이번 회부터는 구글의 리워크 사이트가 제안하는 '관리자의 리더십(Managers)'에 관해 설명을 이어가겠다. 'Managers'란 subject에는 모두 9개의 가이드가 있는데, 그만큼 관리자의 역할이 조직 성과에 매우 중요하다는 점을 알려주는 듯 하다. 오늘은 구글이 관리자의 리더십이 중요하다는 것을 알게 된 계기와, 9개 가이드 중 '무엇이 훌륭한 관리자를 만드는가를 규명하기'에 관해 알아보자.



* 관리자의 리더십(Managers) 가이드에 관한 개괄

https://rework.withgoogle.com/subjects/managers/


관리자는 직원들의 성과에 엄청난 역할을 미치는 매우 중요한 자리이다. 그렇기에 직원들에게 무엇이 훌륭한 관리자를 만드는지 알려주고, 그것을 개발할 기회를 제공하며, 훌륭한 관리자를 인정하는 문화를 조성하라.


구글이 처음부터 관리의 중요성에 관심을 제대로 둔 것은 아니었다. 2002년에 구글은 모든 관리자들을 없애는 실험을 실시한 적이 있었는데, 실험이 제대로 진행되지 못했다(기사 링크: http://www.inc.com/david-van-rooy/take-a-sneak-peak-inside-google-and-its-world-without-managers.html ). 그래서 2008년에 연구팀을 발족하여 구글에서 의심쩍어하는 것, 즉 '관리자는 중요하지 않다'라는 것을 증명하기로 했다. 하지만 연구팀은 연구를 시작하자마자 그 반대가 옳다는 점을 발견했다. 관리자는 아주 중요했던 것이다.

--> 재포스(Zappos)가 '홀라크라시(holacracy)'라는 개념을 도입하면서 리더가 없는 완벽히 수평적인 조직에 관한 관심이 크게 일어났다. 또한 토마토 가공식품 업체인 모닝스타 컴퍼니는 보스가 없는 조직을 운영하면서도 연 매출 7억 달러의 성과를 이어나가는 사례도 관리자의 존재와 역할을 의심하게 만들었을 것이다. 하지만 구글은 보스 없는 조직 사례가 있다 하더라도 그게 자신들 조직에 맞는 것인지 철저하게 검증한 후에 받아들이는 조직문화를 가졌고 보스 없는 조직이 자기네 몸에 맞지 않는 옷임을 깨달았다. 경영의 최신 트렌드를 좇는 것은 경영자의 덕목이 아니다.


'프로젝트 옥시젼(Project Oxygen)'이라고 불린 이 연구는 '무엇이 훌륭한 관리자를 만드는가'를 규명하는 쪽으로 방향을 전환했다. '관리자는 중요한가?'라는 질문에서 '모든 직원들이 멋진 관리자를 가지면 어떻게 될까?'라는 질문으로 바뀐 것이다. 프로젝트 옥시젼은 최고의 관리자들이 보이는 행동 중에서 공통적인 것을 규명했는데, 그 행동들이 지금은 관리자 리더십 개발 프로그램의 방향을 가이드하고 있다. 연구팀은 관리자들이 직원들을 코칭하고, 팀에게 권한위임을 하고, 팀 에너지를 관리하고, 결과 지향의 의사소통을 유지하고, 팀을 개발시키고, 비전을 공유하는 데에 좀더 능숙해지면 전체적인 관리능력(리더십)이 향상된다는 점을 발견했다.


이 연구와 관련된, 좀더 상세한 뒷이야기를 알고 싶으면 뉴욕 타임즈 기사를 읽어보거나(링크: http://nyti.ms/1BEzgc0 ) 하버드 비즈니스 리뷰의 케이스 스터디 자료를 구매해서 읽어보라(링크: https://hbr.org/product/google-s-project-oxygen-do-managers-matter/313110-PDF-ENG )




* '훌륭한 관리자 규명'에 대한 개괄

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/introduction/


'관리자가 중요하다'는 구글 자체의 연구에서 밝혔듯이, 관리자는 사업의 성과와 직원들의 몰입에 상당한 영향력을 발휘하는 존재이다. 하지만 많은 기업들이 관리자들을 제대로 선발하거나 개발하지 않고 커다란 사업 기회를 놓치고 있다. 



* 구글의 내부 연구에 관한 소개

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/learn-about-googles-manager-research/


(앞서 언급했듯이) 구글은 무엇이 훌륭한 관리자를 만들어내는지(즉, 누가 훌륭한 관리자인지)를 규명하기 위해 연구를 실시했다. 하지만 처음에 연구팀은 그 반대의 것, 즉 '관리자는 그리 중요하지 않다', '관리자의 자질은 팀의 성과에 영향을 미치지 않는다'라는 것을 증명하려고 했었다. 이러한 가설은 '관리자는 기껏해야 필요악적인 존재이고 최악의 경우 관료주의적인 조직의 요식적인 자리일 뿐'이라는, 구글의 몇몇 리더와 엔지니어들의 초기 믿음에서 나왔다.


연구팀은 매니저의 능력을 두 개의 정량적인 측정치에 따라 정의했다. 바로 '관리자의 성과 등급'과 연례 직원 설문 조사로 얻는 '관리자에 대한 직원들의 피드백'이었다. 이 데이터를 가지고 분석한 결과, 관리자는 중요한 존재였다. 훌륭한 관리자를 둔 팀은 더 '행복하고' 더 '생산적'이었던 것이다.


하지만 '관리자란 존재는 중요하다'를 알았다고 해서 '누가 훌륭한 관리자인가'란 질문의 답을 알 수는 없었다. 그래서 연구팀은 연례 직원 설문 조사에서 나온 코멘트, 성과 평가 결과, '훌륭한 관리자 상(Great Manager Award)' 후보자들을 모두 살펴본 결과, 높은 점수를 얻은 관리자들이 8가지 공통적인 행동을 내보인다는 사실을 발견했다. 또한 연구팀은 최고의 관리자 그룹과 최악의 관리자 그룹을 대상으로 '이중 맹검 인터뷰(double blind interview)'를 실시함으로써 무엇이 두 그룹의 차이를 만들어내는지에 관한 생생한 사례를 수집했다.


훌륭한 관리자의 8가지 공통적인 행동


1. 코치로 활동한다

2. 팀에 권한위임을 하고 미시적인 관리(micromanage)를 하지 않는다

3. 팀원들의 성공과 '웰빙'에 대한 관심과 우려를 표현한다

4. 생산적이고 결과 지향적이다

5. 소통을 잘한다

6. 경력개발을 돕는다

7. 팀의 비전과 전략을 명확히 제시한다

8. 팀원들을 조언할 만한 중요한 기술적 스킬을 가지고 있다




* '훌륭한 관리자'가 누구인지 규명하라

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/determine-what-makes-a-great-manager/


위에서 제시한 8가지 공통적인 행동은 구글에서 발견한 것이라서 모든 조직에 적합하지 않을 수 있다. 여러분 조직에서 무엇이 훌륭한 관리자를 만드는지를 규명하려면 다음과 같은 3가지 질문을 던져보라.


- 우리 조직에 관리자란 존재가 중요한가? 

외부 연구 결과(예: 관리자의 5가지 중요한 재능에 관한 갤럽의 연구 http://www.gallup.com/businessjournal/167975/why-great-managers-rare.aspx )와 내부 설문 및 인터뷰 결과를 분석하여 관리자가 팀원들의 성과와 행복에 중요한지를 파악하라.

--> 갤럽의 자료는 꼭 읽어보길 권한다.


- 관리자가 중요한 존재라면, 누구에게 이를 납득시켜야 하고 어떻게 설득해야 하는가?

구글은 내부 데이터를 사용해서 관리자가 중요하다는 점을 엔지니어들과 리더들에게 납득시켰다. 당신의 조직에서 어떻게 이를 납득시킬지 생각해 보라.

--> 모든 것을 데이터에 근거하여 설득하는 자세, 구글에게 배워야 할 하나의 장점이다.


- 당신 조직에서 훌륭한 관리자란 어떤 사람인가?

구글은 성공적인 관리자들에서 공통적으로 나타나는 8가지 행동을 발견했다. 당신 조직에서는 2개, 3개 혹은 10개의 행동을 발견할 수도 있다. 직원 설문 결과, 인터뷰 내용과 같은 내부 데이터는 훌륭한 관리자의 요소를 밝히는 데 도움이 될 수 있다. 또한, 아래에 제시하는 외부 연구 결과를 참조하라.


HBR의 2005년 자료 : What Great Managers Do (링크: https://hbr.org/2005/03/what-great-managers-do)


맥킨지(McKinsey)의 2015년 자료: Decoding Leadership, What Really Matters (링크: http://www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/decoding_leadership_what_really_matters )



오늘은 여기까지 설명하겠다. 다음 회에는 팀의 비전을 설정하고 소통하는 법에 관해 알아보기로 한다.



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이번 회에는 구글의 리워크 사이트가 제안하는 면접관(interviewer)을 훈련시키는 방법에 대해 알아보기로 한다. 


* 면접관 훈련에 대한 개괄

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/introduction/


인터뷰(면접)은 여러 가지 목적을 가지고 있다. 인터뷰는 훌륭한 지원자를 발견하는 도구이자 회사의 문화를 확고히 하고 동지애를 형성하며 기존 직원들에게 소속감을 줄 수 있는 방법이기도 하다. 직원들에게 채용 결정에 참여하도록 권한을 부여하는 것은 그들에게 오너십을 형성하는 효과를 가져다 준다. 또한 오너십을 가지고 회사 문화를 지지하고 따르는 직원들을 인터뷰에 참여하도록 하면 직원들의 조직 몰입을 유지시킬 수 있다.


 

* 인터뷰는 모든 직원들의 업무이다

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/make-interviewing-everyones-job/


구글에서 실시한 내부 연구에 따르면, 면접관들과의 대화가 지원자들의 피드백에서 최고로 많이 언급되는 요소이다. 다시 말해, 전반적인 '채용 경험(hiring experience)'를 평가할 때 업무 유형, 복리후생, 채용 담당자와의 소통보다 면접관들과의 대화가 더 중요하다는 뜻이다. 구글은 이 점을 면접관들에게 알려주고 그들의 역할이 인터뷰 프로세스와 회사 문화에 있어 아주 중요하다는 점을 강조한다.


이런 이유와 함께 매년 수천 명의 지원자를 인터뷰한 채용팀의 실질적 노하우에 근거하여 구글은 인터뷰가 모든 직원들의 일상업무가 되기를 바란다(--> 구글의 모든 직원들에게는 인터뷰가 일상업무 중 하나로 규정되어 있을 정도로 의무화하고 있다). 


채용팀은 모든 직급과 모든 직무(그리고 인구통계적인 모든 특성)에 걸쳐 면접관들을 광범위하게 선정하려고 노력한다. 면접관으로 선정되자마자 면접관들은 지원자에게 요구하는 특성(속성, 역량, 요건 등)을 파악하고 인터뷰 프로세스 전체를 다시 습득하게 된다. 면접관들이 '무엇을 찾아야 하는지(어떤 지원자를 찾아야 하는지)'와 '누가 좀더 큰 그림에 적합한 자인지'를 잘 이해할수록 그들이 역할이 빛을 발할 수 있다.




* 도구: 면접관 훈련 체크리스트

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/interviewer-training-checklist/


면접관 훈련의 목표는 다음과 같은 기본적인 질문에 모두 'Yes'라고 말할 수 있도록 하는 것이다.


- 면접관들이 회사의 채용 프로세스 전체는 물론이고 그 프로세스 내에서 본인들의 역할을 잘 알고 있는가?


- 인터뷰를 준비하는 방법(질문 준비, 인터뷰 일정 설정, 이력서 검토 등)을 알고 있는가?


- 합격 여부와 관계 없이 지원자에게 회사에 대한 좋은 감정을 줄 수 있는 인터뷰 수행 스킬을 가지고 있는가?


- 법에 저촉되지 않도록 인터뷰를 수행하는 방법을 알고 있는가?


- 효과적인 피드백을 남기는 법과 의미 있는 인터뷰 점수를 주는 법을 알고 있는가?


- 인터뷰 후의 프로세스를 알고 있는가?


--> 면접관을 선정만 했지 이렇게 훈련시키고 검증하는 기업은 별로 없다. 지원자를 선별할 눈이 갖춰져 있는지를 확인하지 않고 그냥 연차가 오래됐다, 일 잘 한다 등으로 면접관을 맡기는 것은 좋은 인재를 발굴하겠다는 목표가 그저 희망사항에 불과하다는 뜻이다. 


아래의 링크를 클릭하면 구글 리워크 사이트가 공개한 '면접관 훈련 체크리스트'를 다운로드 받을 수 있다.


https://docs.google.com/document/d/181hK0IuNLBew8jZK01pu-ROCmsIC2tgbBTCE5Khj9wM/export?format=pdf



* 도구: '인터뷰 진행 요령(cheat sheet)'

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/interviewer-cheat-sheet/


면접관들에게 인터뷰 질문, 행동요령, 범하기 쉬운 오류 등을 담은 '인터뷰 진행 요령'을 배포하고 사전에 이를 충분히 인지하여 인터뷰에 임하도록 준비시켜라.


아래의 링크를 클릭하면 구글 리워크 사이트가 공개한 '인터뷰 진행 요령(cheat sheet)'를 다운로드 받을 수 있다. 내용을 보면, 질문을 던질 때 유념해야 할 사항, 피해야 할 질문 유형, 시간대별로 해야 할 인터뷰 단계와 각 단계별 행동요령, 가장 흔히 범하는 오류 등이 상세히 서술돼 있다(--> 지금까지의 채용 가이드에서 이미 설명했기 때문에 이 자료에 대한 상세 설명은 생략한다).


https://docs.google.com/document/d/1sZ19AJ0m8pdh3gSTbtJiL4tsCu5m3X_JJNvMRxcA2B8/export?format=pdf




* 면접관들을 인터뷰에 투입시키기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/giving-interviewers-practice/


면접관들을 훈련시키는 가장 좋은 방법 중 하나는 실제로 인터뷰에 참여시켜서 무엇이 훌륭한 인터뷰이고 그렇지 못한 인터뷰인지에 대한 일관적인 기준을 지니도록 만드는 것이다. 구글에서는 이를 '눈금 새기기(calibration)'이라고 부른다. 면접관들에 대한 '눈금 새기기' 작업은 유효한 평가를 보장하는 가장 중요한 방법 중 하나이다.

--> 눈금 새기기란 말은 인터뷰에 관해 아직 기준이 형성되지 않은 신참 면접관들에게 지원자 평가를 위한 기준을 마련해 주는 것이라 이해하면 된다. 인터뷰에 경험이 많은(물론 올바른 경험이 많은) 자들이 인터뷰하는 것을 지켜보게 하는 것이 눈금 새기기의 가장 좋은 방법이라고 구글은 말한다.


몇몇 그룹은 경험 많은 면접관들을 따라 배우도록(shadow)함으로써 신참 면접관들에게 인터뷰에 대한 '눈금'을 새기도록 한다. 채용팀은 신참 면접관들을 몇 개의 인터뷰에 관찰자(shadower)로 참여시킨 다음, 이번에는 신참 면접관들이 인터뷰를 진행하고 고참 면접관이 관찰하고 피드백하는 과정을 거치도록 한다. 이를 '리버스 셰도우(reverse shadow)'라고 부른다.


리버스 셰도우는 다음과 같이 진행된다.


<인터뷰 전>

- 신참 면접관은 고참 면접관과 함께 비공식 회의를 갖는다.


- 신참 면접관은 어떤 질문을 던질지(후속 질문 포함), 지원자에게 어떤 답을 기대하는지, 그런 질문이 채용 결정에 어떻게 도움이 되는지 등을 포함하여 인터뷰를 어떻게 진행할지에 관한 계획을 고참 면접관에게 설명한다.


- 고참 면접관은 이에 대해 피드백을 주어야 한다.


<인터뷰 중>

- 신참 면접관이 인터뷰를 주도한다.


- 고참 면접관은 조용히 앉아 관찰하되 인터뷰를 올바른 방향으로 이끌 필요가 있을 때는 개입해야 한다. 그렇게 해야 인터뷰의 질을 높일 수 있다.


<인터뷰 후>

- 신참 면접관과 고참 면접관이 각자 '독립적으로' 지원자의 인터뷰 점수와 함께 지원자에 대한 피드백을 작성한다. 이 단계는 정말로 중요하다! 그렇게 해야 채용 위원회가 모든 고참 면접관들로부터 피드백을 확실히 수집할 수 있다.


- 리버스 셰도우까지 완료되면, 신참 면접관은 고참 면접관과 비공식 회의를 가짐으로써 인터뷰 질문의 질, 피드백의 질, 기타 인터뷰 진행 팁에 관해 토론한다. 둘은 의견이 불일치되는 부분이 무엇인지 서로 비교한다.


- 구글에서 채용위원회는 최종적인 채용 결정을 내리는 데에 인터뷰 피드백(지원자에게 대한)을 중요하게 여긴다. 그렇기 때문에, 채용위원회가 인터뷰 평가 결과가 채용 결정에 얼마나 유용한지를 면접관들에게 피드백하는 것 또한 중요하다. 우리는 이를 '피드백에 대한 피드백'이라고 부른다. 채용위원회가 면접관들의 인터뷰 피드백(지원자에 대한)을 개선하는 데 도움을 주는 피드백이기 때문이다. 구글은 피드백을 사랑한다.

--> 채용에 참가하는 모든 이해관계자들(지원자, 면접관, 채용위원회, 채용관리자, 채용팀 팀원들...)이 채용 프로세스 진행에 관해 항상 피드백을 남기도록 하는 것, 이것이 어떤 인사제도든 좋은 방향으로 개선해 나가는 유일한 방법이다. 



* 명확한 피드백 작성

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/write-clear-interviewer-feedback/


면접관의 피드백은 채용 결정에 아주 중요하기 때문에 구글의 채용팀은 면접관들이 유용한 피드백을 작성하고 흔히 범하는 오류에 빠지지 않도록 다음과 같은 가이드를 따르게 한다.


- 애매한 표현을 쓰거나 이력서 내용을 요약하지 마라. '똑똑한 것 같다'나 '훌륭한 학교를 졸업했다' 등의 피드백은 채용위원회의 결정에 아무런 도움이 되지 못한다.


- 지시문(인터뷰 질문에 대한 각 등급별 평가 지침)에 나온 내용을 그대로 베끼지 마라. 그것보다 더 많은 내용을 코멘트에 담아라. 지시문의 내용을 반복하지 말고 그렇게 평가한 이유를 예시를 들어 설명하라.


- 지원자의 성격이나 개성에 휘둘리지 말고 직무와 관련 없는 특성으로 지원자를 평가하지 마라. 지원자가 해당 역할을 성공적으로 수행하는 데 필요한 핵심 특성(속성, 역량 등)에 집중하라.

--> 인터뷰 질문 외에 다른 질문을 하고 싶은 욕구를 억제하라. 만약 제멋대로 질문을 하는 자가 있다면 피드백을 하고 그래도 개선되지 않으면 면접관에서 제외하라.


- 미루지 마라. 가능한 한 기억이 생생하게 남아 있을 때 인터뷰 피드백을 작성하라. 

--> 2일이 지나면 그때 어떤 이야기가 오고 갔는지 기억이 희미해지고 나중에 형성된 느낌으로 자신도 모르게 '소설을 쓰게' 된다. 가능한 한 인터뷰 후 2일 이내에 인터뷰 피드백을 작성하도록 의무화해야 한다.


구글의 채용 프로세스에서 면접관의 피드백은 채용위원회에게 전달되어 채용 여부를 결정하는 데 사용된다. 채용위원회에 있는 사람들은 지원자를 실제로 인터뷰하지 않았기 때문에 그들은 종이에 쓰여진 인터뷰 피드백에 전적으로 의존하게 된다. 채용위원회 면접관들의 인터뷰 피드백이 도움이 됐는지, 너무 길거나 너무 짧지는 않았는지, 혹은 좀더 차별적으로 초점을 맞춰야 하는지 등을 다시 피드백한다.




* 면접관이 흔히 범하는 실수

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/avoid-common-interviewer-mistakes/


구글의 채용팀은 지원자들로부터 피드백을 받아서 인터뷰 경험을 향상시키는 데 사용한다. 지원자들의 피드백을 바탕으로 채용팀은 면접관들에게 다름과 같은 기본적인 인터뷰 팁을 공유한다.


- 정시에 면접장에 도착하라. 면접관의 지각은 지원자의 자신감을 떨어뜨리고 다른 면접관들의 시간을 잡아 먹는 것일 뿐만 아니라 상대방을 존중하지 않는다는 뜻으로 비쳐진다.

--> 면접관은 지원자를 고객으로 맞이하는 호스트이다. 아무리 바쁜 일이 있어도 면접에 지각하는 일은 엄중하게 문책 받을 일이다.


- 질문으로 바로 들어가지 마라. 지원자와 면접관 모두 이것(바로 질문으로 들어가는 것)을 부정적인 경험이라고 언급한다.


- 눈을 맞춰라. 지원자들이 흔히 제기하는 불만은 면접관이 고개를 숙이고 노트 필기를 한다는 것이다. 꼼꼼히 노트하라. 하지만 인터뷰는 최고 수준의 상호작용을 필요로 한다는 점을 명심하라.


- 겸손하라. 지원자의 피드백에서 나오는 또 하나의 불만은 면접관이 지원자를 압박이 큰 상황에 몰아 넣고 평가하는 게이트 키퍼처럼 군다는 것이다. 인터뷰의 목표는 지원자들이 도전적이지만 역할과 관련된 질문에 답변한다는 느낌을 주는 것이고 면접관들이 지원자들의 스킬을 평가하는 데 집중한다고 느끼게 하는 것이다. 인터뷰는 면접관 자신을 자랑하기 위한 자리가 아니다.

--> 이것은 우리나라 기업들의 면접관들이 명심해야 할 사항이다. 면접관으로 임명된 것이 본인의 능력을 인정한 것이라 여기고 우쭐해서는 안 되며 지원자의 기분을 상하게 해서는 곤란하라. 면접관의 역할은 '같이' 일할 사람을 뽑는 것이지 '심판'이 아니다.


- 지원자를 안심시켜라. 지원자들이 실패했다는 느낌을 갖지 않도록 하라. 모든 지원자들이 인터뷰를 잘 해낼 수는 없을 것이다. 하지만 지원자들이 합격할 기회가 전혀 없다고 느끼게 만드는 것은 도움이 되지 못한다.



지금까지 구글의 리워크 사이트가 제안하는 채용 가이드에 대해 모두 살펴보았다. 채용을 중요시하는 회사인 만큼 가이드 내용이 상당히 길었다. 세부적인 사항은 각사가 채워 넣어야겠지만 채용의 기본적인 방향과 지침을 습득하고 정리하는 데에는 이 정도의 가이드로 충분할 것이다. 


다음부터는 관리자의 리더십에 대한 가이드를 설명하도록 하겠다.



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이번 회에는 구글이 채용 공고를 낼 때 사용하는 직무기술서(여기서 직무기술서는 채용 공고라고 이해하면 된다)를 어떻게 작성하는지에 관해 알아보기로 한다.



* 직무기술서 작성 개괄

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-create-a-job-description/steps/introduction/


직무기술서(job description, JD)는 잠재적 입사자들이 회사에 관하여 처음 접하는 정보이다. 지원자로 하여금 좀더 많은 것을 원하도록 만들면서도 충분한 정보를 얻었다고 만들려면 어떻게 해야 할까? 실제보다 과장한다고 생각하지 않도록 만들면서도 회사를 '선전'하려면 어떻게 해야 할까?


채용 공고에 올리는 각 단어는 회사에 관한 '신호'를 드러낸다. 올바른 표현을 쓰면 회사의 문화가 어떠한지, 회사의 목표가 무엇인지, 왜 당신의 회사가 일하기 좋은 곳인지를 자찬할 수 있다.


--> 지원자는 채용 공고를 보고 회사에 대한 첫인상을 형성한다는 점에서 문구 하나하나에 세심한 공을 들여야 한다. 지나친 자화자찬("세계 제일의 OO기업")과 '우리 회사는 이런 사람만 원한다'는 엄격한 느낌을 금하면서도 '좋은 회사'임을 인식시키고 지원하고 싶도록 만드는 것이 채용 공고가 지향해야 하는 바이다. 


직무기술서가 각 역할별 책임의 범위와 상대적인 중요성을 올바르게 표현하지 못하는 경우가 많다는 연구 결과가 있으니 참조하기 바란다(링크: http://www.readabstracts.com/Human-resources-and-labor-relations/What-use-is-a-job-description-Train-supervisors-to-measure-and-evaluate-performance.html ).




* 역할과 요건 정의하기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-create-a-job-description/steps/define-the-role-and-qualifications/


구글은 직무기술서의 내용을 4가지 카테고리(분야, 역할, 책임, 직무요건)로 구분한다. 구글의 자체 사용자 연구에 따르면, 하이 레벨('이 회사가 어떤 곳인가?')에서 시작하여 세부사항(이 역할을 맡은 사람이 매일 무엇을 할까?')으로 전개해 나가는 것이 가장 좋다. 예를 들어, 구글이 소프트웨어 엔지니어를 채용하려고 한다면, 직무기술서는 다음과 같은 4가지 사항을 알려야 한다.


1. 분야(area): 조직의 미션과 존재 목적을 강조한다.("구글의 미션은...")


2. 역할(role): 지원자에게 직접적으로 말하는 문장을 기술한다.("당신은 하이 퀄리티의 모바일 앱과 서비스를 개발하고 출시하는 엔지니어링 팀이라는 구글 엔지니어링 프로세스의 핵심부에서 근무할 것입니다.") 그리고 해당 포지션의 일상적인 업무를 명시한다.


3. 책임(responsibilities): 해당 직무와 관련된 구체적인 결과물들 개괄하여 나타낸다("자동화되고 앞서가는 테스팅 프레임워크를 설계하고 구축한다.")


4. 직무 요건(job qualifications): 학력, 경력, 스킬을 구체적으로 서술한다. ("C++ / Java 필수")


채용팀이 직무기술서의 아웃라인을 마련하면 바로 채용 관리자, 팀 동료들(지원자가 입사하여 같이 일할 동료들)에게 알려야 한다. 그래야 그들이 해당 역할이 무엇인지, 기대하는 바가 무엇인지, 회사 전체와 해당 역할이 어떻게 연결되어 있는지 설명할 수가 있다. 채용 공고에는 그 외에도 2가지 핵심 사항이 포함되어야 한다.


- 최소 요건: 해당 역할에 지원하고자 하는 사람이라면 반드시 가지고 있어야 할 기본적이고 '증명 받을 수 있는(certifiable)' 요건을 말한다. 최소 요건은 타협할 여지가 없다. (예: 학위, 전문가 자격증 등)


- 우대 요건: 필수적인 것은 아니지만 우대 받을 수 있는 요건을 말한다. 우대 요건은 보통 최소 요건보다 정성적인 것들이다. (예: 설득력 있는 의사소통에 능한 자, 강사 경험자 우대)


--> 우대 요건이 최소 요건에 비해 상대적으로 많다는 느낌을 지원자에게 전달하면 지원하고픈 욕구를 떨어뜨릴 수 있고 회사가 지나치게 엄격한 잣대를 지원자에게 요구한다는 거부감을 줄 수 있다. 우대 요건이라고는 하지만 해당 직무에 꼭 필요한 수준의 우대 요건을 2개 정도 적는 것이 좋다고 나는 생각한다.

 



* 도구: 직무기술서 체크리스트

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-create-a-job-description/steps/job-description-checklist/


직무기술서를 작성할 때 구글은 '구직자가 회사에 대해 무엇을 알고 싶어 하는지'와 '회사가 구직자에게 대해 무엇을 알고 싶어 하는지'를 고려한다. 채용팀은 채용 공고의 구조, 내용, 어투를 명확하고 일관성 있게 유지하기 위해 체크리스트를 사용한다.


아래의 링크를 클릭하면 체크리스트를 다운로드 받을 수 있다.

https://docs.google.com/document/d/1BRrZkUvX9Nq3NQiGhaTimB-ak2iRJe1_Rcf5whf36zA/export?format=pdf


체크리스트를 보면 직무기술서가 4가지 카테고리(분야, 역할, 책임, 직무요건)가 나타나 있는지, 구직자에게 충분한 정보를 전달했는지, 전문 용어와 두문자어를 쓰지 않았는지 등을 체크할 수 있도록 되어 있다. 각 회사의 용도에 맞게 수정하여 쓰면 될 것이다.

--> 채용 공고에 대해 이렇게 체크리스트까지 준비되어 있는 걸 보면 구글의 인사업무가 상대적으로 짧은 회사연혁에도 불구하고 상당히 진보되어 있음을 드러낸다. 



* 채용 공고 전 검토하기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-create-a-job-description/steps/review-before-you-post/


직무기술서를 공고하기 전에 정확성과 명료함을 위해 채용 관리자와 실제 해당 직무를 수행하는 자에게 직무기술서를 읽게 하는 것이 좋다. 구글은 직무기술서를 검토하는 자들에게 다음과 같은 4가지 팁을 준다.


- 직무기술서를 큰 소리로 읽어라.


- 단어를 적게 사용할수록 좋다.


- 명확하고 직관적인 단어를 사용하고 전문 용어와 두문자어는 쓰지 마라.


- 여성 차별적, 인종 차별적 표현이 있지 않은지 살펴라.


--> 실제로 해당 직무를 수행하는 사람에게 채용 공고를 검토하도록 하는 게 중요한 포인트다. 이처럼 구글에서는 모든 직원들이 어떤 식으로든 채용 과정에 참여하도록 만들고 그것이 직원으로서 응당 해야 할 임무로 인식시키고 있다.


구글은 구조적인 명확성을 중요시한다. 내부 연구에 따르면, 지원자들은 큰 글씨로 적힌 문구는 건너 뛰고 곧장 필요요건이 적힌 부분에 집중한다고 한다. 그렇기 때문에 구글의 채용팀은 지원자들이 읽기 쉽도록 채용 공고의 포맷을 만들곤 한다(예: 제목 통합, 블릿 구성, 간결한 문장 등)



오늘은 여기까지이다. 다음 회에는 지원자의 이력서를 검토하는 법에 관한 내용으로 설명을 이어가겠다.


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이번 회에서는 지난 회에 이어서 구조화된 면접 진행에 관한 구체적인 팁을 알아보기로 한다.


* 채용 기준 정의하기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/define-hiring-attributes/


면접 질문지를 만들기 전에 채용에 참여하는 모든 사람들은 지원자에게 기대하는 바가 무엇인지를 확실하게 이해하는 것이 좋다. 직무분석(job analysis)는 해당 역할이 수행할 과업, 역량, 행동 등을 규명하는 유용한 방법이다.


구글을 채용시에 일반적으로 다음과 같은 4개의 기준(특성)에 주목한다. 하지만 해당 조직과 역할에 따라 구체적인 기준을 따로 마련할 수 있다.


1. 일반적인 인지 능력

구글은 새로운 상황을 파악하고 적응할 수 있는 스마트한 인재를 원한다. 인지 능력은 현실의 어려운 문제를 지원자가 어떻게 해결하는지, 어떻게 학습해 가는지를 파악할 수 있는 수단이다. 학점이나 SAT 점수와는 다르다.

--> 인지 능력이 지원자의 업무수행능력을 예측하는 데 효과가 있다는 점을 구글은 이미 데이터 분석을 통해 증명했다. 구글의 인사 담당 부사장인 라즐로 복의 <구글의 아침은 자유가 시작된다>에 따르면 인지 능력이 26퍼센트 내외의 예측력을 가진다고 한다. 이 수치가 낮아보이지만 비구조화된 면접(14%)에 비해서는 꽤 높은 값이다.


2. 리더십

구글은 '이머전트 리더십(emergent leadership)'이라 불리는 특별한 유형의 리더십을 지원자에게 기대한다. 이 리더십은 공식적인 직함과는 관련이 없다. 구글에서는 팀원들이 언제든지 필요시에 리더십 역할을 맡아서 기여하고 각자의 특별한 스킬에 대한 필요성이 사라지면 바로 물러나기를 바란다.


3. 구글다움(Googleyness)

구글은 지원자들이 구글러로서 '애매모호함에 대한 수용성', '실천 성향', '협력적인 본성'을 지녔는지를 살핀다.


4. 역할 관련 지식

구글은 지원자가 조직의 성공에 기여할 수 있는 경험, 배경, 스킬을 지녔는지 확실히 파악하고자 한다.





* 면접 질문서 만들기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/draft-your-interview-questions/


질문이 효과적이어야 지원자를 올바로 평가할 수 있다. 구글에서 1개의 질문 문항에는 보통 하나의 '프롬프트(initial prompt)'과 몇 개의 '후속 질문(follow-up question)'으로 구성된다. 질문 문항의 목표는 지원자가 직무 경험만으로는 쉽게 답하지 못할 만큼 복잡하게 질문을 구성하는 것이다.


- 프롬프트(initial prompt)는 지원자에게 시나리오(scenario)를 제시하는 부분이다. 프롬프트의 문장은 명확하고 간결해야 하며 지원자가 자신의 답변을 전개하고 해결책을 제시하도록 독려하는 쪽으로 표현되어야 한다. 여기에서 시나리오는 보통 업무 수행 중에 실제로 직면할 수 있는 상황이지만 답변하기 위해서 기술적이거나 구체적인 스킬을 필요로 하지는 않는다.


- 후속 질문(follow-up question)은 프롬프트에 기초하여 미리 결정해 놓는다. 후속 질문은 지원자에게 문제를 해결해 가는 각자의 접근방식을 철저하게 표현하고 설명하도록 독려함으로써 지원자에 대한 상세한 정보를 최대한 끌어내도록 해야 한다. 지원자에게 요구하는 기준(특성)을 참조하여 프롬프트가 커버하지 않은 것이 무엇인지 파악함으로써 후속 질문을 구성한다.


면접관들은 지원자의 답변이 옳고 그름을 따지기보다는 문제를 정의하고 분석하고 해결책을 제시하는 일련의 '분석적 사고 프로세스'가 얼마나 뛰어난지를 판단해야 한다.



* '행동 질문'과 '가정 질문'

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/understand-behavioral-vs-hypothetical-questions/


구조화된 면접 질문에는 두 가지 종류가 있다. 하나는 '행동 질문(behavioral question)'이고 다른 하나는 '가정 질문(hypothetical question)'이다. 행동 질문은 지원 직무에서 요구하는 바에 입각하여 지원자에게 과거의 성과를 설명하도록 하는 질문을 말한다(예: "~ 했을 때를 설명해 주세요"). 가정 질문은 직무와 관련된 가상 상황을 제시하는 형태를 말한다(예: "만약 ~하면 어떻게 하겠습니까?"). 


- 행동 질문의 예

프롬프트: 당신의 행동이 팀에 긍정적인 영향을 끼쳤던 때에 관해 이야기 해 주십시오.

후속 질문: 당신의 주요 목표는 무엇이었나요? 왜 그것이 주요 목표였나요? 팀 동료들은 어떻게 반응했나요? 앞으로의 계획은 무엇인가요?


- 가정 질문의 예

프롬프트: 당신이 이메일 시스템을 구축 중인데 경쟁자가 자신의 이메일 제품에 매월 5달러의 사용료를 부가하기 시작했다고 가정해 보세요. 당신은 이 상황을 어떻게 평가하고 팀 동료들에게 어떻게 권고할 건가요?

후속 질문: 권고를 할 때 어떤 요소를 고려할 것인가요? 당신의 권고 사항에서 장점과 단점은 무엇인가요? 이런 상황이 앞으로도 계속될 것인지를 어떻게 판단하겠습니까? 이런 상황이 조직 전체에 어떤 영향을 미칠까요?


행동 질문은 지원자가 과거의 상황을 어떻게 답하는지를 판단하는 데 사용되고, 가정 질문은 미래의 상황을 어떻게 답하는지를 판단하는 데 쓰인다. 행동 질문은 지원자의 행동 패턴을 드러내는 데 유용하고, 가정 질문은 지원자가 새로운 상황에 어떻게 대처하는지를 보는 데 유용하다.

--> 가정 질문을 할 때는 '새로 봉착한' 문제를 어떻게 해결하는가에 초점을 맞춰야 한다. 누구나 떠올릴 수 있는 모범 답안하도록 만드는 질문은 가정 질문이 아니다. 예를 들어 '제품의 심각한 품질 문제가 발생하면 어떻게 하겠습니까'란 질문은 올바른 가정 질문이 아니다. '어디에서 문제가 발생했는지 파악해서 빠르게 조치를 취한다' 식의 모범 답안이 나올 게 뻔하다. 이런 답변으로 무엇을 평가하겠는가?




* 브레인티저를 버려라

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/avoid-brainteasers/


구글은 과거에 '보잉 747기 안에 몇 개의 골프공을 넣을 수 있을까?', '당신의 몸이 동전 크기로 줄어들었는데 믹서기 안에 갇혔다면 어떻게 탈출하겠습니까?'와 같은 브레인티저(brainteaser)를 사용하고 했다.


하지만 브레인티저의 업무능력 예측력(면접 점수와 입사 후의 성과평가 점수를 비교하여 판단)을 면밀하게 검토한 결과, 이런 질문에 잘 답하는 능력은 연습을 통해서 향상시킬 수 있는 스킬에 불과할 뿐 지원자의 역량과는 관계가 없다는 사실을 발견했다. 게다가 브레인티저는 몇 개의 단편적이고 사소한 정보만을 지원자에게 주는 방식이라 면접관들에게 우쭐함과 자만심을 느끼게 만든다. 브레인티저는 업무 성과를 예측하는 데 거의 효과가 없다. 브레인티저는 지원자와 담당할 업무와 별 상관이 없을 뿐만 아니라(일상적인 업무에서 비행기의 부피를 예측하는 일이 얼마나 많은가?) 일반적인 인지 능력과 상관관계가 없다.

--> 브레인티저의 가장 큰 문제는 면접관에게 우월감을 줌으로써 지원자의 진짜 능력을 평가절하할 수 있다는 것이다. 또한 '압박면접'으로 이어져 지원자에게 상처를 주고 나아가 회사 이미지를 떨어뜨리는 악성효과를 일으킬 수 있다. 압박면접이 우수인재를 몰아낸다는 것은 심리 실험으로 증명되어 있으니 참고하기 바란다.(http://www.infuture.kr/1065)



* 도구: 등급 판단 지시문(grading rubric)

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/use-a-grading-rubric/


등급 판단 지시문을 만들어 두면 지원자의 답변을 평가하는데 도움이 되고 공정하고 일관성 있게 답변을 비교할 수 있다.


구글은 평가하고자 하는 특성이나 역량에 대해 '빈약(poor)', '미흡(mixed)', '우수(good)', '탁월(excellent)'라는 4개 등급으로 판단할 수 있도록 구체적인 실례를 자주 만들어 둔다.


면접관들은 지원자들의 답변을 상세하게 기록해야 한다. 그래야 채용 위원회에서 면접관의 평가를 검토하고 확인할 수 있다.

--> 이것은 면접관의 의무다. 면접관의 자신의 평가를 입증할 수 있는 근거를 만들어 두어야 한다. 이런 자료가 쌓이고 쌓여야 면접 질문의 효과를 따져볼 수 있기 때문이다(또한 판단을 잘 못하는 면접관을 배제할 수 있기 때문이다).


아래의 링크를 클릭하면 등급 판단을 위한 지시문을 다운로드 받을 수 있으니 참조하기 바란다. (물속에서 사용하는 바구니를 엮는 사람을 예로 들어 지시문을 만들어 놓았다.)

https://docs.google.com/document/d/1iPw2p90HbEciKpt84JSVwefFnYtkN_W3X9SVV6FtvCg/export?format=pdf


출처 : https://docs.google.com/document/d/1iPw2p90HbEciKpt84JSVwefFnYtkN_W3X9SVV6FtvCg/export?format=pdf


--> 면접관이 '감'으로 평가하지 않도록 방지하고, 평가 등급을 매긴 근거를 명확히 하도록 하려면 이렇게 등급별로 지시문을 구체적으로 제시하는 것이 필요하다. 주관성을 배제하려면 이처럼 실질적인 장치가 필요하지 면접관에게 '객관적으로 평가해 달라'는 정신교육만으로는 되지 않는다.



오늘은 여기까지 하겠다. 다음 회에는 직무기술서를 만드는 법에 대한 팁을 알아보기로 한다.



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이번 회에는 구글의 제안하는 채용 가이드 중에서 '구조화된 면접'을 진행하는 방법을 설명하겠다.



* 구조화된 면접 진행에 대한 개괄

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/introduction/


구조화된 면접은 말뜻이 어려워보이지만 사실은 아주 단순한 의미를 지니고 있다. '동일한 직무에 지원한 지원자들의 동일한 면접 방법으로 평가한다'는 뜻이기 때문이다. 연구에 따르면 구조화된 면접을 통해 지원자가 입사해서 나타낼 성과를 예측할 수 있다고 한다(링크: http://mavweb.mnsu.edu/howard/The%20employment%20interview.pdf ) 구글은 구조화된 면접을 모든 면접에 사용한다. 동일한 질문을 던지고, 동일한 척도에 따라 지원자의 답변을 평가하고, 일관적이고 사전에 결정해 놓은 자격요건에 따라 채용 결정을 내린다.

--> 면접관들이 자신의 개성에 따라 정해진 질문 외의 것을 묻도록 해서는 안 된다. 그 사람의 편견이 지원자를 객관적으로 평가하지 못하도록 만들 뿐만 아니라, 면접 시간을 갉아먹는 요인이 되기 때문이다.




그런데 왜 좀더 많은 기업들이 구조화된 면접 질문을 사용하지 않는 것일까? 아마도 개발하기가 쉽지 않기 때문이다. 여러 질문들을 설정해서 테스트하고 면접관들이 그 질문들을 벗어나지 않도록 해야 하기 때문이다. 또한 지원자들이 '족보'를 주고 받으며 모범답변을 준비하지 못하도록 하려면 계속적으로 업데이트해야 한다는 어려움도 있다. 그리고 구조화된 면접이 잘 쓰이지 않는 이유는 일반적으로 면접관들이 면접에 능하다고 생각하기 때문이다(링크: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/11916211 ). 상당수의 사람들이 뛰어난 판단 능력을 지녔다는 착각 속에 사는 게 사실이다.

--> 처음 5분 동안의 인상으로 지원자를 평가하고 나머지 시간은 그 판단을 확인하는 데 쓴다는 면접관의 착각은 이미 많은 사람들이 알고 있지만, 현실을 보면 여전히 면접관들이 면접에서 자기 개성을 드러내려고 안달이다. 면접은 지원자에게 자신의 능력을 과신하는 자리가 아님을 분명히 인식해야 한다. 이러한 과시도 일종의 갑질이다. 이러한 '면접관의 착각'에 대한 구체적인 내용은 내 블로그의 글을 참고하기 바란다.



하지만 채용할 때는 직감을 믿지 마라. 연구에 따르면 자신의 무의식인 편견과 믿음이 즉각적이고 무의식적인 판단에 매우 큰 영향을 미친다고 한다(링크: https://www.researchgate.net/publication/230531326_Candidate_characteristics_driving_initial_impressions_during_rapport_building_Implications_for_employment_interview_validity ) 예를 들어 면접을 하면서 지원자의 역량을 평가하려고 애쓰기보다 처음의 인상을 확인하려는 증거를 찾기 시작하는 상황이 자신도 모르게 이루어진다. 심리학자들은 이를 확증편향(confirmation bias)라고 부른다.


구조화된 면접은 어떤 규모의 조직에서도 효과를 발휘할 수 있다. 미국의 인사국(중앙인사위원회 같은 정부조직)는 정부기관들이 채용시에 구조화된 면접을 사용하도록 독려하고 누구나 쓸 수 있도록 구조화된 면접과 관련된 자료를 제공하고 있으니 참고하기 바란다(링크: https://www.opm.gov/policy-data-oversight/assessment-and-selection/structured-interviews/ )



* 구조화된 면접에 대한 구글의 규칙

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/know-the-components/


구조화된 면접은 지원자가 일관성을 지닌 여러 가지 질문에 대답하게 하고 그 답변의 질을 평가하기 위해 분명한 기준을 적용하는 과정이다. 설문조사에서 일반적으로 사용되는 방법인 구조화된 면접은 면접관이 지닌 기준의 높고 낮음과 관계없이, 질문의 쉽고 어려움과 상관없이 지원자 평가 상의 차이가 지원자가 입사하여 보여줄 성과를 말해주는 것이라는 아이디어에서 출발한다.


구글의 채용팀은 설문조사와 면접 참여자 연구를 통해서 구조화된 면접이 지원자와 면접관 모두에게 좋은 면접 경험을 갖도록 하고 공정하게 진행된다는 인식을 준다는 사실을 발견했다. 


구조화된 면접에 관한 구글의 접근방식은 다음과 같이 4가지 규칙으로 구성된다.

1. 지원자가 입사하여 맡게 될 역할과 관련된, '사전에 검증된 고품질의 질문'을 사용한다 (브레인티저(brainteaser)는 절대 금지!)

2. 지원자 답변에 대한 종합적인 피드백을 기록함으로써 다른 사람들이 쉽게 지원자의 대응을 검토할 수 있게 한다.

3. 표준화된 지시문에 따라 스코어를 매기게 함으로써 모든 심사자들이 어떤 대답이 좋고, 보통이고, 형편없는지에 대한 기준을 공유하도록 한다.

4. 면접관 교육을 진행하고 개별적인 기준을 조정함으로써 면접관들이 스스로를 신뢰하며 일관성 있게 평가하도록 한다.

--> 첫번째 규칙에서 '브레인티저'를 금한다는 것에 주목하기 바란다. '맨홀 뚜껑은 왜 원형인가?', '후지산을 옮기려면 몇 년이 걸릴까?' 등의 브레인티저는 언뜻 보면 굉장히 창의적인 대답을 유도할 것 같지만, 지원자의 순발력 외에는 아무것도 제대로 측정하지 못한다. 이에 관해 리워크 사이트에서 따로 설명하는 부분이 나오니 그때 더 자세히 설명하겠다.



* 구조화된 면접에 관한 학계의 연구 결과

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/learn-the-external-research/


성과 예측의 타당성을 높이고 편견을 줄이는 효과가 있다는 등 구조화된 면접의 장점은 지난 20년 간 학계에서 진행된 연구 결과로 잘 정리되어 있다.


- 구조화된 면접은 예측의 타당성을 높이고(링크: http://mavweb.mnsu.edu/howard/The%20employment%20interview.pdf)  지원자의 성별, 출신, 인종 등에 대한 차별을 줄인다(링크:http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.2044-8325.1988.tb00467.x/abstract).


- 구조화된 평가 도구(연구자들은 이를 '행동 기준 평가 척도(behaviorally-anchored rating scale)'이라고 부르는데 구글에서는 '지시문(rubric)'이라고 칭한다)가 비구조적인 면접보다 지원자의 입사 후 성과를 더 잘 예측한다(링크: http://www.people.vcu.edu/~mamcdani/Publications/McDaniel%20et%20al%201994%20JAP%20Validity%20of%20interviews.pdf )


--> 여기에 링크한 연구 논문들을 읽어보기 바란다. 다 읽기 어려우면 abstract 부분만이라도 읽을 것을 권한다.


구조화된 면접을 잘 훈련받은 면접관은 사전에 정해진 엄격한 면접 질문을 던지고 면접 평가가 정확하게 이루어지도록 채점 가이드를 사용하게 된다.


구글 '인사 분석팀(People Analytic Team)'의 채용 효과성 전문가인 멜리사 하렐(Melissa Harrell) 박사는 이렇게 말한다. "구조화된 면접은 뛰어난 지원자를 규명하는 가장 좋은 도구 중 하나이다(즉 성과 예측에 대한 타당성이 높다). 이뿐만이 아니라 구조화된 면접은 일반적인 면접 방법들이 빠지기 쉬운 함정을 피하게 해준다."


구조화된 면접은 지원자의 인구통계학적 특성들(인종, 성별, 학력, 출신 등)에 덜 좌우되고(링크: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1468-2389.00171/abstract;jsessionid=61D8830FA1F986B29770D75F88823814.f03t03), 지원자들도 인성평가보다 구조화된 면접을 더 좋아한다(링크: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1744-6570.2004.00003.x/abstract




* 구글 내부에서 진행한 연구 결과

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/read-googles-internal-research/


구조화된 면접에 관한 학계의 연구 결과가 풍부하지만, 구글의 채용팀은 특정 그룹을 대상으로 구조화된 면접의 효과를 실험했다. 그 결과, 구조화된 면접은 아주 긍정적인 효과가 있는 것으로 밝혀졌고, 채용팀은 이를 확산시키고 있다. 또한 채용팀은 다양한 역할(직무)별로 구조화된 면접에서 사용할 질문과 지시문(평가 척도)을 개발하고 면접관들이 이러한 구조화된 면접 방식을 따르도록 교육하고 있다.

--> 구글은 이렇게 학계에서 증명되었다 해도, 타사에서 효과를 본 제도라 할지라도 자신들의 회사에서 과연 효과를 발휘할지 내부 연구를 진행하는 것으로 유명하다(내가 감수한 <구글의 아침은 자유가 시작된다>란 책을 참조). 구글의 인사는 항상 근거를 기반하여 실행된다.


지금까지 채용팀이 내부 연구를 통해 얻은 결과들은 무엇일까?


- 구조화된 면접은 누가 그 직무에서 업무를 훌륭히 수행할지를 잘 알려준다. 채용팀은 면접 점수와 입사 후에 기록한 성과평가 점수를 비교 분석함으로써 비구조적인 면접보다 해당 직무에서 발휘할 성과를 더 잘 예측할 수 있음을 발견했다.


- 구조화된 면접에 임하는 면접관들이 편안해 하고, 시간을 절약한다. 사전에 만들어진 '고품질'의 질문, 가이드, 지시문(평가 척도)는 면접 1건당 평균 40분의 시간을 절약하게 해준다. 구조화된 면접을 진행하는 구글 직원들(구글러들)은 지원자 면접에 자신이 좀더 '준비되어 있는' 느낌을 가진다고 대답했다.


- 구조화된 면접은 지원자들에게도 좋은 인상을 준다. 채용팀은 구조화된 면접을 받은 지원자들의 만족도가 약간 높다는 점을 발견했다. 흥미로운 사실은 불합격된 지원자들의 만족도가 큰 차이를 보인다는 점이었다. 구조화된 면접을 받고 불합격된 지원자들은 구조화된 면접을 받지 않은 불합격된 지원자들에 비해 35퍼센트 높은 만족도를 보였다.

--> 면접관이 자기 개성에 따라 자유롭게 질문을 던지면 그것이 면접관 자신의 능력을 과시하고 지원자를 무시한다는 인상을 지원자들에게 주고만다는 간접적인 증거가 아닐까? 회사의 이미지 유지를 위해서라도 면접관의 자유로운 질문을 금해야 한다.



오늘은 여기까지 설명을 마치겠다. 다음 회에는 구조화된 면접의 질문을 구성하는 등 실무적인 사항에 대해 구글이 어떤 팁을 제시하는지 살펴보겠다.




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이번 회에서는 구글의 리워크 사이트가 제안하는 채용 가이드 중에서 '채용위원회 운영 방법'에 관하여 설명을 이어가고자 한다.


* 채용위원회 운영에 대한 개괄

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-hire-by-committe/steps/introduction/


구글의 채용위원회는 채용 프로세스 내에서 중요한 역할을 담당한다. 팀내의 구성원들이 다양한 의견을 가질수록 한쪽으로 쏠리지 않은, 더 나은 결정을 한다는 연구 결과가 있듯이(링크: http://www.jstor.org/stable/255866 ) 채용위원회를 통한 채용 결정은 훌륭한 인재를 선발하는 데 핵심이다. 구글에서는 한 관리자가 자기네 부서에 지원한 지원자에 대해 불합격이나 합격 의견을 낼 수 있지만, 그것만으로 채용이 좌우되지는 않는다. 반드시 채용위원회의 검토를 통과해야만 한다. 한 명의 관리자는 아주 훌륭한 지원자를 기다리거나 찾으려는 동기가 적기 때문에 채용위원회의 최종적인 판단이 중요하다. 지원자를 찾는 과정에서 관리자는 빈 자리를 채우려고 한다. 하지만 이렇게 단기적인 요구를 만족시키려고 사람을 빨리 채용하는 것이 장기적으로 조직에 도움이 되는 해결책은 아니다. 채용위원회는 구글에 적합한 지원자를 선발하도록 한다. 회사와 함께 성장하고 지금은 존재하지 않는 미래의 역할을 수행할 수 있는 그런 지원자를 말이다.

--> 구글에서는 채용을 절대 해당 부서로 '권한 이양'하지 않는다. 지원자와 같이 일할 사람들에게 채용 권한을 모두 주지 않는다. 해당 부서의 관리자(부서장)는 채용의 전권을 갖기 못하고 'N분의 1'의 권한만 가진다. 리워크 사이트가 말하듯이, 부서장은 일의 공백을 메우는 데 관심이 더 크지 그 지원자가 조직문화에 부합되고 회사를 성장시킬, 장기적 관점의 인재인지에는 크게 관심이 없다. 부서장에게 전권에 가까운 권한을 절대 부여하지 마라. 



채용위원회를 운영하는 이유는 다음과 같다.

- 채용 프로세스 상에서 개인의 무의식적인 편견을 줄인다.

- 지원자가 해당 역할과 조직 전체에 적합한지 확인한다.

- 모든 피드백(지원자에 대한 모든 면접관들의 의견)를 종합적으로 검토한다.

- 판단근거가 명확하지 않은 면접관이나 장난스러운 면접 등 기준을 벗어나는 경우를 제외시킨다.


--> 특히 마지막 이유를 명심하기 바란다. 앞으로 '구조화된 면접'에 관한 내용도 설명하겠지만, 면접관의 편견에 좌우되지 않으려면 처음부터 면접관들에게 개성있는 질문을 금지해야 하고 그런 질문을 통한 피드백 역시 중요하게 받아들여서는 안 된다. 판단 자체보다 판단근거가 더 중요하다는 점이 채용위원회가 명심할 사항이다.




* 채용위원회 구성하기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-hire-by-committe/steps/set-up-a-hiring-committee/


구글에서 채용위원회는 면접 경험이 있고 어떤 특성을 가진 자를 채용하려는지 잘 아는 사람들로 구성되는데 보통 4명에서 5명이 멤버로 참여한다. 이 위원회는 지원자가 입사할 경우에 같이 일할 여러 직급 동료들과 관리자들, 파트너십 능력을 평가할 관련부서 직원들로 구성된다. 채용위원회는 회사의 여러 기능(부문)별로 따로 구성되는데, '엔지니어링 위원회'는 엔지니어 채용을, '영업 위원회'는 영업사원 채용을, '인사부문 위원회'는 인사인력 채용을 맡는다.

--> 앞에서 말했듯이, 지원자가 들어갈 해당 부서의 장이나 동료직원들이 채용의 전권을 행사하지 않는다. 이는 지원자의 '업무 스킬'보다는 구글이 조직문화 수호를 더 중요시한다는 점을 시사하는 대목이다.


면접관에게는 면접 경험이 있어야 하듯이, 채용위원회의 '신규 멤버' 역시 그렇다. 구글에서는 어떤 멤버가 채용위원회에 3번 참여할 때까지는 '그림자(shadow)' 역할을 하도록 한다. 이 그림자 단계에 있는 멤버는 채용 판단과 관련된 토론에 적극 참여해야 하는데, 좀더 경험이 많은 멤버들이 이 멤버가 적은 피드백을 검토하고 판단기준을 조정하도록 한다.

--> 채용위원회에 멤버로 참여한 경험이 적은 사람을 '키우는' 방법까지 세심한 주의를 기울인다는 측면에서 구글의 철저함을 엿볼 수 있다.



채용위원회를 구성하기 전에 먼저 다음과 같은 연구 결과를 참고하라.


- 위원회 규모가 작을수록 좀더 효율적이고, 좀더 잘 조정이 이루어지고, 좀더 최적의 결과물을 달성할 수 있다. (링크: https://www.researchgate.net/publication/232519143_Team_Size_and_Quality_of_Group_Experience_The_More_the_Merrier)

- 다양한 배경을 가진 멤버들로 위원회를 구성할 경우, 토론의 질을 높일 수 있고 좀더 좋은 결정으로 이어질 수 있다. (링크: http://amj.aom.org/content/42/6/662.abstract   http://www.academia.edu/887990/The_effects_of_team_diversity_on_team_outcomes_A_meta-analytic_review_of_team_demography )



또한 채용위원회의 멤버로 참여하면 다음과 같은 이득이 있다.

- 참여하는 것 자체가 보상이다. 채용 결정 여부를 저울질하는 것은 회사의 성장에 직접적으로 기여하는 것이다.

- 다양한 팀들의 직원들과 네트워크(인맥)을 형성할 수 있다.

- 채용에 관한 좀더 넓고 깊은 식견을 얻을 수 있다. 바로 이런 점이 조직을 성장시키고 조직문화에 대한 오너십을 조성하는 데 큰 도움이 된다.

--> 채용위원회에 멤버로 참여하는 것이 기존 업무에 방해되는 요인이 아니라 개인이 성장하기 위한 하나의 도구임을 직원들에게 주지시키는 것이 중요하다는 뜻이다. 구글에서는 채용 프로세스에 참여하는 것이 직원의 의무라는 점을 매우 강조하기 때문에 채용위원회에 참석한다고 해서 현업 부서장의 눈치를 볼 필요가 없다.




* 채용위원회 검토자료 모으기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-hire-by-committe/steps/assemble-content-for-committee-review/


연구에 따르면 정보가 멤버들에게 동등하게 배포될 때 의사결정의 질이 좀더 좋아지는 경향이 있다(링크: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/12585807 ) 채용위원회에서 공유되지 않은 정보에 관해 토론하는 경우를 확실히 없애는 한 가지 방법은 모든 위원회 멤버들이 동일한 정보에 접근하도록 보장하는 것이다.


회의에 앞서서 채용위원회 멤버들은 지원자별로 다음과 같은 내용을 검토해야 한다.

- 지원자의 이력서

- (만약 있다면) 내부직원의 추천서

- (만약 있다면)내부적인 참조문서들

- 면접 질문들과 면접관들의 피드백 결과

- 채용관리자의 메모(면접관들 전체에서 나타나는 경향들, 또는 채용관리자가 매우 중요하다고 느끼는 사항) 


채용위원회 멤버들은 다음의 사항을 고려해서는 안 된다.

- 지원자에 대한 입사 제안들(러브콜들)

- 지원자가 받는 보상 수준

--> 지원자가 다른 회사로부터 얼마나 많은 '러브콜'을 받는지, 현재 얼마나 많은 연봉을 받는지를 참고하면 해당 지원자에 대한 편견이 생기기 마련이다. 이런 정보를 채용위원회 멤버에게 아예 제공하지 않는 것도 좋을 것이다.


지원자의 정보를 검토한 후에 멤버들은 각 지원자에 대한 코멘트를 반드시 남겨야 한다. 위원회 회의가 시작되면 토론을 활성화하고 숙의를 진행하기 위해 모든 코멘트가 멤버들 모두에게 공유되어야 한다.



* 지원자 평가와 채용 의견 내기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-hire-by-committe/steps/rate-candidates-and-make-recommendationss/


채용위원회는 지원자의 자질뿐만 아니라 피드백의 질에 대해서도 토론해야 한다. 지원자 평가 결과에는 '적합' 혹은 '부적합'과 함께 지원자에게 꼭맞는 직급은 무엇인지를 토론한 결과도 포함되어야 한다.


채용위원회의 채용 결정은 다수결의 원칙이 아니라 컨센서스(consensus)에 의해 이루어진다. 연구에 따르면 이렇게 합의에 의해 결정하면 토론이 좀더 치열하게 이루어지기 때문에 의사결정의 질을 높인다고 한다.(링크: http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0963721410397282) 위원회는 '적합', '부적합', '보류(추가 정보 필요)' 중 하나로 채용 의견을 밝힌다. 마지막의 경우('보류')라면 채용관리자는 위원회의 피드백을 받아 좀더 많은 정보를 수집(추가 면접 일정을 잡기)함으로써 추후의 위원회 회의에서 좀더 많은 데이터를 가지고 재심의되도록 해야 한다.


효율적인 채용 프로세스가 계속 이루어지도록 하려면 면접관들에게 피드백하는 것이 좋다. 채용위원회 멤버의 역할은 긍정적이든 건설적이든(비판적이든) 면접관들에게 피드백을 하는 것이다. 동료의 피드백이 집단의 의사결정 향상에 중요한 메커니즘이라는 연구결과가 있음을 기억하라(링크: https://www.researchgate.net/publication/247738300_The_Effects_of_Peer_Feedback_on_Team_Member_Behavior ) 이러한 피드백은 면접관들의 면접 개선에 도움이 될 뿐만 아니라 향후 회의에서 위원회 멤버들이 해야 할 일을 좀더 용이하게 만들어 준다.

--> 구글은 면접을 제대로 수행하지 못한다고 생각하면 해당 면접관에게는 향후에 면접관으로 활동하지 못하도록 조치를 취함으로써 면접의 질을 향상시킨다. 이런 피드백을 지속적으로 남기기 때문에 가능한 일이다.  


여기까지가 구글이 제안하는 채용위원회의 운영 가이드이다. 다음 회부터는 '구조화된 면접 진행하기'에 관한 가이드를 살펴보도록 하겠다.





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이번 회에는 ‘지원자 경험 형성하기’의 나머지 부분에 대한 설명을 계속 이어나가기로 한다.



* 면접 시간표 구성하기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-shape-the-candidate-experience/steps/structure-your-time/


지원자가 면접장에 도착하면 구글만 그들을 평가하는 게 아니라 그들도 구글을 평가하기 시작한다. 채용 담당자와 면접관들은 구글이 일하기 좋은 직장임을 보여주고 싶어한다. 궁극적으로 구글은 비록 입사 제안을 받지 못하더라고(불합격되더라도) 지원자들이 본인의 질문이 모두 해결되고 면접 받는 동안 내내 공정하고 정직하게 대우받았다는 느낌을 가지고 집으로 돌아가길 바란다. 이렇게 해야 친구들에게 지원해 보라고 추천하게 된다. 좋은 뉴스는 빨리 퍼지고 나쁜 뉴스는 훨씬 더 빨리 퍼진다는 것을 유념하라.


구글은 면접 시간표를 면접 소요 시간에 따라 만들어 놓음으로써 지원자와 면접관이 최대한 시간을 활용하도록 한다. 예를 들어 1시간 면접은 ‘소개’가 7분, ‘면접관의 질문’이 40분, ‘지원자의 질문’이 8분, ‘마무리’가 5분으로 구성하는 것이 좋다고 제안한다. 45분 짜리 면접과 30분 짜리 면접은 각각 이를 준용하여 시간표를 설정하면 된다(자세한 시간표를 보려면 위에 제시한 리워크 사이트에 접속하기 바란다.)

—> 지원자의 질문 시간을 따로 마련한 것이 특징이다. 하지만 갑작스럽게 ‘우리 회사에 대해 궁금한 게 있으면 질문하라’라고 하면 준비 안 된 지원자는 우물쭈물할 수가 있다. 사전에 ‘회사에 대해 궁금한 사항이 있으면 질문할 것을 준비하라’고 알려주어야 한다. 준비할 시간을 주어야 면접이 공정하게 이루어진다고 느낀다. 또한 지원자가 회사에 대해 어떤 질문을 하는가도 지원자의 성향과 관심사항 등을 엿볼 수 있는 중요한 수단이다.




지원자가 면접장에서 느끼는 경험을 긍정적으로 만들기 위해 구글에서 사용하는 몇 가지 방법은 다음과 같다.


- 지원자의 배경과 관심에 맞도록 면접관 구성을 조정하라.

- 지원자에게 직원들이 일하는 장소를 보여줘라.

- 지원자에게 회사, 조직문화, 팀에 대해 알려주는 시간을 마련하라.

- 추가적인 질문을 위한 시간을 확보하라.


누군가를 채용한다는 것은 조직을 위해 매우 큰 결정이지만, (입사 제안을 받은) 지원자의 인생을 바꾸는 것일 수도 있다고 구글은 조언한다.




* 면접 시와 면접 후의 소통

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-shape-the-candidate-experience/steps/communicate-during-and-after-the-interview/


구글의 채용팀은 소통이 투명하게 이루어지고 지원자에 맞춰 이루어지도록 노력하고 있다. 특히 채용 프로세스가 예상보다 길어질 때는 더욱 신경을 쓴다. 뛰어난 지원자들이 채용 프로세스를 이해하지 못하거나 회사가 별로 관심을 보이지 않는다고 생각하는 바람에 지원을 포기하는 일이 생겨서는 안 된다. 구글은 지원자들에게 모든 정보를 다 알리고, 공정하게 대우하고, 개인적으로 회사와 연결되어 있다는 느낌을 주려고 노력한다.


이렇게 하려면, 채용 담당자는 채용 프로세스가 진행되는 동안 다음과 같은 사항에 항상 집중해야 한다.


- 말투(tone) : 간단명료하고 이해하기 쉬운 문장을 사용하라. 대면 면접이든 전화 면접이든, 친구처럼 친근하게 이야기하고 지원자의 이름을 호칭으로 사용하라(‘지원자님’이나 ‘후보자’라고 말하지 마라). 

(예) “안녕하세요, 홍길동 씨. 구글의 ‘사이트 신뢰성 엔지니어링 팀’에 지원해 주셔서 감사합니다. 채용위원회가 현재 홍길동 씨의 지원서를 검토하고 있습니다. 앞으로 진행사항에 대해 알려드릴 내용이 있으면 다시 연락하겠습니다.”

—> 이메일을 보낼 때도 일괄적으로 보냈다는 느낌을 갖지 않도록 이메일 제목이나 내용에 지원자의 이름을 명기하라(대량으로 이메일을 발송한다면 소프트웨어의 도움을 받아서라도). 개인적으로 소통한다는 느낌을 주려면 ‘이름 부르기’가 무엇보다 효과적이다.


- 시기적절함(timely) : 채용 프로세스 중에 중요한 일이 발생하면 지원자에게 즉시 알려라.

(예) : “안녕하세요, 홍길동 씨. 면접관들로부터 피드백을 모두 받았다고 채용위원회가 홍길동 씨의 이력서를 통과시켰다는 소식을 알려 드리려고 전화했습니다.”

—> 지원서를 보내도 감감무소식인 회사가 많다. 알릴 만한 소식이 있으면 아무리 소소한 것이라도 그때그때 알려라. 채용의 투명성이 또한 지원자 경험을 높이는 길이다.


- 진실함(truthful) : 좋은 소식이든 나쁜 소식이든 항상 진실을 말하라. 그렇게 하는 것이 궁극적으로 지원자에게 좋다.

(예) : “채용 관리자인 김삿갓 부장이 다른 지원자들을 면접하고 있는데요,  현재 홍길동 씨의 지원서는 계속 검토 중에 있습니다. 다음 주에 홍길동 씨에게 진행사항을 알려 드리겠습니다.”





* 지원자에게 합격/불합격 알리기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-shape-the-candidate-experience/steps/accept-and-reject-candidates/


- 합격을 알리기

지원자가 적격자라면 어떻게 이 소식을 지원자에게 전달해야 할까? 구글의 경우, 채용 담당자가 합격한 지원자들에게 개별적으로 전화를 걸어서 입사 제안을 한다. 이렇게 전화를 한 다음에, 채용 담당자는 공식적인 입사 제안과 중요한 세부사항들, 관련 문서를 첨부한 이메일을 지원자에게 보낸다. 채용 담당자는 또한 채용 관리자들과 면접관들에게 이 사실을 알리고 지원자들에게 개인적으로 연락을 해서 축하한다는 말을 하도록 권한다.


- 불합격을 알리기

불합격을 알릴 때는 어떻게 채용 결정 프로세스가 진행됐는지를 설명해야 한다. 그래야 지원자는 회사에 대해 긍정적인 경험을 갖게 된다.


—> 최근에 금호석유화학에서 불합격한 지원자에게 보내는 문자메시지가 화제가 됐다. “총 4611명이 지원해주셨고, 이중 760명이 인적성검사 대상자로 선정되었습니다. 지원님께서 부족하고 모자라서가 아닙니다. 더 많은 분을 모시지 못하는 회사의 잘못입니다.”라는 메시지를 보고 회사 이미지가 상승하고 다시 지원하겠다는 댓글이 쇄도했다고 한다. “합격자에게만 문자를 보내고 불합격자는 아주 무시하는 기업도 많은데 되게 가슴이 따뜻해진다”라는 댓글을 보면 지원자 경험이 장기적으로 회사의 이미지뿐만 아니라 인재 공급 차원에서 얼마나 중요한지를 알 수 있다. (이 기사를 보려면 http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&oid=421&aid=0003032232&sid1=001 를 클릭)




* ‘지원자 경험’을 측정하는 방법(도구)

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-shape-the-candidate-experience/steps/measure-candidate-experience/


채용 프로세스에서 지원자가 느낀 경험을 잘 파악하기 위해서 구글은 합격 여부와 상관없이 면접장에 오는 지원자들에게 설문을 돌린다. 채용팀은 설문을 통해 얻은 피드백으로 채용 프로세스를 개선하고 무엇이 효과적이고 무엇이 그렇지 못한지를 파악한다. 피드백을 수집하고 이를 반영하는 것이 구글이 지원자 경험을 꾸준히 개선해 나가는 밑거름이 된다.


채용팀은 채용 결정(합격 여부 결정) 시점과 가능한 한 가까운 시점에 피드백을 요청하는 이메일을 보내는 것이 좋다. 즉 지원자의 경험이 ‘싱싱하게’ 남아 있을 때 피드백을 요청하라는 뜻이다. 설문 항목은 향후에 행동을 개선하는 데 도움이 되도록(action-oriented) 만들어야 한다. 이를테면 설문은 “면접관들과의 면접이 즐거웠다”라고 하지 말고 “소통의 회수가 만족스러웠다.”라고 해야 한다. 그래야 무엇을 개선할지 명확해진다.


source: https://docs.google.com/document/d/1UkSDbyEJryR3iddMvXTgOipNlVa2X-DU3mXM9BZpEwc/edit 캡쳐



구글의 리워크 사이트는 지원자 경험을 측정하는 설문을 공개했다. 

https://docs.google.com/document/d/1UkSDbyEJryR3iddMvXTgOipNlVa2X-DU3mXM9BZpEwc/edit


이 링크를 클릭하면 설문을 볼 수 있다. 각자의 상황에 맞게 고쳐 사용하면 될 것이다.



여기까지가 ‘지원자 경험’을 긍정적으로 구축하는 방법에 대해 구글이 제안하는 내용이다. 크게 보면 지원자는 우리 회사의 고객이고, 그들이 회사에 와서 긍정적인 경험을 얻게 되면 비록 불합격되더라도 열성적인 고객이 될 뿐만 아니라 훌륭한 인재를 공급해 주는 에이전시 역할도 하게 된다. 구글이 제안하는 ‘지원자 경험 구축법’을 토대로 각자의 회사에 맞는 방법을 찾아가기 바란다. 무엇보다 중요한 것은 ‘진실함’이 아닐까?


다음 회부터는 채용의 두 번째 가이드인 ‘채용위원회 운영’에 대해서 알아보기로 한다.  






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