지 않을까 생각합니다. 


출처: tvN



삼시세끼-어촌편은 초반부터 ‘신기한’ 요리 실력을 뽑내는 차승원이 부각되어 인기몰이를 했지만 뒤로 갈수록 유해진의 매력이 돋보이더군요. 특히 만재도를 떠나는 마지막날까지 한 마리라도 자기 힘으로 잡아보려는 집념은 대단했습니다. 헌데 그의 실력을 ‘잡은 물고기수’로 측정한다고 하면 우리는 그를 무능한 낚시꾼이라 판단하고 말 겁니다. 집념, 인내심, 팀워크 등 그가 시청자들에게 감동을 준 측면은 ‘물고기수’라는 KPI가 들어서는 순간 싹 사라지고 맙니다. ‘성과로 말하라’는 말이 당연하게 여겨지는 시대에 우리는 살고 있지만, 그 말 때문에 제대로 인정 받지 못하는 직원들의 노력과 고뇌와 성찰이 숨어 있음을 삼시세끼-어촌편이 새삼 일깨워 줍니다. 조직의 리더는 성과 자체가 아니라 팀워크를 유지하고 촉진해야 한다는 것, 이것이 이 프로그램이 조직 경영에 주는 세 번째 시사점입니다. 


존경스럽게도 팀장격인 차승원은 유해진의 노력을 알기에 물고기를 못 잡아와도 질책하거나 비꼬지 않습니다. 그가 찬 바닷바람을 맞으며 얼마나 고생할지를 알기 때문에 잡은 물고기수와 관계없이 먼곳까지 죽과 차를 날라주었죠. 이 점은 조직이 크든 작든 리더가 새겨야 할 대목이자 이 프로그램의 네 번째 시사점입니다. 리더는 성과를 책임지는 자리라기보다는 직원의 성과 창출을 돕는 자리입니다. 직원들의 성과에 따라 상과 벌을 주는 ‘높은 자리’가 아니라 그들의 상황을 늘 살피고 조력하는 자리입니다. 


혹시 아직 이 프로그램을 보지 못했다면 한 편이라도 구해서 보기를 권합니다. 과거에 인기를 끌었던(물론 지금도 방영하고 있지만) ‘1박 2일’과는 사뭇 다른 관점으로 프로그램을 보게 될 거라 생각됩니다. 차줌마처럼 요리를 해보고 싶다는 생각은 덤이구요. ^^



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  1. Favicon of https://xcrosslee.tistory.com BlogIcon xcrosslee 2015.04.21 19:21 신고

    손호준같이 뒤에서 묵묵히 잡일을 하는 사람들이 있어서, 앞에서는 중요한 일에 보다 쉽게 집중할 수 있을텐데 말이죠. 뒤에서 잡일할 수 있는 사람은 일 측면으로만 본다면 얼마든지 대체될 수 있다고 쉽게 생각될 수 있다는 점이 안타까운 부분입니다.

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