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요즘 많은 기업들이 '평가'의 폐해를 절감하고 이를 대신할 방법으로 '피드백' 방식을 채택 중이거나 앞으로 대체할 시기를 저울질하고 있는 것 같다. 평가의 본래 목적이 구성원의 역량 개발과 동기부여, 이를 통한 조직성과의 창출인 것은 다 알고 있을 것이다. 하지만 기존의 '사정형 평가'로는 그 목적을 달성하기가 현실적으로 매우 어려울 뿐만 아니라 오히려 구성원의 동기를 떨어뜨리는 부작용이 심각하다는 지적을 숱하게 받아왔다.

나는 그동안 사정형 평가의 문제점과 피드백의 중요성을 설명해 왔기에 다시 반복하지는 않겠다. 다만, 기존 평가를 대체할 수 있는 대체물로 '활발한 피드백 제도'를 도입하고자 한다면, 또 당초에 바라던 효과(구성원의 역량개발 등)를 구현하고자 한다면, 리더를 포함한 직원들에게 피드백을 일종의 '평가' 개념으로 인식되지 않도록 주의를 기울여야 한다는 점을 강조하고 싶다. 평가를 없애는 대신에 피드백을 강화하겠다고(혹은 새로 도입하겠다고) 하면, 구성원들은 '아, 이제 피드백 방식으로 직원들을 평가하는 것이구나'라고 인식하기 십상인데, 그렇게 되면 큰 효과를 발휘하기가 어려울 수도 있다.

왜 그럴까? 하버드 경영대학원 박사과정 학생인 윤재원(Jaewon Yoon)은 피드백이 평가의 개념으로 사람들에게 인식되면, 개선해야 할 영역, 개선할 수 있는 방법과 제안 등을 구체적으로 제공하는 효과가 떨어진다는 실험 결과를 내놓았다. 본래 피드백은 상대방이 무엇을 잘했고, 무엇을 개선해야 하며, 장점을 어떻게 발전시키고, 단점을 또 어떻게 개선해야 하는지에 관한 구체적인 의견을 전달하는 행위인데, ‘피드백하라'는 말은 그런 행위를 오히려 소극적으로 만들고 상대방을 '평면적'으로 평가만 하려고 한다고 윤재원은 지적한다. 

 



그는 피드백의 효과를 제대로 발휘토록 하려면 피드백이라는 말보다는 '상대방에게 조언(advise)하라'는 말을 사용해야 한다고 말한다. 그가 어떻게 이런 결론에 도달했을까? 윤재원은 200명의 실험 참가자들에게 교사직을 희망하는 지원자가 쓴 가상의 지원서를 읽고서 지원서 내용에 대해 '피드백해 달라' 혹은 '조언해 달라'고 요청했다. 그랬더니, 피드백을 요청 받은 그룹보다 조언을 요청 받은 그룹이 가상의 지원자에게 부족한 부분을 구체적으로 지적하고, 개선할 수 있는 방법을 더 많이 제안하는 경향을 보였다.

예를 들어, 피드백 요청 그룹은 "이 사람은 지원조건을 아주 충족시키고 있다. 아이들과 함께 한 경험이 있고, 가르치는 스킬을 적절하게 갖추었다"는 식으로 두루뭉술한 코멘트를 쓴 반면, 조언 요청 그룹은 지원서에서 무엇이 부족한지, 어떻게 지원서를 보완할지를 상세하게 코멘트하는 경향이 상대적으로 강하게 나타났다. 통계적으로, 조언 요청 그룹은 피드백 요청 그룹보다 '개선 영역'을 34퍼센트 많게 코멘트하고 '개선 방법'을 56퍼센트 많게 제안했다.

직장인들을 대상으로 한 실험에서도 이와 동일한 결과가 나왔다. 윤재원은 194명의 정규직 직원들에게 동료의 최근 업무성과에 대해 '피드백' 혹은 '조언'을 해달라고 부탁했는데, 실험을 해보니 피드백을 요청 받은 직원들은 구체적이지 못하고 실천가능하지 못한 코멘트를 많이 제시했다. 이를테면 "업무에 대해 불평 한마디 없이 아주 좋은 성과를 냈다"는 식이었다. 이런 피드백을 받으면 칭찬이라서 기분은 좋겠지만, 앞으로 무엇을 어떻게 잘해야 하는지에 관해서 아무런 도움을 받을 수가 없다. 

'피드백해 달라'는 말과 '조언해 달라'는 말이 이렇게 의외의 차이를 보이는 까닭은 무엇일까? 피드백하라는 말을 들으면 사람들은 대부분 상대방의 '과거 상황과 과거의 성과'를 떠올리는 경향을 보인다. 이는 피드백을 상대방의 성과를 '심사(judge)'하는 행위로 인식한다는 뜻이다. 피드백이란 말이 미래지향적 코멘트를 덜하게 만들어 버린다. 반면, 조언해 달라는 말을 들으면 자신도 모르게 '상대방이 앞으로 이렇게 저렇게 하면 좋겠다'는 식으로 말할 준비를 하게 된다. 심사하기보다는 '기회'를 더 알려줘야겠다는 마음이 들도록 넛지가 일어나는 것이다.

 



이렇게 피드백하기보다 조언하는 게 낫다고 해서 평가를 대체하는 공식적 제도로 피드백이라는 말을 쓰지 말라는 소리는 아니다. 피드백이라는 말을 쓰되 그것이 과거의 성과를 평가하거나 심사하는 것이 아님을 구성원들에게 잘 인식시키면 된다. '직원들의 성과를 피드백하라'고 단순하게 말하지 말고 '직원의 개선점, 발전 가능성을 피드백하라'고 말하면 '직원에게 조언하라'고 말할 때와 동일한 효과를 얻을 수 있기 때문이다. 이는 윤재원이 실시한 후속실험에서 나온 결과인데, 가상의 지원자가 쓴 지원서를 이번에는 "개선점에 초점을 맞춰 피드백해 달라"고 요청하자 조언을 요청할 때와 거의 동일한 효과가 나왔다. 

예전에 나는 모 기업에 피드백을 중심으로 기존의 평가제도를 대체하라고 조언한 적이 있는데, 그때 어떤 사람이 "피드백이란 말을 들으면 부정적인 뜻이 연상됩니다."라고 말했다. 왜 그렇게 생각하냐고 물으니, 
그는 피드백이 '상대방이 했던 잘못을 지적하는 것'으로 느껴진다고 답했다. 또한 누군가가 자신에게 피드백할 것이 있다면 내용과 상관없이 일단 기분부터 나빠진다고도 고백했다. 여러 사람들의 의견을 취합해 보니 그사람만 그런 생각을 가지고 있는 게 아니었다. 그래서 나는 '피드백'이라는 단어를 양식에 표기하지 않고 대신에 '개선해야 할 점', '개선을 위한 나의 제안'이라는 두 개의 기입란을 남기도록 조정했다. 그렇게 하니까  보다 건설적인 조언이 제시되는 효과를 경험했다.
 
평가를 피드백으로 대체한다고 해서 모든 문제가 해결되는 것은 아니다. 피드백은 절대 만능이 아닐뿐더러 어떨 때는 오히려 직원의 동기를 꺾어 놓기도 한다. 그렇기에 리더들에게 '직원들의 성과를 피드백하라'는 점을 강조할 때는 구체적으로 누구에게 언제 무엇을 어떻게 피드백해야 하는지를 가이드하는 것이 훨씬 더 중요하다. 피드백은 과거를 심사하는 것이 아니라 미래지향적인 조언이어야 함을 늘 염두에 두어야 할 것이다.

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요즘 많은 기업들이 '평가'의 폐해를 절감하고 이를 대신할 방법으로 '피드백'을 채용 중이거나 앞으로 대체할 시기를 놓고 저울질을 하고 있다. 평가의 본래 목적이 구성원의 역량 개발과 동기부여, 이를 통한 조직성과의 창출인데, 기존의 '사정형 평가'로는 그 목적을 달성하기가 현실적으로 매우 어려울 뿐만 아니라 오히려 구성원의 동기를 떨어뜨리는 부작용이 심각하다는 지적을 숱하게 받아왔다. 

그동안 이 블로그를 통해서 사정형 평가의 문제점과 피드백의 중요성을 설명해 왔기에 다시 반복하지는 않겠다. 다만, 기존 평가를 대체할 수 있는 대체물로 '활발한 피드백 제도(보통은 'check-in'이라고 명명하는 것 같다)'를 도입하고자 한다면, 또한 당초에 바라던 효과(구성원의 역량개발 등)를 구현하고자 한다면, 리더를 포함한 직원들에게 피드백을 일종의 '평가' 개념으로 인식되지 않도록 주의를 기울여야 한다는 점을 강조하고 싶다. 평가를 없애는 대신에 피드백을 강화하겠다고(혹은 새로 도입하겠다고) 하면, 구성원들은 '아, 이제 피드백 방식으로 직원들을 평가하는 것이구나'라고 인식하기 십상인데, 그렇게 되면 큰 효과를 발휘하기가 어려울 수도 있다는 뜻이다.

왜 그럴까? 하버드 경영대학원 박사과정 학생인 윤재원(Jaewon Yoon)은 피드백이 평가의 개념으로 사람들에게 인식되면, 개선해야 할 영역, 개선할 수 있는 방법과 제안 등을 구체적으로 제공하는 효과가 떨어진다는 실험 결과를 내놓았다. 본래 피드백은 상대방이 무엇을 잘했고, 무엇을 개선해야 하며, 장점을 어떻게 발전시키고, 단점을 또 어떻게 개선해야 하는지에 관한 구체적인 의견을 전달하는 행위인데, '피드백하라'는 말은 그런 행위를 오히려 소극적으로 만들고 상대방을 '평면적'으로 평가만 하려고 한다고 윤재원은 지적한다. 그는 피드백의 효과를 제대로 발휘토록 하려면 피드백이라는 말보다는 '상대방에게 조언(advise)하라'는 말을 사용해야 한다고 말한다.

 

 

 



그가 어떻게 이런 결론에 도달했을까? 윤재원은 200명의 실험 참가자들에게 교사직을 희망하는 지원자가 쓴 가상의 지원서를 읽고서 지원서 내용에 대해 '피드백해 달라' 혹은 '조언해 달라'고 요청했다. 그랬더니, 피드백을 요청 받은 그룹보다 조언을 요청 받은 그룹이 가상의 지원자에게 부족한 부분을 구체적으로 지적하고, 개선할 수 있는 방법을 더 많이 제안하는 경향을 보였다. 

예를 들어, 피드백 요청 그룹은 "이 사람은 지원조건을 아주 충족시키고 있다. 아이들과 함께 한 경험이 있고, 가르치는 스킬을 적절하게 갖추었다"는 식으로 두루뭉술한 코멘트를 쓴 반면, 조언 요청 그룹은 "나라면 아이들을 가르쳤던 과거의 경험을 구체적으로 서술하겠다. 본인의 '가르치는 스타일'을 자세하게 서술하고 왜 그런 스타일을 가지게 됐는지 더 설명하면 좋겠다. 왜 아이들을 가르치고 했는지, 무엇을 최종 목표로 생각하는지 등을 추가하면 좋지 않을까?"라는 식으로 지원서에서 무엇이 부족한지, 어떻게 지원서를 보완할지를 상세하게 코멘트하는 경향이 상대적으로 강하게 나타났다. 통계적으로, 조언 요청 그룹은 피드백 요청 그룹보다 '개선 영역'을 34퍼센트 많게 코멘트하고 '개선 방법'을 56퍼센트 많게 제안했다.

직장인들을 대상으로 한 실험에서도 이와 동일한 결과가 나왔다.  윤재원은194명의 정규직 직원들에게 동료의 최근 업무성과에 대해 '피드백' 혹은 '조언'을 해달라고 부탁했는데, 동료의 업무는 '제품에 라벨을 붙이는 일'에서부터 '마케팅 전략을 수립하는 일'에 이르기까지 난이도를 달리했다. 실험 결과, 피드백을 요청 받은 직원들은 조언을 요청 받은 직원들보다 구체적이지 못하고 실천가능하지 못한 코멘트를 더 많이 제시했다. 이를테면 "업무에 대해 불평 한마디 없이 아주 좋은 성과를 냈다"는 식이었다. 이런 피드백을 받으면 칭찬이라서 기분은 좋겠지만, 앞으로 무엇을 어떻게 잘해야 하는지에 관해서 아무런 도움을 받을 수가 없다. 강사의 강의가 끝나고 '피드백' 혹은 '조언'을 해달라고 교육생들에게 요청했던 실험도 결과는 비슷했다. 피드백을 요청 받은 교육생들은 "이 강사의 교육내용과 강의 스타일이 아주 좋았다"라는 식으로 두루뭉술하게 코멘트했던 것이다. 

 

 

 



'피드백해 달라'는 말과 '조언해 달라'는 말이 이렇게 의외의 차이를 보이는 까닭은 무엇일까? 피드백하라는 말을 들으면 사람들은 거의 모두가 상대방의 '과거 상황과 과거의 성과'를 떠올리는 경향을 보인다. 이는 피드백을 상대방의 성과를 '심사(judge)'하는 행위로 인식한다는 뜻이다. 피드백이란 말이 이런 방향의 '넛지(nudge)'가 되어 무엇을 어떻게 개선해야 한다는 미래지향적 코멘트를 덜하게 만들어 버린다. 반면, 조언해 달라는 말을 들으면 자신도 모르게 '상대방이 앞으로 이렇게 저렇게 하면 좋겠다'는 식으로 말할 준비를 하게 된다. 심사하기보다는 '기회'를 더 알려줘야겠다는 마음이 들도록 넛지가 일어나는 것이다. 

피드백보다는 조언이라는 말을 쓰는 것이 피드백을 통해 얻고자 하는 효과를 더 크게 얻을 수 있다는 것이 조금은 아이러니하게 느껴지는데, 그렇다고 해서 평가를 대체하는 공식적 제도로 피드백이라는 말을 쓰지 않을 필요는 없다. 피드백이라는 말을 쓰되 그것이 과거의 성과를 평가하거나 심사하는 것이 아님을 구성원(상사와 직원 모두)에게 잘 인식시키면 된다. '직원들의 성과를 피드백하라'고 단순하게 말하지 말고 '직원의 개선점, 발전 가능성을 피드백하라'고 말하면 '직원에게 조언하라'고 말할 때와 동일한 효과를 얻을 수 있기 때문이다. 이는 윤재원이 실시한 후속실험에서 나온 결과인데, 가상의 지원자가 쓴 지원서를 이번에는 "개선점에 초점을 맞춰 피드백해 달라"고 요청하자 조언을 요청할 때와 거의 동일한 효과가 나왔다(아래의 그래프 참조). 피드백 제도를 운용할 때 '평가하거나 심사하려는 마인드'를 제거해 주는 것이 키포인트라는 의미다.

 

 

 

출처: 아래 명기된 논문



예전에 나는 모 조직에 동료들의 피드백을 중심으로 기존의 평가제도를 대체하라고 조언한 적이 있는데, 그때 어떤 사람이 "피드백이란 말을 들으면 부정적인 뜻이 연상됩니다."라고 말했다. 왜 그렇게 생각하냐고 물으니, 그는 피드백이 '상대방이 했던 잘못을 지적하는 것'으로 느껴진다고 답했다. 그래서 누군가를 피드백하고 싶어도 잘못을 지적하는 것만 같아서 되도록이면 기분 나쁘지 않은 말을 쓰려고 한다고 덧붙였다. 또한 누군가가 자신에게 피드백할 것이 있다면 그 내용과 상관없이 일단 기분부터 나빠진다고도 고백했다. 의견을 취합해 보니 그사람만 그런 생각을 가지고 있는 게 아니었다. 그래서 나는 '피드백'이라는 단어를 양식에 표기하지 않고 대신에 '개선해야 할 점', '개선을 위한 나의 제안'이라는 두 개의 기입란을 남기도록 조정했다. 그렇게 하니, 좋은 게 좋은 거라는 식의 '해도 그만, 안 해도 그만'인 코멘트가 사라지고 보다 건설적인 조언이 제시되는 효과를 경험했다.

평가를 피드백으로 대체한다고 해서 문제가 해결되는 것은 아니다. 피드백은 절대 만능이 아닐뿐더러 어떨 때는 오히려 직원의 동기를 꺾어 놓기도 한다(피드백이 단점 지적이라고 직원들이 오해할 때 그렇다). 그렇기에 리더들에게 '직원들의 성과를 피드백하라'는 점을 강조할 때는 구체적으로 누구에게 언제 무엇을 어떻게 피드백해야 하는지를 가이드하는 것이 훨씬 더 중요하다. 피드백은 과거를 심사하는 것이 아니라 미래지향적인 조언이어야 함을 늘 염두에 두어야 할 것이다.


*참고논문
Yoon, J., Blunden, H., Kristal, A., & Whillans, A. (2019). Framing Feedback Giving as Advice Giving Yields More Critical and Actionable Input. Harvard Business School Working Paper, No. 20-021

 

 

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2013년 3월 8일부터 3월 20일까지 페이스북과 트위터에 남긴 나의 짧은 생각들.



[자기계발에 대하여]


- 성실함 자체는 행운을 보장하지 못한다. 행운은 만남에서 온다.


- 실패는 내가 무엇을 잘하는지 깨닫게 해준다는 측면에서 고마운 일이다.


- 지금의 일을 잘 하는 것이 새로운 일을 하는 것보다 중요하다.


- 잘 나갈 때를 제일 조심하라는 말, 김미경 강사에게도 해당되는 말.


- 잘 나갈 때는 내 몸에 흐르는 테스토스테론을 조심하자.


- 불행해지는 가장 빠른 방법. 자기 깜냥의 한계를 망각하는 것.


- 카메라보다는 사진찍기를, 이북리더보다는 책읽기를, 스마트폰보다는 소통을, 자동차보다는 여행을....


- 모두 리더가 될 필요는 없다. 모두 리더가 되어서도 안 된다. 리더지상주의 사회에서 자학하는 모든 the leader-unable 에게 드리는 말씀.


- 행복하게 살기에도 짧은 인생이다.


- 가끔 나에게 이메일로 진로를 묻는 젊은이들이 있다. 몇번 답장을 보내던 나는 언제부턴가 답장을 안 보낸다. 내 조언을 따르지 않으리란 걸 알기 때문이다. 내 조언을 따르지 말아야 한다는 걸 알기 때문이다. 자신이 찾은 답이라야 행복할 수 있기 때문이다



출처 : http://office.microsoft.com/ko-kr/images/



[한마디 충고]


- 젊은이들에게 하고 싶은 말. "조언을 수집하지 마라" (실천하라)


- 상사나 동료들로부터 주목 받고 싶다면......"결과로 말하라"


- 프리랜서를 하고 싶다는 누군가에게 한 마디 해주었다. "프리랜서는 준실업자에요."



[경영에 대하여]


- 왜 채용할 때 사장이 최종면접관이 되어야 할까? 채용된 사람과 같이 일할 일선 직원들이 최종면접관이 되어야 한다.


- 기업의 존재 목적은 이윤이 아니다. 행복이다.


- 사람들을 경쟁시킬수록 능력을 중시하는 공정한 사회를 만들 수 있을까? 그런 생각은 완전 엉터리다. 경쟁이 격화될수록 능력을 무시하는 족벌주의가 만연해진다.


- 고객들은 제품이나 서비스를 사는 것이 아니다. 고객들은 자신들의 '감정'을 구매한다.


- 지금 여러분의 회사를 비효율의 함정에서 벗어나지 못하게 만드는 이유는 아이러니하게도 효율을 높이기 위한 여러 가지 조치(시스템화, 자동화, 제도화 등) 때문일지 모른다. 효율을 높이기 위해 도입한 바로 그것들을 없애고 단순화시켜야 한다. No More Add-ONs!


- 다른 부서의 고충을 공감하기 위한 가장 좋고 유일한 방법은 그 부서의 일을 직접 해보는 것이다. 이런 측면에서 순환보직은 유용하다. 순환보직 때문에 전문성이 훼손된다는 말을 듣는데, 어쩔 때는 그 말이 핑계라는 생각이 든다.


- 기업이 커져 관료화되면 그 관료제를 유지하는 데에 엄청난 자원이 투입되고 만다. 기업이 커지면 세포분열하듯 나뉘어야 한다.



[이런 저런 단상]


- 인간에게 영혼이란 게 있을까? 영혼이 있다고 믿고 싶은 건 아닐까? 우리가 영혼이라고 생각하는 무언가는 뇌세포의 복잡한 연결 위에 창발한 것, 그 이상도 이하도 아니지 않을까? 깊은 밤, 떠오르는 생각.


- 석유가 고갈된다는 말에도 불구하고 사람들은 절대로 석유 소비를 줄이지 않을 것이다. 석유 소비를 줄이기엔 사회는 너무 복잡해졌다. 방법은 대체에너지 개발 뿐이다.


- 인터넷이나 SNS 등을 통해 '연결'이 강화되어 가는 현상을 긍정적인 것으로만 볼 수 없는 이유. 바로 복잡성의 증가.


- 우리 사회의 자원이 현 시스템을 유지하기 위해서만 쓰이고 문제를 해결하기 위해서는 쓰이지 않는다면, 그리고 매번 똑같은 미봉책에 의존하고 믿음이 사실을 대체해 버린다면, 우리 사회는 심각한 붕괴의 위험에 처할 것이다.


- 어떻게 살 것이냐의 문제는 어떻게 죽을 것이냐의 문제다.


- '힐링' 열풍은 시스템의 부조리를 감내하라고 강요하며 정당한 분노를 억압한다.


- 어른들은 아이들에게 어떤 사람이 되고 싶은지를 묻지 않고 고작 어떤 직업을 갖고 싶은지를 묻는다.



[<다시 쓰는 경영학> 최동석 저, 21세기북스, 2013]


- "경영학은 우리를 지치게 한다. 경영학은 (우리에게) 질문하지도 않고 응답하지도 않는다"


- "인간은 볼펜처럼 뭔가에 사용될 쓰임새가 있기 때문에 존재 가치가 있는 것이 아니다. 인간은 살아있다는 것 자체로 존귀한 존재다. (중략) 경영자들은 인간을 오로지 숫자로 본다. 우리의 비극은 여기서 시작된다."


- "많은 경영자들은 부하가 자신의 아바타이기를 원한다. 이런 소원은 자기 자신에 대한 인식이 부족한 상태를 나타낸다. 인간은 서로 다르다는 것을 인식하지 못하기 때문이다."


- "강압적인 경영은 경영이 아니다, 돈을 벌어오도록 부하들을 쥐어짜는 경영이라면 누군들 못하겠는가? 경영학이 무슨 소용이 있겠는가?"


- "다른 회사의 성공사례를 찾는 기업은 결코 성공하지 못한다. 기업경영에 관한 자신만의 이론이 없다는 뜻이다"


- "헤멀과 드러커는 '프레데릭 테일러'가 경영을 학문으로 확립하는 데 큰 기여를 한 인물로 치켜세우지만, 테일러는 과학적 관리의 원칙은 세운 것이 아니다. 그는 또 하나의 종교를 만든 것이다. 숫자와 성과급을 숭상하는 믿음의 종교를 말이다."



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  1. Favicon of http://twitter.com/bbokejjunge BlogIcon bbokejjunge 2013.03.21 10:01

    좋은분이시네요~ㅎㅎ 답장도주시고ㅎㅎ 그저 답장오는 자체만으로 불안함을 조금 해소시켜줄듯~~?

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of http://twitter.com/in_future BlogIcon in_future 2013.03.22 09:28

      @bbokejjunge 요즘에는 답장 안 합니다. ^^ 저 아닌 사람에게도 보내는 듯 해서요.

  2. BlogIcon 이선경 2013.03.21 16:59

    언제나 좋은 글, 멋진 생각 보고 갑니다! 힘내세요!

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  3. 스으윽 2013.03.22 08:38

    아이러니한게 이런 글도 조언이라는거죠
    세상엔 무수하게 많은
    성공의 프로세스라고 말하는 방법들이 존재 하지만
    사실 그 사람들이 운의 비중이 높은 성과와 노력의 성과를 잘 구별하지 못하죠
    그걸 자신의 힘이라고 대부분 쓰는데
    이 프로세스를 그대로 따를경우 실제는 성공을 보장 못하는경우가 많죠
    하지만 조언에도 나름의 가치는 있다고 봅니다
    열심히 일하는게 노는 것보다 성공 확률이 높은것은 사실이니까요
    저는 조언을 듣는게 나쁘지 않다고 봅니다
    문제는 역시나 듣는 사람의 역량인거죠
    사실 짜잘한 성공비법만 조언인게 아니라
    모든 서적이 사실 글쓴이의 사상과 가치를 반영한 조언이라고 볼수있는거니까요
    그런것들을 비판적으로 받아들이고 주체적으로 사고할수있는 사람한테 자기개발서나 조언이나 큰 문제가 없죠 오히려 얻어가면 갔지

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2013.03.22 09:32 신고

      동의합니다. 주변에 실천보다는 조언을 수집하는 듯한 분들이 눈에 자주 띄어서 드리는 말씀입니다. ^^

  4. Favicon of http://nampoong.tistory.com BlogIcon 미나미32 2013.03.29 15:21

    자신이 찾은 답이라야 행복할 수 있다는 말에 깊이 공감합니다.
    좋은 글 잘 보고 갑니다.

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  5. 지나가는 사람 2013.07.12 15:31

    "카메라보다는 사진찍기를, 이북리더보다는 책읽기를, 스마트폰보다는 소통을, 자동차보다는 여행을"
    매우 공감합니다.

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우리는 보통 초조하고 불안하며 근심이 많을 때 선택을 어떻게 해야 할지 망설입니다. 그리고 다른 사람의 의견과 조언에 관심을 기울입니다. 개인적으로 어려움을 겪을 때 점집을 찾는 것도 그런 이유 때문이겠죠. 하지만 걱정거리가 많고 마음이 초조할수록 다른 사람이 해주는 조언이 약이 아니라 독이 될 수 있음을 경고하는 연구 결과가 있습니다.




하버드 대학교의 프란체스카 지노(Francesca Gino)는 102명의 참가자들 중 절반에게 산악 등반 사고를 그린 '버티칼 리미트'란 영화를 보여줌으로써 불안감과 초조함의 감정을 유발하고 나머지 절반의 참가자들에게는 내셔널 지오그래픽 다큐멘터리를 시청하게 하여 중립적인 감정을 유지케 했습니다. 그런 다음, 참가자들은 3명의 사진을 각각 본 후에 사진 속 인물의 체중을 짐작하는 과제를 수행했습니다. 실제 체중과 10파운드 이내로 근사하게 맞힐 경우 1달러의 보너스를 줌으로써 과제의 중요성을 참가자들에게 인식시켰죠. 참가자들이 자신의 예측치를 말하기 전에 지노는 다른 참가자의 예측치(조언)를 먼저 참조할 생각인지 물었습니다. 


실험 결과, 예상대로 '버티칼 리미트'를 시청한 참가자들의 초조함 수준이 내셔널 지오그래픽을 본 참가자들보다 높았는데, 전자의 참가자들 중 90퍼센트가 다른 참가자들의 예측치를 참고하겠다고 답했습니다. 반면 중립적인 감정 상태(내셔널 지오그래픽을 본)의 참가자들은 70퍼센트만이 다른 참가자들의 예측치를 참고하겠다고 답했죠. 또한 불안한 상태의 참가자들은 중립적 감정 상태의 참가자들보다 제3의 참가자들이 조언한 값을 더 따르는 것으로 나타났습니다. 정리하면, 불안감과 초조함에 휩싸일수록 다른 사람의 조언을 더 많이 찾으려 하고 그 조언을 더 많이 수용한다는 뜻입니다. 그 이유는 초조함이 자신의 예측에 대한 자신감을 감소시키기 때문이라는 것이 후속 실험에 의해 밝혀졌죠.


그렇다면, 불안감과 초조함에 휩싸이면 좋은 조언과 나쁜 조언을 구별할 수 있을까요? 이를 궁금해 한 지노는 103명의 성인들을 두 그룹으로 나눠 각각 '근심스러운 감정' 상태와 '중립적인 감정' 상태를 유발시켰습니다. 그런 다음, 동전이 가득한 항아리 사진을 보여주고 얼마나 많은 돈이 들어있는지 참가자들에게 물었죠. 이때 지노는 참가자들에게 '조언자'가 말하는 예측치를 보여주고 조언자의 예측이 얼마나 타당한지 평가하도록 했습니다. 조언자가 조언한 예측치는 꽤 타당한 것도 있었지만 얼토당토하지 않은 것도 있었죠.


흥미롭게도 '근심스러운 상태'의 참가자들은 조언자의 조언이 실제로 타당하든 그렇지 않든 간에 '중립적인 감정 상태'의 참가자들에게 비해  조언자의 조언을 더 타당하다고 평가했습니다. 반면 '중립적인 감정 상태'의 참가자들은 조언자의 조언이 얼마나 타당한지 비교적 정확하게 평가했죠. 후속 실험에서도 근심스러운 참가자들은 중립적인 감정의 참가자들에 비해 타당하지 않은 조언을 상대적으로 더 많이 수용하는 모습을 보였습니다. 이는 불안하고 초조한 상태에 빠지면 남의 조언이 좋은지 나쁜지를 가릴 능력이 저하된다는 점을 보여주는 결과입니다.


지노의 실험은 개인의 감정 상태가 다른 사람의 조언을 참조하고 수용하는 데에 얼마나 영향을 미치는지 단적으로 보여줍니다. 이를 여러 사람들이 모인 조직으로 확대하여 해석하면, 상황이 급박하게 돌아가서 어떻게 의사결정 내려야 하는지 전전긍긍하고 초조한 분위기가 조직을 휘감을 때면 외부 전문가의 조언에 귀를 기울일 가능성이 높습니다. 다른 사람의 조언에 관심이 높아진다는 것 자체는 문제될 것이 없지만, 지노의 실험에서 봤듯이 그 조언의 질이 좋고 나쁨을 가릴 판단력이 흐려진다는 게 문제입니다. 


다른 사람의 의견을 참조하되 그 조언을 채택할지 말지 냉철하게 판단해야 한다는 것이 지노의 실험이 주는 시사점입니다. 의사결정을 빨리 내려야 한다는 초조함에서 벗어나야만 좋은 조언을 활용할 수 있습니다. 지금 여러분의 감정이 불안하고 초조하며 근심에 휩싸여 있다면, 다른 사람의 조언을 구걸하기보다는 결정 여부를 내려놓고 잠시 여행을 떠나는 것이 더 나은 해결책일지도 모릅니다. 불안하고 초조할 때는 남의 조언을 멀리 하고 자신의 감정을 가라앉히는 게 먼저입니다.



(*참고논문)

Francesca Gino, Alison Wood Brooks, Maurice E. Schweitzer(2012), Anxiety, Advice, and the Ability to Discern: Feeling Anxious Motivates Individuals to Seek and Use Advice, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 102(3)


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모든 팀장들은 팀원들이 조언을 구할 때마다 언제든지 경청하고 자신의 권한이 미치는 범위 내에서 필요한 도움을 줘야 한다는 점을 관리자의 덕목 중 하나로 이해하고 있을 겁니다. 하지만 팀장과 팀원들을 따로 만나 이야기를 나눠보면 관리자와 부하직원이 조언을 주고 받는, 이 단순한 의사소통 과정을 서로 다르게 인식한다는 것을 종종 느낍니다. 팀장은 팀원들이 조언을 구하거나 도움을 요청하면 언제든지 팔을 걷어부치고 도와줄 마음의 준비가 되어 있는데 팀원들이 자신을 멀리 하는 것 같다고 말합니다. 반면, 팀원들은 팀장에게 조언을 구하기가 꺼려지고 뭔가 벽이 느껴진다고 말하면서 도움을 요청해도 기각되거나 일부만 받아들여진다고 불만을 토로합니다.

업무 경험과 지식이 상대적으로 풍부한 팀장이 팀원들을 도와주고 이끄는 것이 업무의 흐름상 자연스럽고 비용효과적인 차원에서 권장되어야 할 문화임에도 불구하고 그런 기대가 충족되지 않는 것이 많은 기업에서 현실로 나타나고 있습니다. 그래서 멘토링이나 튜터링과 같은 제도를 도입함으로써 팀장과 팀원 사이에 놓인 벽을 우회하려 합니다. 하지만 원대한 목적 하에 실행된 제도들이 용두사미가 되는 경우가 또한 많습니다. 멘티들은 멘토를 찾아가지 않고 멘토들은 멘티들이 왜 자신을 안 찾아오는지 의아해 하다가 자기 일이 바빠지면 멘토링 프로그램 자체를 잊어버리고 마는 일이 비일비재하죠.



심리학자인 바네사 본스(Vanessa K. Bohns)와 프랜시스 플린(Francis J. Flynn)은 팀원이 팀장에게 도움을 쉽사리 요청하지 못하고 여러 멘토링류(類) 제도가 흐지부지 끝나버리는 이유가 무엇 때문인지를 시사하는 실험을 수행했습니다. 본스와 플린은 도움을 주는 사람이 도움을 요청한 사람의 '불편한' 감정을 이해하지 못하는 것이 문제의 근본원인임을 규명했습니다.

본스와 플린은 '동료 지원 프로그램(Peer Advisory Program)'에 자발적으로 참여하는 MBA 학생 35명과, 학부 조교 91명에게 학기말까지 얼마나 많은 학생들이 도움을 요청하러 올 것 같은지 예상하라고 요청했습니다. 동료 지원 프로그램 참가자들은 12.6명이 자신에게 도움을 구하리라 예상했지만 실제로 찾아온 학생은 7.6명에 불과했습니다. 학부 조교들도 17.8명의 학생들이 자신을 찾으리라 생각했지만 학기말까지 14.7명만 방문을 노크했습니다. 간단한 조사이지만, 도움을 주는 사람들은 다른 사람이 자신에게 도움을 요청할 가능성을 과대평가한다는 점을 단적으로 보여주는 결과입니다.

도움을 주는 사람과 도움을 받는 사람을 무작위로 '프라이밍'해도 이런 결과가 나오는지를 살펴보기 위해 두 번째 실험이 실시되었습니다. 본스와 플린은 '돕는 자'로 배정된 참가자들에게 다른 이에게 도움을 준 경험을 회상하도록 했고 '도움 요청자'로 선정된 참가자에게는 다른 이로부터 도움을 받았던 기억을 떠올리게 했습니다. 그러고는 각 기억에 대해 짧은 에세이를 쓰라고 요청했습니다. '중립적 관찰자'로 배정된 참가자들은 프라이밍 과정을 거치지 않은 상태로 실험에 임했습니다. 모든 그룹의 참가자들은 무언가 도움이 필요한 4가지 상황을 읽고서 이야기 속에 나오는 사람이 다른 사람에게 얼마나 도움을 요청할 것 같은지, 그가 도움을 요청할 때 마음이 얼마나 불편할지 예상해야 했습니다. 여기서 불편함이란 도움을 요청할 때 상대방이 거절하거나 건성으로 받아들이면 어쩌나 하는 두려움, 상대방이 날 우습게 알거나 조롱하면 어쩌나 하는 걱정 따위를 이르는 말입니다.

실험 결과, '돕는 자'들은 이야기 속 인물이 도움을 청하리라 생각하는 경향이 '조언 요청자'보다 더 강했습니다. '중립적 관찰자'는 중간 정도의 값을 나타냈죠. 그리고 '도움 요청자'들은 이야기 속 인물이 도움을 요청할 때 느끼는 불편한 감정을 '돕는 자'들보다 더 크게 느꼈습니다. 이것은 '도움을 주는 사람들'은 '도움을 받는 사람들'이 느끼는 불편한 감정을 과소평가한다는 점을 드러내는 결과입니다. 다른 사람이 자신에게 도움을 많이 요청하리라고 과대평가하는 까닭은 바로 여기(도움 요청이 일으키는 불편한 감정을 과소평가함)에 있었죠.

그렇다면 도움 받는 자들이 느끼는 불편한 감정을 줄이고 도움을 주고 받는 원활한 관계가 촉진되려면 그들에게 어떤 식의 메시지를 주어야 할까요? 예를 들어 멘토링 프로그램을 홍보하려 한다면 이 제도의 실용성에 무게를 둬야 할까요, 아니면 편의성에 초점을 맞춰야 할까요? 본스와 플린은 이 질문에 답을 할 만한 후속실험의 결과를 내놓았습니다. 참가자들을 둘로 나눠 '신참자'와 '멘토'의 역할로 프라이밍 시킨 다음에 멘토링 프로그램을 소개하는 짧은 문장 2가지를 보여줬습니다. 하나는 멘토링 프로그램에 참여하는 일이 어색하고 불편하다는 점을 솔직히 밝히면서 바보스러워 보일 거라는 걱정을 버리고 편안한 마음으로 참여하기 원한다는 문장이었고, 다른 하나는 개인의 성장을 위해 멘토링 프로그램이 유용하다는 점을 강조하는 문장이었습니다.

'신참자'로 프라이밍된 참가자들에게 두 문장의 효과를 평가하게 하자 그들은 멘토링 프로그램의 '편안함'을 강조한 첫 번째 문장이 더 효과적이라고 생각했습니다. 반면 '멘토'들은 멘토링의 '유용함'을 표현한 문장에 높은 점수를 부여했습니다. 이 결과 역시 도움을 주는 사람은 도움을 받는 사람이 느끼는 불편한 감정을 과소평가한다는 점을 시사합니다. 바꿔 말해, 도움을 주는 사람은 도움을 받는 사람이 '도움 요청의 불편함'보다는 '도움의 유용함'에 더 많이 관심을 가질 거라고 오해한다는 것입니다. 바로 여기에서 멘토링류(類) 프로그램을 도입할 때 제도의 필요성과 이득을 강조하는 것보다는 멘티들이 느낄(혹은 멘토들이 부담스러워 할) 불편한 감정을 어떻게 해소시켜 줄 것인지를 명확하게 전달하는 방법이 훨씬 중요하다는 교훈을 얻습니다.

팀원들이 팀장에게 도움을 요청하지 않는 까닭은 자신을 멍청하게 보지는 않을까, 자신의 능력 없음을 자인하는 것은 아닐까, 속으로 나를 우습게 알면 어쩌나 하는 걱정 때문입니다. 하지만 팀장은 팀원들이 느끼는 걱정을 실제보다 적게 인식하기 때문에(혹은 그런 걱정은 별로 대단치 않다고 여기기 때문에) 자신이 '오픈 마인드'임을 선언하기만 하면 팀원들이 자기에게 언제든지 거리낌없이 도움을 요청하리라 오해합니다. 도움이 필요한 사람이 느끼는 불편한 감정을 느끼지 못하는 사람은 자신이 오픈 마인드되어 있다고 말해서는 곤란합니다.

팀원과 팀장 사이의 의사소통 단절과 여러 가지 멘토링류 프로그램의 실패는 조직구조, 업무 프로세스, 프로그램 설계의 오류라는 눈에 보이는 요인 때문이 아니라 서로가 서로에게 느끼는 미묘한 인식의 차이와 감정의 질적 차이에서 기인합니다. 결코 제도가 잘못됐기 때문이 아닙니다. 이것을 깨닫지 못하면 팀장과 팀원 사이의 벽을 끝내 없앨 수 없고, 시간과 비용을 들여 애써 만들었지만 용두사미로 끝나버린 여러 가지 조직활성화 제도들을 다시 살려낼 수 없을 겁니다.

여러분의 팀은 어떻습니까?



(*참고논문)
‘‘Why didn’t you just ask?” Underestimating the discomfort of help-seeking


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  1. Favicon of http://www.facebook.com/profile.php?id=100001321039164 BlogIcon 문경귀 2012.04.23 13:24

    도움이 필요한 사람이 느끼는 불편한 감정이 해소되거나 줄어들도록 하려면 어떻게 해야 할까요?
    평소 관찰을 통해 도움이 필요하다고 판단되는 시점에 손을 내밀어 보는 것도 한 방법일 듯 합니다.

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    • Favicon of http://www.infuture.kr BlogIcon 유정식 2012.04.24 13:46

      서로 눈치 보기 전에 서로 노력해야 하는 일이라고 생각합니다. 아무래도 팀장이 나서야겠죠? ^^

  2. Favicon of http://www.wannajung.com BlogIcon 정승원 2012.04.23 13:56

    좋은 포인트네요. 그러나 실생활에서 팀원이 팀장에게 도움을 요청하지 않는 가장 큰 이유는 물어봐봤자 나올 답이 뻔하기 때문이 아닐까 생각합니다. ㅋ

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    • Favicon of http://www.infuture.kr BlogIcon 유정식 2012.04.24 13:50

      @정승원 / 그 점을 실험을 통해 알아보면 좋겠네요.

  3. BlogIcon Joker00 2012.04.23 15:32

    좋은 내용입니다.
    예전에 고민했던 것인데, 미쳐 생각해 보지 못했던 내용이었네요.

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  4. Favicon of http://blog.daum.net/ggasi67/13740767 BlogIcon 까시 2012.04.23 17:51

    편안한 분위기가 되어야 할 듯합니다.
    대부분의 직장에서 팀원은 도움을 잘 청하지 않습니다.
    팀원의 자존심 때문이기도 합니다.
    도움을 청하면 무능하다고 생각할까봐 그런 경향도 있습니다.

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  5. 과일소주 2012.04.23 18:33

    잘 보고 갑니다. 평소에 궁금하던 점이였는데 좋네요.

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  6. Favicon of http://initialw.tistory.com BlogIcon 케이 2012.04.24 11:06

    문경귀님// 불편한 멘토에 속하는 타입이신 것 같습니다. `평소 관찰`이라는 행위의 불편함이 얼마나 큰 것인지를 모르시는 걸로 보아 멘티의 마음을 읽을 수 있는 시기가 굉장히 많이 지나신 계층으로 보이거든요.
    멘토링에는 여러가지 이슈들이 있겠지만 접근의 문제라면 기다리고 가만히 있는 것이 최선입니다. 스스로 찾아올때가 가장 적합한 시점이죠. 찾아왔을때 어떻게 하느냐는 또 다른 문제겠지만요. 물론 업무외의 것들로 먼저 접근하는 것은 좋겠죠.

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    • Favicon of http://www.infuture.kr BlogIcon 유정식 2012.04.24 13:52

      @케이 / ^^ 멘티들이 느끼는 불편함을 이해하고 그 벽을 개선하려는 노력을 해야겠지요.

  7. Favicon of http://twitter.com/_midnight_radio BlogIcon _midnight_radio 2012.04.25 12:10

    트윗으로도 이야기했지만, 이 글은 문제에 대한 공감을 불러일으키지만 원인에 대해서는 살짝 비껴가고 있습니다. 언급된 `관리자의 덕목`에서 핵심문제를 찾을 수 있는데, `팀원들이 조언을 구할 때 ... 권한이 미치는 범위 내에서 도움을 줘야 한다` 에서 문제는 `권한`이 해결에 미치지 못한다는 겁니다. 조직 속에는 권한 없는 중간관리자가 상당히 많고, 그들은 팀원들을 이끌기 위해 어쩔 수 없이 조삼모사,감언이설,위협등을 행하게 되죠.

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    • Favicon of http://twitter.com/in_future BlogIcon in_future 2012.04.26 08:16

      @_midnight_radio 그런 이유도 있겠군요. 하지만 권한이 없기에 조언을 구하지 않는다는 것은 확대해석이라 생각됩니다.

  8. Favicon of http://twitter.com/_midnight_radio BlogIcon _midnight_radio 2012.04.27 13:32

    `권한없는` 팀장에게 팀원이 조언을 구하지 않는 단순한 인과관계를 말씀드린 게 아니고요. 팀장에게 문제를 해결할 권한이 없기 때문에 팀원의 고충을 해결하지 못하는 상황이 반복되고, 결국 팀장에게 고민을 이야기 해봐야 소용이 없거나 되려 손해라는 인식이 퍼진다는 겁니다. 그러한 간접 인과관계가 확대해석인가요?

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