조직문화가 성과에 긍정적인 영향을 끼친다는 사실은 이제는 누구나 아는 상식이 되었습니다. 그런데 조직문화가 좋아지려면 먼저 성과를 끌어올려야 한다고 주장하는 사람들이 상당히 많습니다. 특히 몇몇 CEO들은 이렇게 말합니다. "조직문화가 중요하다는 것은 잘 안다. 하지만 회사의 성과가 좋아야 직원들이 열심히 일할 분위기가 생기지 않겠나? 어느 정도 재무적인 성과가 축적되어야 조직문화에도 신경 쓸 여력이 있지 않겠나?" 이들은 조직문화가 성과에 긍정적인 효과를 준다는 사실은 부정하지 않지만, 성과 역시 조직문화에 긍정적인 영향을 가한다고 생각하기 때문에 이렇게 말합니다. 


어떤 이는 조직문화가 성과에 끼치는 영향(culture to performance, C2P)보다 성과가 조직문화가 끼치는 효과(performance to culture, P2C)가 더 크다고 주장하기도 합니다. 또한, 이와 반대되는 주장을 펴는 사람들도 상당히 많습니다. 무엇이 우선순위가 더 큰 원인(causal priority)인지를 놓고 논쟁을 벌이기도 하죠.




여러분은 어떻게 생각합니까? 성과를 올리려면 먼저 조직문화를 긍정적인 방향으로 구축해야 할까요, 조직문화를 바람직하게 형성하려면 먼저 성과를 끌어올려야 할까요? 다시 말해, 조직문화가 우선일까요, 반대로 성과가 먼저일까요? 이도 저도 아니면, 조직문화와 성과 사이에는 아무런 연관이 없고 제3의 원인이 조직문화와 성과에 영향을 미치는 것일까요? 이처럼 '닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐'와 같은 논쟁이 경영 현장에서 지금도 한창 벌어지고 있는 것이 현실인데, 이런 논쟁을 끝내도 될 만한 연구 결과가 이미 2015년에 발표되었습니다. 


에이온 휴잇(Aon Hewitt)이라는 컨설팅 회사를 다니는 앤서니 보이스(Anthony S. Boyce)는 자신의 박사학위 논문이자 '조직 행동 저널(Journal of Organizational Behavior)'에 동료 학자들과 공동 발표한 논문을 통해 "조직문화가 먼저다"라는 결론을 제시했습니다. 보이스는 동일 자동차업체에서 생산한 자동차를 판매하는 95개의 딜러샵으로부터 2000년부터 2005년까지(6년간)의 자료를 수집 분석하여 이런 결론에 도달했습니다. 그는 이 기간 동안 각 딜러샵이 진행한 조직문화 설문조사와 고객만족도 조사 결과를 수집하고 자동차 판매 데이터도 확보했습니다. 그리고 판매부서(sales department)와 서비스 부서(service department)로 대상을 구분하고, 성과를 '고객만족도'와 '자동차 판매'로 구분함으로써 좀더 구체적인 분석을 시도했죠.


다소 복잡한 통계 분석을 통해 도출된 결론은 이러했습니다(분석 과정과 결과는 아래 명기한 논문을 참조).


(1) (판매부서와 서비스 부서 공히) 조직문화가 고객만족도에 긍정적인 영향을 미친다. 하지만 고객만족도가 조직문화에 (긍정적이든 부정적이든) 영향을 끼치지는 않는다.


(2) 조직문화가 자동차 판매에 긍정적인 영향을 미친다. 하지만 자동차 판매가 조직문화에 (긍정적이든 부정적이든) 영향을 끼치지 않는다.


(3) 조직문화가 자동차 판매에 긍정적인 영향을 미치는 데에 고객만족도가 매개요인으로 작용한다.




요약하면, 조직문화가 성과 창출에 미치는 영향은 존재하지만, 성과가 조직문화 개선에 끼치는 효과는 거의 없다는 것입니다. 즉, C2P는 존재하지만, P2C는 없다는 뜻입니다. "회사에 돈이 많으면(풍족하면) 조직문화는 저절로 나아진다"라는 주장이 근거 없음이 밝혀진 셈이죠. 또한 "돈을 먼저 좀 벌고 나서 조직문화에 신경 쓰겠다"라는 발상이 실패할 가능성이 높음을 드러내고 있습니다. 그리고 이 연구는 조직문화와 성과 사이의 '상호 관계'는 존재하지 않는다는 결론을 내리고 있습니다. 조직문화가 성과에 영향을 미치는 '한쪽 방향의 화살표'만 존재한다는 것이죠. 이는 "조직문화가 좋으면 성과가 좋아지고, 성과가 좋아지면 다시 조직문화가 좋아진다"고 말할 근거도 없다는 뜻이니 참고할 필요가 있습니다.


복잡하게 보일지 모르지만, 아래의 그림이 이러한 관계를 나타내는 도표입니다.


(출처: 아래 명기한 논문)




이 도표를 보면 또 하나의 결론을 도출할 수 있는데, 바로 '시차(time lag)'입니다. 조직문화가 고객만족도에 영향을 미치려면 1~2년 가량의 시간이 걸리고, 이것이 다시 자동차판매에 좋은 영향으로 이어지는 데에 2년의 시차가 존재한다는 것입니다. 이것은 조직문화를 긍정적인 방향으로 구축했다 하더라도 그것이 손에 잡히는 성과로 (특히 돈으로) 나타나려면 최소 2~3년의 시간을 기다려야 한다는 시사점을 던져 줍니다. 이는 경영자와 관리자들이 주의해야 할 대목입니다. 1년 단위의 단기 경영 방식에 함몰되어 있다면, 조직문화 혁신 활동이 무용한 일이라고 너무나 성급히 판단한 나머지 "성과가 좋아야지, 조직문화가 중요한가"라면서 직원들에게 성과 창출을 강요하는 관행으로 회귀할 수 있기 때문입니다. 무엇이든 효과가 발생하려면 적어도 몇 년은 기다리는 인내심이 필요합니다.


조직문화가 먼저이고 그 다음에 성과가 뒤따릅니다. 성과가 먼저이고 그 다음에 조직문화가 뒤따르는 것이 아닙니다. 이런 '닭이 먼저냐, 달걀이 먼저냐'와 같은 논쟁에 빠져 있는 조직이라면 이 결론을 지나치지 말기를 바랍니다. 성과를 높이려면 나빠질대로 나빠진 조직문화를 일으켜 세우는 것이 먼저입니다. 차등보상을 앞세운 성과주의로는 그 목표를 달성하기 어려울 것입니다.



*참고논문

Boyce, A. S., Nieminen, L. R., Gillespie, M. A., Ryan, A. M., & Denison, D. R. (2015). Which comes first, organizational culture or performance? A longitudinal study of causal priority with automobile dealerships. Journal of Organizational Behavior, 36(3), 339-359.



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CEO의 리더십 스타일과 조직문화가 일치할 경우와 그렇지 않을 경우, 둘 중 어떤 경우가 조직의 성과 차원에서 더 바람직할까요? 조직문화가 성과지향의 문화일 경우에는 CEO가 역시나 성과(과업) 지향의 리더십 스타일을 갖는 것이 조직의 재무적 성과에 유리할 것이고, 반대로 조직문화가 관계지향의 문화일 때는 CEO가 그에 맞춰 관계 지향의 리더십을 구사하는 것이 좋다고 우리는 보통 생각합니다. 다시 말해, 조직문화와 리더십 스타일이 ‘일치’되고 ‘정렬’된 조직이 그렇지 못한 조직에 비해 성과가 높게 나타난다고 여기죠.


하지만 조지아 주립 대학교의 채트 하트넬(Chad A. Hartnell)과 동료들의 연구 결과를 보면 소위 ‘Leadership-Culture Fit’에 대한 우리의 상식이 과연 옳은지 의문이 들게 됩니다. 하트넬은 기술기업들이 네트워킹과 정보 교류를 위해 모인 협회에 소속된 114명의 CEO와 324명의 임원들에게 CEO의 리더십 스타일과 회사의 문화를 평가해 달라는 설문을 돌렸습니다. 리더십 스타일과 조직문화의 유형은 여러 가지가 있겠지만 하트넬은 가장 전형적이면서도 뚜렷하게 구별되는 두 가지의 유형, 즉 ‘과업 지향’과 ‘관계 지향’에 초점을 맞췄지요.





그는 임원들에게 자기네 CEO가 얼마나 ‘과업 지향’의 리더십 스타일을 가지고 있는지를 “일관된 정책 방향을 유지하도록 독려하는가?”, “각 팀에게 자신이 기대하는 바를 일깨우는가?”, “명확한 성과 기준을 제시하는가?” 등의 질문으로 측정해 달라고 요청했습니다. 또한 “얼마나 친근하고 다가가기 쉬운가?”, “모든 팀을 평등하게 대하는가?”, “팀의 제안을 얼마나 수용하는가?”와 같은 질문으로 CEO의 ‘관계 지향’ 리더십을 측정하도록 했죠.


하트넬은 ‘결과 지향’, ‘높은 성과 기준’, ‘경쟁력’ 등의 키워드와 조직문화가 얼마나 가까운지를 측정하도록 함으로써 회사가 얼마나 과업 지향의 조직문화를 가졌는지를 조사했고, ‘팀 지향’, ‘협업’, ‘사람 지향’, ‘관용’ 등의 키워드를 통해 얼마나 관계 지향의 조직문화를 지녔는지를 살폈습니다.


이렇게 리더의 리더십 스타일과 회사의 조직문화를 조사한 후에 9개월 후에 재무 데이터(자산수익률, ROA)를 비교해 보니, 당초에 하트넬팀이 설정했던 가설(CEO의 리더십 스타일과 조직문화 스타일이 일치할수록 성과가 긍정적이다)이 틀렸다는 결과가 나왔습니다. 이 두 가지 요소가 일치하지 않을수록 회사 성과가 좋았기 때문입니다. 관계 지향의 조직문화 특성이 강한 조직은 관계 지향의 리더십 스타일이 적은 CEO일 때 성과가 좋았고, 관계 지향의 리더십 스타일이 강한 CEO는 관계에 대해 관심이 적은 조직일 때 성과가 좋았습니다. 성과 지향에 대해서도 동일한 결과가 나왔습니다. CEO의 재임기간, 회사의 규모, 회사의 과거 성과 등의 요소를 통제하고 분석해도 결과는 같았죠. (아래의 그래프를 참조)







CEO의 리더십 스타일과 조직문화가 일치하지 않을수록 회사의 재무성과가 높다는, 우리의 상식과 다르게 나온 결과를 어떻게 이해해야 할까요? 하트넬의 연구가 기술기업들의 CEO와 임원들만을 대상으로 설문 방식을 적용했기에 한계가 있는 것은 사실이지만, 이렇게 해석할 수 있지 않을까요? 이미 과업 지향의 조직문화가 형성돼 있는 상태에서는 CEO가 ‘중복되게’ 과업 지향의 리더십 스타일을 구사하기보다는 상대적으로 취약한 관계 지향에 CEO가 초점을 맞춤으로써 조직문화 상의 균형을 맞춰야 한다고 볼 수 있습니다. 


권한이양, 직원들의 사회적 교류, 직원들의 끈끈함 등을 별로 중요시하지 않는 조직문화 속에서 CEO는 직원들 간의 협력, 상호 교류를 유도하는 관계 지향의 리더십을 구사해야 할 겁니다. 반대로, 고(高)성과와 목표 달성, 경쟁사와의 경쟁 마인드가 취약한 조직문화라면 목표를 명확히 제시하고 과업의 실행을 독려하고 피드백하는 CEO가 필요하겠죠. 그렇다면 CEO가 회사의 조직문화를 잘 파악해야 합니다. 자신이 리더십 스타일을 밀고 가기보다는 조직문화의 상대적인 취약요소를 본인의 리더십을 통해 보완하기 위해서 말입니다. 


하트넬의 연구가 주는 시사점이 모든 산업과 모든 조직에 범용적이진 않겠지만, 적어도 ‘관계 지향’과 ‘과업 지향’이라는 두 가지 ‘성과의 지렛대’가 동시에 작용할 때 더 나은 성과로 이어진다는 점은 분명해 보입니다. 관계와 과업, 어느 하나로 쏠리지 않도록 균형을 잡는 것도 리더의 중요한 역할입니다. 리더들은 조직문화와의 ‘전략적인 불일치’를 생각해 볼 때가 아닐까요?



(*참고논문)

Hartnell, C., Kinicki, A., Schurer Lambert, L., Fugate, M., & Doyle Corner, P. (2016). Do Similarities or Differences Between CEO Leadership and Organizational Culture Have a More Positive Effect on Firm Performance? A Test of Competing Predictions. Journal of Applied Psychology



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애플을 배우지 말아야 하는 이유   

2014. 5. 29. 09:00




2014년 5월 14일부터 5월 28일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각들을 모았습니다. 날씨가 벌써 여름이네요. 공기나 좀 깨끗했으면…. 즐거운 목요일 되세요.



[배우지 말아야 하는 이유]


당신이 애플(Apple)을 배우지 말아야 하는 이유.

1. 당신에겐 아이폰 같은 제품이 없다.

2. 당신은 스티브 잡스가 아니다.


당신이 삼성을 배우지 말아야 하는 이유.

1. 당신에겐 그런 조직이 없다.

2. 당신은 이건희가 아니다.



[경영자의 핑계]


- 혁신에 실패한 경영자들은 자신이 강하고 올바른 사람이라는 '자아 개념(self-concept)'이 약화된다. 그래서 그들은 그 혁신의 효과를 평가절하함으로써 자기 자신을 보호한다. "해봤는데, 안돼~!"라는 말과 함께.


- 미국식 성과주의의 폐해가 크다는 경험적 사례가 끊임없이 제시되어도 그럴 리 없다며(우리는 그들과 다르다며) 변화를 거부한다.





[사업에 대하여]


- 사업을 할까 말까 고민하는 사람의 심리는 무엇일까? 아마 본인도 '내 성향은 사업가가 아니야'라는 점을 스스로 느끼기 때문은 아닐까? 그래서 다른 이에게 '충분히 고민하고 있음'을 내보이려는 심리는 아닐까?


- 기업가라면 성격이 외향적이어야 한다는...아주 뿌리 깊은 고정관념. 그때문에 자괴하는 내성적인 수많은 기업가들.


거짓말하는 사람은 상대방이 자신의 말을 믿어주기를 진/심/으/로 원한다!



[윤리에 대하여]


- 조직에서 일탈적 행위를 보이는 사람은 그 조직 내의 주변인물이라기보다는 그 조직에서 안정적인 위치를 차지하고 있는 사람일 가능성이 크다.


- 나쁜 짓을 저지를 뻔 하다가 용케 빠져나온 사람일수록 그 나쁜 짓을 호되게 비난한다.


- 믿음이란, 세상을 바라보는 일종의 프레임이고 일종의 모델이다. '옳고 그름'의 모델과 항상 일치하는 것은 아니다.



[결정에 대하여]


- 좋은 선택을 위한 방법. 어떤 선택을 하더라도 '취소할 수 있다'라는 배짱을 갖는다.


- 결정보다 어려운 고민은 없다. 실천보다 어려운 결정은 없다.




[조직의 변화에 대하여]


- 경쟁사회는 사람들 사이의 편견을 강화시킨다 --> 공감능력을 가진 사람들을 도태시킨다. --> 저(低) 공감사회는 경쟁을 미화한다 --> .....(악순환)


- 회사 내에서 서로 반목하는 두 개의 부서가 있을 때(많은 경우, 마케팅과 R&D가 대립), 두 부서에 동일한 목표를 부여하고 그에 따라 '공동 보상'하면 어떨까? 상호의존성을 증진시키는 실질적인 '행동'만이 두 부서의 갈등을 해결할 수 있다. 두 부서간에 대화를 아무리 많이 해봤자 갈등은 풀리지 않는다.


- 태도의 변화는 행동의 변화를 일으키지 못한다. 행동의 변화가 태도의 변화를 일으킨다. 고로, 조직문화 캠페인은 절대 조직문화를 혁신하지 못한다.



[권위주의자 판별법]


상대방이 권위주의자인지 아닌지를 판별하기 위한 문장


(1) 강간이나 아동성범죄는 단순한 징역형으로 충분치 않다. 남들 보는 앞에서 공개적으로 매질을 하거나 그보다 엄한 처벌을 해야 한다.

(2) 비밀스러운 음모로 우리 일상이 어느 정도 통제 당하는 것을 대부분의 사람들은 깨닫지 못한다.

(3) 권위에 대한 복종과 존경은 아이들이 배워야 할 가장 중요한 덕목이다.


위 문장 각각에 많이 동의할수록 권위주의적 성격이 강하다.


출처 : <The Social Animal>



[성공에 대하여]


- 성공의 반대말은 실패가 아니다. 성공의 반대말은 변명이다.


- 성공한 사람들이 결코 하지 않는 1가지 말. "나 성공했습니다."


- 일종의 성공의 저주. 옛날 대대장은 본인이 축구를 대단히 잘한다고 생각했다. 그에게 패스가 몰리고 아무도 그를 태클하지 않았으니까. 당신이 지금 무언가를 잘한다고 해도 그것은 당신의 실력 때문이 아닐 수도 있다.


- 성공과 실패에 관한 성적 편견. 

"남성이 성공하면 능력 때문이고

여성이 성공하면 노력 때문이다. 

남성이 실패하면 노력 때문이고

여성이 실패하면 능력 때문이다."



[컨설팅에 대하여]


- HR컨설팅회사의 HR은 하나같이 형편없다. 고객사에게 잘하라 말할 자격이 없을 정도로.


- 컨설턴트는 '지금 몇 시입니까?'라고 묻는 자에게 시계의 작동 원리와 시계의 역사를 보여준다.



[사는 이유에 대하여]


"왜 사는가?"

"죽지 못해 산다. 그 뿐이다." 


진지한 대답이다. 사람으로 태어나기로 한 것은 내가 결정하지 않았다. 삶은 내가 택하지 않았다. 택하지 않은 것에 대해 왜 이유를 말해야 하는가? 내가 택하지 않은 삶의 이유를 왜 내가 말해야 하는가? 사는 이유가 옳은지 그른지 왜 내가 평가 받고 때론 비웃음 받아야 하는가? "왜 사는가?"란 질문은 신에게 던져야 마땅하다.


"왜 사는가?"란 질문에 신이 만족할 만한 대답을 했다 해도 우리 모두에게는 죽음이 예정되어 있다. 선택하지 않은 삶을 인간에게 던져주고서 어느 날 그 삶을 인간에게서 빼앗는다. 내 삶과 내 죽음에 예정된 혹은 입력된 목적 따위는 없다. "왜 사는가?"란 질문은 굉장히 폭력적이고 인간이 인간 스스로를 조롱하는, 신이 보기에는 코메디 같은 질문이다. 삶의 이유도, 죽음의 이유도 인간이 답할 의무는 없다.



[경영에 대하여]


- 경영의 비효율을 줄이고자 한다면 비효율이 불가피하다는 점을 먼저 인정해야 한다. 그렇지 않으면, 직원들은 비효율을 개선하기보다는 감추려 할 것이다.


- 실수를 최대한 줄여야 하는 조직에서는 반드시 매뉴얼이나 체크리스트로 절차를 규정해야 한다. 그 매뉴얼을 따르지 않으면 누구라도 그것에 이의를 제기할 수 있어야 한다. 단, 매뉴얼에 나오지 않는 것에 대해서는 창의적인 판단이 필요하다. 매뉴얼을 따르지 않는 것이 창의적인 게 아니다.


- 망해가는 조직(국가, 기업, 사회 등)은 문제해결이 아니라 처벌에 힘을 쓴다.


- 직원들을 경쟁시키고 경쟁으로부터 낙오를 경험케 하면, 조직 내 다른 집단에 대한 직원들의 편견은 증가한다. 경쟁이 직원들의 열정을 불러일으킨다는 생각은 환상이다.


- 조직 구성원들이 많아질수록 심각한 문제가 있어도 다뤄지지 않는다. 누군가 해결하겠지, 방관한다.


- 하나의 가설. "조직에서 일 못하는 직원(능력이 없다고 평가된 직원)의 경우, 중간입사자(경력입사자)에 대한 편견이 다른 직원들에 비해 심하다."



[열정에 대하여]


- 리스크를 감수하면서 열심히 일하겠다는 것은 열정이 아니다. 그것은 열정의 결과물이지 열정 자체는 아니다.


- 어떤 충고가 진부한 이유는 그 충고를 수용하는 사람들이 여전히 별로 없기 때문이고, 진부함에도 불구하고 여전히 유용하기 때문이다. 진부한 충고를 외면하지 말라.





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