요즘 많은 기업들이 '평가'의 폐해를 절감하고 이를 대신할 방법으로 '피드백'을 채용 중이거나 앞으로 대체할 시기를 놓고 저울질을 하고 있다. 평가의 본래 목적이 구성원의 역량 개발과 동기부여, 이를 통한 조직성과의 창출인데, 기존의 '사정형 평가'로는 그 목적을 달성하기가 현실적으로 매우 어려울 뿐만 아니라 오히려 구성원의 동기를 떨어뜨리는 부작용이 심각하다는 지적을 숱하게 받아왔다. 

그동안 이 블로그를 통해서 사정형 평가의 문제점과 피드백의 중요성을 설명해 왔기에 다시 반복하지는 않겠다. 다만, 기존 평가를 대체할 수 있는 대체물로 '활발한 피드백 제도(보통은 'check-in'이라고 명명하는 것 같다)'를 도입하고자 한다면, 또한 당초에 바라던 효과(구성원의 역량개발 등)를 구현하고자 한다면, 리더를 포함한 직원들에게 피드백을 일종의 '평가' 개념으로 인식되지 않도록 주의를 기울여야 한다는 점을 강조하고 싶다. 평가를 없애는 대신에 피드백을 강화하겠다고(혹은 새로 도입하겠다고) 하면, 구성원들은 '아, 이제 피드백 방식으로 직원들을 평가하는 것이구나'라고 인식하기 십상인데, 그렇게 되면 큰 효과를 발휘하기가 어려울 수도 있다는 뜻이다.

왜 그럴까? 하버드 경영대학원 박사과정 학생인 윤재원(Jaewon Yoon)은 피드백이 평가의 개념으로 사람들에게 인식되면, 개선해야 할 영역, 개선할 수 있는 방법과 제안 등을 구체적으로 제공하는 효과가 떨어진다는 실험 결과를 내놓았다. 본래 피드백은 상대방이 무엇을 잘했고, 무엇을 개선해야 하며, 장점을 어떻게 발전시키고, 단점을 또 어떻게 개선해야 하는지에 관한 구체적인 의견을 전달하는 행위인데, '피드백하라'는 말은 그런 행위를 오히려 소극적으로 만들고 상대방을 '평면적'으로 평가만 하려고 한다고 윤재원은 지적한다. 그는 피드백의 효과를 제대로 발휘토록 하려면 피드백이라는 말보다는 '상대방에게 조언(advise)하라'는 말을 사용해야 한다고 말한다.

그가 어떻게 이런 결론에 도달했을까? 윤재원은 200명의 실험 참가자들에게 교사직을 희망하는 지원자가 쓴 가상의 지원서를 읽고서 지원서 내용에 대해 '피드백해 달라' 혹은 '조언해 달라'고 요청했다. 그랬더니, 피드백을 요청 받은 그룹보다 조언을 요청 받은 그룹이 가상의 지원자에게 부족한 부분을 구체적으로 지적하고, 개선할 수 있는 방법을 더 많이 제안하는 경향을 보였다. 

예를 들어, 피드백 요청 그룹은 "이 사람은 지원조건을 아주 충족시키고 있다. 아이들과 함께 한 경험이 있고, 가르치는 스킬을 적절하게 갖추었다"는 식으로 두루뭉술한 코멘트를 쓴 반면, 조언 요청 그룹은 "나라면 아이들을 가르쳤던 과거의 경험을 구체적으로 서술하겠다. 본인의 '가르치는 스타일'을 자세하게 서술하고 왜 그런 스타일을 가지게 됐는지 더 설명하면 좋겠다. 왜 아이들을 가르치고 했는지, 무엇을 최종 목표로 생각하는지 등을 추가하면 좋지 않을까?"라는 식으로 지원서에서 무엇이 부족한지, 어떻게 지원서를 보완할지를 상세하게 코멘트하는 경향이 상대적으로 강하게 나타났다. 통계적으로, 조언 요청 그룹은 피드백 요청 그룹보다 '개선 영역'을 34퍼센트 많게 코멘트하고 '개선 방법'을 56퍼센트 많게 제안했다.

직장인들을 대상으로 한 실험에서도 이와 동일한 결과가 나왔다.  윤재원은194명의 정규직 직원들에게 동료의 최근 업무성과에 대해 '피드백' 혹은 '조언'을 해달라고 부탁했는데, 동료의 업무는 '제품에 라벨을 붙이는 일'에서부터 '마케팅 전략을 수립하는 일'에 이르기까지 난이도를 달리했다. 실험 결과, 피드백을 요청 받은 직원들은 조언을 요청 받은 직원들보다 구체적이지 못하고 실천가능하지 못한 코멘트를 더 많이 제시했다. 이를테면 "업무에 대해 불평 한마디 없이 아주 좋은 성과를 냈다"는 식이었다. 이런 피드백을 받으면 칭찬이라서 기분은 좋겠지만, 앞으로 무엇을 어떻게 잘해야 하는지에 관해서 아무런 도움을 받을 수가 없다. 강사의 강의가 끝나고 '피드백' 혹은 '조언'을 해달라고 교육생들에게 요청했던 실험도 결과는 비슷했다. 피드백을 요청 받은 교육생들은 "이 강사의 교육내용과 강의 스타일이 아주 좋았다"라는 식으로 두루뭉술하게 코멘트했던 것이다. 

'피드백해 달라'는 말과 '조언해 달라'는 말이 이렇게 의외의 차이를 보이는 까닭은 무엇일까? 피드백하라는 말을 들으면 사람들은 거의 모두가 상대방의 '과거 상황과 과거의 성과'를 떠올리는 경향을 보인다. 이는 피드백을 상대방의 성과를 '심사(judge)'하는 행위로 인식한다는 뜻이다. 피드백이란 말이 이런 방향의 '넛지(nudge)'가 되어 무엇을 어떻게 개선해야 한다는 미래지향적 코멘트를 덜하게 만들어 버린다. 반면, 조언해 달라는 말을 들으면 자신도 모르게 '상대방이 앞으로 이렇게 저렇게 하면 좋겠다'는 식으로 말할 준비를 하게 된다. 심사하기보다는 '기회'를 더 알려줘야겠다는 마음이 들도록 넛지가 일어나는 것이다. 

피드백보다는 조언이라는 말을 쓰는 것이 피드백을 통해 얻고자 하는 효과를 더 크게 얻을 수 있다는 것이 조금은 아이러니하게 느껴지는데, 그렇다고 해서 평가를 대체하는 공식적 제도로 피드백이라는 말을 쓰지 않을 필요는 없다. 피드백이라는 말을 쓰되 그것이 과거의 성과를 평가하거나 심사하는 것이 아님을 구성원(상사와 직원 모두)에게 잘 인식시키면 된다. '직원들의 성과를 피드백하라'고 단순하게 말하지 말고 '직원의 개선점, 발전 가능성을 피드백하라'고 말하면 '직원에게 조언하라'고 말할 때와 동일한 효과를 얻을 수 있기 때문이다. 이는 윤재원이 실시한 후속실험에서 나온 결과인데, 가상의 지원자가 쓴 지원서를 이번에는 "개선점에 초점을 맞춰 피드백해 달라"고 요청하자 조언을 요청할 때와 거의 동일한 효과가 나왔다(아래의 그래프 참조). 피드백 제도를 운용할 때 '평가하거나 심사하려는 마인드'를 제거해 주는 것이 키포인트라는 의미다.

출처: 아래 명기된 논문

예전에 나는 모 조직에 동료들의 피드백을 중심으로 기존의 평가제도를 대체하라고 조언한 적이 있는데, 그때 어떤 사람이 "피드백이란 말을 들으면 부정적인 뜻이 연상됩니다."라고 말했다. 왜 그렇게 생각하냐고 물으니, 그는 피드백이 '상대방이 했던 잘못을 지적하는 것'으로 느껴진다고 답했다. 그래서 누군가를 피드백하고 싶어도 잘못을 지적하는 것만 같아서 되도록이면 기분 나쁘지 않은 말을 쓰려고 한다고 덧붙였다. 또한 누군가가 자신에게 피드백할 것이 있다면 그 내용과 상관없이 일단 기분부터 나빠진다고도 고백했다. 의견을 취합해 보니 그사람만 그런 생각을 가지고 있는 게 아니었다. 그래서 나는 '피드백'이라는 단어를 양식에 표기하지 않고 대신에 '개선해야 할 점', '개선을 위한 나의 제안'이라는 두 개의 기입란을 남기도록 조정했다. 그렇게 하니, 좋은 게 좋은 거라는 식의 '해도 그만, 안 해도 그만'인 코멘트가 사라지고 보다 건설적인 조언이 제시되는 효과를 경험했다.

평가를 피드백으로 대체한다고 해서 문제가 해결되는 것은 아니다. 피드백은 절대 만능이 아닐뿐더러 어떨 때는 오히려 직원의 동기를 꺾어 놓기도 한다(피드백이 단점 지적이라고 직원들이 오해할 때 그렇다). 그렇기에 리더들에게 '직원들의 성과를 피드백하라'는 점을 강조할 때는 구체적으로 누구에게 언제 무엇을 어떻게 피드백해야 하는지를 가이드하는 것이 훨씬 더 중요하다. 피드백은 과거를 심사하는 것이 아니라 미래지향적인 조언이어야 함을 늘 염두에 두어야 할 것이다.


*참고논문
Yoon, J., Blunden, H., Kristal, A., & Whillans, A. (2019). Framing Feedback Giving as Advice Giving Yields More Critical and Actionable Input. Harvard Business School Working Paper, No. 20-021

이런 상황을 머리 속에 그려보자. 당신이 마이크로맥(MicroMac Inc.)라는 가상의 회사에 입사하고자 하는데, 이 회사는 전반적인 지능 테스트, 인성 테스트, 수학 및 계산 스킬 테스트, 언어 구사 능력 테스트, 성취 동기 테스트, 인사 담당자와의 면접 등을 지원자들에게 요구한다고 가정해 보자. 당신은 이 회사에 들어가고자 하는 욕구가 큰 나머지  부담을 감수하고 여러 가지 테스트를 받았다. 테스트를 마치고 1주일이자 지나자 마이크로맥은 당신에게 '불합격'이라는 아쉬운 결과를 통보했다. 하지만 그렇게 많은 테스트를 받았는데도 어떤 테스트에서 어떤 결과가 나왔는지에 대해서는 아무런 설명이 없었다. 

그런데 한 달이 지나 이메일을 열어보니 생뚱맞게시리 테스트에 대한 상세한 결과가 도착해 있었다. '떨어뜨려 놓고서 이제 와서 이건 뭐지?'라며 혼란스러워 하는 당신 앞에 갑자기 '펑' 소리를 내며 심리학자가 나타나는 것이 아니겠는가? 심리학자는 아무런 말없이 미소를 지으며 당신에게 설문지를 내민다. 설문지에는 "이 입사 절차가 얼마나 공정했다고 생각하십니까? 7점 척도로 답해 주세요."라는 문항이 적혀 있었다. 당신은 이 질문에 어떻게 답할까? 공정했다고 답할까, 아니면 전혀 그렇지 않다고 쓸까? 

이 장면은 네덜란드 레이덴 대학교(Leiden University)의 심리학자 키스 반 덴 보스(Kees van den Bos)와 동료들이 실시한 실험에서 참가자들에게 주어진 상황이었다. 164명의 참가자들 중에서 이렇게 불합격 통보를 먼저 받고 나중에야 입사 테스트 결과를 받는 상황에 처해진 참가자들은 이 입사 절차가 대체적으로 공정하지 않았다고 답했다(3.6점). 하지만, 먼저 각각의 테스트 결과를 받고난 다음에 불합격을 통보 받은 참가자들은 비록 불합격이라는 아쉬운 통보를 받았지만 입사 절차의 공정성을 상대적으로 높게 평가했다(5.2점).

연구자들은 실험 참가자들이 직접적으로 절차의 공정성을 경험하도록 후속 실험을 진행했다. 참가자들은 모니터에 나타난 180개의 정사각형으로 이루어진 물체를 보고 그 중 검은색 정사각형의 수를 어림짐작으로 맞혀야 했다. 이런 테스트를 모두 10회 진행한 다음, 합격/불합격 여부를 알려주고 합격한 자에게는 상금을 주었는데(사실, 합격/불합격 여부는 무작위로 결정했다), 첫 번째 실험과 마찬가지로 결과를 통보하는 순서를 다르게 해보았다. 자세히 말해, 합격/불합격 여부를 먼저 통보하고 테스트별 점수를 알려주는 경우와, 테스트별 점수를 일러주고 그 다음에 합격/불합격 여부를 통보하는 경우로 나눠서 실험을 진행했다.

절차의 공정성에 대한 질문을 던져보니, 불합격한 참가자들은 첫 번째 실험과 마찬가지로 중간 과정보다 결과를 먼저 통보받을 때 공정성에 대한 의심을 드러냈고(3.8점) 테스트에 대해 낮은 만족도(3.4점/7점)를 보였으며 이의를 제기하고 싶다는 욕구를 상대적으로 더 많이 표출했다. 하지만 불합격했다 하더라도 중간 과정(테스트별 점수)을 먼저 받고 그 다음에 불합격 결과를 통보받으면 절차가 꽤 공정했다고 평가했다(6.5점). 여기서 한 가지 흥미로운 점은 합격을 통보 받은 참가자들의 경우, 과정을 먼저 알려주든 나중에 알려주든 공정성 점수가 높았다는 것이다(6.5점으로 동일). 합격의 기쁨이 공정성 이슈를 '덮어버리는(override)' 셈이었다.

이 연구는 조직에서 매년 적어도 한 번 이상 실시하는 평가의 공정성에 대해 분명한 시사점을 전달해 준다. 공정한 평가가 되려면, 아니 더 정확히 말해, 직원들에게 '평가가 공정하다'는 인식을 높이려면, 평가 결과를 통보하기 전에(혹은 연봉 인상 결과를 통보하기 전에) 중간 과정을 상세하게 피드백해야 한다는 점이다. 연중에 별다른 피드백이 없다가 연말에 가서야 "자네는 C야. 왜냐하면 이러저러 해서야."라고 알려주면, 평가 결과가 그렇게 나온 이유를 아무리 설명해도 직원들은(특히 평가 결과가 낮게 나온 직원들은) 평가의 공정성에 강한 의심을 품게 된다. 또한 이 실험에서처럼, 평가 결과를 수용하지 않고 이의를 더욱 강하게 제시하려 할 것이다. 평가 결과가 잘 나온(S나 A) 직원들은 기쁨 때문에 평가가 공정하게 이루어진다고 여기겠지만 미심쩍은 마음을 지울 수는 없을 것이다. 올해 한번만 평가 받고 마는 게 아니기 때문이다.

평가의 공정성은 평가지표의 객관성에서 오지 않는다는 점을 이 연구를 통해 다시 한번 확인할 수 있다. "내가 어느 정도의 평가를 받겠구나"하는 예측 가능성을 높이는 것이 평가의 공정성으로 가는 유일한 길이고, 그러기 위해서는 지속적인 피드백을 통해 목표 달성 과정을 점검하는 노력이 필수적이다. 그런 노력없이는 공정한 평가는 절대 이루어질 수 없다. 하지만 이처럼 평가의 공정성을 높이는 간단한 방법이 있을까? 계량적이고 객관적인 평가지표를 만드는 것보다 훨씬 쉽지 않은가? 요즘 평가 시즌이라 평가의 공정성 이슈가 조직 전체를 흔들어 대는 조직들이 많을 것이다. 미안하지만, 평가 시즌이 도래한 지금, 이제와서 공정성 이슈를 해결하기에는 좀 늦었다. 이 연구가 시사하는 바를 곰곰이 음미하여 내년부터라도 평가의 공정성을 높이는 일상적인 노력을 경주하기 바란다.

*참고문헌

Van den Bos, K., Vermunt, R., & Wilke, H. A. (1997). Procedural and distributive justice: What is fair depends more on what comes first than on what comes next. Journal of Personality and Social Psychology, 72(1), 95.

직원의 개개인의 성장과 발전, 나아가 조직 전체의 성과 향상을 위해서는 상사와 직원들 사이, 동료들 사이에 수시로 건전한 피드백이 오고 가야 한다는 점은 이제 경영의 상식으로 인식되고 있습니다. 피드백은 상대방의 성과를 인정하고 칭찬하는 것 말고도, 비록 ’나의 관점’이지만 업무 개선이나 성과 창출 과정에서 어떻게 행동해야 하는지에 관하여 조언하고 평가하는 것도 포함됩니다. 그런데 상대방에 대한 조언이나 평가는 그 특성상 ‘부정적인 피드백’이 될 가능성이 높습니다. 누군가가 ‘나는 이 영역에 대해 90점이야’라고 여긴다고 해보죠. 이럴 때 어떤 사람이 그에게 피드백(조언이나 평가)을 해 준다면 그는 그 말을 ‘아니야. 자네는 70점이야’라고 받아들이기가 쉽다는 것이죠. 

이런 부정적인 피드백은 나름대로 의미가 있습니다. 피드백 받는 사람의 현재 위치를 알려주고 무엇을 어떻게 해야 하는지 알려주고 독려하기 때문이고, 조직의 성과 향상은 차치하고서라도 자신의 발전에 부정적인 피드백을 잘 활용할 수 있는 계기가 되기 때문입니다. 그래서 자신에게 ‘쓴소리’를 하는 동료(혹은 상사)를 멀리하지 않고 ‘나의 네트워크’ 안에서 늘 존재하도록 해야 현명하고 똑똑한 사람이라 할 수 있겠죠.

하지만 많은 사람들이 그렇게 현명하지는 않은 모양입니다. 하버드 경영대학원의 폴 그린 주니어(Paul Green, Jr.)가 최근 발표한 연구에 의하면, 직원들은 자신에게 부정적인 피드백을 하는 동료로부터 알게모르게 멀어지려 하고 자신의 긍정적인 면만을 봐주는 사람들과 관계를 돈독히 하려는 경향이 있다고 합니다. 그린은 30년 전통의 미국의 모 식품회사에서 직원 300여명에 대해 2012년부터 2015년까지 4개년간 축적한 자료를 바탕으로 이런 결론을 내렸습니다. 이 회사는 특이하게도 직원들이 재량껏 자신의 역할 범위, 책임, 성과물 등을 1년 단위로 결정하도록 하는 유연한 경영방식을 채택하고 있고, 공식적인 평가 없이 동료들끼리 피드백을 주고 받도록 의무화하는 조직이었죠. 그리고 매년 직원들은 동일한 지표(‘리더십’, ‘의사소통 및 협업’, ‘직무 스킬’)를 가지고 스스로를 평가(자기평가)하고 동료들을 평가(타인평가)했습니다.

그런데 직원들은 자신에게 피드백해 주고 자신을 평가해 주는 동료들을 매년 선택할 수 있었습니다(의무적으로 피드백 네트워크에 포함된 동료들도 있었음). 그린은 직원들이 누구를 계속 자신의 피드백 네트워크 안에 두거나 아니면 탈락시키는지 분석했는데, 자기평가 점수보다 낮은 점수를 준 동료들을 네트워크에서 탈락시키는 경우가 많다는 사실을 발견했습니다. 그런 동료들은 자기평가 점수와 비슷하거나 높은 점수를 준 동료들보다 탈락될 가능성이 높았습니다. 평가점수는 7점 척도로 주어졌는데, 동료평가 점수가 자기평가 점수보다 1점 낮을 경우, 그렇게 점수를 준 동료가 해당 직원의 피드백 네트워크에서 탈락될 가능성은 44퍼센트 더 높았으니까요. 자신이 스스로 평가한 역량 수준을 부정하는 동료들을 멀리하고 자신의 역량 수준을 인정해주는 동료들을 가까이 한다는 것이죠.

실험실에서 실시한 연구에서도 동일한 결과가 나왔습니다. 그린은 300명의 학생들에게 두 명씩 짝을 이루게 한 후에 짧은 이야기를 가능한 한 독창적으로 짓도록 했습니다. 글을 다 쓴 후에 학생들은 자신이 만든 이야기의 독창성을 스스로 평가했고, 파트너가 평가한 독창성 점수를 통보 받았죠. 동료평가 점수는 사실 자기평가 점수보다 2점 높거나 2점 낮은 점수를 임의로 부여한 것이었습니다. 그린은 파트너와 짝을 이루어 보상이 걸린 퀴즈에 임하도록 했는데, 기존의 파트너와 계속 할 것인지 아니면 다른 파트너로 바꿀 것인지 물었습니다. 그랬더니, 파트너로부터 후한 평가를 학생들은 7퍼센트만 짝을 바꾸겠다고 말한 반면, 파트너로부터 박한 평가를 받은 학생들은 28퍼센트가 새 파트너와 함께 하겠다고 답했습니다. 이 실험에서도 자신에게 쓴소리를 하는 사람은 멀리하려 한다는 점을 알 수 있습니다.

그런데 그린의 연구에서 이보다 더 놀라운 사실이 있습니다. 식품회사 직원들을 대상으로 한 현장연구에서 그린은 직접적으로 연결되어 있지 않은 동료들로 새로운 피드백 네트워크를 구축하려는 직원들은 그렇지 않은 직원들에 비해 다음해의 성과가 하락하고 그에 따라 보너스도 적게 경향이 있음을 발견했습니다. 자신의 입맛에 맞는 소리를 하는 동료들만을 피드백 네트워크에 끌어들인다면 개인의 발전과 성과 향상을 기대하기 어렵다는 점이 실증된 것이죠.

요즘, 기존 평가제도를 없애고 피드백 체계로 전환하면서 직원들 스스로 ‘나에게 피드백해 줄 사람’을 매년 선택하도록 하는 조직들이 생겨나고 있습니다. 그런 조직들은 그린의 연구를 유념해야 할 겁니다. 그린이 연구 대상으로 삼은 식품회사의 경우가 어느 조직에서나 항상 일어나지는 않겠지만, 자신에게 쓴소리를 하는 동료들을 피드백 네트워크에서 제외시키는 경향이 나타나지 않는지 철저한 데이터 분석을 통해 주시해야 합니다. 그러한 경향을 방치한다면 평가를 없앰으로써 얻는 효과는 사라질뿐더러 ‘피드백이 효과 없으니 예전으로 돌아가자’고 판단할 가능성이 있기 때문입니다. 피드백을 통해 직원 개인과 조직의 동반 성장을 꾀한다면 항상 면밀한 관찰이 필수적입니다. 이것은 인사팀의 역할입니다.

(*참고논문)

Green, P., Gino, F., & Staats, B. (2016). Shopping for confirmation: How threatening feedback leads people to reshape their social network. Working paper.

직원들의 성과를 향상하기 위하여 리더가 ‘일상적’으로 행해야 할 임무로 항상 강조되는 것이 바로 피드백입니다. 1년에 한 두 번, 평가면담을 진행할 때 몰아서 피드백하겠다는 상사는 아이들이 잘하거나 못하거나 1년에 한 번만 칭찬하고 혼내겠다는 부모와 다를 바 없으니까 말입니다. 성과 향상에 있어(그리고 조직문화의 활성화에 있어) 피드백의 중요성을 누구보다 잘 아는 기업들은 리더들에게 피드백 스킬을 함양시키려고 교육에 꽤 많은 돈을 투자합니다. 그런 교육은 대개 피드백의 중요성을 강조하고 피드백의 잘못된 예를 지적하면서 바람직한 피드백 방법을 리더들에게 일러주는 흐름으로 진행되곤 하죠.

이때 우리는 ‘피드백 스킬 향상 교육’의 맹점에 주의해야 합니다. 교육을 받았다는 사실이 피드백에 관한 과거의 기억을 ‘재구성’하기 때문입니다. 결론적으로 말하면, 어떤 사람이 피드백 스킬 향상 교육을 받고 나면 과거에 자신이 직원들에게 피드백한 회수를 실제보다 과장하여 가능성이 큽니다. 알다시피 과거에 대한 인간의 기억은 시간이 흐를수록 ‘현재’의 상황이나 신념에 따라 수정되고 왜곡되는 것이 일반적입니다. 이런 ‘기억의 재구성’은 조지 고설스(George R. Goethals)와 리차드 렉먼(Richard F. Reckman)이 실시한 실험에서 단적에서 알 수 있습니다. 

출처: phhp.ufl.edu

고설스와 렉먼은 설문을 통해 인종 차별을 줄이기 위해 흑인 아동을 좋은 학교로 강제 통학시키는 정책에 찬성하는지 혹은 반대하는지에 따라 고등학생들을 두 그룹으로 나누었습니다. 그런 다음, 그룹 내에서 토론을 벌이도록 했는데, 각 그룹의 토론을 리드하는 학생은 고설스와 렉먼이 심어놓은 공모자였죠. 공모자는 그룹의 의견에 반대되는 쪽으로 토론을 이끌어 가서 학생들의 생각을 수정하도록 유도했습니다.

며칠 후(4일에서 14일 후)에 고설스와 렉먼은 학생들에게 흑인-백인 통합정책에 관하여 과거에 어떻게 생각했었는지를 다시 응답하게 했습니다. 그랬더니 학생들은 최초에 가졌던 생각이 현재의 생각(공모자에 의해 유도된 생각)과 일치한다고 잘못 기억하는 경향을 보였습니다. 현재의 기준으로 과거의 판단을 자신도 모르게 재편집하고 수정했다는 뜻이었죠.

헌데 사람들은 현재의 주장을 기준점으로 삼아 과거의 주장을 재구성할 뿐만 아니라, 과거의 행동 패턴에 관한 기억도 현재의 신념에 따라 바꿔 놓곤 합니다. 이런 사실은 워털루 대학교의 마이클 로스(Michael Ross)와 동료들이 실시한 간단한 실험에서 알 수 있죠. 로스는 워털루 대학생들을 두 그룹으로 나눠 한쪽 그룹에게는 양치질의 긍정적 효과를 강조하는 인터뷰 내용을 헤드폰을 통해 듣도록 했고, 다른 그룹에게는 양치질의 부정적인 면을 말하는 인터뷰를 듣게 했습니다. 그런 다음, 양치질에 대해 어떤 태도를 갖고 있는지를 물었죠. 평균적으로 긍정적 인터뷰를 들은 학생들은 양치질이 중요하고 건강에 좋으며 이롭다는 쪽으로, 부정적 인터뷰를 들은 학생들은 그 반대쪽으로 의견이 쏠리는 모습을 보였습니다. 이런 태도의 변화는 당연한 것이죠.

놀라운 것은 로스가 학생들에게 “지난 2주 동안 이를 몇 번이나 닦았냐?”라고 물었을 때 나온 답변 결과였습니다. 긍정적 메시지를 들을 학생들은 통제집단(33회)보다 이를 자주 닦았었다고 기억했고(36회), 부정적 메시지를 접한 학생들은 그보다 덜 했다고 답했던 겁니다(29회). 학생들을 무작위로 실험조건에 배정했기 때문에 이러한 답변은 학생들이 로스가 수정해 놓은 현재의 태도를 기준으로 과거사를 재구성했다는 증거였죠. 로스는 후속실험에서 “지난 한 달 동안 샤워를 몇 번이나 했나?”라는 질문을 비슷한 실험 조건으로 진행했는데, 역시나 샤워가 몸에 좋다는 인터뷰를 들은 학생들은 부정적 인터뷰를 들은 학생들에 비해 더 많이 샤워했었다고 답했습니다(25회 대 17회).

이상의 실험 결과로 도출할 수 있는 시사점은 ‘현재의 태도 변화가 과거의 기억을 재구성한다’는 것입니다. 일상적이고 지속적인 피드백이 성과 향상에 긍정적인 방법이고 리더가 갖춰야 할 최우선적인 스킬이라는 교육을 받고 나면, 아마도 자신이 과거에(예컨대 지난 6개월 동안) 직원들에게 피드백을 많이 했었다고 기억해낼지 모릅니다. 이런 기억의 재구성 자체는 그리 문제될 것이 없겠지만, 피드백 스킬 향상 교육이 자칫 리더 자신의 피드백 스킬을 과장하도록 유도할 가능성을 배제하지 못합니다. 좀더 나아가, 교육을 받았다는 사실만으로 자신의 피드백 스킬이 향상되었다고 잘못 인식할 수도 있지 않을까요? 아마도 교육을 실시하기 직전과 직후에 각각 피드백 스킬에 관한 자기평가를 해본다면, 점수의 차이가 통계적으로 유의미할 거라고 짐작됩니다.

태도의 변화는 과거의 기억을 재구성하고 이미 자신이 그런 태도에 맞게 행동해 왔다는 착각을 불러 일으킵니다. 이것이 소위 ‘태도 교육’의 맹점입니다. 태도의 변화는 행동의 변화를 이끌지 못합니다. 행동의 변화가 태도의 변화를 오히려 이끌고 가속화시키죠. 이런 점에서, 행동의 변화를 실질적으로 이끌어내지 못하는 교육은 아무리 교육만족도가 높다 해도 그리고 효과적이지 못할 겁니다.

(*참고논문)

Goethals, G. R., & Reckman, R. F. (1973). The perception of consistency in attitudes. Journal of Experimental Social Psychology, 9(6), 491-501.

Ross, M., McFarland, C., & Fletcher, G. J. (1981). The effect of attitude on the recall of personal histories. Journal of Personality and Social Psychology, 40(4), 627.

2014년 3월 20일부터 4월 1일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각입니다. 봄이 짧게 지나가고 금세 여름이 올 것 같은 기세네요. 벚꽃도 내일이면 다 질 듯하고…  한 주의 중간인 수요일, 건강하게 보내세요.

출처: yourbusiness.azcentral.com

출처: www.trinityp3.com

어느 날 상사가 갑자기 여러분에게 ‘뭔가 할 말이 있으니 이따가 내 방으로 와라’, 이렇게 말한다면 어떤 기분이 들까요? 아마도 십중팔구(상사에 따라 다르겠지만) 여러분은 그때부터 긴장하면서 상사에게 ‘혼날’ 준비를 단단히 하고 상사의 방으로 들어서겠지요. 상사가 아무리 부드러운 말로 ‘내 방으로 오라’고 말했다 해도 말이죠. 하지만 상사는 여러분에게 오늘 진행했던 회의에서 좋은 아이디어를 낸 것에 대해 칭찬하고 더 발전적인 이야기를 나누기 위해서 여러분을 부른 것인지도 모르는데 말입니다. 

이렇게 상사가 뭔가 할 이야기가 있다고 말할 경우, 대부분 ‘그 이야기’를 부정적인 피드백으로 생각하는 경향이 있습니다. 예전에 상사로부터 주로 부정적인 피드백을 많이 받아 큰 상처를 받았다면(저도 사실 이런 트라우마가 있습니다만…) ‘피드백’이란 말만 나와도 그것을 자신의 잘못을 꼬집는 부정적인 단어로 연결시키겠죠. 그런 부하직원이 상사의 위치에 오르면 그들 중 상당수가 ‘부하직원들에게 피드백하세요.’란 말을 ‘부하직원의 잘못을 지적해 주세요.’라는 말로 오해하기 마련입니다. ‘피드백했다가 반감을 사면 어쩌지?’, ‘나의 리더십을 인정하지 않으면 어쩌지?’라고 우려하는 탓에 부하직원에게 제대로 자기 속마음을 밝히지 못하죠.

출처: www.watermarkconsult.net

그렇지만 피드백이 항상 부정적인 메시지를 담고 있어야 한다는 생각은 편견입니다. 피드백은 원래 중립적인 단어입니다. 상사가 부하직원의 행동을 관찰하고 그에 관한 자신의 감정, 생각, 조직에 미치는 영향, 기대감 등을 그대로 전달하는 것이 바로 피드백입니다. 부하직원들이 일을 잘하면 잘하는 대로 피드백해야 하고, 미흡하면 미흡한 대로 피드백해야 하겠죠. 결코 부하직원의 잘못을 꼬집어야 하는 게 피드백이라고 오해해서는 곤란하고, 또 일 잘하면 ‘저 친구는 잘 하니까 피드백 안 해도 돼.’라고 생각해서도 곤란하죠. 오히려 일 잘하는 직원에게 더 자주 피드백해야 합니다. 일 잘 하는 직원은 일을 잘 하고 있음을 본인도 알고 있기 때문에 상사가 자신을 칭찬하고 인정해 주지 않으면 ‘상사가 나를 좋아하지 않는구나’라고 간주하고 일하고자 하는 동기를 상실하고 말 겁니다. 소위 ‘업무 몰입도’가 저하되고 말겠죠.

그도 그럴것이, 어느 연구 결과는 상사가 활발하게 피드백할수록 직원들의 업무 몰입도가 높다는 사실을 보여줍니다. 22,719명의 리더들을 대상으로 부하직원들에게 얼마나 솔직하게 피드백하는지를 측정한 다음, 부하직원들의 업무 몰입도도 조사해서 나온 결과죠. 솔직한 피드백을 가장 잘 하지 못하는 하위 10%의 상사의 경우, 부하직원들의 업무 몰입도는 100점 만점에 25점에 불과했습니다. 반면, 솔직한 피드백을 잘하는 상위 10%의 상사를 둔 부하직원들은 77점의 업무 몰입도를 보였습니다.

이 결과는 상사가 부하직원에게 ‘솔직한’ 피드백을 잘 하는 것이 직원 개인에게 결국은 도움이 된다는 점을 시사합니다. 부하직원들이 마음을 다칠까 두려워 ‘알아서 잘 하겠지’라며 피드백하지 않고 ‘과묵하게(?)’ 지내는 것은 오히려 스스로를 리더의 위치를 위태롭게 만드는 것이죠. 부정적 피드백만 하는 것은 문제이지만, 아예 피드백 자체를 하지 않는 것은 더 큰 문제일지 모릅니다. 자신의 생각과 조언을 부하직원에게 숨김 없이 솔직하게(하지만 강압적이지 않게) 이야기하는 것은 직원에게 피가 되고 살이 될 겁니다. 물론 연습을 해야 합니다. 특히 부정적 피드백을 해야 할 경우에는 더욱 그렇습니다. 미숙한 피드백은 부하직원에게 선물이라기보다 일종의 처벌이기 때문이죠.

출처: info.eu.lululemon.com

직원들도 상사에게 피드백해줄 것을 적극적으로 요청할 필요가 있습니다. 과거에 부정적 피드백(미숙한 상사에 의한)을 받아서 마음의 상처를 입었다 해도 본인의 발전을 위해서는 겸허한 자세로 피드백을 요구해야 합니다. 51,896명의 리더들을 대상으로 한 연구에서 이런 점을 엿볼 수 있습니다. 자신의 상사 혹은 자신의 부하직원에게 적극적으로 피드백을 요구하는 리더일수록 전반적인 ‘리더십 효과성 점수’가 높게 나타났습니다. 가장 자주 피드백을 요구하는 상위 10%의 리더는 86점(100점 만점)의 리더십 효과성 점수를 받은 반면, 피드백 받기를 가장 꺼려하는 하위 10%의 리더는 고작 15점 밖에 받지 못했으니까요. 본인이 상사의 위치에 있든, 부하직원의 위치에 있든, 다른 사람으로부터 적극적으로 피드백을 요청할수록 본인의 발전에 도움이 될 수 있음을 시사합니다.

물론 위에서 언급한 두 개의 연구는 상관관계를 조사한 것이기에 그 의미를 가려서 해석해야 합니다. 솔직한 피드백을 잘하는 상사에게 자연스레 업무 몰입도가 높은 부하직원들이 모일지 모르고, 다른 사람에게 피드백을 구하지 않는 상사는 원래 리더십이 형편 없을 수도 있으니까요. 그래도 이 두 연구 결과는 솔직하게 피드백하는 것과 다른 사람들로부터 적극적으로 피드백을 구하는 것이 ‘긍정적’으로 봐야 함을 알려 줍니다(적어도 나쁜 것은 아니라는). 

피드백하는 것을 두려워 말고, 피드백 받는 것도 두려워 할 필요는 없습니다. 인간은 누구나 완벽하지 않습니다. 내가 다른 사람에게 피드백할 때 ‘나도 부족한 사람이야’라는 마음을 갖는다면, 그에게 상처줄 정도로 부정적인 말은 하지 못할 겁니다. 그리고 본인이 나서서 피드백을 구한다면 이미 ‘어떤 피드백이 와도 감수하자’란 마음을 먹기 때문에 상처를 덜 받을 수 있겠죠. 서로 활발하게 피드백을 주고 받는 직장생활이 되길 희망해 봅니다.

즐거운 월요일 되세요.

(*참고논문)

http://www.forbes.com/sites/joefolkman/2013/12/19/the-best-gift-leaders-can-give-honest-feedback/

http://blogs.hbr.org/2014/02/stop-pretending-that-you-cant-give-candid-feedback/?utm_source=feedburner&utm_medium=feed&utm_campaign=Feed%3A+harvardbusiness+%28HBR.org%29

여러분이 어떤 분야의 전문가라서 무언가를 처음 배우는 사람과 무언가에 어느 정도 익숙한 사람에게 각각 피드백을 해줘야 하는 상황이라면 그들에게 어떤 식의 피드백이 좋을까요? 잘한 점을 칭찬하고 용기를 북돋워야 할까요, 아니면 부족하고 미진한 면을 지적해야 할까요? 피드백을 해주는 사람의 성향에 따라 피드백의 양상이 달라지겠지만, 스테이시 핑켈스타인(Stacey R. Finkelstein)은 피드백 받는 사람이 어떤 지식이나 기술 분야의 초심자일 때와 어느 정도 전문 수준에 올라온 숙련자일 때 각각 피드백 양상이 달라져야 한다고 말합니다. 결론부터 말하면, 초심자에게는 긍정적인 피드백을, 숙련자에게는 부정적인 피드백을 해야 피드백 받는 사람의 몰입과 개선을 기대할 수 있습니다.

핑켈스타인은 먼저 프랑스어 수업에 등록한 87명의 대학생을 프랑스어 초보자 레벨과 고급 레벨로 나눈 후에 어떤 성향의 강사에게 수업을 받고 싶은지 물었습니다. 첫 번째 강사는 프랑스어 단어를 잘 발음하고 잘 쓸 때마다 '잘했다'라고 칭찬을 아끼지 않는 사람이었고, 두 번째 강사는 학생의 발음과 단어 사용이 잘못될 때마다 무엇을 실수했는지 지적해 주는 사람이었습니다. 

답변을 분석해 보니, 초보자들은 긍정적 피드백을 해주는 강사와 부정적 피드백에 능한 강사를 비슷한 정도로 선호했고, 고급 레벨의 학생들은 긍정적 피드백을 해주는 강사보다는 부정적 피드백을 해주는 강사를 더 많이 선호했습니다. 어떤 분야의 지식과 스킬이 쌓일수록 스스로를 전문가로 인식시키기 위해 '건설적인' 부정적 피드백에 점차 관심을 가진다는 뜻입니다.

후속 실험에서 핑켈스타인은 교내 환경 단체의 활동에 참여했던 학생들(숙련자)과 그렇지 않은 학생들(초보자)들을 모집하여 그들에게 자신이 환경 보호를 위해 하는 일들(쓰레기 분리배출, 물 아껴쓰기 등)을 5~10가지 정도 적어보라고 요청했습니다. 학생들이 쓴 글은 '환경 컨설턴트'로부터 피드백을 받게 될 거라고 알렸죠. 하지만 실제로는 학생들이 써낸 글의 내용과 상관없이 무작위로 긍정적 피드백과 부정적 피드백을 할당했습니다. 

학생들에게는 실험 참가 수고료로 25달러를 딸 수 있는 복권이 주어졌는데, 핑켈스타인은 복권이 당첨되면 그린피스(Greepeace)에 얼마나 기부하겠는지 물었습니다. 초보자들은 긍정적 피드백을 받을 때는 8.53달러를, 부정적 피드백을 받을 때는 2.92달러를 기부하겠다고 말했습니다. 반면, 숙련자들은 긍정적 피드백을 받을 때 1.24달러를, 부정적 피드백을 받을 때는 8.53달러를 기부하겠다고 답했습니다. 초보자는 긍정적 피드백에, 숙련자는 부정적 피드백에 마음이 더 많이 '움직인' 셈입니다.

그렇다면 예전에 해본 적 없는 새로운 과제를 배워가는 과정에서는 어떤 방향으로 피드백해야 할까요? 위의 실험을 보면 처음 배울 때는 긍정적인 피드백을 해야 하고 점차 익숙해질수록 차차 부정적 피드백을 늘려가야 실력을 기르는 데 도움이 된다는 가설을 세울 수 있을 겁니다. 실제로 그러한지 핑켈스타인은 독일어를 전혀 알지 못하는 학생들에게 독일어 타이핑 과제를 부여했습니다. 

화면에 나오는 독일어 문장을 똑같이 타이핑하는 과제였는데, 학생들이 얼마나 빨리, 얼마나 정확하게 문장을 타이핑하는지를 측정하면서 한 문장을 완료할 때마다 결과를 학생들에게 피드백했습니다. 학생들은 각각의 피드백 메시지를 보고 '내가 얼마나 목표(독일어 문장 잘 타이핑하기)에 충분히 다가가고 있는지', '내가 얼마나 이 과제에 대한 나의 스킬에 관심을 가지는지'를 평가해야 했습니다. 각각 향상도와 몰입도를 평가하기 위함이었죠.

학생들은 모두 15개 문장을 완성해야 했는데 문장이 늘수록 점차 독일어 타이핑에 숙련됐겠죠. 핑켈스타인은 학생들이 두 번째 문장을 타이핑할 때(초보자일 때)와 15번째 문장을 타이핑할 때(숙련자일 때)의 향상도와 몰입도를 비교하기로 했습니다. 먼저 몰입도를 살펴보면, 초보자일 때는 긍정적 피드백일 때 높았고 숙련자일 때는 부정적 피드백일 때 높았습니다. 향상도에 대해서도 비슷한 패턴이었습니다. 이 결과는 예전에 해보지 않았던 새로운 과제를 시작할 때는 용기를 주는 긍정적 피드백이 유용하고 점차 과제를 익숙하게 진행시킬 때는 부정적 피드백을 늘려가는 것이 과제의 성과와 수행하는 사람의 몰입에 유용하다는 점을 보여줍니다.

핑켈스타인의 연구는 피드백 받는 사람의 스킬 수준을 무시하고 무조건 긍정적 피드백이 도움이 될 거라는 생각이 옳지 않음을 지적합니다. 피드백해야 하는 분야에서 어떤 수준의 스킬을 보유하고 있는지에 따라 긍정적 피드백과 부정적 피드백을 잘 섞어야 한다는 시사점을 줍니다. 초보자에게는 긍정적 피드백을, 숙련자에게는 부정적 피드백을 위주로 하라는 말이죠. 하지만 부정적 피드백을 해야 한다고 해서 상대방에게 상처를 주라는 뜻은 아닙니다. '더 잘하기 위해서' 고쳐야 하는 점을 부드럽게 전달해야겠죠.

'고객 니즈'에 따라 제품을 설계하듯, 피드백 받는 자가 어떤 위치에 있는가에 따라 피드백의 성격도 달라져야 합니다. 초보자에게 부정적 피드백을 해서 '난 안 되겠어'라는 좌절을 안겨 주거나, 숙련자에게 긍정적 피드백을 남발해서 '전혀 도움이 안 되는 말만 해주네'라는 실망을 주거나 '잘 한다고 하니 이쯤에서 만족하자'는 자만심을 키워주면 안 되겠죠. 긍정적 피드백이 독이 될 수 있습니다.

이래저래 피드백은 쉽기도 하면서 참 어렵습니다. 여러분은 어떤 피드백을 주로 받습니까?

(*참고논문)

Stacey R. Finkelstein, Ayelet Fishbach(2012), Tell Me What I Did Wrong: Experts Seek and Respond to Negative Feedback, Journal of Consumer Research, Vol. 39(1)