팀의 강한 결속을 깨뜨려라

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우리는 '팀(team)'을 잘 이룰 때 일을 더 잘 수행해 냅니다. 어렵고 힘든 과제를 수행할 때, 경쟁사와 치열한 경쟁을 벌일 때 무엇보다 중요한 것은 구성원들의 협력입니다. 하나의 목표에 정렬해 협력하지 않고 '혼자 잘났다고' 각자 행동했다가는 아무 일도 되지 않습니다. 어제 올린 포스팅에서 강조한 점이죠.

경험적으로, 상식적으로 우리는 팀이 개인보다 높은 성과를 낸다는 점을 '느끼고' 있지만, 사회학자 브라이언 우지는 연구를 통해 이를 그것이 사실임을 증명했습니다. 그는 1945년부터 2005년부터 발표된 과학 논문 2100만 건을 개인이 쓴 것과 팀(공동연구)이 쓴 것으로 나누었습니다. 그런 다음에 둘 중 '연구의 질'이 높은 것이 무엇인지 따져보았죠.

그가 연구의 질을 평가하기 위해 사용한 지표는 '인용의 횟수'였습니다. 다른 연구자들의 논문에 많이 인용된다는 것은 그만큼 그 논문이 훌륭하기 때문이죠. 우지는 팀이 쓴 논문이 개인이 쓴 논문보다 더 많이 인용됨을 알아냈습니다. 다시 말해, 팀의 성과가 개인의 성과보다 평균적으로 더 높다는 결과를 얻은 것이죠. 그의 연구는 어렵과 힘든 과제를 수행하거나 경쟁사와 치열한 경쟁을 벌이려면 팀워크(Teamwork)가 무엇보다 중요함을 시사합니다.

헌데 팀워크가 잘 이뤄지려면 팀원들을 어떤 사람들로 구성해야 하는지에 관한 의문에 생깁니다. 서로 잘 아는 사람들로 팀을 구성해야 할까요, 아니면 극단적으로 서로 모르는 사람들로만 팀을 만들어야 할까요? 이 2가지 선택만 주어진다면 팀의 성과를 극대화하기 위해 여러분은 무엇을 택하겠습니까?

아마도 여러분은 눈빛만 봐도 서로 잘 아는 사람들을 팀으로 꾸리는 게 더 좋다고 생각할 겁니다. 그래야 서로 의사소통이 잘 되고 팀의 목표를 달성하기 위해 '빠릿빠릿'하게 움직일 거라 기대합니다. 모르는 사람들을 한 팀으로 묶으면 상대를 파악하느라 귀한 시간을 소모하고 의사소통도 혼란하리라 짐작할 겁니다.

하지만, 서로 잘 아는 사람들로 팀을 만들었을 때와 서로 모르는 사람들로 팀을 꾸렸을 때 모두 팀의 성과가 높지 않음이 연구 결과로 드러났습니다. 역시 우지가 이를 밝혀냈죠. 그는 잘 아는 사람들과 모르는 사람이 적절하게 섞였을 때 팀의 성과가 가장 높음을 알아냈습니다. 1945년부터 1989년까지 미국 브로드웨이서 초연된 321편의 뮤지컬 제작사들 사이의 협력관계를 조사한 끝에 알아낸 사실이죠.

우지는 함께 일한 적이 없는 사람들로 이뤄진 팀은 뮤지컬 흥행에 실패할 확률이 높다는 것을 발견했습니다. 서로 얼굴 정도만 겨우 아는 '약한 유대'로는 일이 제대로 될 리 만무하겠죠. 반대로, 함께 일한 적이 있는 사람들로만 구성된 팀 역시 뮤지컬을 성공으로 이끌지 못하는 양상을 보였습니다.

왜 그럴까요? 눈빛만 봐도 아는 '강한 유대'가 새로운 아이디어를 수용치 못하게 하고 예전에 했던 것을 재탕 삼탕하게 만드는 강력한 제약으로 작용하기 때문입니다. 잘 아는 사람과 모르는 사람이 적절하게 섞일 때 뮤지컬이 성공할 가능성이 가장 높았습니다.

요컨대 팀원들의 '강한 유대' 뿐만 아니라 '약한 유대'도 중요하다는 점입니다. 강한 유대를 통한 팀의 안정성 혹은 정렬(alignment)과, 약한 유대가 이끌어 내는 창조성이 시너지를 발휘해야 팀의 성과가 높다는 것이죠.

그렇다면 왜 약한 유대가 강한 유대만큼이나 중요한 걸까요? 왜나면 약한 유대가 다른 네트워크(예: 다른 인맥)으로 건너가게 하는 징검다리 역할을 하기 때문입니다. 지금까지는 몰랐던 사람이 바깥 세계를 이쪽 세계로 소개하는 주선자가 되기 때문이죠. 강한 유대의 치명적인 단점은 우물 안 개구리로 전락할 수 있다는 점입니다. 약한 유대는 사고의 외연을 확장시킴으로써 우물 밖으로 뛰어나가게 만드는 동력으로 작용합니다. 막강한 팀은 강한 유대와 약한 유대가 더해진 팀을 말합니다.

요즘 기업에서는 기능 중심의 기존조직만으로는 달성하기 어려운 과제를 TFT(태스크포스팀)에게 부여합니다. TFT에 참여할 팀원을 구성할 때 우지의 연구 결과를 수용하여 강한 유대와 약한 유대가 적절하게 섞이도록 만들어보는 건 어떨까요? 모두 잘 아는 사람들로만 구성해도, 모두 모르는 사람들로만 구성해도 문제입니다. 때로는 외부인(회사 사람이 아닌)을 TFT에 참여케 하는 용단도 필요합니다.

우지의 연구는 인력을 한 조직에 너무 오랫동안 머물게 하지 말고 적절하게 순환시켜야 한다는 점을 또한 시사합니다. 자신의 전문 분야(직무)가 결정된 '중견 직원'이라 해도 다른 부서의 업무를 짧게나마 경험하도록 하면 당장은 단기성과에 손해가 되더라도 조직 전체의 장기성과에는 긍정적인 효과를 가져오지 않을까요? 다른 부서로 옮겨가고 옮겨오는 직원들의 약한 유대가 새로운 것을 보여주는 창(窓)이 되기 때문입니다.

개인보다는 팀이 일을 잘합니다. 그리고 잘 아는 사람들과 모르는 사람들이 섞여 팀을 이룰 때 일을 더 잘 해냅니다. 개인 성과와 팀 성과 중 어느 한쪽에 치우침 없이 둘을 적절히 안배해 평가함으로써 팀워크를 독려하고, 약한 유대를 통해 구성원 간의 강한 유대감과 결속을 일부러 '훼손'시키고 깨뜨림으로써 새로운 길을 터주는 것이야말로 또 하나의 중요한 '경영의 중용'입니다.


(*참고도서 : '행복은 전염된다', 김영사)