이번 회에는 구글의 리워크 사이트가 제안하는 면접관(interviewer)을 훈련시키는 방법에 대해 알아보기로 한다. 


* 면접관 훈련에 대한 개괄

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/introduction/


인터뷰(면접)은 여러 가지 목적을 가지고 있다. 인터뷰는 훌륭한 지원자를 발견하는 도구이자 회사의 문화를 확고히 하고 동지애를 형성하며 기존 직원들에게 소속감을 줄 수 있는 방법이기도 하다. 직원들에게 채용 결정에 참여하도록 권한을 부여하는 것은 그들에게 오너십을 형성하는 효과를 가져다 준다. 또한 오너십을 가지고 회사 문화를 지지하고 따르는 직원들을 인터뷰에 참여하도록 하면 직원들의 조직 몰입을 유지시킬 수 있다.


 

* 인터뷰는 모든 직원들의 업무이다

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/make-interviewing-everyones-job/


구글에서 실시한 내부 연구에 따르면, 면접관들과의 대화가 지원자들의 피드백에서 최고로 많이 언급되는 요소이다. 다시 말해, 전반적인 '채용 경험(hiring experience)'를 평가할 때 업무 유형, 복리후생, 채용 담당자와의 소통보다 면접관들과의 대화가 더 중요하다는 뜻이다. 구글은 이 점을 면접관들에게 알려주고 그들의 역할이 인터뷰 프로세스와 회사 문화에 있어 아주 중요하다는 점을 강조한다.


이런 이유와 함께 매년 수천 명의 지원자를 인터뷰한 채용팀의 실질적 노하우에 근거하여 구글은 인터뷰가 모든 직원들의 일상업무가 되기를 바란다(--> 구글의 모든 직원들에게는 인터뷰가 일상업무 중 하나로 규정되어 있을 정도로 의무화하고 있다). 


채용팀은 모든 직급과 모든 직무(그리고 인구통계적인 모든 특성)에 걸쳐 면접관들을 광범위하게 선정하려고 노력한다. 면접관으로 선정되자마자 면접관들은 지원자에게 요구하는 특성(속성, 역량, 요건 등)을 파악하고 인터뷰 프로세스 전체를 다시 습득하게 된다. 면접관들이 '무엇을 찾아야 하는지(어떤 지원자를 찾아야 하는지)'와 '누가 좀더 큰 그림에 적합한 자인지'를 잘 이해할수록 그들이 역할이 빛을 발할 수 있다.




* 도구: 면접관 훈련 체크리스트

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/interviewer-training-checklist/


면접관 훈련의 목표는 다음과 같은 기본적인 질문에 모두 'Yes'라고 말할 수 있도록 하는 것이다.


- 면접관들이 회사의 채용 프로세스 전체는 물론이고 그 프로세스 내에서 본인들의 역할을 잘 알고 있는가?


- 인터뷰를 준비하는 방법(질문 준비, 인터뷰 일정 설정, 이력서 검토 등)을 알고 있는가?


- 합격 여부와 관계 없이 지원자에게 회사에 대한 좋은 감정을 줄 수 있는 인터뷰 수행 스킬을 가지고 있는가?


- 법에 저촉되지 않도록 인터뷰를 수행하는 방법을 알고 있는가?


- 효과적인 피드백을 남기는 법과 의미 있는 인터뷰 점수를 주는 법을 알고 있는가?


- 인터뷰 후의 프로세스를 알고 있는가?


--> 면접관을 선정만 했지 이렇게 훈련시키고 검증하는 기업은 별로 없다. 지원자를 선별할 눈이 갖춰져 있는지를 확인하지 않고 그냥 연차가 오래됐다, 일 잘 한다 등으로 면접관을 맡기는 것은 좋은 인재를 발굴하겠다는 목표가 그저 희망사항에 불과하다는 뜻이다. 


아래의 링크를 클릭하면 구글 리워크 사이트가 공개한 '면접관 훈련 체크리스트'를 다운로드 받을 수 있다.


https://docs.google.com/document/d/181hK0IuNLBew8jZK01pu-ROCmsIC2tgbBTCE5Khj9wM/export?format=pdf



* 도구: '인터뷰 진행 요령(cheat sheet)'

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/interviewer-cheat-sheet/


면접관들에게 인터뷰 질문, 행동요령, 범하기 쉬운 오류 등을 담은 '인터뷰 진행 요령'을 배포하고 사전에 이를 충분히 인지하여 인터뷰에 임하도록 준비시켜라.


아래의 링크를 클릭하면 구글 리워크 사이트가 공개한 '인터뷰 진행 요령(cheat sheet)'를 다운로드 받을 수 있다. 내용을 보면, 질문을 던질 때 유념해야 할 사항, 피해야 할 질문 유형, 시간대별로 해야 할 인터뷰 단계와 각 단계별 행동요령, 가장 흔히 범하는 오류 등이 상세히 서술돼 있다(--> 지금까지의 채용 가이드에서 이미 설명했기 때문에 이 자료에 대한 상세 설명은 생략한다).


https://docs.google.com/document/d/1sZ19AJ0m8pdh3gSTbtJiL4tsCu5m3X_JJNvMRxcA2B8/export?format=pdf




* 면접관들을 인터뷰에 투입시키기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/giving-interviewers-practice/


면접관들을 훈련시키는 가장 좋은 방법 중 하나는 실제로 인터뷰에 참여시켜서 무엇이 훌륭한 인터뷰이고 그렇지 못한 인터뷰인지에 대한 일관적인 기준을 지니도록 만드는 것이다. 구글에서는 이를 '눈금 새기기(calibration)'이라고 부른다. 면접관들에 대한 '눈금 새기기' 작업은 유효한 평가를 보장하는 가장 중요한 방법 중 하나이다.

--> 눈금 새기기란 말은 인터뷰에 관해 아직 기준이 형성되지 않은 신참 면접관들에게 지원자 평가를 위한 기준을 마련해 주는 것이라 이해하면 된다. 인터뷰에 경험이 많은(물론 올바른 경험이 많은) 자들이 인터뷰하는 것을 지켜보게 하는 것이 눈금 새기기의 가장 좋은 방법이라고 구글은 말한다.


몇몇 그룹은 경험 많은 면접관들을 따라 배우도록(shadow)함으로써 신참 면접관들에게 인터뷰에 대한 '눈금'을 새기도록 한다. 채용팀은 신참 면접관들을 몇 개의 인터뷰에 관찰자(shadower)로 참여시킨 다음, 이번에는 신참 면접관들이 인터뷰를 진행하고 고참 면접관이 관찰하고 피드백하는 과정을 거치도록 한다. 이를 '리버스 셰도우(reverse shadow)'라고 부른다.


리버스 셰도우는 다음과 같이 진행된다.


<인터뷰 전>

- 신참 면접관은 고참 면접관과 함께 비공식 회의를 갖는다.


- 신참 면접관은 어떤 질문을 던질지(후속 질문 포함), 지원자에게 어떤 답을 기대하는지, 그런 질문이 채용 결정에 어떻게 도움이 되는지 등을 포함하여 인터뷰를 어떻게 진행할지에 관한 계획을 고참 면접관에게 설명한다.


- 고참 면접관은 이에 대해 피드백을 주어야 한다.


<인터뷰 중>

- 신참 면접관이 인터뷰를 주도한다.


- 고참 면접관은 조용히 앉아 관찰하되 인터뷰를 올바른 방향으로 이끌 필요가 있을 때는 개입해야 한다. 그렇게 해야 인터뷰의 질을 높일 수 있다.


<인터뷰 후>

- 신참 면접관과 고참 면접관이 각자 '독립적으로' 지원자의 인터뷰 점수와 함께 지원자에 대한 피드백을 작성한다. 이 단계는 정말로 중요하다! 그렇게 해야 채용 위원회가 모든 고참 면접관들로부터 피드백을 확실히 수집할 수 있다.


- 리버스 셰도우까지 완료되면, 신참 면접관은 고참 면접관과 비공식 회의를 가짐으로써 인터뷰 질문의 질, 피드백의 질, 기타 인터뷰 진행 팁에 관해 토론한다. 둘은 의견이 불일치되는 부분이 무엇인지 서로 비교한다.


- 구글에서 채용위원회는 최종적인 채용 결정을 내리는 데에 인터뷰 피드백(지원자에게 대한)을 중요하게 여긴다. 그렇기 때문에, 채용위원회가 인터뷰 평가 결과가 채용 결정에 얼마나 유용한지를 면접관들에게 피드백하는 것 또한 중요하다. 우리는 이를 '피드백에 대한 피드백'이라고 부른다. 채용위원회가 면접관들의 인터뷰 피드백(지원자에 대한)을 개선하는 데 도움을 주는 피드백이기 때문이다. 구글은 피드백을 사랑한다.

--> 채용에 참가하는 모든 이해관계자들(지원자, 면접관, 채용위원회, 채용관리자, 채용팀 팀원들...)이 채용 프로세스 진행에 관해 항상 피드백을 남기도록 하는 것, 이것이 어떤 인사제도든 좋은 방향으로 개선해 나가는 유일한 방법이다. 



* 명확한 피드백 작성

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/write-clear-interviewer-feedback/


면접관의 피드백은 채용 결정에 아주 중요하기 때문에 구글의 채용팀은 면접관들이 유용한 피드백을 작성하고 흔히 범하는 오류에 빠지지 않도록 다음과 같은 가이드를 따르게 한다.


- 애매한 표현을 쓰거나 이력서 내용을 요약하지 마라. '똑똑한 것 같다'나 '훌륭한 학교를 졸업했다' 등의 피드백은 채용위원회의 결정에 아무런 도움이 되지 못한다.


- 지시문(인터뷰 질문에 대한 각 등급별 평가 지침)에 나온 내용을 그대로 베끼지 마라. 그것보다 더 많은 내용을 코멘트에 담아라. 지시문의 내용을 반복하지 말고 그렇게 평가한 이유를 예시를 들어 설명하라.


- 지원자의 성격이나 개성에 휘둘리지 말고 직무와 관련 없는 특성으로 지원자를 평가하지 마라. 지원자가 해당 역할을 성공적으로 수행하는 데 필요한 핵심 특성(속성, 역량 등)에 집중하라.

--> 인터뷰 질문 외에 다른 질문을 하고 싶은 욕구를 억제하라. 만약 제멋대로 질문을 하는 자가 있다면 피드백을 하고 그래도 개선되지 않으면 면접관에서 제외하라.


- 미루지 마라. 가능한 한 기억이 생생하게 남아 있을 때 인터뷰 피드백을 작성하라. 

--> 2일이 지나면 그때 어떤 이야기가 오고 갔는지 기억이 희미해지고 나중에 형성된 느낌으로 자신도 모르게 '소설을 쓰게' 된다. 가능한 한 인터뷰 후 2일 이내에 인터뷰 피드백을 작성하도록 의무화해야 한다.


구글의 채용 프로세스에서 면접관의 피드백은 채용위원회에게 전달되어 채용 여부를 결정하는 데 사용된다. 채용위원회에 있는 사람들은 지원자를 실제로 인터뷰하지 않았기 때문에 그들은 종이에 쓰여진 인터뷰 피드백에 전적으로 의존하게 된다. 채용위원회 면접관들의 인터뷰 피드백이 도움이 됐는지, 너무 길거나 너무 짧지는 않았는지, 혹은 좀더 차별적으로 초점을 맞춰야 하는지 등을 다시 피드백한다.




* 면접관이 흔히 범하는 실수

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/avoid-common-interviewer-mistakes/


구글의 채용팀은 지원자들로부터 피드백을 받아서 인터뷰 경험을 향상시키는 데 사용한다. 지원자들의 피드백을 바탕으로 채용팀은 면접관들에게 다름과 같은 기본적인 인터뷰 팁을 공유한다.


- 정시에 면접장에 도착하라. 면접관의 지각은 지원자의 자신감을 떨어뜨리고 다른 면접관들의 시간을 잡아 먹는 것일 뿐만 아니라 상대방을 존중하지 않는다는 뜻으로 비쳐진다.

--> 면접관은 지원자를 고객으로 맞이하는 호스트이다. 아무리 바쁜 일이 있어도 면접에 지각하는 일은 엄중하게 문책 받을 일이다.


- 질문으로 바로 들어가지 마라. 지원자와 면접관 모두 이것(바로 질문으로 들어가는 것)을 부정적인 경험이라고 언급한다.


- 눈을 맞춰라. 지원자들이 흔히 제기하는 불만은 면접관이 고개를 숙이고 노트 필기를 한다는 것이다. 꼼꼼히 노트하라. 하지만 인터뷰는 최고 수준의 상호작용을 필요로 한다는 점을 명심하라.


- 겸손하라. 지원자의 피드백에서 나오는 또 하나의 불만은 면접관이 지원자를 압박이 큰 상황에 몰아 넣고 평가하는 게이트 키퍼처럼 군다는 것이다. 인터뷰의 목표는 지원자들이 도전적이지만 역할과 관련된 질문에 답변한다는 느낌을 주는 것이고 면접관들이 지원자들의 스킬을 평가하는 데 집중한다고 느끼게 하는 것이다. 인터뷰는 면접관 자신을 자랑하기 위한 자리가 아니다.

--> 이것은 우리나라 기업들의 면접관들이 명심해야 할 사항이다. 면접관으로 임명된 것이 본인의 능력을 인정한 것이라 여기고 우쭐해서는 안 되며 지원자의 기분을 상하게 해서는 곤란하라. 면접관의 역할은 '같이' 일할 사람을 뽑는 것이지 '심판'이 아니다.


- 지원자를 안심시켜라. 지원자들이 실패했다는 느낌을 갖지 않도록 하라. 모든 지원자들이 인터뷰를 잘 해낼 수는 없을 것이다. 하지만 지원자들이 합격할 기회가 전혀 없다고 느끼게 만드는 것은 도움이 되지 못한다.



지금까지 구글의 리워크 사이트가 제안하는 채용 가이드에 대해 모두 살펴보았다. 채용을 중요시하는 회사인 만큼 가이드 내용이 상당히 길었다. 세부적인 사항은 각사가 채워 넣어야겠지만 채용의 기본적인 방향과 지침을 습득하고 정리하는 데에는 이 정도의 가이드로 충분할 것이다. 


다음부터는 관리자의 리더십에 대한 가이드를 설명하도록 하겠다.



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이번 회에서는 지난 회에 이어서 구조화된 면접 진행에 관한 구체적인 팁을 알아보기로 한다.


* 채용 기준 정의하기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/define-hiring-attributes/


면접 질문지를 만들기 전에 채용에 참여하는 모든 사람들은 지원자에게 기대하는 바가 무엇인지를 확실하게 이해하는 것이 좋다. 직무분석(job analysis)는 해당 역할이 수행할 과업, 역량, 행동 등을 규명하는 유용한 방법이다.


구글을 채용시에 일반적으로 다음과 같은 4개의 기준(특성)에 주목한다. 하지만 해당 조직과 역할에 따라 구체적인 기준을 따로 마련할 수 있다.


1. 일반적인 인지 능력

구글은 새로운 상황을 파악하고 적응할 수 있는 스마트한 인재를 원한다. 인지 능력은 현실의 어려운 문제를 지원자가 어떻게 해결하는지, 어떻게 학습해 가는지를 파악할 수 있는 수단이다. 학점이나 SAT 점수와는 다르다.

--> 인지 능력이 지원자의 업무수행능력을 예측하는 데 효과가 있다는 점을 구글은 이미 데이터 분석을 통해 증명했다. 구글의 인사 담당 부사장인 라즐로 복의 <구글의 아침은 자유가 시작된다>에 따르면 인지 능력이 26퍼센트 내외의 예측력을 가진다고 한다. 이 수치가 낮아보이지만 비구조화된 면접(14%)에 비해서는 꽤 높은 값이다.


2. 리더십

구글은 '이머전트 리더십(emergent leadership)'이라 불리는 특별한 유형의 리더십을 지원자에게 기대한다. 이 리더십은 공식적인 직함과는 관련이 없다. 구글에서는 팀원들이 언제든지 필요시에 리더십 역할을 맡아서 기여하고 각자의 특별한 스킬에 대한 필요성이 사라지면 바로 물러나기를 바란다.


3. 구글다움(Googleyness)

구글은 지원자들이 구글러로서 '애매모호함에 대한 수용성', '실천 성향', '협력적인 본성'을 지녔는지를 살핀다.


4. 역할 관련 지식

구글은 지원자가 조직의 성공에 기여할 수 있는 경험, 배경, 스킬을 지녔는지 확실히 파악하고자 한다.





* 면접 질문서 만들기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/draft-your-interview-questions/


질문이 효과적이어야 지원자를 올바로 평가할 수 있다. 구글에서 1개의 질문 문항에는 보통 하나의 '프롬프트(initial prompt)'과 몇 개의 '후속 질문(follow-up question)'으로 구성된다. 질문 문항의 목표는 지원자가 직무 경험만으로는 쉽게 답하지 못할 만큼 복잡하게 질문을 구성하는 것이다.


- 프롬프트(initial prompt)는 지원자에게 시나리오(scenario)를 제시하는 부분이다. 프롬프트의 문장은 명확하고 간결해야 하며 지원자가 자신의 답변을 전개하고 해결책을 제시하도록 독려하는 쪽으로 표현되어야 한다. 여기에서 시나리오는 보통 업무 수행 중에 실제로 직면할 수 있는 상황이지만 답변하기 위해서 기술적이거나 구체적인 스킬을 필요로 하지는 않는다.


- 후속 질문(follow-up question)은 프롬프트에 기초하여 미리 결정해 놓는다. 후속 질문은 지원자에게 문제를 해결해 가는 각자의 접근방식을 철저하게 표현하고 설명하도록 독려함으로써 지원자에 대한 상세한 정보를 최대한 끌어내도록 해야 한다. 지원자에게 요구하는 기준(특성)을 참조하여 프롬프트가 커버하지 않은 것이 무엇인지 파악함으로써 후속 질문을 구성한다.


면접관들은 지원자의 답변이 옳고 그름을 따지기보다는 문제를 정의하고 분석하고 해결책을 제시하는 일련의 '분석적 사고 프로세스'가 얼마나 뛰어난지를 판단해야 한다.



* '행동 질문'과 '가정 질문'

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/understand-behavioral-vs-hypothetical-questions/


구조화된 면접 질문에는 두 가지 종류가 있다. 하나는 '행동 질문(behavioral question)'이고 다른 하나는 '가정 질문(hypothetical question)'이다. 행동 질문은 지원 직무에서 요구하는 바에 입각하여 지원자에게 과거의 성과를 설명하도록 하는 질문을 말한다(예: "~ 했을 때를 설명해 주세요"). 가정 질문은 직무와 관련된 가상 상황을 제시하는 형태를 말한다(예: "만약 ~하면 어떻게 하겠습니까?"). 


- 행동 질문의 예

프롬프트: 당신의 행동이 팀에 긍정적인 영향을 끼쳤던 때에 관해 이야기 해 주십시오.

후속 질문: 당신의 주요 목표는 무엇이었나요? 왜 그것이 주요 목표였나요? 팀 동료들은 어떻게 반응했나요? 앞으로의 계획은 무엇인가요?


- 가정 질문의 예

프롬프트: 당신이 이메일 시스템을 구축 중인데 경쟁자가 자신의 이메일 제품에 매월 5달러의 사용료를 부가하기 시작했다고 가정해 보세요. 당신은 이 상황을 어떻게 평가하고 팀 동료들에게 어떻게 권고할 건가요?

후속 질문: 권고를 할 때 어떤 요소를 고려할 것인가요? 당신의 권고 사항에서 장점과 단점은 무엇인가요? 이런 상황이 앞으로도 계속될 것인지를 어떻게 판단하겠습니까? 이런 상황이 조직 전체에 어떤 영향을 미칠까요?


행동 질문은 지원자가 과거의 상황을 어떻게 답하는지를 판단하는 데 사용되고, 가정 질문은 미래의 상황을 어떻게 답하는지를 판단하는 데 쓰인다. 행동 질문은 지원자의 행동 패턴을 드러내는 데 유용하고, 가정 질문은 지원자가 새로운 상황에 어떻게 대처하는지를 보는 데 유용하다.

--> 가정 질문을 할 때는 '새로 봉착한' 문제를 어떻게 해결하는가에 초점을 맞춰야 한다. 누구나 떠올릴 수 있는 모범 답안하도록 만드는 질문은 가정 질문이 아니다. 예를 들어 '제품의 심각한 품질 문제가 발생하면 어떻게 하겠습니까'란 질문은 올바른 가정 질문이 아니다. '어디에서 문제가 발생했는지 파악해서 빠르게 조치를 취한다' 식의 모범 답안이 나올 게 뻔하다. 이런 답변으로 무엇을 평가하겠는가?




* 브레인티저를 버려라

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/avoid-brainteasers/


구글은 과거에 '보잉 747기 안에 몇 개의 골프공을 넣을 수 있을까?', '당신의 몸이 동전 크기로 줄어들었는데 믹서기 안에 갇혔다면 어떻게 탈출하겠습니까?'와 같은 브레인티저(brainteaser)를 사용하고 했다.


하지만 브레인티저의 업무능력 예측력(면접 점수와 입사 후의 성과평가 점수를 비교하여 판단)을 면밀하게 검토한 결과, 이런 질문에 잘 답하는 능력은 연습을 통해서 향상시킬 수 있는 스킬에 불과할 뿐 지원자의 역량과는 관계가 없다는 사실을 발견했다. 게다가 브레인티저는 몇 개의 단편적이고 사소한 정보만을 지원자에게 주는 방식이라 면접관들에게 우쭐함과 자만심을 느끼게 만든다. 브레인티저는 업무 성과를 예측하는 데 거의 효과가 없다. 브레인티저는 지원자와 담당할 업무와 별 상관이 없을 뿐만 아니라(일상적인 업무에서 비행기의 부피를 예측하는 일이 얼마나 많은가?) 일반적인 인지 능력과 상관관계가 없다.

--> 브레인티저의 가장 큰 문제는 면접관에게 우월감을 줌으로써 지원자의 진짜 능력을 평가절하할 수 있다는 것이다. 또한 '압박면접'으로 이어져 지원자에게 상처를 주고 나아가 회사 이미지를 떨어뜨리는 악성효과를 일으킬 수 있다. 압박면접이 우수인재를 몰아낸다는 것은 심리 실험으로 증명되어 있으니 참고하기 바란다.(http://www.infuture.kr/1065)



* 도구: 등급 판단 지시문(grading rubric)

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/use-a-grading-rubric/


등급 판단 지시문을 만들어 두면 지원자의 답변을 평가하는데 도움이 되고 공정하고 일관성 있게 답변을 비교할 수 있다.


구글은 평가하고자 하는 특성이나 역량에 대해 '빈약(poor)', '미흡(mixed)', '우수(good)', '탁월(excellent)'라는 4개 등급으로 판단할 수 있도록 구체적인 실례를 자주 만들어 둔다.


면접관들은 지원자들의 답변을 상세하게 기록해야 한다. 그래야 채용 위원회에서 면접관의 평가를 검토하고 확인할 수 있다.

--> 이것은 면접관의 의무다. 면접관의 자신의 평가를 입증할 수 있는 근거를 만들어 두어야 한다. 이런 자료가 쌓이고 쌓여야 면접 질문의 효과를 따져볼 수 있기 때문이다(또한 판단을 잘 못하는 면접관을 배제할 수 있기 때문이다).


아래의 링크를 클릭하면 등급 판단을 위한 지시문을 다운로드 받을 수 있으니 참조하기 바란다. (물속에서 사용하는 바구니를 엮는 사람을 예로 들어 지시문을 만들어 놓았다.)

https://docs.google.com/document/d/1iPw2p90HbEciKpt84JSVwefFnYtkN_W3X9SVV6FtvCg/export?format=pdf


출처 : https://docs.google.com/document/d/1iPw2p90HbEciKpt84JSVwefFnYtkN_W3X9SVV6FtvCg/export?format=pdf


--> 면접관이 '감'으로 평가하지 않도록 방지하고, 평가 등급을 매긴 근거를 명확히 하도록 하려면 이렇게 등급별로 지시문을 구체적으로 제시하는 것이 필요하다. 주관성을 배제하려면 이처럼 실질적인 장치가 필요하지 면접관에게 '객관적으로 평가해 달라'는 정신교육만으로는 되지 않는다.



오늘은 여기까지 하겠다. 다음 회에는 직무기술서를 만드는 법에 대한 팁을 알아보기로 한다.



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이번 회에는 구글의 제안하는 채용 가이드 중에서 '구조화된 면접'을 진행하는 방법을 설명하겠다.



* 구조화된 면접 진행에 대한 개괄

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/introduction/


구조화된 면접은 말뜻이 어려워보이지만 사실은 아주 단순한 의미를 지니고 있다. '동일한 직무에 지원한 지원자들의 동일한 면접 방법으로 평가한다'는 뜻이기 때문이다. 연구에 따르면 구조화된 면접을 통해 지원자가 입사해서 나타낼 성과를 예측할 수 있다고 한다(링크: http://mavweb.mnsu.edu/howard/The%20employment%20interview.pdf ) 구글은 구조화된 면접을 모든 면접에 사용한다. 동일한 질문을 던지고, 동일한 척도에 따라 지원자의 답변을 평가하고, 일관적이고 사전에 결정해 놓은 자격요건에 따라 채용 결정을 내린다.

--> 면접관들이 자신의 개성에 따라 정해진 질문 외의 것을 묻도록 해서는 안 된다. 그 사람의 편견이 지원자를 객관적으로 평가하지 못하도록 만들 뿐만 아니라, 면접 시간을 갉아먹는 요인이 되기 때문이다.




그런데 왜 좀더 많은 기업들이 구조화된 면접 질문을 사용하지 않는 것일까? 아마도 개발하기가 쉽지 않기 때문이다. 여러 질문들을 설정해서 테스트하고 면접관들이 그 질문들을 벗어나지 않도록 해야 하기 때문이다. 또한 지원자들이 '족보'를 주고 받으며 모범답변을 준비하지 못하도록 하려면 계속적으로 업데이트해야 한다는 어려움도 있다. 그리고 구조화된 면접이 잘 쓰이지 않는 이유는 일반적으로 면접관들이 면접에 능하다고 생각하기 때문이다(링크: https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/11916211 ). 상당수의 사람들이 뛰어난 판단 능력을 지녔다는 착각 속에 사는 게 사실이다.

--> 처음 5분 동안의 인상으로 지원자를 평가하고 나머지 시간은 그 판단을 확인하는 데 쓴다는 면접관의 착각은 이미 많은 사람들이 알고 있지만, 현실을 보면 여전히 면접관들이 면접에서 자기 개성을 드러내려고 안달이다. 면접은 지원자에게 자신의 능력을 과신하는 자리가 아님을 분명히 인식해야 한다. 이러한 과시도 일종의 갑질이다. 이러한 '면접관의 착각'에 대한 구체적인 내용은 내 블로그의 글을 참고하기 바란다.



하지만 채용할 때는 직감을 믿지 마라. 연구에 따르면 자신의 무의식인 편견과 믿음이 즉각적이고 무의식적인 판단에 매우 큰 영향을 미친다고 한다(링크: https://www.researchgate.net/publication/230531326_Candidate_characteristics_driving_initial_impressions_during_rapport_building_Implications_for_employment_interview_validity ) 예를 들어 면접을 하면서 지원자의 역량을 평가하려고 애쓰기보다 처음의 인상을 확인하려는 증거를 찾기 시작하는 상황이 자신도 모르게 이루어진다. 심리학자들은 이를 확증편향(confirmation bias)라고 부른다.


구조화된 면접은 어떤 규모의 조직에서도 효과를 발휘할 수 있다. 미국의 인사국(중앙인사위원회 같은 정부조직)는 정부기관들이 채용시에 구조화된 면접을 사용하도록 독려하고 누구나 쓸 수 있도록 구조화된 면접과 관련된 자료를 제공하고 있으니 참고하기 바란다(링크: https://www.opm.gov/policy-data-oversight/assessment-and-selection/structured-interviews/ )



* 구조화된 면접에 대한 구글의 규칙

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/know-the-components/


구조화된 면접은 지원자가 일관성을 지닌 여러 가지 질문에 대답하게 하고 그 답변의 질을 평가하기 위해 분명한 기준을 적용하는 과정이다. 설문조사에서 일반적으로 사용되는 방법인 구조화된 면접은 면접관이 지닌 기준의 높고 낮음과 관계없이, 질문의 쉽고 어려움과 상관없이 지원자 평가 상의 차이가 지원자가 입사하여 보여줄 성과를 말해주는 것이라는 아이디어에서 출발한다.


구글의 채용팀은 설문조사와 면접 참여자 연구를 통해서 구조화된 면접이 지원자와 면접관 모두에게 좋은 면접 경험을 갖도록 하고 공정하게 진행된다는 인식을 준다는 사실을 발견했다. 


구조화된 면접에 관한 구글의 접근방식은 다음과 같이 4가지 규칙으로 구성된다.

1. 지원자가 입사하여 맡게 될 역할과 관련된, '사전에 검증된 고품질의 질문'을 사용한다 (브레인티저(brainteaser)는 절대 금지!)

2. 지원자 답변에 대한 종합적인 피드백을 기록함으로써 다른 사람들이 쉽게 지원자의 대응을 검토할 수 있게 한다.

3. 표준화된 지시문에 따라 스코어를 매기게 함으로써 모든 심사자들이 어떤 대답이 좋고, 보통이고, 형편없는지에 대한 기준을 공유하도록 한다.

4. 면접관 교육을 진행하고 개별적인 기준을 조정함으로써 면접관들이 스스로를 신뢰하며 일관성 있게 평가하도록 한다.

--> 첫번째 규칙에서 '브레인티저'를 금한다는 것에 주목하기 바란다. '맨홀 뚜껑은 왜 원형인가?', '후지산을 옮기려면 몇 년이 걸릴까?' 등의 브레인티저는 언뜻 보면 굉장히 창의적인 대답을 유도할 것 같지만, 지원자의 순발력 외에는 아무것도 제대로 측정하지 못한다. 이에 관해 리워크 사이트에서 따로 설명하는 부분이 나오니 그때 더 자세히 설명하겠다.



* 구조화된 면접에 관한 학계의 연구 결과

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/learn-the-external-research/


성과 예측의 타당성을 높이고 편견을 줄이는 효과가 있다는 등 구조화된 면접의 장점은 지난 20년 간 학계에서 진행된 연구 결과로 잘 정리되어 있다.


- 구조화된 면접은 예측의 타당성을 높이고(링크: http://mavweb.mnsu.edu/howard/The%20employment%20interview.pdf)  지원자의 성별, 출신, 인종 등에 대한 차별을 줄인다(링크:http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.2044-8325.1988.tb00467.x/abstract).


- 구조화된 평가 도구(연구자들은 이를 '행동 기준 평가 척도(behaviorally-anchored rating scale)'이라고 부르는데 구글에서는 '지시문(rubric)'이라고 칭한다)가 비구조적인 면접보다 지원자의 입사 후 성과를 더 잘 예측한다(링크: http://www.people.vcu.edu/~mamcdani/Publications/McDaniel%20et%20al%201994%20JAP%20Validity%20of%20interviews.pdf )


--> 여기에 링크한 연구 논문들을 읽어보기 바란다. 다 읽기 어려우면 abstract 부분만이라도 읽을 것을 권한다.


구조화된 면접을 잘 훈련받은 면접관은 사전에 정해진 엄격한 면접 질문을 던지고 면접 평가가 정확하게 이루어지도록 채점 가이드를 사용하게 된다.


구글 '인사 분석팀(People Analytic Team)'의 채용 효과성 전문가인 멜리사 하렐(Melissa Harrell) 박사는 이렇게 말한다. "구조화된 면접은 뛰어난 지원자를 규명하는 가장 좋은 도구 중 하나이다(즉 성과 예측에 대한 타당성이 높다). 이뿐만이 아니라 구조화된 면접은 일반적인 면접 방법들이 빠지기 쉬운 함정을 피하게 해준다."


구조화된 면접은 지원자의 인구통계학적 특성들(인종, 성별, 학력, 출신 등)에 덜 좌우되고(링크: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/1468-2389.00171/abstract;jsessionid=61D8830FA1F986B29770D75F88823814.f03t03), 지원자들도 인성평가보다 구조화된 면접을 더 좋아한다(링크: http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/j.1744-6570.2004.00003.x/abstract




* 구글 내부에서 진행한 연구 결과

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/read-googles-internal-research/


구조화된 면접에 관한 학계의 연구 결과가 풍부하지만, 구글의 채용팀은 특정 그룹을 대상으로 구조화된 면접의 효과를 실험했다. 그 결과, 구조화된 면접은 아주 긍정적인 효과가 있는 것으로 밝혀졌고, 채용팀은 이를 확산시키고 있다. 또한 채용팀은 다양한 역할(직무)별로 구조화된 면접에서 사용할 질문과 지시문(평가 척도)을 개발하고 면접관들이 이러한 구조화된 면접 방식을 따르도록 교육하고 있다.

--> 구글은 이렇게 학계에서 증명되었다 해도, 타사에서 효과를 본 제도라 할지라도 자신들의 회사에서 과연 효과를 발휘할지 내부 연구를 진행하는 것으로 유명하다(내가 감수한 <구글의 아침은 자유가 시작된다>란 책을 참조). 구글의 인사는 항상 근거를 기반하여 실행된다.


지금까지 채용팀이 내부 연구를 통해 얻은 결과들은 무엇일까?


- 구조화된 면접은 누가 그 직무에서 업무를 훌륭히 수행할지를 잘 알려준다. 채용팀은 면접 점수와 입사 후에 기록한 성과평가 점수를 비교 분석함으로써 비구조적인 면접보다 해당 직무에서 발휘할 성과를 더 잘 예측할 수 있음을 발견했다.


- 구조화된 면접에 임하는 면접관들이 편안해 하고, 시간을 절약한다. 사전에 만들어진 '고품질'의 질문, 가이드, 지시문(평가 척도)는 면접 1건당 평균 40분의 시간을 절약하게 해준다. 구조화된 면접을 진행하는 구글 직원들(구글러들)은 지원자 면접에 자신이 좀더 '준비되어 있는' 느낌을 가진다고 대답했다.


- 구조화된 면접은 지원자들에게도 좋은 인상을 준다. 채용팀은 구조화된 면접을 받은 지원자들의 만족도가 약간 높다는 점을 발견했다. 흥미로운 사실은 불합격된 지원자들의 만족도가 큰 차이를 보인다는 점이었다. 구조화된 면접을 받고 불합격된 지원자들은 구조화된 면접을 받지 않은 불합격된 지원자들에 비해 35퍼센트 높은 만족도를 보였다.

--> 면접관이 자기 개성에 따라 자유롭게 질문을 던지면 그것이 면접관 자신의 능력을 과시하고 지원자를 무시한다는 인상을 지원자들에게 주고만다는 간접적인 증거가 아닐까? 회사의 이미지 유지를 위해서라도 면접관의 자유로운 질문을 금해야 한다.



오늘은 여기까지 설명을 마치겠다. 다음 회에는 구조화된 면접의 질문을 구성하는 등 실무적인 사항에 대해 구글이 어떤 팁을 제시하는지 살펴보겠다.




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이번 회에는 ‘지원자 경험 형성하기’의 나머지 부분에 대한 설명을 계속 이어나가기로 한다.



* 면접 시간표 구성하기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-shape-the-candidate-experience/steps/structure-your-time/


지원자가 면접장에 도착하면 구글만 그들을 평가하는 게 아니라 그들도 구글을 평가하기 시작한다. 채용 담당자와 면접관들은 구글이 일하기 좋은 직장임을 보여주고 싶어한다. 궁극적으로 구글은 비록 입사 제안을 받지 못하더라고(불합격되더라도) 지원자들이 본인의 질문이 모두 해결되고 면접 받는 동안 내내 공정하고 정직하게 대우받았다는 느낌을 가지고 집으로 돌아가길 바란다. 이렇게 해야 친구들에게 지원해 보라고 추천하게 된다. 좋은 뉴스는 빨리 퍼지고 나쁜 뉴스는 훨씬 더 빨리 퍼진다는 것을 유념하라.


구글은 면접 시간표를 면접 소요 시간에 따라 만들어 놓음으로써 지원자와 면접관이 최대한 시간을 활용하도록 한다. 예를 들어 1시간 면접은 ‘소개’가 7분, ‘면접관의 질문’이 40분, ‘지원자의 질문’이 8분, ‘마무리’가 5분으로 구성하는 것이 좋다고 제안한다. 45분 짜리 면접과 30분 짜리 면접은 각각 이를 준용하여 시간표를 설정하면 된다(자세한 시간표를 보려면 위에 제시한 리워크 사이트에 접속하기 바란다.)

—> 지원자의 질문 시간을 따로 마련한 것이 특징이다. 하지만 갑작스럽게 ‘우리 회사에 대해 궁금한 게 있으면 질문하라’라고 하면 준비 안 된 지원자는 우물쭈물할 수가 있다. 사전에 ‘회사에 대해 궁금한 사항이 있으면 질문할 것을 준비하라’고 알려주어야 한다. 준비할 시간을 주어야 면접이 공정하게 이루어진다고 느낀다. 또한 지원자가 회사에 대해 어떤 질문을 하는가도 지원자의 성향과 관심사항 등을 엿볼 수 있는 중요한 수단이다.




지원자가 면접장에서 느끼는 경험을 긍정적으로 만들기 위해 구글에서 사용하는 몇 가지 방법은 다음과 같다.


- 지원자의 배경과 관심에 맞도록 면접관 구성을 조정하라.

- 지원자에게 직원들이 일하는 장소를 보여줘라.

- 지원자에게 회사, 조직문화, 팀에 대해 알려주는 시간을 마련하라.

- 추가적인 질문을 위한 시간을 확보하라.


누군가를 채용한다는 것은 조직을 위해 매우 큰 결정이지만, (입사 제안을 받은) 지원자의 인생을 바꾸는 것일 수도 있다고 구글은 조언한다.




* 면접 시와 면접 후의 소통

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-shape-the-candidate-experience/steps/communicate-during-and-after-the-interview/


구글의 채용팀은 소통이 투명하게 이루어지고 지원자에 맞춰 이루어지도록 노력하고 있다. 특히 채용 프로세스가 예상보다 길어질 때는 더욱 신경을 쓴다. 뛰어난 지원자들이 채용 프로세스를 이해하지 못하거나 회사가 별로 관심을 보이지 않는다고 생각하는 바람에 지원을 포기하는 일이 생겨서는 안 된다. 구글은 지원자들에게 모든 정보를 다 알리고, 공정하게 대우하고, 개인적으로 회사와 연결되어 있다는 느낌을 주려고 노력한다.


이렇게 하려면, 채용 담당자는 채용 프로세스가 진행되는 동안 다음과 같은 사항에 항상 집중해야 한다.


- 말투(tone) : 간단명료하고 이해하기 쉬운 문장을 사용하라. 대면 면접이든 전화 면접이든, 친구처럼 친근하게 이야기하고 지원자의 이름을 호칭으로 사용하라(‘지원자님’이나 ‘후보자’라고 말하지 마라). 

(예) “안녕하세요, 홍길동 씨. 구글의 ‘사이트 신뢰성 엔지니어링 팀’에 지원해 주셔서 감사합니다. 채용위원회가 현재 홍길동 씨의 지원서를 검토하고 있습니다. 앞으로 진행사항에 대해 알려드릴 내용이 있으면 다시 연락하겠습니다.”

—> 이메일을 보낼 때도 일괄적으로 보냈다는 느낌을 갖지 않도록 이메일 제목이나 내용에 지원자의 이름을 명기하라(대량으로 이메일을 발송한다면 소프트웨어의 도움을 받아서라도). 개인적으로 소통한다는 느낌을 주려면 ‘이름 부르기’가 무엇보다 효과적이다.


- 시기적절함(timely) : 채용 프로세스 중에 중요한 일이 발생하면 지원자에게 즉시 알려라.

(예) : “안녕하세요, 홍길동 씨. 면접관들로부터 피드백을 모두 받았다고 채용위원회가 홍길동 씨의 이력서를 통과시켰다는 소식을 알려 드리려고 전화했습니다.”

—> 지원서를 보내도 감감무소식인 회사가 많다. 알릴 만한 소식이 있으면 아무리 소소한 것이라도 그때그때 알려라. 채용의 투명성이 또한 지원자 경험을 높이는 길이다.


- 진실함(truthful) : 좋은 소식이든 나쁜 소식이든 항상 진실을 말하라. 그렇게 하는 것이 궁극적으로 지원자에게 좋다.

(예) : “채용 관리자인 김삿갓 부장이 다른 지원자들을 면접하고 있는데요,  현재 홍길동 씨의 지원서는 계속 검토 중에 있습니다. 다음 주에 홍길동 씨에게 진행사항을 알려 드리겠습니다.”





* 지원자에게 합격/불합격 알리기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-shape-the-candidate-experience/steps/accept-and-reject-candidates/


- 합격을 알리기

지원자가 적격자라면 어떻게 이 소식을 지원자에게 전달해야 할까? 구글의 경우, 채용 담당자가 합격한 지원자들에게 개별적으로 전화를 걸어서 입사 제안을 한다. 이렇게 전화를 한 다음에, 채용 담당자는 공식적인 입사 제안과 중요한 세부사항들, 관련 문서를 첨부한 이메일을 지원자에게 보낸다. 채용 담당자는 또한 채용 관리자들과 면접관들에게 이 사실을 알리고 지원자들에게 개인적으로 연락을 해서 축하한다는 말을 하도록 권한다.


- 불합격을 알리기

불합격을 알릴 때는 어떻게 채용 결정 프로세스가 진행됐는지를 설명해야 한다. 그래야 지원자는 회사에 대해 긍정적인 경험을 갖게 된다.


—> 최근에 금호석유화학에서 불합격한 지원자에게 보내는 문자메시지가 화제가 됐다. “총 4611명이 지원해주셨고, 이중 760명이 인적성검사 대상자로 선정되었습니다. 지원님께서 부족하고 모자라서가 아닙니다. 더 많은 분을 모시지 못하는 회사의 잘못입니다.”라는 메시지를 보고 회사 이미지가 상승하고 다시 지원하겠다는 댓글이 쇄도했다고 한다. “합격자에게만 문자를 보내고 불합격자는 아주 무시하는 기업도 많은데 되게 가슴이 따뜻해진다”라는 댓글을 보면 지원자 경험이 장기적으로 회사의 이미지뿐만 아니라 인재 공급 차원에서 얼마나 중요한지를 알 수 있다. (이 기사를 보려면 http://news.naver.com/main/read.nhn?mode=LSD&mid=sec&oid=421&aid=0003032232&sid1=001 를 클릭)




* ‘지원자 경험’을 측정하는 방법(도구)

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-shape-the-candidate-experience/steps/measure-candidate-experience/


채용 프로세스에서 지원자가 느낀 경험을 잘 파악하기 위해서 구글은 합격 여부와 상관없이 면접장에 오는 지원자들에게 설문을 돌린다. 채용팀은 설문을 통해 얻은 피드백으로 채용 프로세스를 개선하고 무엇이 효과적이고 무엇이 그렇지 못한지를 파악한다. 피드백을 수집하고 이를 반영하는 것이 구글이 지원자 경험을 꾸준히 개선해 나가는 밑거름이 된다.


채용팀은 채용 결정(합격 여부 결정) 시점과 가능한 한 가까운 시점에 피드백을 요청하는 이메일을 보내는 것이 좋다. 즉 지원자의 경험이 ‘싱싱하게’ 남아 있을 때 피드백을 요청하라는 뜻이다. 설문 항목은 향후에 행동을 개선하는 데 도움이 되도록(action-oriented) 만들어야 한다. 이를테면 설문은 “면접관들과의 면접이 즐거웠다”라고 하지 말고 “소통의 회수가 만족스러웠다.”라고 해야 한다. 그래야 무엇을 개선할지 명확해진다.


source: https://docs.google.com/document/d/1UkSDbyEJryR3iddMvXTgOipNlVa2X-DU3mXM9BZpEwc/edit 캡쳐



구글의 리워크 사이트는 지원자 경험을 측정하는 설문을 공개했다. 

https://docs.google.com/document/d/1UkSDbyEJryR3iddMvXTgOipNlVa2X-DU3mXM9BZpEwc/edit


이 링크를 클릭하면 설문을 볼 수 있다. 각자의 상황에 맞게 고쳐 사용하면 될 것이다.



여기까지가 ‘지원자 경험’을 긍정적으로 구축하는 방법에 대해 구글이 제안하는 내용이다. 크게 보면 지원자는 우리 회사의 고객이고, 그들이 회사에 와서 긍정적인 경험을 얻게 되면 비록 불합격되더라도 열성적인 고객이 될 뿐만 아니라 훌륭한 인재를 공급해 주는 에이전시 역할도 하게 된다. 구글이 제안하는 ‘지원자 경험 구축법’을 토대로 각자의 회사에 맞는 방법을 찾아가기 바란다. 무엇보다 중요한 것은 ‘진실함’이 아닐까?


다음 회부터는 채용의 두 번째 가이드인 ‘채용위원회 운영’에 대해서 알아보기로 한다.  






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이번 회부터는 구글의 리워크 사이트가 제안하는 채용의 가이드에 대해서 알아보기로 한다. 구글은 채용의 제 1원칙인 ‘느리게 뽑는다’를 창업 초기부터 준수해 왔는데, 사람 한 사람이 들어오는 것은 조직의 DNA를 심는 과정이기에 그만큼 세심하고 철저한 검증 과정을 거치지 않으면 구글이 추구하는 조직문화를 유지할 수 없다는 믿음을 가지고 있다. 내가 <구글의 아침은 자유가 시작된다(원제: Work Rules)>를 감수하면서 가장 인상 깊게 봤던 것이 구글의 채용 방식이니만큼 리워크 사이트에서 구체적인 채용 가이드를 얻을 수 있을 거라 기대된다. 그래서 그런지 리워크의 채용 부분은 가이드가 6개나 될 정도로 많다. 앞으로 몇 주에 걸쳐 차근차근 살펴보기로 하자.




’채용’의 메인 페이지

https://rework.withgoogle.com/subjects/hiring/


위에서 언급한 바와 같이, 꼭 맞는 사람을 뽑는 것은 조직을 위해 할 수 있는 최고의 일이라고 구글은 말한다. 새로 들어온 사람은 팀, 조직문화, 회사의 전략 방향에 영향을 끼치기 때문이다. 좋은 사람을 뽑으려면 당연히 돈과 자원을 투자해야 하고 채용 프로세스에 대한 연구도 필요하다. 맞지 않는 사람을 뽑으면 꼭맞는 사람을 뽑기 위해 드는 비용과 시간보다 훨씬 많은 비용을 감당해야 할지도 모른다.


그런데 기업들은 채용보다 교육에 상당한 돈을 지출하는 모습을 보이고 있다. ASTD의 2012년 조사에 따르면 2011년에 미국 기업들이 교육 프로그램에 1562억 달러를 지출하는 것으로 나타났다. 평균적으로 직원 1인당 1년에 31시간씩 교육을 받는데, 주 단위로 따지면 매주 30분 이상을 교육 받는 꼴이다. (링크 : https://www.td.org/Publications/Blogs/ATD-Blog/2012/12/156-Billion-Spent-on-Training-and-Development

왜 채용(front-load)에 투자를 하지 않고 신입직원을 교육하고 평가는 데 시간과 돈의 대부분을 쓰는 걸까? 처음부터 꼭맞는 사람(right people)을 선발할 수 있다면 맞지 않는 사람을 교육하고 그에 따라 발생하는 파급효과를 막는 데 시간과 비용을 덜 쓸 수 있을 텐데 말이다.

—> 적당한 사람을 뽑아서 교육을 시키면 되겠지라고 생각하는 기업들이 의외로 많다. 사람은 교육 몇 번으로 쉽게 바뀌는 존재가 아니다. 교육으로 역량을 키워내기란 매우 힘들고 그만큼 시간과 돈이 많이 든다. 역량을 지닌 사람을 뽑는 데 시간과 돈을 투자하는 것이 장기적으로 비용을 줄이는 길이기도 하다. ‘원래’부터 뛰어난 역량을 지닌 사람을 찾는 데 힘을 써라. 대충 뽑을 바에는 안 뽑는 게 훨씬 낫다.


채용 프로세스의 모든 단계(이력서 검토부터 인터뷰 교육까지)는 올바르게 최종 결정을 내리기 위한 것들이다. 구조화 면접(structured interview)과 채용위원회 운영과 같은 프로세스들은 채용 결과가 장기적으로 매우 긍정적인 효과를 발휘하는 데 도움이 된다.


구글의 리워크 사이트가 제안하는 채용의 가이드는 다음과 같이 모두 6개이다.


- ‘지원자 경험’ 형성하기

- 채용위원회 운영

- 구조화 면접 방법

- 직무기술서 만들기

- 이력서 검토하기

- 면접관 교육하기


오늘은 이 중에서 ‘지원자 경험 형성하기’란 가이드부터 설명을 시작한다.


Guide: Shape the candidate experience에 대한 소개

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-shape-the-candidate-experience/steps/introduction/


‘지원자 경험(candidate experience)’라는 생소한 용어가 처음부터 나온다. 구글은 이 말이 지원서가 접수됐다는 이메일을 받는 것부터 시작해서 합격 통보 전화를 받는 것에 이르기까지 회사와 지원자 사이의 모든 상호작용을 포함하는 것이라고 정의한다. 

—> 고객이 제품을 구입하여 폐기할 때까지 고객이 느끼는 고객과 제품간, 고객과 회사 간의 상호작용을 나타내는 말인 ’고객 경험’과 유사한 개념이라고 보면 된다.


구글의 자체 연구에 따르면, 면접 프로세스과 면접관이 채용 프로세스에 대한 지원자의 전체적인 만족도를 결정하는 가장 큰 동인 중 하나라서 합격된 지원자가 입사 제안을 받아들일지를 좌우한다고 한다. 또한 구글은 채용 프로세스의 소요기간이 지원자 경험의 주요 동인이라는 점도 알아냈다. 구글의 채용팀은 면접 프로세스가 지원자에게 즐거운 경험이 되고 모든 지원자들의 경험을 긍정적인 쪽으로 개선하기 위해 지속적으로 노력한다고 한다. 그래서 그런지, 면접에 임했지만 불합격된 사람의 80%가 친구들에게 구글 입사를 권한다고 한다. 지원자들에게 긍정적인 ‘지원자 경험’을 주었기 때문에 가능한 일이다.

—> 좋은 사람을 뽑는 것도 중요하지만, 채용 프로세스를 경험한 지원자들이 ‘인재를 제공하는’ 동력이 되도록 만드는 것이 중요하다는 점을 구글은 강조한다. 좋은 ‘지원자 경험’이 좋은 채용을 보장하는 튼튼한 인프라라는 점을 알기 때문이다.




긍정적인 지원자 경험을 형성하려면 어떻게 해야 하는지 지금부터 알아보자.


1. 지원자에게 연락 취하기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-shape-the-candidate-experience/steps/reach-out-to-great-candidates/


훌륭한 능력을 지닌 지원자들에게 회사가 연락을 취할 때부터 지원자 경험은 형성된다. ‘최초의 접촉’은 라포(rapport)를 형성하는 데 중요할 뿐만 아니라 채용의 전체 프로세스와 채용될 경우 직원으로서 지원자가 회사에 기여할 바에 대한 기대 등을 확실하게 알리는 기회다.


구글의 채용팀은 지원자 개인에게 맞춘 대화 방식이 지원자가 채용 프로세스에 대한 경험을 어떻게 인식할지와 회사를 전반적으로 어떻게 여기는지에 영향을 미친다는 걸 그간 경험해 왔다. 

—> 지원자에게 전화로 연락을 취할 때는 지원자 개인의 백그라운드, 현재의 포지션 등에 대해 언급을 하고 구체적으로 질문하는 것이 중요하다. 자신의 이력서를 꼼꼼하게 살펴봤고 그만큼 ‘중요한 인재’라는 인식을 지원자에게 심어주기 때문이다. 처음 연락을 취할 때부터 존중 받는다, 배려 받는다는 인상을 주어야 지원자들이 훌륭한 인재를 뽑기 위한 ‘추천요원’으로 활동하려 하지 않겠는가? 누구를 만나든 첫인상이 중요하다. 회사가 '갑'처럼 굴어서는 절대로 안 된다.



2. 지원자가 면접(인터뷰)에 준비하도록 하기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-shape-the-candidate-experience/steps/prepare-candidates-for-the-interview/


연구에 따르면, 면접에서 무엇을 예상해야 하는지, 면접을 어떻게 준비해야 하는지를 지원자에게 확실하게 알려주어야 지원자는 전반적인 면접 프로세스가 공정하게 진행된다고 인식한다. (연구 논문 링크 : http://geb.uni-giessen.de/geb/volltexte/2012/8514/pdf/KleheTransparency_2008.pdf )


구글은 면접 프로세스를 단순화함으로써 지원자가 면접에 집중하도록 노력하고 있다. 채용팀은 지원자에게 다음과 같은 정보가 담긴 이메일을 발송하여 지원자가 면접에 준비하도록 돕는다.


* 면접 진행에 관한 사항

  - 면접 장소 및 일시

  - 복장 (의외로, 모든 지원자가 이를 알고 싶어한다)

  - 회사 로비에서 면접장까지 오는 방법


* 면접 스케쥴 : 구글의 면접관들은 지원자들에게 면접에 얼마나 시간이 소요될지, 몇 명의 면접관들과 만나게 될지, 점심식사와 휴식 일정은 어떠한지 등에 대해 가능한 한 상세하게 알려 주려고 한다.


* 면접 준비 사항 : 구글의 면접관들은 지원자들에게 면접을 어떻게 준비해야 하는지, 어떤 유형의 질문들을 던질 것인지, 그리고 구글이 어떻게 채용 결정을 하는지에 대한 팁을 준다. 

—> 이런 사항을 가능한 한 상세하게 알려줘야 지원자는 채용 프로세스가 공정하다고 여기고 불합격되더라도 회사에 대한 열렬한 지지자가 될 것이다.



오늘은 여기까지 하겠다. 다음 회에서는 ‘지원자 경험’ 형성하기의 나머지 부분을 알아보기로 한다. 본문 중에 화살표( —> ) 부분이 내 생각을 덧붙인 것이니 참고하기 바란다.





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일반적으로 면접관들은 불안해 하고 초조해 하는 지원자들을 다른 지원자들보다 엄격하게 평가한다는 사실은 이미 다른 여러 연구들을 통해 알려진 바입니다. 지원자의 실력이 충분히 검증됐더라도 가혹하게 평가하는 경향이 발견되죠. 상식에 해당하는 이런 연관성 때문인지 오늘도 면접장으로 향하는 수많은 지원자들은 자신의 볼을 때리거나 손체조를 하고 목소리 톤을 점검하면서 자신감 있는 표정과 몸짓을 연출합니다. 면접관에게 자신이 불안해 한다는 것을 들키지 않으려고 말입니다.


하지만 다행히도(?) 면접관들은 손을 떨거나 맥락 없이 크게 웃는 등 지원자들이 불안해서 나타내는 행동들을 그다지 잘 인식하지 못한다는 점이 아만다 페일러(Amanda R. Feiler)의 연구로 드러났습니다. 페일러의 결론에 따르면, 자신의 불안감을 면접관들이 인지할까봐 가뜩이나 떨리는 마음을 더 불안하게 느낄 필요는 없습니다. 페일러는 119명의 대학생들에게 가상의 면접 상황을 제시하고서 ‘캐나다 취업 지원 센타(the Canadian Co-op and Career Services)’에서 일하는 18명의 면접관 중 한 명과 인터뷰를 하도록 했습니다.




10분 동안 면접이 진행된 후에 학생들은 자신들이 느낀 불안/초조함을 스스로 평가했고, 면접관들도 역시 면접 받는 학생들로부터 얼마나 불안감을 인지했는지를 평가했습니다. 면접이 진행되는 과정은 모두 동영상으로 촬영이 되어 학생들의 행동에서 불안감을 나타내는 바디 랭귀지들, 말하는 속도, 웃음소리나 표정들을 모두 기록할 수 있었죠.


학생들의 답변을 분석한 결과, 학생들은 제스쳐를 적게 취하기, 머리를 적게 끄덕이기, 답변하기 전에 뜸들이기, 느리게 말하기가 불안감에서 비롯된 행동들이라고 여겼습니다. 하지만 면접관들의 답변을 분석하니 그들은 입술을 깨물거나 적시기, 몸 움직이기, 느리게 말하기를 불안감의 표시로 인식했습니다. 학생들과 면접관들이 일치한 항목은 ‘느리게 말하기’뿐이었죠. 이 결과는 학생들이 실제로 초조함에서 비롯된 행동들을 면접관들이 잘 인식하지 못한다는 것을 의미합니다. ‘느리게 말하기’가 서로 일치한다는 점은 지원자들이 본인의 답변 속도가 느려지지 않도록 충분히 많은 양의 답변 내용을 미리 준비해야 면접관들에게 불안감을 간파 당하지 않는다는 것도 시사합니다.




페일러는 동영상을 통해 학생들(지원자들)에게서 전반적으로 풍기는 분위기를 평가했는데, 다정하지 않고 적극적이지 않은 학생일수록 스스로 불안감을 많이 느꼈고(또한, 자신의 불안감이 높다고 평가한 학생일수록 다정하지 않고 적극적이지 못한 분위기를 풍겼고) 면접관들도 그런 그들의 불안감이 높다고 평가했습니다. 이 결과 역시 지원자들이 불안해서 드러내는 행동들을 면접관들은 잘 인식하지 못한다는 것을 보여 줍니다. 면접관들은 지원자의 소극적이고 냉랭한 분위기로부터 지원자의 불안감을 느끼지, 제스쳐를 적게 하거나 몸을 움추리는 것에서 지원자의 불안감을 느끼지 않다는 것이니까 말입니다.


지원자들은 불안감을 드러내는 행동들을 면접관에게 간파 당할까봐 염려할 필요는 별로 없습니다. 이런 염려를 하기보다는 말의 속도와 톤을 조절함으로써 면접관들에게 자신이 온건하고 친근하며 적극적이고 밝은 사람인지를 드러내도록 노력하는 것이 좋습니다. 그러면 자연히 자신의 불안감을 감출 수 있고 면접관으로부터 높은 점수를 얻을 수 있을 겁니다.



(*참고논문)

Feiler, A. R., & Powell, D. M. (2015). Behavioral Expression of Job Interview Anxiety. Journal of Business and Psychology, 1-17.


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‘사람이 미래다’라고 부르짖던 모 기업이 인력 퇴출시에 보여주었던 근시안적이고 유치하기까지 한 조치 때문에 인재 선발과 육성이 조직 운영의 전부라는 말이 빛을 잃고 냉소를 받고 있지만, ‘좋은 인재’를 구하기 위한 노력이 중단되면 곤란할 것입니다. 기술이 고도화되고 경쟁이 치열해지면서 좋은 인재를 뽑으려는 기업들의 경쟁 또한 치열해지는 요즘, 샌프란시스코 대학교의 경영학과 교수인 존 설리번(John Sullivan)의 좋은 인재를 선발하려면 지원자와 인터뷰할 때 다음과 같은 7가지를 유의해야 한다고 조언합니다. 그는 소위 ‘브레인 티저’ 질문은 아무런 소용이 없다는 구글의 내부 연구를 인용하면서 그런 ‘기발한’ 질문보다는 지원자들이 사전에 답변을 준비하기가 쉽지 않고 거짓으로 답하기가 어려운 ‘업무 관련 질문’에 초점을 맞추라고 주장합니다.





1. 사전 준비가 쉬운 질문을 피하라.

“당신의 가장 큰 강점과 약점은 무엇입니까?”, “왜 당신이 가장 뛰어난 지원자라고 생각합니까?”, “당신이 가진 꿈의 직업은 무엇입니까?”와 같이 지원자들이 사전에 ‘정답’을 준비할 수 있는 질문들을 하지 말라. 너무나 많이 쓰인 질문들이고, 업무능력 예측력도 별로인 질문들이다.


2. 과거에 관한 질문을 던질 땐 조심하라.

“당신이 OO을 할 때 어떠했는지 말씀해 주시겠습니까?”처럼 예전 직무와 관련된 질문들은 업무능력 예측력이 무작위로 선발할 때보다 겨우 12% 높을 뿐이라는 연구 결과가 있다. 또한 지원자가 그 일에 별로 기여하지 않는데도 부풀려 말하도록 유도할 수 있다.





3. 문제해결 능력을 측정하라.

지원자가 회사에 들어와서 하게 될 일을 직접 수행해 달라고 요구하라. 그래야 평균적인 지원자와 Top 지원자를 구분할 수 있다. (덧붙이는 글: 이런 질문을 ‘작업표본검사’라고 하는데, 구글에서는 작업표본검사의 업무능력 예측율이 29%에 달한다는 결론을 내렸습니다. <구글의 아침은 자유가 시작된다> 참조)


4. 지원자가 어떤 기대를 갖는지를 평가하라.

직무 수행에 대해 어떤 계획을 갖고 있는지를 물어라. 첫 3~6개월 동안 어떤 활동을 수행할 예정인지 대강의 계획을 질문하라. 어떤 목표를 가지고 있는지, 어떻게 데이터를 분석할 것인지, 어떻게 다른 부서와 의사소통할 것인지 등 핵심적인 요소를 구체적으로 질문하라. 또한 비즈니스 환경 변화로 인해 앞으로 3년 후엔 해당 직무가 어떻게 변화할 것 같은지도 물어라. 그리고 어떻게 대비해야 하는지도 물어라.





5. 학습하고 적응하고 혁신할 수 있는 능력을 측정하라.

“지속적으로 학습하고 전문성을 유지하기 위한 계획은 무엇입니까?”, “갑작스러운 기술적 변화나 고객의 요구 변화에 어떻게 적응해 나갈 계획입니까?”, “신기술 출현과 경쟁 심화에 대비하기 위해 팀의 혁신 능력을 어떻게 키워갈 생각입니까?”


6. 중복된 질문을 피하라.

학력, 경력 등 이력서에 이미 나와 있는 내용이나 ‘레퍼런스 콜’로 지원자에 대해 미리 파악한 내용은 질문하지 마라.


7. ‘셀링(selling)’ 시간을 설정하라.

지원자를 평가하기 위한 질문에 인터뷰 시간을 다 쓰지 말고, 지원자에게 회사와 직무를 설명함으로써 그가 기대감을 갖도록 하는 시간을 마련하라. 그래야 지원자가 입사 후에 본인이 수행할 직무에 열의를 가지고 업무를 시작할 수 있다.



(* 참고문헌)

https://hbr.org/2016/02/7-rules-for-job-interview-questions-that-result-in-great-hires




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