인퓨처컨설팅의 주력 서비스 '유정식의 경영자문' 서비스를 여러분께 소개합니다.



1. 경영자문이란?


경영자문은 인퓨처컨설팅의 유정식 대표가 여러분의 조직에서 현재 발생하는 경영상의 이슈를 청취하고 CEO(혹은 주요의사결정자 및 주요 팀장)와 함께 고민하며 해결책을 논의하는, customized된 '경영 코칭 서비스'입니다.


2. 경영자문 분야

- 비전 및 경영전략

- 인사제도 수립 및 운영

- 인력 운영 이슈 (적정인력, 조직구조 개편 등)

- 비즈니스 모델 재정립

- 기타, 경영 이슈


3. 경영자문 신청 방법

이메일(jsyu@infuture.co.kr)로 다음의 내용을 간략하게 정리해서 보내 주십시오.

- 전화번호 :

- 자문 요청 주제 : 

- 이메일을 받은 후, 유정식 대표가 답장 드리거나 전화를 드려서 미팅 일자를 확정합니다.


4. 경영자문 운영 방식

- 기본적으로 자문을 요청하신 고객사의 회의실에서 진행합니다.

- 1회 자문시 2시간을 기본으로 합니다.

- 경영자문은 구두로 진행하는 것으로서, 별도의 documentation은 없습니다.

- 경영자문 기간과 수수료는 사전 협의로 결정합니다.


문의사항이 있으면, 아래의 연락처로 언제든지 문의해 주시기 바랍니다.

02-733-1568, 유정식 대표 010-8998-8868, jsyu@infuture.co.kr 




5. 경영자문 실적

- 현재까지 총 25개사에 경영자문 서비스를 제공했습니다.


[주요 자문 사례]


[사례 1] 미션 스테이트먼트 재정립


당초 설정된 미션 스테이트먼트(Mission Statement)가 고객과 구성원들에게 직관적으로 이해되기 어렵고 기업 설립 초기의 상황과 맞지 않는 부분이 있어 변경해야 할 필요성이 있었음

CEO가 추구하는 기업 가치를 청취하여 새로운 미션 스테이트먼트의 골격을 구성했음

이와 함께 ‘고객’, ‘OO산업’, ‘지역사회’, ‘직원’에 대한 책임을 각각 정의한 Credo(신조)를 결정했음

현재 새로운 미션 스테이트먼트에 대해 직원들의 공감대를 형성하기 위한 과정이 계획 중임



[사례 2] 소위 ‘썩은 사과’ 직원에 대한 조치 논의


조직 분위기를 해치는 특정 직원에게 내릴 조치(경고, 보직 해임, 해고 등)에 관해 논의했음

다른 직원에게 영향을 끼치지 않는 범위에서 해당 직원에게 보임 해임 등의 징계를 내릴 것을 권고했음



[사례 3] 현 비즈니스 모델에 관한 리뷰


현재의 비즈니스 모델을 고객, 핵심활동, 가치 제안(Value Proposition), 주요 자원, 주요 채널, 핵심 파트너 등의 9가지 요소로 구분하고 각 요소에서 발생하는 고충점(Pain Point)을 망라했음

규명된 고충점을 분석함으로써 새로운 고객 세그먼트, 새로운 핵심활동, 새로운 채널, 새로운 가치 제안을 통해 현재의 비즈니스 모델을 개선할 것을 제안했음



[사례 4] 평가 및 보상제도에 관한 자문


평가의 목적과 방법에 관하여 주요 관리자들과 3차례 가량 논의를 진행했음

평가의 목적은 직원들의 역량 개발을 통해 성과를 극대화하는 데 있음을 공감하고, 이런 목적을 위해 보상과의 연계는 오히려 방해가 될 수 있다고 의견을 모았음

평가는 일상적인 피드백을 위한 도구로 활용하고, 보상은 호봉제를 기초로 운영할 것을 제안했음



[사례 5] 임금 수준 조정에 관한 자문


특정 직무 수행자들의 임금 수준을 조정할 때 고려해야 할 요소와 그 방법에 관하여 자문했음

시장에서 형성된 기준선(Baseline)에 맞추어 보상하되, 평가 결과를 반영한 연봉제는 폐지하고 동일 연차에게 동일 호봉을 지급하는 방법을 운영하기로 결정했음



[사례 6] 기타 자문 주제


경력개발 제도에 관한 자문

‘결과 중심의 근무 환경(Result Only Working Environment)’에 관한 자문

비즈니스 모델 재정립에 관한 자문




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2017년 8월 16일(수) 유정식의 경영일기 


외국계 컨설팅사를 다니다가 ‘독립 컨설턴트’로 일한 지 이제 만으로 16년, 햇수로 17년이 되었다. 지난 날을 반추해 보면 소위 다사다난했다는 말이 제대로 실감이 난다. 나와 컨설팅 혹은 워크숍으로 관계를 맺은 고객사들은 세월이 흐른 만큼 일일이 기억하기가 어렵다. 처음으로 고객과 계약을 체결하면서 약간은 흥분된 마음으로 첫 세금계산서를 끊던 순간을 나는 아직 생생하게 기억한다. 그때는 전자세금계산서가 아니라서 손으로 일일이 내용을 쓰고 도장을 찍어서 발급해야 했기에 그 ‘손맛’의 짜릿함을 아직 내 손은 기억하고 있다. 또한 (그리 자주는 아니었지만) 최종 보고회 때 박수를 받으며 컨설팅 결과를 치하 받았던, 그 감격 역시 가슴 저편에서 아직 울리고 있다. 한때는 하룻밤 만에 (파워포인트 기준으로) 100페이지 가까운 보고서를 단숨에 작성해서 나조차도 놀랄 정도로 집중력과 체력을 발휘하기도 했다.


물론 좋았던 기억만 있는 건 아니다. 컨설팅 수수료를 제때 주지 않고 질질 끌며 강짜를 부리던 고객사 때문에 속앓이를 했던 시간, 하루 종일 진행되는 교육에서 자기네끼리 동기회를 하는지 떠들어 대며 강의하는 나를 무시하기까지 했던 무례한 신입 2년차 직원들, 어쩌다가 누군가를 ‘쳐내기 위한’ 논리 만들기에 내가 동원되는 바람에 그 당사자로부터 대신 욕을 먹어야 했던 기억, 고객 담당자와 컨설팅 결과물을 놓고 거의 싸우다시피 하다가 감정적으로 틀어졌던 아픔 등이 빠르게 돌아가는 영화처럼 내 머리를 스치고 지나간다. 지난 일이라 그런지 그때의 신산함도 이제는 재미난 추억으로 남았다.




갑자기 회상 모드로 이야기가 시작되어 조금은 의아하게 생각할지 모르겠다. 지난날을 회상한다는 것은 정리를 의미한다. 이제 나는 컨설턴트로서의 나의 경력을 어느 정도 마무리지어야 할 것 같다. 그 이유는 단순하다. 컨설팅 의뢰가 날이 갈수록 급감하기 때문이다. 또 가뭄에 콩나듯 들어오는 의뢰라 해도 책정된 컨설팅 수수료는 역시나 갈수록 내려가고 있기 때문이다. 17년 전에 동일한 컨설팅 서비스를 100에 했다면 지금은 30~40에 해달라는 식이다. 이 정도의 금액으로도 수주하겠다고 여러 업체들이 나선다. 최근에 어느 고객사는 일주일 동안 컨설팅을 해달라는 요청을 해 왔다. 헌데 그 작은 컨설팅도 3개 업체나 불러 비딩을 하겠다고 해서 나 혼자 실소를 금치 못했다. 컨설팅과 컨설턴트의 가치가 이렇게 떨어진 것이다. 격세지감이다. 물론 컨설팅 의뢰 건의 감소와 수수료 급감이 나만의 문제일지도 모른다. ‘잘나가는’ 컨설팅 회사가 그래도 있을 테니까 말이다(그렇다면 축하와 존경의 박수를 보낸다).


컨설턴트로서의 경력을 마무리진다면 그 대안은 무엇일지 오래 전부터 생각해 왔다. 이런 생각은 2007년에 <컨설팅 절대 받지 마라>란 당돌한 책을 낼 때부터 가져왔던 것이니 10년이나 된 오래된 질문이다. 고백하자면, 아직 모르겠다. 어느 순간부터 컨설팅 매출 비중보다 강의나 워크숍 매출 비중이 높아지더니 이제는 80% 정도에 육박하고 있다. 20% 정도의 매출 역시 ‘의뢰 받아 문제를 해결하고 보고서를 제출하는’ 전통적 의미의 컨설팅은 아니다. 고객사 내부적으로 자체 프로젝트를 진행하면 내가 ‘자문역’으로 투입되어 매월 소정의 수수료(투입시간을 정산하여)를 받는 식이니까. 그리고 경영상의 문제 때문에 골머리를 앓는 고객사에게 컨설팅이 아니라 이런 식의 ‘자문’을 해주겠노라고 내가 먼저 제안하니까. 이러니 내가 컨설턴트라고 명함을 내밀 수 있겠는가? 




강의 및 워크숍의 비중이 훨씬 높다고 해서 ‘강사’로 내 직업이 포지셔닝되는 것도 사실은 마땅치 않다. 내게 유명 강사에 버금가는 강의 실력이 없기도 하거니와 내가 강사라는 생각을 한번도 해본 적이 없기 때문이기도 하다. 그동안 8권 정도(번역서 제외) 책을 쓰면서 나는 남들이 그냥 지나치거나 사실이라고 믿는 것에 의문을 제기하고 심리학이나 과학 등의 시각으로 경영을 들여다 볼 필요가 있다는 주장을 줄곧 해왔다. 그 시작은 <경영유감>이었고 그 클라이막스는 <전략가의 시나리오>와 <착각하는 CEO>였다. 능력은 일천하지만 나름대로는 주류에 반하는 새로운 경영의 시각을 ‘제안’하고자 했다. 혹자는 나에게 강사나 컨설턴트가 아니라 ‘경영철학가’라고 부르기도 했다. 낯간지러운 칭호이긴 하지만 그간 저돌적일 정도로 주류 경영방식에 도전해 온 내 노력을 한 마디로 치하하는 칭호라고 받아들이기로 했다(그렇다고 경영철학가로 불리고 싶지는 않다. 너무 면구스럽다). 그렇기 때문에 강사라고 불리면 이런 나름의 노력들이 그저 묻힐까 염려되는 마음이 있다. 솔직히 그렇다. (교육시에 나를 '강사님'이라고 부를 때 그게 나를 부르는 소리인지 0.5초쯤 느리게 싱크된다.)


지금 당장은 내가 앞으로 어떤 포지션으로 어떻게 일할지 확실히는 알지 못한다. 나만 그런 게 아니라 사실은 거의 모든 사람들이 앞날의 불확실성 때문에 오늘도 ‘불안한 행복’에 지쳐간다. 답을 구하려 할수록 그 답은 점점 멀리 달아나버린다. 중요한 것은 지금의 직업은 언젠가는 변한다는 사실이다. 내적인 요구로 아니면 외적인 상황 변화로 인해 지금의 직업은 어떤 방향으로든 변화의 기로에 설 것이다. 제2의 경력을 요구받게 될(또는 스스로 요구할) 때가 반드시 온다. 




좋은 건지 나쁜 건지 모르겠으나, 나는 지금 ‘이때’를 지나는 중이다. 이때를 보내는 가장 현명한 태도는 목표를 설정하는 것이 아니다. 혹은 자신만의 ‘이유’를 찾는 것이 아니다. 앞으로 어떻게 될지 깜깜한 어둠 속에서 목표를 잡는다는 게 과연 어떤 의미가 있을까? 과거부터 지금까지의 삶을 되돌아 보면 목표를 잘 정해서 여기까지 온 게 아니라 그때그때 상황에 맞게 재빨리 변화하고 적응했기 때문일 것이다. 그렇지 않은가? 나 역시 그렇다. 나는 컨설턴트가 될 생각이 그다지 없었다. 어쩌다 처음 들어간 회사가 ‘망했고’ 그후에 그 망한 회사 출신의 선배가 컨설팅 회사에 입사하여 나를 끌어준 것이 컨설턴트에 입문하게 된 계기였다. 책을 쓴 것도 목표가 있었기 때문이 아니라 우연히 어느 모임에서 출판사 대표를 만나 책을 내보라는 제안을 받았기 때문이었다. 삶은 정한 대로 되는 것이 아니라 ‘되는 대로’ 된다.


제2의 경력을 요구받는 때에 ‘되는 대로 되려면’, 자신에게 주어지는 크고 작은 기회를 무시하지 말고 적극 받아들이는 태도가 필요하다. ‘이것은 이것 때문에 안돼’, ‘이건 내가 할일이 아냐. 난 잘 알지 못하니까’라고 관심을 끊어서는 안 된다. 자기가 ‘그럴만한 사람’이기 때문에 그런 기회들이 노크를 한 것이다. 노크 소리를 들으면 문을 열어 주듯이 그 기회가 무엇인지 확인하고 ‘일단 해보는 것’이 중요하다. 해보고 아니다 싶으면 안 하면 된다. 해보고 재미있으면 계속 하면 된다. 이렇게 저렇게 해보면 제2의 경력으로 삼을 만한 직업이 서서히 명함 타이틀로 자리잡을 것이다. 나 또한 이런 마음으로 이 어두운 ‘제2의 경력 탐색’ 터널을 지나는 중이다. 빛 하나 없이 어둠 속을 걸어가려면 더듬는 수밖에 없듯이 무엇이든 ‘만져보고’ 판단해야 한다. 만질까 말까 망설이다가는 영원히 터널 안에 갇힌다.


연일 비가 내리고 8월의 날씨 치고는 꽤나 선선해져서 이미 가을이 온 듯하다. 그래서인지 생각이 많아지는 요즘이다.




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이런 직원은 꼭 퇴사하더라   

2016. 11. 7. 09:00



주위의 동료 직원들 중에 누가 1년 안에 퇴사할 의도가 있는 사람으로 보이나요? 여러분은 퇴사할 직원이 누구인지 미리 알아차릴 수 있는, 자신만의 방법이 있습니까? 혹은 ‘이런 모습을 보이면 반드시 퇴사하더라’ 하는 경험법칙을 알고 있습니까? 퇴사를 계획하는 직원이 누구인지 미리 알아차릴 수 있다면, 또 그 직원이 회사에서 꼭 붙잡아야 하는 우수인재 중 하나라면, 왜 그가 퇴사하려는 동기를 가지게 됐는지 파악하여 인재의 유출을 미리 막을 방법을 마련할 수 있을 겁니다.


유타 대학교의 티모시 가드너(Timothy M. Gardner)는 피터 홈(Peter W. Hom)과 함께 퇴사하는 많은 직원들이 보이는 ‘퇴사 예고 행동(pre-quitting behaviors)’의 전형적인 것들이 무엇인지 밝히는 연구를 진행했습니다. 저마다 ‘퇴사 예고 행동’이 무엇인지 사람들마다 생각이 제각각 다르고, 또 전형적인 퇴사 예고 행동이라 부를 만할 정도로 통계적으로 증명된 바가 없었기 때문에 가드너의 연구는 의미가 있죠. 




가드너는 먼저 100여 명의 관리자들에게 ‘최근 2년 간 퇴사한 부하직원들이 회사를 떠나기 전에 특별하게 보인 행동은 무엇인지’ 질문하고, 과거에 퇴사한 경험이 있는 100명의 직원들에게도 ‘그때 어떤 행동의 변화가 있었는지’ 물었습니다. 이렇게 하여 ’외모에 별로 신경을 쓰지 않는다’, ‘다른 직원들에게 공격적으로 변한다’, ‘직원 미팅에 덜 참여한다’ 등 116 개의 퇴사 예고 행동의 풀(pool)이 모였는데, 가드너는 드물게 발생하는 행동들(예: ‘동료에게 타사의 연락처를 묻는다’, ‘기분이 오르락 내리락 변화가 잦다’ 등)을 풀에서 제외시켰습니다. 그런 다음 또다른 관리자 그룹에게 설문을 돌리고 검증을 받은 후에 결국 13개의 퇴사 예고 행동을 뽑아냈습니다.


바로 다음과 같이 말입니다. (각 문장 앞에는 ‘예전보다’라는 말이 들어갑니다)


1. 업무 생산성이 저조하다.

2. 팀워크를 하지 않으려 한다.

3. 최소한의 업무만 하려는 경우가 자주 있다.

4. 관리자의 기분을 맞추는 데 별로 관심이 없어졌다.


5. 장기적인 업무나 활동에 기꺼이 참여하려고 하지 않는다.

6. 태도 상에 부정적인 변화를 겉으로 내보인다.

7. 일하려는 동기나 노력을 덜 한다.

8. 업무와 관련된 문제에 덜 집중한다.


9. 현재의 업무에 더 자주 불만을 표출한다.

10. 상사에 대해 더 자주 불만을 표출한다.

11. 일찍 퇴근하는 경우가 더 자주 있다.

12. 조직의 미션에 대해 열정이 없어졌다.

13. 고객과 관련한 일에 흥미를 덜 보인다.



보다시피 여기에는 ’이력서를 프린트한다’, ‘병원 간다고 자주 자리를 비운다’ 등 사람들이 독특하게 제시한 퇴사 예고 행동들은 포함되지 않았습니다. 통계적인 유의성을 확보하지 못했기 때문입니다.


가드너는 이 13개의 퇴사 예고 행동들이 실제로 얼마나 예측력을 가지는지 검증하는 현장 실험을 후속으로 진행했습니다. 2014년 1~2월에 각기 다른 회사를 다니는 관리자들에게 자신들이 관리하는 직원들을 무작위로 선택하여 13개 퇴사 예고 행동들을 얼마나 나타내는지를 5점 척도로 평가하게 했습니다. 그 후 12개월이 지난 후에 가드너는 각 관리자들을 일일이 만나서 어떤 직원이 퇴사했는지를 파악했죠. 그랬더니 13개 퇴사 예고 행동의 정도가 높은 직원일수록 더 많이 퇴사하는 것으로 나타났습니다. 평균 점수가 4.2 이상이면 퇴사할 가능성이 다른 직원들에 비해 두 배나 높았죠.




회사에서 꼭 붙잡아야 할 우수인재라면 이 13개의 퇴사 예고 행동들이 그 직원의 퇴사를 사전에 막는 데 도움이 될 겁니다. 왜 그들이 조직을 이탈하려 하는지를 (대규모 설문조사 같은 방법이 아닌) ’개별적인’ 접근 방식으로 파악할 수 있고 우수인재에게 꼭 필요한 보상(임금 인상, 승진, 업무 기회 등)을 제공함으로써 이탈을 최소화할 수 있겠죠. 또 우수인재가 갑작스레 퇴사하더라도 업무 공백을 막기 위한 계획을 미리 세울 수도 있습니다.


가드너의 13개 퇴사 예고 행동들은 퇴사를 생각하는 직원들에게도 의미가 있습니다. 퇴사할 계획이 이미 뚜렷한 직원이라면 이러한 퇴사 예고 행동을 숨기기가 쉽지는 않겠지만, 본인의 평판관리를 위해서라도 가능한 한 퇴사하는 날까지는 평소와 동일하게 회사 일에 열중하는 좋겠죠. 지금 같이 근무하는 상사와 동료들에게 새로 입사하려는 회사로부터 ‘레퍼런스 콜’이 언제든 올 수 있기 때문입니다.


현재 퇴사를 계획 중인가요? 지금 위 13가지 행동들 중에 무엇을 하고 있나요? 혹 주변 직원들 중에 저런 행동을 보이는 사람이 있나요? 그렇다면, 그 직원에게 어떻게 해야 할까요?



(이 글의 내용은 팟캐스트 ‘우리도 한번 논문 읽어보세’에서 더 쉽게 들을 수 있습니다. 아래의 링크를 클릭하세요.)

http://www.podbbang.com/ch/11930?e=22118655




(*참고논문)

Gardner, T. M., Van Iddekinge, C. H., & Hom, P. W. (2016). If You’ve Got Leavin’on Your Mind The Identification and Validation of Pre-Quitting Behaviors. Journal of Management, 0149206316665462.



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(이 글은 Harvard Business Review 2015년 4월호에 게재된 Marcus Buckingham, Ashley Goodall의 글을 기반으로 했습니다.)


여러 매체에서 보도했듯이, 딜로이트(Delloite)라는 컨설팅 회사는 2015년부터 기존의 '등급 매기기'식 평가를 없애고 새로운 방식으로 성과관리 체계를 확립했습니다. 딜로이트의 설문조사 결과, 응답한 임원들의 58%가 성과평가 시스템이 직원들의 몰입과 성과 향상에 별로 도움이 안 된다고 대답했고, 좀더 참신하고 좀더 실시간적이고 좀더 개인화된 성과향상 시스템이 필요하다고 요구했습니다. 또한 과거 성과를 평가하기보다는 미래의 성과에 '불을 붙이는' 방향으로 성과관리 체계의 개선이 필요하다는 데 입을 모았죠. 이것이 딜로이트가 기존의 성과평가 제도를 없애기로 한 계기가 되었습니다. 




딜로이트는 기존의 평가를 없애야 하는 첫 번째 이유를 '시간 낭비'에서 찾았습니다. 65,000여명의 직원들은 'Consensus Meeting'이라 불리는 미팅을 통해 평가를 받았는데, 여기에 소요되는 시간이 만만치 않았습니다. 거의 모든 직원이 이 미팅에 '카운셀러'의 역할로 참여하여 평가에 임했는데(일종의 360도 평가 방식), 비록 직원들은 이 방식이 공정하다고 생각했지만, 1년에 한번 정해진 목표가 급변하는 환경을 반영하지 못한다는 점, 그리고 엄청난 시간이 평가 등급 하나를 정하기 위해 쓰여진다는 점이 문제였죠. 딜로이트가 자체 추산해 보니 무려 200만 시간이 평가등급을 결정하기 위해 사용됐습니다. 높은 연봉을 받는 컨설턴트의 시급을 10만원씩 치면 2000억원에 해당하는 기회비용이 '과거의 성과'를 측정하는 데 쓰였던 겁니다.


기존의 평가를 없애야 하는 두 번째 이유는 평가자별로 피평가자의 ’스킬’을 제각기 평가한다는 것이었습니다. 마이클 마운트(Michael Mount)의 2000년도 연구에 따르면, 평가의 편차 중 62퍼센트가 평가자들 개인의 독특한 인식 차이(독특한 평가 경향) 때문에 발생한다고 합니다. 그리고 평가 편차의 21퍼센트만이 겨우 실제 성과를 반영할 뿐이라고 결론 내렸습니다. 평가자의 개인 취향이 꼼꼼한 데이터 정리라면 아이디어를 활발하게 개진하지만 뒷마무리가 서툰 직원에게 '문제해결력'이란 스킬을 낮게 평가하는 반면, 창의성에 초점을 맞춘 평가자라면 그 반대겠죠. 마운트는 “평가 점수는 피평가자에 대해 알려주기보다 평가자에 대해 더 잘 알려준다.”라고 말하며 이런 현상을 '평가자 특이 효과(idiosyncratic rater effect)’라고 명명했습니다.


딜로이트에서도 이러한 평가자 특이 효과가 여지없이 발생했고, "평가자들은 어떤 사람의 스킬은 일관적이지 못하게 평가하지만, 그들이 피평가자에게 가진 느낌과 의도(이 직원과 무엇을 하고 싶은가)는 비슷하다"라고 판단했습니다. 그래서 평가자들의 의견이 거의 일치하는 질문들을 찾아내기로 했습니다. 팀리더들에게 각 팀원들에 대해 ‘그들이 앞으로 취할 행동’을 묻는 방식으로 평가 문항을 바꿨죠,


딜로이트는 프로젝트가 끝날 때마다(긴 프로젝트는 분기별로 한번씩) 다음과 같은 4개의 질문을 던져서 평가하도록 단순화했습니다. 


(1) (피평가자의 성과를 염두에 두고) 내가 돈이 있다면 이 직원에게 가능한 한 최고의 연봉 인상과 보너스를 주고 싶다.

“매우 동의한다”부터 ‘매우 동의하지 않는다”까지 5점 척도로 평가


(2) (피평가자의 성과를 염두에 두고) 나는 계속해서 이 직원과 한 팀이 되어 일하고 싶다.(5점 척도 평가)


(3) 이 직원은 저성과의 위험에 처해 있다. (yes or no)


(4) 이 직원은 지금 바로 승진시켜도 될 만큼 준비가 되어 있다. (yes or no)



딜로이트는 직원들의 성과를 관찰(see)하기 위한 새로운 방식의 평가에 'Performance Snapshot'이라는 이름을 붙였습니다. 이 4가지 질문이 여러분의 회사에 잘 맞지 않을 수도 있지만, 핵심은 '평가자들 간의 의견 일치도'가 높은 평가 질문들이 무엇인지 찾아내는 것입니다. 




이렇게 직원의 성과를 관찰(see)하는 것뿐만 아니라, 성과 창출에 불을 지피기(fuel) 위해서 딜로이트는 피드백이 중요하다고 강조합니다. 그래서 모든 팀장에게 모든 팀원들과 일주일에 한번씩 ‘체크-인’을 하는 임무를 부여했습니다. 체크인이란, 매주 만나서 업무의 우선순위를 정리하고, 업무 개선 방향을 논의하고, 직원을 코칭하고, 중요 정보를 공유하고, 차주 계획을 수립하는 일들을 말합니다. 이 체크인은 팀장의 부가적인 업무가 아니라 팀장의 주요업무로 명확히 했습니다. 피드백은 ’자주 하는 게 생명’이라는 것을 딜로이트는 알기 때문입니다. 자주 피드백을 하지 않으면 팀장과 팀원이 앉아 과거의 성과에 대해 이야기할 수밖에 없겠죠. 오랫만에 만난 사람보다 계속 같이 붙어 다니는 사람과 할 이야기가 더 많은 법이니까요. 


또한 ‘자주 대화해야 팀원들의 업무 몰입도가 높다’는 상관관계도 매주 1회의 체크인이 필수적이라는 것이 힘을 실어주었습니다. 또한 딜로이트는 이렇게 자주 체크인을 하려면 그 이니셔티브를 팀원들이 쥐어야 한다는 것, 즉 팀원들이 먼저 자발적으로 요구해야 한다는 것도 알게 되었습니다.


평가가 공정하냐, 목표 달성에 도움이 되냐 안 되냐, 라고 오랫동안 논쟁이 계속되고 있습니다. 하지만 진짜 문제는 ‘평가가 지나치게 1차원적으로 직원들을 수치로만 측정하려는 것’이 기존 평가의 문제라고 딜로이트는 말합니다. 평가 등급은 직원 개인과 직원의 성과 전부를 나타내지 못합니다. 더욱이 미래의 성과 창출에 불을 지피지도 못하죠. 딜로이트가 왜 기존의 평가시스템을 버렸고 새로운 시스템을 도입했는지 참고하기 바랍니다.


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이 내용은 팟캐스트 <유정식의 우리도 한번 논문 읽어보세> 7화를 통해 더 상세한 설명을 들을 수 있습니다. 아래의 링크를 클릭하면 팟캐스트를 들을 수 있습니다.


http://www.podbbang.com/ch/11930/?e=22084004






(*참고문헌)

Reinventing Performance Management, Marcus BuckinghamAshley Goodall, Harvard Business Review, April, 2015.(https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management?referral=00060 )


Scullen, S. E., Mount, M. K., & Goff, M. (2000). Understanding the latent structure of job performance ratings. Journal of Applied Psychology, 85(6), 956.




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문제 해결을 위해 컨설팅을 받아야겠다는 결정을 내렸다면, 컨설턴트의 힘을 빌리지 않고 내부직원들끼리 자체적으로 수행할 수 있는지의 여부를 먼저 판단해 보길 바랍니다. 즉 내부컨설팅팀을 운영해 보라는 말입니다. 제가 <컨설팅 절대 받지 마라>란 책에서 밝혔듯이, 컨설팅사의 보이지 않는 전횡에 희생되지 않으려면, 그리고 고객들보다 실력이 못한 컨설턴트들에게 회사의 존망을 맡기는 오류를 범하지 않으려면, 일단 자체적으로 문제 해결에 도전하는 것이 최선의 방법일 수 있습니다.


과거에 컨설팅사로부터 이미 여러 건의 컨설팅을 받아 본 회사라면, 그 동안 옆에서 컨설팅사의 일하는 방식과 보고서 형식들을 보고 들었을 것이므로 시행착오를 별로 거치지 않고 비교적 수월하게 내부컨설팅팀을 운영할 수 있을 것입니다. 그러나 컨설팅을 받아 본 경험이 전혀 없을뿐더러 내부컨설팅팀에 투입시킬 만한 인력도 없는 회사(보통은 중소기업)라면, 스스로 자기네 조직을 컨설팅 한다는 것 자체가 용기를 필요로 하는 모험일 수 있습니다. 만일 이런 상황이라면 다음과 같은 방법으로 내부컨설팅팀을 구성할 것을 조언합니다.





내부컨설팅 팀원의 계층은 크게 프로젝트매니저, 시니어 컨설턴트, 주니어 컨설턴트로 나눌 수 있습니다. 먼저, 프로젝트의 주제에 가장 적합한 인력들로 팀을 조직하십시오. 프로젝트매니저는 프로젝트의 목적과 기대효과를 명확히 이해하고 진행과정을 철저히 관리하며 경영진과 원활히 의사소통할 수 있는 자로 임명하면 됩니다. 시니어는 컨설팅 실무를 담당할 자인데, 문제의 근본원인을 꿰뚫을 수 있을 만큼의 경력과 지식을 가진 자로 선정합니다. 주니어는 프로젝트매니저와 시니어를 보조하는 역할로서, 기본적으로 ‘생각할 줄 알고’ 잠재력이 있는 2~4년차 사원 및 대리급으로 구성하면 됩니다.


매니저 1명, 시니어 1명, 주니어 1명은 내부컨설팅팀의 최소 규모라 할 수 있습니다. 사안의 중요성과 파급효과의 크기에 따라 시니어와 주니어 인력을 증가시키면 되는데, 주니어가 시니어보다 많아지는 상황은 되도록 피해야 합니다. 인력의 보강은 컨설팅 실무를 주로 담당할 시니어를 중심으로 이루어지는 것이 프로젝트 추진 속도를 높이는 데 좋습니다. 


그런데  내부컨설팅팀을 구성한다고 해도 어디서부터 어떻게 시작해야 하는지 갈피를 못 잡으면 공전에 공전을 거듭하는 지루한 회의만 열게 될 위험이 있습니다. 그러므로, 이들을 도와 한 발자국씩 발을 떼도록 도와 줄 수 있는 사람이 필요합니다. 그가 누구겠습니까? 바로 컨설턴트입니다. 미우나 고우나 컨설팅을 진행해 봤던 컨설턴트의 노하우와 경험을 전략적으로 빌릴 필요가 있습니다. 그리고 이러한 방식은 문제 해결의 주체가 컨설팅사가 돼 버리도록 그들에게 100% 위임하는 예전의 방식(즉 프로젝트 방식)도 아닙니다. 이 방식은 문제 해결은 어디까지나 내부컨설팅팀이 맡도록 하고 프로젝트 진행에 필요한 방법론, 도구, 노하우 등은 전문 컨설턴트로부터 도움을 받자는 것입니다.


해당 분야에서 나름대로 이름을 떨치고 있는 컨설턴트를 섭외하여 어드바이저(Advisor)로 프로젝트에 참여시키십시오. 그들에게 프로젝트 절차, 방법론, 돌발상황 대처 등에 관하여 폭넓은 자문을 구하십시오.


이렇게 하면, 컨설팅사에게 100% 위임했을 때보다 여러 가지 효과를 얻을 수 있습니다. 첫째, 내부구성원들의 학습을 기대할 수 있습니다. 학생들에게 지식을 전달할 때 강의보다는 체험학습이 더욱 효과적인 것처럼, 스스로 문제를 해결하는 과정에서 배우는 효과가 매우 크기 때문입니다. 특히 프로젝트를 하다 보면 여러 제약조건에 부딪히게 되는데, 그것들을 ‘맨 땅에 헤딩하듯’ 섭렵하면 어느새 실력이 향상된 걸 경험할 수 있을 겁니다.


한 번 내부컨설팅팀을 성공적으로 운영했다면 나중에 다른 문제 해결시에 적지 않은 도움이 됩니다. 훈련이 된 만큼 기간을 대폭 단축시킬 수 있기 때문이죠. 비슷한 중요도를 갖는 문제라면, 처음에는 6개월 걸렸던 일을 경험 축적 후에는 3~4개월로 크게 줄일 수 있습니다. 프로젝트 기간이 길어지는 이유는 해결코자 하는 문제가 어렵기 때문일 수도 있지만, 대개는 갈피를 제대로 못 잡아 허송세월 하는 시간이 많기 때문입니다.





둘째, 최소한의 비용으로 최대의 효과를 누릴 수 있습니다. 어드바이저 역할을 할 컨설턴트는 몇 명이면 될까요? 컨설팅사에게 모든 걸 맡겨 버리는 소위 ‘빅뱅(Big Bang)’ 프로젝트에서는 적어도 3~6명의 컨설턴트가 투입됩니다. 그러나 어드바이저는 1명이면 족합니다. 자문하는 사람이 그보다 많을 이유가 없지요. 게다가 어드바이저가 매일 고객사로 출근할 필요가 없습니다. 프로젝트 경중에 따라 다르긴 하지만, 일정계획을 잘 세운다면 일주일에 1 ~ 2회 정도 만나서 진행상황을 설명하고 그에 필요한 자문을 얻으면 충분하리라 생각됩니다.


셋째, 문제 해결을 위한 실행방안에 좀더 다가갈 수 있습니다. 어디까지나 외부인인 컨설턴트들은 고객사의 미묘한 상황이나 처지를 모두 알지 못합니다. 현실보다는 이론에 치우쳐 컨설팅을 하는 경우가 매우 잦고 바로 실행 가능한 결과물을 내놓는 경우가 흔하지 않습니다. 그리고는 실행방안을 만들어내는 건 고객에게 미루고 말죠. 그러나 내부컨설팅팀이 문제 해결을 맡게 되면, 뜬구름 잡는 이야기는 절대 할 수가 없습니다. 왜냐하면 컨설팅 결과물을 낸 내부컨설팅팀이 그대로 실행에 옮길 책임을 갖게 되기 때문입니다.


물론, 보다 혁신적이고 파격적인 해결책이 나오지 못할 단점은 있습니다. 실행을 염두에 두다 보니까 여기저기 제약조건(특히 회사 내에서 정치적으로 민감한 상황들)을 깨지 못한 채 두루뭉실한 결론에 도달할 수 있습니다. 이럴 때에는 프로젝트의 원래 목적과 기대효과가 무엇인지를 다시 돌아보고, 그것과 배치되거나 미흡한 결과물이 나오면 아무리 즉시 실행 가능한 해결책이라 할지라도 기각할 수 있는 용기가 필요합니다. 중요한 것은 문제를 제대로 해결하는 것이지, 빨리만 해결하는 것이 아닙니다. (컨설팅사는 문제를 빨리 해결하고자 합니다. 왜냐하면 프로젝트 기간이 정해져 있고, 끝나고 나서 바로 다른 회사 프로젝트를 해야 하기 때문이죠.)


넷째, 어드바이저를 활용할 때의 장점이 되겠는데, 내부의 다른 세력으로부터의 공격을 무마시키고 결과물의 설득력을 높일 수 있습니다. 이상하게도 사람들은 내부사람이 하는 말을 신뢰하지 않는 경향이 있습니다. 분명 맞는 말인데도 불구하고, 뭔가 알지 못하는 의도나 속임수가 숨겨져 있을 거라고 생각하는지 일단 의심의 눈초리로 바라봅니다. 부모 말은 잘 듣지 않으면서 친구 말은 철썩 같이 믿어버리는 철없는 아이처럼 말입니다.


내부컨설팅팀에 공식적으로 어드바이저로 컨설턴트를 참여시킨다면, 결과물의 객관성과 공신력을 대외적으로 내세울 수 있는 장점이 있습니다. 외부 전문가인 컨설턴트가 결과물을 검증했다고 여기기 때문에 구성원들을 설득시키기가 용이해지는 효과가 있는 것이지요. 


컨설팅사의 저급한 컨설팅 서비스 질에 질려버린 회사이거나, 터무니 없이 비싼 수수료 때문에 컨설팅을 엄두도 못 내는 고객이라면, 내부직원을 최대한 활용할 것을 조언합니다. 만일 어렵다면, 위에서 말씀 드렸듯이 자문 역할을 할 컨설턴트의 도움을 받으면 수월할 것입니다. 


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2013년 9월 6일부터 10월 27일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 ‘나의 짧은 생각’입니다. 월요일, 활기차게 시작하기 바랍니다.



[미래의 불확실성에 대하여]---------------


데이터가 많다고 해서 미래를 더 잘 예측할 수 있는 것은 아니다. 아니, 데이터가 많을수록 미래 예측은 더 오류투성이가 된다.


미래가 확실하다면 회사에서 직원을 많이 고용할 이유가 없다. 모든 걸 시스템에 넣고 돌리면 되니까. 미래가 불확실하니까 일정 규모로 직원을 고용해야 한다. 불확실성은 유익하다. 불확실성을 싫어만 해서는 안 될 일이다.


위기는 기회가 아니다. 위기는 불합리함을 걷어내라는 경고다.


생명이 실패를 싫어한다면 진화하지 못한다. 삶의 돌연변이, 즉 실패라는 불확실성은 유익하다. 좋은 시그널이다.


몸은 변화를 지속함으로써 생존한다. 1초 후의 몸은 1초 전의 몸과 다르다. 몸의 변화가 멈추면 그것은 죽음이다. 기업의 변화가 멈추면 그것은 폐업이다.


익숙한 위험이 익숙치 않은 위험보다 훨씬 많다. 그러나 사람들은 익숙한 위험을 대수롭지 않게 여긴다. 어떤 위험이 익숙하다고 해서 잘 대비할 수 있는 것은 아닌데도. 자동차 사고가 익숙한 위험의 대표적인 예다.



[조직 운영에 대하여]----------------


제니퍼소프트 같은 회사를 만들고 싶다면, 먼저 당신의 회사를 제니퍼소프트 만큼 규모가 작은 회사로 만들어라. 규모가 큰 회사가 규모가 작은 회사의 문화를 닮는 일은 불가능에 가깝다. 코끼리가 생쥐의 빠릿빠릿한 몸짓을 흉내낼 순 없는 것과 같은 이치다. 물리적인 규모도 매우 중요하다.


도로 표지판을 없애면 오히려 교통사고가 덜 발생한다(네덜란드 드라흐텐 사례). 기업에서 통제를 위한 제도를 없애면 오히려 문제가 덜 발생한다. 리스크에 대한 책임감만 느끼도록 하면 된다.


하나만 있어도 문제 없다는 신장(콩팥)이 왜 2개일까? 생명은 '중복(Redundancy)'로 위험을 대비하기 때문이다. 흔히 기업들은 경영 효율화라는 미명 하에 중복된 부분을 통폐합하려고 한다. 이는 멀쩡한 신장을 단지 2개라는 이유로 하나를 떼내는 것과 같다.


내일(월요일) 아침 일찍, 많은 회사들이 주간회의를 한다. 그냥 흘려보내도 될 정보를 의미 있는 정보로 여겨야 한다고 최면을 거는 시간일지 모른다. 주의하자.


성공을 거둔 기업은 아직 성공하지 못한 기업에 비해 관리하기 어렵다. 경영자들은 이 말의 뜻을 성공한 후에야 절감한다.


작은 회사일수록 직원들에게 높은 타이틀을 주는 경향이 있다. 실력과 역할에 맞는 타이틀을 부여해야 한다.





[컨설팅에 대하여]------------------


* 병원 : 문제가 없다는 진단 결과가 나오면 환자가 기뻐한다. 기꺼이 돈을 낸다.

* 컨설팅 : 문제가 없다는 진단 결과가 나오면 경영자가 화를 낸다. 돈이 아까워진다.


경영진단을 받는 기업 중에 '좋은 진단'을 받는 기업은 거의 없다. 왜 그럴까? 진단하는 컨설턴트는 어떻게든 문제를 찾아내려 애쓰기 때문이다. 그의 눈에는 문제가 아닌 것이 문제로 보이기 때문이다. 이것 역시 컨설턴트가 빠지기 쉬운 함정이다


병원에서 의사들에 의해 발생(의사들로부터 감염 등)하는 질병을 '의원성 질환'이라고 한다. 병원에 가서 오히려 질병을 얻는 것을 말한다. 제법 많은 기업이 컨설팅을 받고서 오히려 문제가 더 커짐을 실감한다.


혁신을 외치는 경영학 교수나 경영 컨설턴트들의 엄밀한 계획과 절차에 의해 혁신이 이루어지지 않는다. 혁신은 현장에서 무작위로 일어난다.


오른손잡이 테니스 선수는 오른팔 근육이 왼팔 근육보다 발달되어 있다. 당연히 그래야 테니스를 잘 할 수 있다. 하지만, 소위 '경영진단'에서는 '왼팔 근육이 약하니 보강해야 한다'식으로 엉뚱한 진단을 내놓는다. 컨설턴트가 빠지기 쉬운 함정이다.



[평가에 대하여]------------------


'나'를 배려해주는 동료가 없거나 나를 위해 자신의 이득을 포기하는 동료가 없는 사람은 회사를 다닌다고 해도 다니는 게 아니다. 평가는 나에게서 동료를 앗아간다.


회사가 위험에 처한다면 "이번엔 회사가 어려우니 평가를 하지 않는다"라고 말하는 CEO가 있으면 좋겠다. 어려울수록 동료 밖에 믿을 사람이 없다. 평가 없애기는 신뢰 회복의 출발점이다.


멍청해서 혼나기보다는 혼나기 때문에 멍청해진다. 직원들을 필요 이상으로 혼내면 직원들은 멍청해진다.



[자기경영에 대하여]--------------------


'열정을 가지라'는 말은 웃기지 않는 코메디를 보고 웃으라고 강요하는 것과 같다. 열정은 갖는 것이 아니라 가져지게 되는, 일종의 '감정'이다. 다짐한다고 열정이 생기지 않는다.


"그건 안돼"라고 말하는 순간 '진짜 안 되는가' 스스로에게 되물어보자. 그게 규정이든 불문율이든 가치관이든.


애초부터 자신에게 완벽한 일은 없다. 자신에게 주어진 일을 완벽하게 할 뿐이다.


때때로 열정에 취한 사람보다 생계가 절박한 사람에게서 위대한 작품이 탄생한다.


노력으로 할 수 있는 일과 노력으로도 할 수 없는 일을 구분할 줄 아는 것도 능력이다. 노력으로도 할 수 없는 일을 깨끗이 포기하는 것이 오히려 대안을 찾는 빠른 방법이다.


할 수 없는 것을 할 수 있다고 믿는 순간, 불행의 씨앗은 뿌리를 내린다.


기존의 것을 변화시키려는 사람에겐 흔히 '과격하다'는 꼬리표가 붙는다. 하지만 기존의 것이 잘못됐음을 알고도 고수하는 사람이 오히려 훨씬 과격하다.


사람들은 세칭 '성공한 자'가 영어를 잘하는 모습을 보고 영어를 잘해야 성공할 수 있다고 생각한다. 그러나, 성공한 자가 사진찍기를 잘하는 모습을 보고 사진을 잘 찍어야 성공한다고 생각하지는 않는다.


흔히들 '책에나 나오는 이야기'라며 폄하한다. 책에나 나오는 이야기가 현실에서 비롯된 것이라 할지라도 그리 말한다. 책을 읽지 않는 사람들이 흔히 그리 말한다.


실패한 사람은 아직 실패자가 아니다. 실패하고도 반성하지 않는 자가 진짜 실패자다.


요즘 사람들은 다른 사람의 얼굴보다 컴퓨터 모니터를 더 자주, 더 오래 들여다본다.



Comments

  1. BlogIcon 송석환 2013.10.28 13:33

    참 좋은 글 감사합니다.
    보는 내내 자신감을 다시 챙길 수 있었습니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.
  2. BlogIcon D.B. 2013.10.29 01:41

    매번 핵심 찌르는 글 올려주시네요.
    또 배우고 갑니다.
    감사합니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.


2013년 7월 16일(화)


1. 인퓨처컨설팅의 유정식 대표와 연결돼 있습니다. 오늘은 어떤 이야기를 해볼까요?


나의 직업을 뭐라고 하는지 아는가? 컨설턴트다. 컨설팅을 하는 게 나의 일인데, 컨설팅이 어떤 일을 하는 것인지 한 마디로 정의하면 무엇인지 아는가? 컨설팅의 앞 부분인 con(콘)을 영어사전에서 찾아보면 ‘속이다’라는 뜻이 있다. 부정적인 말이라서 나는 컨설턴트라는 말 대신에 카운셀러라고 나를 불러 달라고 부탁하는데, ‘속이다’라는 말을 긍정적으로 해석해 보면 ‘남에게 나의 의견을 설득하다’란 뜻으로 볼 수도 있다. 그래서 컨설턴트라는 직업은 ‘좋은 아이디어’를 만드는 사람이라기보다는 ‘아이디어를 잘 설득하는 사람’이라고 봐야 한다. 서두가 좀 장황했는데, 오늘은 좋은 컨설턴트처럼 상대방에게 나의 의견을 잘 설득하기 위해서 쓸 수 있는, 몇 가지 기술에 대해서 이야기를 해보고자 한다.



2. 설득을 하기 위해서 쓸 수 있는 방법이 하나 있다면 소개해 달라.


‘문간에 발 들여놓기’라는 기법이 있다. 이 말은 작은 요청을 승낙하도록 하면 더 큰 요청도 쉽게 받아들인다는 것인데, 조나단 프리드만이 실시한 실험에서 이미 입증된 것이다. 프리드만은 주부들에게 소비와 관련한 8개의 설문 문항에 답하도록 한 다음에, 조사팀이 2시간 동안 집에 머물면서 청소와 요리에 관해 조사해도 되겠느냐고 요청했다. 그랬더니 43퍼센트의 주부들이 흔쾌히 승낙했다. 반대로, 설문에 답해 달라고 먼저 요청하지 않은 상태에서 집안 조사를 요구해 봤는데, 그때는 겨우 22퍼센트의 주부들만 요청을 받아들였다.


작은 것을 요청하면 ‘해줄까 말까’하는 마음의 장벽이 높지 않아서 바로 받아들이고, 그 다음에 큰 것을 요청하면, ‘이미 한번 들어줬으니까, 또 해줘도 되겠지’라고 생각하면서 자신도 모르게 받아들이게 된다. 무턱대로 큰 것부터 처음에 요청하면 마음의 문을 닫아버리기 때문에 작은 요청을 받아들이지 않는다는 것을 조심할 필요가 있다. 그런데 이렇게 ‘문간에 발 들여놓기’ 기법을 더 효과적으로 사용할 수 있는 방법이 있다.





3. 더 효과적으로 사용하는 방법이라고? 그게 무엇인가?


선택의 자유를 상대방에게 넘기는 것이 그 방법인데, “제가 이렇게 요청을 드리지만, 당신에게 선택의 자유가 있습니다”라고 말하면 설득의 효과가 배가된다고 한다. 언뜻 생각하면 ‘선택의 자유’를 제공하면 설득 효과가 떨어질 것 같지만 그렇지 않다. 게겡이란 학자가 주민들에게 "앞으로 한 달 동안 유리, 플라스틱, 종이 등을 분리 배출할 때마다 무게와 개수를 기록해 주십시오."라고 요청했는데, 그 말과 함께 "수용하시든지 거절하시든지 그건 당신의 자유입니다."라는 말을 했다. 그랬더니, ‘선택이 당신 자유’라는 말을 듣지 않은 주민들은 40퍼센트만 수락했지만, '선택은 당신의 자유'란 말을 들은 주민들은 56퍼센트가 수용했다. 


'선택은 당신의 자유'라고 말해도 웬만해서는 상대방이 "그럼, 난 안 할래."라고 대답하지 않는다는 것인데, 잘 설득하려면 상대방이 자발적으로 결정해야 한다는 것을 알 수 있다.



4. 설득을 위한 또 하나의 중요한 방법이 있다면?


2001년 9월 11일에 어떤 일이 있었나? 많은 사람이 9.11사태가 갑작스럽게 일어난 사건이라고 생각하지만, 사실 오래 전부터 예견됐고 경고가 됐던 일이었다. 피터 슈워츠란 사람은 사태가 발발하기 7개월 전인 2001년 2월에 조지 부시 대통령을 만난 자리에서 보고서를 제출했는데, 부시는 대충 훑어보다가 딕 체니 부통령에게 '당신이 대신 읽으시오'라고 했다. 체니도 머리가 아팠는지 그 보고서를 읽지 않았다. 그 이유는 ‘보고서가 너무 두껍다’라는 것이었다.


만약 그들이 피터 슈워츠의 보고서를 읽어봤다면 9.11 사태를 미연에 방지했거나, 사고가 터진 후에 신속히 대처했을지 모른다. 피터 슈워츠는 안타까운 마음에 이 사실을 인터뷰 때 밝혔는데, 사실 그에게도 문제가 있다. 두툼한 보고서를 주는 바람에 상대방을 '질리게' 만들었기 때문이다. 여기서 알 수 있는 사실은 설득하려면 일단 보고서를 얇게 쓰라는 것이다.


(교보문고 베스트셀러)


5. 설득을 할 때 주의해야 할 점이 있다면?


상대방에게 ‘그건 너의 책임이다’라고 말하면서 너무 의무를 강조하지 말아야 한다. 의무보다는 자긍심을 자극하는 것이 설득에 매우 효과적이다. 텍사스 주는 고속도로에 버려지는 쓰레기가 골치였는데, 쓰레기를 버리지 않는 것이 시민의 의무임을 강조하기 위해서 여러 가지 캠페인에 막대한 돈을 들였다. 하지만 쓰레기 투기는 줄어들지 않았다. 


그러다가 방향을 전환하여 "진정한 텍사스인이라면 쓰레기를 아무데나 버리지 않는다"라는 식의 메시지를 전달했는데,  곧바로 효과가 나타났다. 1년 후 쓰레기 투기율은 29퍼센트나 감소했고, 5년 후에는 도로변의 쓰레기가 72퍼센트 감소했다. 다른 주와 비교해도 도로변의 쓰레기 양은 절반에 불과했다고 한다. 상대방에게 의무를 강조하면 설득되기보다는 반발심만 생기게 만든다는 것을 조심해야 한다.



6. 아무리 해도 상대방을 설득할 수 없다면 어떻게 하는 것이 좋은가?


이 코너 <색다른 자기경영>에서 여러 가지 실험 결과를 소개하는데, 근거를 제시해서 설득하기 위해서다. 그래서 여러분도 누군가 설득하기 어렵다면, 실험을 해본 다음에 ‘이것 봐라. 실험해보니까 진짜 그렇게 되지 않느냐?’라고 말할 수 있으면 아주 좋다. 회사에 계신 분들은 ‘우리 회사가 잘 되려면 이런 전략을 실행해야 한다’고 경영자들을 설득하려고 할 텐데, 아무리 해도 설득이 안 되면 우선 조그만 부분이라도 실험해보자고 설득하면 된다. 


제가 컨설팅한 어떤 회사에서 평가제도가 문제가 많아서 그걸 없애자는 의견이 나왔는데, 그렇게 하면 직원들이 열심히 일하겠느냐며 경영자가 반대를 했다. 그때 회사 내에 독립적으로 일하는 작은 부서에게만 그렇게 조치를 취해보자라고 아이디어가 나왔다. 실험적으로 해보니까, 평가가 없어진 부서 직원들이 훨씬 더 열심히 일하고 성과도 잘 나왔다. 이 모습을 보고 경영자는 문제 많은 평가제도를 없애도 되겠다는 자신감을 얻게 되었다. 설득하기 어렵다면, 작은 부분이라도 실험해보자, 그렇게 제안해보기 바란다.



7. 혹시 설득의 기술을 생각해 내고 적용하기 어려운, 급박한 상황에서 쓸 수 있는 방법이 있나?


만약 급히 보고서를 복사하여 회의에 참석해야 하는데, 사무실에 한 대 밖에 없는 복사기에 복사를 하려고 기다리는 사람이 많다면, 기분이 어떨까? 아주 초조하고 다급해질 것이다. 앞의 사람에게 "제가 복사를 먼저 할 수 있을까요?"라고 양해를 구하고 싶지만, 그 사람이 거절하거나 기분 나빠 할 것을 염려해서 선뜻 말을 꺼내기 어렵다.


엘렌 랭어라는 학자는 이럴 때 '왜냐하면'이란 말을 뒤에 붙이면, 앞의 사람이 "먼저 복사하세요."라고 말할 확률이 극적으로 올라간다는 것을 실험을 통해 밝혔다. 랭어는 학생들을 시켜서 복사기 앞에 줄을 선 사람에게 "제가 먼저 복사할 수 있을까요?"라고 물어보도록 했다고 한다. 약 60퍼센트의 사람들이 양보했다. 다른 학생들에게는 “제가 먼저 복사할 수 있을까요? 왜냐하면 제가 좀 바쁩니다.”라고 말하게 했다. 얼마나 양보했을까? 사실 별로 이유가 특별한 것도 아니었는데도, 93퍼센트의 사람들이 양보했다고 한다. 급하게 설득할 때에도 ‘왜냐하면’이라는 말을 붙여서 이유를 반드시 이야기해야 한다는 것을 알 수 있다.



8. 끝으로, 남을 설득할 때 쓸 수 있는 간단한 팁이 있다면 알려 달라.


아까 보고서를 얇게 쓰라고 언급했는데, 보고서 내용을 설득시키는 데 도움이 되는 또 하나의 방법이 있다. 보고서에 간단한 수학공식을 하나 집어 넣으면 신뢰도가 높아지고 설득도 잘 된다고 한다. 보고서 내용과 직접적으로 관련이 없는 것도 수학 공식을 집어넣으면, 우수한 보고서라는 인상을 준다는 사실을 킴모 에릭손이라는 학자가 실험으로 밝혔다. 보고서를 읽는 상대방이 수학에 뛰어나지 않은 사람이라면 설득의 효과가 더 커진다는 것도 알아냈다. 


아마 수학을 잘 모르는 사람은 수학 공식이 들어가면, ‘뭔가 있겠거니...’라고 생각하는 것 같은데, 오늘 결재를 맡거나 발표해야 할 보고서가 있다면, 수학 공식을 집어넣을 여지가 있는지 살펴보면 어떨까? 밑져야 본전이다. 



(끝)



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