여러분이 상사로 모시고 있는 팀장이 팀에 온 지 얼마 되지 않았는데 회사 사정상 그 팀장이 여러분의 역량과 업적을 평가해야 하는 상황이라면, 여러분은 어떤 생각이 들까요? 아마도 ’팀장님이 나에 대해 얼마나 아실까? 그 분이 정말 나를 올바르게 평가할 수 있을까?’라는 의심이 마음 속에서 크게 자라날 겁니다. 같이 근무한 기간이 길고 친밀해야 ‘나의 특성’을 잘 파악할 수 있고 ‘나의 의도’를 잘 읽을 수 있다고 생각하기 때문이겠죠. 이렇게 ’친밀할수록 나를 잘 평가할 수 있다’는 생각은 다면평가 시에 종종 불거지는 ‘나를 잘 모르는 동료가 나를 평가하는 문제’에도 잠재되어 있습니다.


헌데 과연 그럴까요? 나와 함께 한 시간이 길수록 나를 잘 알까요? 오랜 기간 함께하며 친밀해질수록 상대방이 무엇을 잘하고 무엇을 좋아하며 무엇을 추구하는지 정확하게 알 수 있다는 믿음은 과연 옳을까요? 상사와의 친밀도와 평가의 정확성을 측정한 실험이 있으면 안성마춤이겠지만(혹시 아시면 귀띰해 주세요), 텍사스 대학교의 윌리엄 스완(William B. Swann, Jr.)과 마이클 길(Michael J. Gill)이 연인들과 기숙사 룸메이트들을 대상으로 수행한 실험을 통해 이 질문의 답을 간접적이나마 유추할 수 있을 겁니다.




스완과 길은 연애기간이 최소 3주에서 최대 312주에 이르는 57쌍의 연인들을 서로 다른 방으로 안내한 다음 특성이나 능력, 성적 취향, 흥미 등을 묻는 질문을 던졌습니다. 예를 들어 참가자들은 본인의 자존감, 지능, 사회적 스킬, 예술적 능력, 매력, 운동 경기에 대한 열정 등과 같은 항목에 자신이 얼마나 동의하는지를 질문 받았죠. 뿐만 아니라, 그들은 방 청소, 술집 가기, 보드게임하기 등과 같은 활동을 본인이 얼마나 즐기는지를 스스로 판단해서 적어야 했습니다. 옆방에 있는 파트너는 참가자가 각 질문에 어떻게 답할지를 예측하고 그런 예측이 맞을 확률을 0에서 100까지의 숫자로 써달라는 요청을 받았습니다. 얼마나 스스로의 판단을 확신하는지 알기 위함이었죠.


그 결과, 연인들은 어림짐작으로 맞힐 수 있는 수준보다 높은 정확도로 상대방의 생각을 예측했습니다. 예를 들어 파트너의 자존감에 대해서 ‘찍어도 맞힐 수 있는’ 확률은 20%였는데 연인들은 44%의 정확도를 보였고, 파트너의 자질에 대해서는 어림짐작 수준인 20%보다 높은 30%의 정확도를 나타냈습니다. 이 결과만 놓고 본다면, ‘나와 친밀한 사람이 나를 잘 안다’는 명제가 ‘어느 정도 참’임을 알 수 있습니다.


하지만 문제는 ‘잘 안다’는 자신감이 과도했다는 것입니다. 파트너에 대해 ‘실제로 알고 있는 정도’보다 ‘알고 있다고 믿는 정도’가 더 높았으니 말입니다. 자존감을 묻는 질문에 연인들은 44%의 정확도를 보였지만 ‘나의 예측이 맞다’라고 확신한 정도는 82%나 됐습니다. 연인 관계가 아니라, 같은 기숙사방에서 함께 생활한 룸메이트들을 대상으로 한 연구에서도 동일한 결과가 나왔습니다. 


더 흥미로운 결과는 후속 실험에서 나왔습니다. 스완과 길은 사귄 기간과 예측의 정확도 사이에는 상관관계가 없고, 오히려 사귄 기간이 길수록 파트너를 잘 안다는 ‘과신’의 정도가 커진다는 사실을 밝혔습니다. 이 결과는 함께 한 시간이 길다고 해서 상대방을 더 정확하게 아는 것은 아니라는 점, 사귄 기간이 길면 길수록 더 정확하게 알고 있다고 ‘착각’하게 된다는 점을 꼬집어 줍니다.


서두에 밝혔다시피 연인들을 대상으로 한 스완과 길의 연구를 상사와 직원 관계에 직접적으로 대입할 수는 없겠지만, ‘나와 오래 근무한 팀장님이 날 잘 평가할 수 있다’는 믿음이 틀렸을지 모른다고 추측케 합니다. 심리학자 케네스 새비스키(Kennethe Savitsky)는 공동 연구자들과 함께 이런 편향을 ‘친한 사람과의 소통 편향(the closeness-communication bias)’라고 이름지었습니다. 오랫동안 함께 일했기 때문에 눈빛만 교환해도 상대방이 무슨 생각을 하는지 무엇을 원하는지 아는 경우가 분명 있지만, 이와 반대로 서로 잘 안다고 확신하는 탓에 오히려 충분한 정보를 습득하지 않은 상태에서 상대방을 편향적으로 판단할 가능성도 충분하다고 새비스키는 말합니다. 따라서 ’나와 함께 한 기간이 짧은 사람이 날 평가해서는 안 된다’라는 일반적인 믿음도 의심할 필요가 있겠죠. 새로 온 팀장이 나의 능력을 더 올바르게 평가할지 모르는 일입니다.


여러분이 모시고 있는 팀장 혹은 임원과 오랜 시간을 함께 근무 중이라면, 그가 여러분을 얼마나 정확히 평가하고 있는지 곰곰이 따져보기 바랍니다. 의외의 결과가 나오지는 않을까요?




(*참고논문)

Swann Jr, W. B., & Gill, M. J. (1997). Confidence and accuracy in person perception: do we know what we think we know about our relationship partners?. Journal of personality and social psychology, 73(4), 747.


Savitsky, K., Keysar, B., Epley, N., Carter, T., & Swanson, A. (2011). The closeness-communication bias: Increased egocentrism among friends versus strangers. Journal of Experimental Social Psychology, 47(1), 269-273.



Comments


우리는 누군가와 함께 일하기로 결정하기 전에 그 사람이 과연 신뢰할 만한 사람인지 적어도 거짓말을 하지 않을 사람인지 알고자 합니다. 이때 우리가 주로 사용하는 정보는 두 가지입니다. 하나는 그 사람이 과거에 보였던 실제 행적이고, 또 하나는 그 사람에 대한 타인의 평가입니다. 전자는 그를 직접 관찰하면서 얻는 정보인데 반해, 후자는 다른 사람의 관찰과 해석을 통해 간접적으로 습득하는 정보입니다. 긍정적이든 부정적이든 이 두 가지 종류의 정보가 동일한 방향을 가리키고 있다면, 그 사람에 대한 나의 평가는 강화될 겁니다. 


그런데 내가 관찰한 그 사람의 실제 행적과 타인이 그 사람을 놓고 '뒷담화'하는 내용이 상반된다면, 그 사람에 대한 나의 평가는 어떻게 바뀔까요? 예를 들어, 나는 과거의 행적을 통해 그를 좋게 보는데 다른 사람들은 그를 부정적으로 평가한다면 그에 대한 나의 긍정적 평가는 약화될까요? 반대로 사람들이 그에 대해 뭐라고 수근거리든 간에 직접 관찰해서 얻은 정보로 그를 평가하려 할까요? 정리하면, 사람들은 직접 관찰한 사실과 소문이 서로 일치하지 않을 때 무엇을 믿으려 할까요?





이런 궁금증을 풀기 위해 랄프 조머펠트(Ralf Sommerfeld)과 그의 동료들은 컴퓨터 상에서 자신의 짝에게 돈을 주고 받는, 일종의 신뢰 게임을 고안했습니다. 조머펠트는 참가자 126명에게 10유로씩 나눠주고 매번 짝을 바꿔 가며 게임을 수행하도록 했습니다. 참가자들이 매 게임마다 자신의 짝에게 1.25유로를 내어 주기로 결정하면 짝은 여기에 0.75유로를 더해 2유로를 받을 수 있었죠. 참가자들은 1.25유로를 내주기보다는 짝으로부터 돈을 받기만 하는 것이 유리합니다. 하지만 짝에게 돈을 내주지 않는다는 정보가 다른 참가자들에게 퍼지면 자신이 돈을 벌 기회가 적어진다는 점을 잘 알기에 무작정 이기적으로 행동할 수는 없겠죠.


조머펠트는 몇 라운드를 진행한 후에 참가자들에게 짝이 과거의 게임에서 보였던 행태를 보여주고 게임에 임하도록 했습니다. 그랬더니 이전 게임에서 이기적인 결정을 했던 짝에게는 돈을 내주기를 꺼려 했습니다. 그 다음 라운드에서는 과거의 행태를 보여주는 것 대신에 여러 참가자들이 짝에 대하여 짤막하게(50자 이내) 평가한 글을 보여주고 게임을 진행하게 했습니다. 직접 관찰한 정보가 아니라 다른 사람을 통한 간접적인 정보를 제시한 셈이죠. 예상대로 참가자들은 다른 이들로부터 이기적이라는 평가를 받은 짝에게는 돈을 내주지 않으려 했고, 반대로 너그럽다는 평가를 받은 짝에게는 쉽게 자신의 돈(1.25유로)을 주었습니다.


직접적인 정보(과거 행태)와 간접적인 정보(타인의 평가)를 모두 보여주되 그 내용이 동일하거나 상반될 경우 참가자들은 어떻게 행동했을까요? 조머펠트는 짝의 과거 행적과 함께 무작위로 '너그럽다', '구두쇠다', '멋진 친구다', '매우 비협조적이다'란 소문을 제시하고서 게임을 진행하도록 했습니다. 참가자들은 '뒷담화'가 어떻든 간에 흔들리지 않고 짝의 과거 행적(이타적 혹은 이기적)에 근거해 게임을 진행했을까요? 


조머펠트는 직접적인 정보가 있을 경우 소문은 아무런 영향을 발휘하지 못한다고 생각했지만 그 가설은 빗나갔습니다. 과거 행적만을 제시 받을 경우 참가자들이 이타적으로 결정(1.25유로를 내주기)할 확률은 60% 가량이었습니다. 여기에 긍정적인 소문이 더해지면 그 확률이 75%로 상승했습니다. 하지만 부정적인 소문이 더해지니 확률은 50%로 뚝 떨어졌습니다. 또한 참가자의 44%가 소문에 의해 자신의 결정을 바꾸는 것으로 나타났습니다. 참가자들은 실제 행적에 대해 알더라도 소문에 따라 크게 영향을 받았던 겁니다. 여기서 중요한 점은 참석자에게 제시된 상대방의 과거 기록이 지나간 라운드에서 얼마나 짝에게 돈을 내어주었는지를 나타내는 '정량적인' 데이터였다는 점입니다. 참석자들은 사실이 수치로 정확하게 제시됐음에도 불구하고 소문에 휩쓸렸던 것입니다. 이는 사실보다는 소문(다른 이의 평가)에 따라 사람들의 의사결정이 편향된다는 것을 단적으로 드러내는 결과였죠.


이 실험은 조직 내에서 시행되는 평가에 의미 있는 시사점을 던져줍니다. 상사가 부하직원의 역량과 성과 달성 과정을 직접적인 관찰을 통해 최대한 정확하게 파악하고 있더라도 그 부하직원에 관해 주변인들(동료, 타부서 직원, 고객 등)이 수근거리는 '뒷담화'에 의해 평가가 크게 영향 받을 수 있다는 점이죠. 누군가가 악의를 가지고 그 부하직원을 음해한다면 상사는 그런 악의에 쉽게 동조할지 모릅니다. 집단의 의견에 따름으로써 집단의 일원으로 인정 받으려는 인간의 습성 탓에 부지불식간에 자신의 평가를 절하하려고('그럴 이유가 있으니 그렇게 말하는 것이겠지?') 합니다.


이런 심리적 한계 역시 타인에 대한 평가를 어렵게 만드는 원인 중 하나입니다. 다면평가와 같은 장치를 통해 보통 여러 의견을 들으면 피평가자를 객관적으로 평가할 수 있다고 말하곤 하지만, 그런 믿음은 지근거리에서 직접 관찰한 상사의 평가에 영향을 미칠 수 있다는 점에서 위험하기도 합니다. 상사의 평가와 주변인들의 평가가 일치할 경우에는 크게 문제될 것이 없겠지만, 그 둘이 일치하지 않을 때는 과연 누구의 평가가 옳은지, 누구의 평가를 더 우선해야 하는지에 관한 문제가 대두됩니다. 더군다나 주변인들의 평가가 별다른 근거 없는 '자기만의 느낌'이거나 일부러 왜곡시키려는 의도에서 나온 것이라면 문제가 더 심각하겠죠. 


요컨대 다면평가도 평가의 객관성을 확보하기 위한 장치로 한계가 있다는 것입니다(예전에 다면평가를 추천하는 글을 올린 적 있는데, 반성합니다). 해결책은 무엇일까요? 옹색하지만, 평가자(상사)들은 평가가 소문에 의해 좌우되는 오류에 빠질 수 있다는 점을 분명히 인식하는 것만이 최선이 아닐까요? 소문을 참조하되 그것이 자신의 평가와 상반된다면, 그 소문의 진위 여부를 따져 물어야 합니다. 자신의 평가를 온전히 신뢰해도, 타인의 소문에 귀가 팔락거려도 곤란합니다. 여기에서도 중용의 미덕이 발휘되어야 함은 두말할 필요가 없습니다.



(*참고논문)

Ralf D. Sommerfeld, Hans-Jürgen Krambeck, Dirk Semmann, Manfred Milinski(2007), Gossip as an alternative for direct observation in games of indirect reciprocity, PNAS, Vol. 104(44)


Comments

  1. 알 수 없는 사용자 2012.08.27 13:15

    사람을 평가하는건 그래서 참 어려운 거 같아요. 어떤 한 면만 보고 좋다, 나쁘다할 수도 없는 노릇이고... 일단 저는 그래서 최대한 언제나 누구한테나 솔직하려고 합니다. A라는 사람한테 이랬다가, B라는 사람한테는 저러면 나중에 혹시 A와 B가 만나서 제 얘길할때 오류가 생기면 그건 저에게 치명타라고 생각하거든요. 그리고 제가 누군갈 평가할때는(직업적으로 아니고 사람으로서), 저도 자신의 눈만 믿으면 안된다고 알고 있지만, 그래도 소문보다는 제 눈을 더 많이 믿으려 해요. 사람의 가치를 판단할때 중요시하는 포인트가 사람마다 다르니까, 소문이 사실이라고 해도 신경 안쓰려 합니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2012.08.29 09:58 신고

      결국 사람에 대한 평가도 스스로 결정할 몫이지요. ^^ 그 평가가 잘못된 것이면 그 평가에 책임을 지어야 한다는 전제도 있어야 하구요.

    • 알 수 없는 사용자 2012.08.29 10:15

      아. 맞아요. 책임이 있어야죠^^ 그런 말씀을 들으니까, 남의 말을 듣고 평가하는 건 다소 책임을 회피할 수 있는 구멍을 만드는 일이 아닌가 싶기도 해요. "쟤가 얘 잘한다고 했는데..."라면서요. 역시 스스로 판단하는 게 좋은 거 같아요. 책임감도 생기고. ㅎㅎ




여기 제인(Jane)이라고 명명된 가상의 여자가 있습니다. 그녀가 일주일 동안 무엇을 했고 무엇을 느꼈는지에 대한 시시콜콜하고 방대한 자료가 여러분에게 주어졌고 그녀의 이야기에 재미를 느낀 여러분은 그것을 다 읽었습니다. 그런데 여러분 중 절반은 그녀가 활동적이고 외향적이라는 내용의 정보를 읽었고, 나머지 절반은 그와 반대로 그녀가 조용하고 내성적이라는 이야기를 읽었죠. 여러분에게 정보를 전달한 사람이 중간에서 일부러 그렇게 조작한 겁니다.

이틀이 지나고 여러분은 그 사람에게서 이런 질문을 받습니다. "그녀에게 어울리는 직업이 무엇일까요? 부동산 중개인일까요, 아니면 도서관 사서일까요?" 알다시피 부동산 중개인은 직업의 이미지 상 사교적이고 활달한 느낌을 주는 반면, 도서관 사서는 차분하고 덜 활동적인 직업이라는 느낌을 줍니다. 여러분은 이틀 전에 습득한 정보를 통해 그녀에게 맞는 직업을 정해 줘야 합니다.



만일 여러분이 그녀가 조용하고 내성적이라는 내용의 정보를 읽었다면 그녀에게 적합한 직업이 무엇이라고 생각할까요? 아마도 여러분은 도서관 사서라고 암묵적으로 느낄 겁니다. 반대로 그녀가 활동적이고 외향적이라는 정보를 전달 받았다면 도서관 사서보다는 부동산 중개인이 낫겠다고 대부분 생각하겠죠. 

그런데 적합한 직업을 찾아 달라고 요청한 사람이 여러분에게 제인이라는 여자를 직접 대면하게 합니다. 사전 정보로만 판단하지 말고 제인과 인터뷰를 하면서 그녀의 성격에 적합한 직업을 찾아주라는 미션을 주면서 말입니다. 여러분은 제인에게 도움이 되도록 가능한 한 여러 질문을 던지면서 객관적이고 공정하게 평가하려고 할 겁니다. 자신이 접한 사전 정보가 어떤 것이든 상관없이 최대한 중립적인 입장을 견지한다고 말하겠죠.

그러나 1978년(꽤 오래 전이군요)에 이 실험을 진행한 마크 스나이더(Mark Snyder)와 낸시 캔터(Nancy Cantor)는 여러분의 의지와는 반대되는 결과를 얻을 거라고 말합니다. 내성적인 프로필을 읽은 사람들은 제인에게 내성적임을 증명하려는 의도의 질문을 주로 던졌고, 외향적인 프로필을 읽은 사람은 제인이 외향적임을 밝히기 위해 질문하는 경향이 나타났기 때문입니다. 자신들이 제인에 대해 가진 믿음을 확인하려는 의지가 강해서 믿음에 반대되는 질문은 무시하거나 재해석하려 한다는 것을 스나이더와 캔터가 증명한 겁니다.

이렇게 자신의 믿음을 뒷받침하는 증거만을 찾으려 하고 반대되는 근거는 보지 않으려는 경향을 심리학과 행동경제학에서는 '확증 편향(confirmation bias)' 라고 부릅니다. 레이몬드 닉커슨이라는 심리학자가 "확증 편향은 개인, 집단, 국가에서 발생하는 많은 갈등, 오해, 분쟁의 중요한 부분을 이룬다. 하지만 사람들은 이를 잘 알지 못한다" 라고 말할 정도로 확증 편향은 매우 강력하고 침투력이 강합니다.

기업의 관리자들 역시 확증 편향으로부터 자유롭지 못합니다. 만일 외모가 출중하거나 학력이 높고 게다가 집안까지 '빵빵'한 직원이 있다면 실제보다 그를 높게 평가할 가능성이 매우 높습니다. 반대로 어딘가 모르게 부족하고 사회성이 떨어질뿐더러 학력이 그저그런 직원들은 관리자로부터 능력의 실제 수준보다 낮게 평가 받는 경향이 있습니다.이것은 추론이 아니라 실험으로 증명된 사실입니다.

심리학자 존 달리(John Darley)와 폴 그로스(Paul Gross)는 어떤 아이가 시험 본 결과를 피실험자들에게 보여주고 그 아이의 학업능력을 평가하라고 했습니다. 피실험자들 중 절반에게는 그 아이가 상류층 자재라고 이야기했고, 나머지 절반에게는 아이가 하위계층 출신이라고 말했죠. 결과가 어땠을까요? 여러분의 예상대로 아기가 상류층 출신이라고 들은 피실험자들은 그 아이의 학업능력을 높게 평가했지만, 하위계층 출신이라고 들은 피실험자들은 그 아이의 학업능력을 낮다고 판단했습니다. 똑같은 시험 점수를 보고 판단했는데도 결과는 이처럼 극명하게 달랐습니다.

직원들은 상사가 자신을 평가할 때 확증 편향의 오류에 빠진 것 같다는 불만을 종종 합니다. 물론 그들이 확증 편향이라는 말을 사용하지는 않지만, "한번 찍히면 계속 간다" 는 직원들의 말은 곧 관리자가 자신도 모르게 '확증 편향된' 평가를 내림을 드러내는 불만이겠죠. 직원을 한번 밉게 보면 그와 반대되는 긍정적인 업무 성과를 직원이 냈다 해도 '그건 필시 걔가 잘해서가 아니라 뭔가 도움을 받았기 때문일 거야' 라고 폄하하거나 재해석(?)하는 관리자들이 생각보다 아주 많습니다.

관리자의 확증 편향된 평가를 바로 잡을 수는 없을까요? 많은 기업들이 평가의 객관성을 높이려고 관리자들에게 피평가자들의 성과 창출과 역량 향상에 대해 기록하고 또 근거를 수집하라고 권고합니다. 감이 아니라 근거에 의해 평가하면 주관적 평가의 위험을 덜 수 있으리라 믿습니다. 하지만 위의 실험에서 봤듯이 기록하고 근거를 수집하는 과정에서도 확증 편향이 끈덕지게 달라 붙습니다. 확증 편향된 체로 걸러서 자신의 믿음을 공고히 해 줄 근거만을 수집하기 때문이죠. 관리자들의 평가 역량을 기르라는 말로는 평가의 오류를 바로 잡기가 쉽지 않습니다.

그래서 한 명의 피평가자들을 여러 명이 다각도로 평가하는 다면평가가 대안으로 제시됩니다. 관리자가 가진 확증 편향을 다른 사람들이 중화시킬 수 있기 때문입니다. 물론 다면평가자 모두 그 피평가자가에게 선입견을 가지고 있다면 한 사람이 평가하나 여러 사람이 평가하나 비슷한 결과가 나오겠죠. 다면평가자하고 해서 확증 편향을 없애지는 못합니다. 하지만 피평가자의 지근거리에 위치한 사람, 직접 업무를 같이 수행한 사람들의 의견들은 관리자의 시각과는 다른 관점의 확증 편향을 제공합니다. 피평가자 한 명에 대해 다면평가자들 각각은 자신만의 확증 편향을 갖는다면, 그것들이 모두 합쳐졌을 때는 그나마 피평가자의 실제 역량과 성과를 최대한 온전하게 평가할 수 있지 않을까요?

과학자들은 실험을 수행하고 해석할 때 확증 편향이 작용할 것을 우려해서 '이중맹검법'이라고 부르는 조치를 취합니다. 실험자도 피실험자도 실험의 조건에 대해 알지 못하도록 해서 믿음을 뒷받침하는 증거만 찾고 믿음에 반하는 근거는 무시하려는 무의식적인 편향을 줄이기 위해서죠. 비유하자면, 다면평가는 과학에서의 이중맹검법입니다. 비록 둘이 똑같지는 않지만, 확증 편향의 '교정 기구'로 본다면 두 개념은 동일한 위상을 갖습니다.

물론 운영 상의 오류로 다면평가가 왜곡되는 경우가 많은 것이 사실이죠. 다면평가가 인기투표에 불과하고 '좋은 게 좋다'라며 지나치게 관대하게 평가하는 경향이 있다고 해서 많은 기업에서 축소하거나 폐지하니 말입니다. 하지만' 해보니까 안 되더라' 고 해서 그냥 버리기 전에, 관리자 일방의 확증 편향을 중화한다는 목적을 최대한 살려 현재의 다면평가 제도를 손질하는 것이 어떨까요? 확증 편향을 없애거나 차단할 다른 대안이 아직 없다면 말입니다. 색안경을 끼고 직원을 평가하는 일이 비일비재하다면 말입니다.

한 사람이 다른 사람에 대해 평가하는 일은 확증 편향과의 지루한 싸움입니다. 이 싸움에서 어떻게 이길지 생각해 보기 바랍니다.

(*참고논문 : Testing hypotheses about other people: The use of historical knowledge )
(*참고논문 : A hypothesis-Confirming Bias in Labeling Effects

inFuture 아이폰 앱 다운로드       inFuture 안드로이드 앱 다운로드

Comments

  1. 곽만영 2011.06.05 13:06

    나름 저희가 만든 성과 시스템이 다면평가의 한 방법인 듯 하군요. 나름 체계적으로 정리 되면 이와 관련해 조언 부탁드리고 싶습니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.



'워비곤 호수 효과'라는 말이 있습니다. 이 말은 라디오 진행자인 개리슨 케일러(Garrison Keiler)가 "워비곤 호수가에 사는 남자들은 모두 잘 생겼고 모든 여자들은 강하며, 모든 아이들의 지능은 평균 이상이다" 라고 언급하면서 생긴 심리학 용어입니다. 대부분의 사람들은 자신이 평균 이상으로 여긴다는 점을 지적하는 말이죠. 대략 90퍼센트의 사람들은 지능과 능력에 있어 상위 10%에 속한다고 믿는 경향이 있습니다. 통계적으로 엄밀히 따지면, 50퍼센트의 사람들이 상위 50%에 속한다고 생각해야 옳은데도 말입니다.

바로 이런 '워비곤 호수 효과' 때문에 다면평가(360도 피드백) 결과에 많은 사람들이 기분 나빠하고 심하면 크게 충격을 받고 좌절하는 현상을 보입니다. 자신이 생각하는 자신과 타인이 생각하는 자신 사이의 괴리가 왜 그렇게 큰지를 수용하기가 쉽지 않습니다. 심리학자 쉬나 아이엔가는 컬럼비아 경영대학원의 MBA 신입생들을 대상으로 다면평가를 정례화하는 일을 맡았습니다. 신입생(대개 직장을 다니다가 들어온)들의 예전 동료, 고객, 그리고 현재의 급우들이 다면평가자가 되었죠.



다면평가를 실시하자 많은 학생들이 자신의 평가 결과를 쉽게 받아들이지 못했습니다. 90퍼센트 이상의 학생들이 왜 자신이 느끼는 자신과 타인이 느끼는 자신이 다른지 이해하지 못했죠. 자신을 리더라고 생각한 어느 학생은 남들이 자신을 똑똑하게 평가하지만 경영자가 될 재목은 아니라는 평가에 충격을 받았습니다. 성격이 다혈질은 어느 학생은 남들로부터 정서가 불안하다는 평가를 받고서 매우 기분 나빠하기도 했다고 합니다. 아이엔가는 이런 '부조화' 현상이 매년 동일하게 나타난다는 것을 발견했죠.

자신이 생각하는 자신과 타인이 생각하는 자신 사이에 왜 이런 갭이 생기는 걸까요? 그것은 바로 자신은 나의 행동이나 사고에 대해 합리화할 기회를 가지지만, 타인은 나의 행동이나 사고를 그들의 경험에 근거하여 바라보기 때문입니다. 다시 말하면, 나는 '합리화'라는 색안경으로 나 자신을 바라보고, 타인은 '그들 자신의 경험'이라는 색안경으로 나를 바라보기 때문이죠.

'워비곤 호수 효과'는 '지식의 저주'라는 말과도 연관이 됩니다. 1990년에 엘리자베스 뉴턴은 스탠퍼드 대학 학생들을 대상으로 간단한 실험을 진행했습니다. 그녀는 학생들을 두 그룹으로 나눈 후, 한 그룹의 학생들에게는 '생일 축하송'과 같은 간단한 노래의 멜로디를 입으로 소리내지 말고 오직 박자에 맞춰 테이블을 손가락으로만 두드리라고 지시했습니다. 그리고 다른 그룹의 학생들에게는 그 두드리는 소리를 듣고 무슨 노래인지 알아맞히라는 임무를 부여했죠.

얼마나 많은 학생들이 노래의 제목을 맞혔을까요? 실험에 사용된 노래는 모두 120곡이었는데, 그 중 3곡 밖에 맞히지 못했답니다. 하지만 더욱 놀라운 것은 테이블을 두드리는 사람들의 생각이었습니다. 그들은 자신이 테이블을 두드리면, '듣는 그룹'의 학생들 중 50%는 곡명을 알아맞히리라 추측했습니다. 하지만 그보다 훨씬 못미치게 결과가 나오자 상당히 의아해 했습니다. "이렇게 쉬운 곡도 못 맞히다니, 바보 아냐?" 라는 반응도 나왔죠.

이것이 바로 '지식의 저주'입니다. 테이블을 두드리는 사람은 자신이 이미 노래를 알고 있기 때문에 박자를 듣는 사람들이 왜 곡명을 모르는지 이해하지 못합니다. 자신이 아는 것을 다른 사람이 모른다는 것이 '용서'가 안 되는 것이죠. 칩 히스와 댄 히스는 그들의 책 '스틱'에서 "무언가를 알게 되면 알지 못한다는 것이 어떤 느낌인지 상상할 수 없게 된다" 고 지적합니다. 즉 자신의 행동과 사고에는 분명한 이유와 근거가 있다는 것을 스스로는 알지만, 남들이 그것을 모를 수 있다는 점을 이해하지 못한다는 말이죠.

미국에서는 '포춘 지' 선정 500대 기업 중 90%가 다면평가를 채택했다고 합니다. 우리나라도 2000년대 초반부터 많은 기업들과 공공기관들이 다면평가를 도입했는데, 운영하다가 비중을 줄이거나 아예 폐지해 버리는 조직이 많습니다. 제도를 운영해서 구성원의 불만만 야기하느니 차라리 폐지하자는 쪽으로 가닥을 잡아가는 모양입니다. '워비곤 호수 효과'와 '지식의 저주 효과'로 인한 구성원들의 불만과 갈등을 다면평가 자체의 문제라고 인식하기 때문인 듯 합니다.

하지만 다면평가는 자신의 현재 모습을 점검할 수 있는 유용한 도구입니다. '좋은 게 좋다'란 생각으로 다면평가를 '인기투표'로 변질시키지 않는 한(대개 다면평가를 보상으로 연결시킬 때 인기투표의 경향이 나타남), 다면평가는 남들이 생각하는 '나'를 통해 좀더 나은 '나'를 만들 수 있는 계기를 제공할 수 있습니다. 비록 평가 결과를 받는 순간에는 자신이 생각하는 자신과 타인이 생각하는 자신 간의 괴리 때문에 기분이 나쁘고 충격을 받겠지만, 그런 자극을 통해 발전할 수 있는 기회를 얻어야 하죠. 1년에 한번 정도 그런 자극은 직원 개인에게 꼭 필요한 '입에 쓴 약'입니다.

다면평가에 문제가 많다고 불만을 제기하는 사람들은 어쩌면 남들의 평가을 통해 스스로를 계발할 동기를 찾지 못하는 사람일 가능성이 큽니다. 그들에게는 타인의 평가가 그저 기분 나쁜 것에 그칠 뿐입니다. '목소리 큰' 그들의 불만을 잠재우려고 다면평가를 폐지한다는 것은 주객이 전도된 일입니다.

다면평가에 대한 저의 생각은 이렇습니다. 다면평가는 어떤 방식으로든 채택해야 합니다. 하지만 '보상'에는 반영하지 않아야 합니다. 연봉이나 승진 점수에 반영하기 시작하면 인기투표로 흐르거나 건강한 긴장감을 소모적인 갈등으로 변질시키기 때문입니다. 그리고 반드시 직원 각자에게 피드백하여 역량 계발의 동기를 가지도록 유도하고 배려해야 합니다. 평가로만 끝나고 개인들에게 피드백하지 않는 기업들이 종종 있는데, 그렇게 하면 직원들은 자신의 다면평가 결과가 이상한 용도로 쓰인다고 오해를 키울 뿐입니다.

다면평가를 통해 직원들 개인이 가지고 있는 '워비곤 호수 효과'와 '지식의 저주'를 깨뜨림으로써 다른 직원과 조화롭게 어울리고 효과적으로 의사소통하는 계기를 만들어야 합니다. 자신과 타인 사이의 괴리를 줄이기 위해 노력함으로써 협력을 촉진하는 장치로 다면평가를 유도하는 일이 인사부서와 경영자의 몫이 아닐까요? 그러기 위해서는 "왜 남들은 나를 이상하게 평가할까?" 라고 말하면서 다면평가로부터 아무것도 배우려하지 않는 사람들의 목소리는 의도적으로 무시하는 '인내심'도 필요합니다.

(*참고도서 : '쉬나의 선택실험실', '스틱')


inFuture 아이폰 앱 다운로드       inFuture 안드로이드 앱 다운로드

Comments


요즘의 평가제도는 평가의 객관성 확보와 함께 구성원의 동기부여를 제고하고 참여를 유도하기 위한 방향으로 그 철학이 바뀌어 가는 중입니다. 이를 위해 많은 기업이 다면평가를 도입했고 도입을 고려하는 중입니다. 많은 기업들이 다면평가를 평가제도의 일부분으로 받아들이죠.

다면평가의 목적은 평가의 공정성을 제고함과 동시에 상사 1인의 단일평가로 인해 왜곡되기 쉬운 평가결과를 시정하고 평가과정에 최대한 많은 구성원들을 참여시킴으로써 회사에 대한 Commitment를 높이고자 하는 것입니다.


상사 1인에 의한 평가(이후 하향평가라 함)가 진행될 때 피평가자의 동료와 부하직원의 의견을 일정부분 반영하지만,  ‘자기가 듣고 싶은 말’만 선택적으로 받아들이려는 심리 때문에 상사의 주관에 의해 평가가 결정되는 면이 여전히 강합니다. 따라서, 다면평가는 평가 관점의 다양성을 공식적인 무대로 끌어올렸다는 데 의의가 큽니다.

연구 결과에 따르면, 직속상사는 피평가자의 현재능력, 행동방식, 성과에 대해서는 잘 알지만 잠재능력과 적성 및 태도는 상대적으로 평가하기 어려우며, 그런 측면은 동료직원이나 외부전문가가 더 잘 평가할 수 있다고 합니다. 
 
또한 다면평가는 위계질서 본위의 보수적인 조직문화를 상호협조적이며 성과 지향의 문화로 탈바꿈시키는 데에 하나의 변화촉매제로서의 역할을 합니다. 다면평가 그 자체가 평가의 완벽성을 기하는 데 아직은 운영상 문제가 없는 것은 아니지만, 적어도 조직문화를 활성화하는 효과는 제법 큽니다. 경직된 조직분위기를 혁파하는 데 다면평가가 일조할 수 있습니다.

다면평가는 기존의 하향평가 방식보다 더 가치 있는 피드백을 피평가자에게 전달할 수 있기 때문에 구성원의 실질적인 역량 향상에 도움을 줍니다. 평가의 목적은 연봉 산정을 위한 측정이 아니라 피평가자를 회사의 비전과 전략에 맞게 육성하는 일입니다. 즉 적재적소에 인력을 활용하는 것이 평가의 주목적입니다.

그러기 위해 평가결과의 양과 질이 충분히 확보돼야 하는데, 다면평가가 훌륭한 대안입니다. "승진을 시켜야 하는데 평가기록서에 달랑 A, B, C 만 적혀져 있는 것을 보고 누굴 승진시켜야 하는지 도무지 판단이 안 선다." 이런 말이 나오지 않도록 다면평가를 통해 평가 결과를 축적해야 합니다.

다면평가가 이렇게 긍정적인 효과가 많지만 문제점 또한 큽니다. 그래서 많은 기업들이 다면평가를 도입했다가 철회하기도 합니다. 자신의 업무를 추진할 때 동료나 부하들 눈치까지 봐야 한다는 인기주의적인 문제, 잘 봐달라며 사전에 손을 쓰는 정치술수적인 경향, 피평가자를 만나본 적조차 없는 사람을 평가자로 선정하는 문제, 마지막으로 매일 얼굴 보고 일하는 사람에게 ‘좋은 게 좋다’는 식의 평가를 내릴 수 밖에 없다는 관대화 경향 등이 다면평가의 문제점으로 이야기됩니다.

하지만 이런 문제들은 다면평가 자체가 가지고 있는 문제라기보다는 다면평가를 잘못 운영하는 데에서 나오는 문제들입니다. 다면평가를 올바르게 운영하려면 다음의 원칙을 준수하기 바랍니다.

다면평가 운영원칙

(1) 점수 매기기 방법을 없애고, 평가 의견(코멘트)을 받는 데에 초점을 맞추라
(2) 연봉 산정과 같은 보상에 절대 연관시키지 마라
(3) 반드시 업무적으로 관련 있는 사람을 다면평가자로 선정하라
(4) 다면평가 결과를 피평가자에게 최대한 피드백하라

문제가 있다고 무조건 제도를 폐지하는 것이 유일한 해법으로 인식되어서는 곤란합니다. 러닝 머신을 사서 몇 번 운동하고는 왜 살이 안 빠지냐 투덜거리면서 '빨래 건조대'로 쓰는 것과 다를 바 없습니다. 무엇이 문제인지 면밀히 살펴서 개선해 나가는 것이 올바른 해법입니다.

아무래도 다면평가에 대한 문제점은 목소리 큰 관리자들이 대개 제기하곤 합니다. 그래서 인사부서에서 "그렇다면 폐지하겠다"고 한발 물러서는 듯 합니다. 부하직원으로부터 평가 받는 게 문화적으로 수용하기 어렵다는 이유로 보입니다. 관리자들이 먼저 수직적인 사고방식을 혁파하지 않고는 다면평가가 정착되기 힘듭니다

"부하가 날 평가하는 바람에 소신 있게 팀을 운영하지 못한다" 라는 생각은 구시대적인 발상은 아닐까요? "부하들의 평가가 나의 리더십 계발에 도움이 된다"는 긍정적인 생각이 요즘 시대의 리더가 갖춰야 할 사고방식 중 하나입니다.

다면평가를 운영할 때에는 그 운영원칙을 올바르게 수립하고 구성원들에게 올바르게 공유시켜야 합니다. 이를 위해, HR부서뿐만 아니라 CEO의 역할이 상당히 중요한데, 인사제도가 시류와 분위기에 따라 원칙 없이 흔들리지 않도록 ‘원칙’을 굳게 밀고 나가야 할 것을 제안합니다.


인퓨처컨설팅 & 유정식의 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다.  여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요. (아래 그림 클릭!)
  
inFuture 앱 다운로드 받기


Comments

  1. Favicon of http://inkyung.textcube.com BlogIcon inkyung 2010.04.26 09:27

    다면평가 결과를 피평가자에게 피드백하는 것은 현실에선... 오히려 다면평가제를 위축시키는 결과를 가져오더군요.
    부서장이 자신을 부정적으로 평가한 하위직원을 찾아내서 면담이란 형식으로 압박을 가하는 일을 주변에서 꽤 자주 봤습니다. 그러고 나면, 다음 평가때는 그 하위직원은 아예 평가 메일 자체를 지워버리더군요...
    제도도 중요하지만, 그러한 제도를 왜 시행하는지 그 필요성은 무엇인지 정확하게 인식시키는 것도 중요하다고 생각합니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.04.27 11:25 신고

      좋은 의견입니다. 피드백이 다면평가를 위축시키는 게 사실이죠. 점수로 평가하는 것을 버리고 장점과 개선할 점을 위주로 평가가 이뤄지면 그런 갈등을 줄일 수 있으리라 봅니다. ^^

  2. 바이런 2010.04.26 10:19

    조직의 수용성에 대해서도 중요고려사항이라고 봅니다.
    물론 조직이 수용할 수 있도록 이끌어가야 한다고 그러면 할 말 없지만,
    조직적 정서 등도 고려해야하지 않을까 합니다.
    실질적으로도 인기투표라고 폄하하는 분위기도 있구요.
    저희도 평가에 반영은 하지않지만, 참고사항만으로 가지고 가기엔
    좀 더 나아가는(?) 방법도 괜찮을 것 같습니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.04.27 11:26 신고

      네, 조직이 다면평가를 도저히 수용할 수 없다는 분위기라면 괜히 도입해서 긁어 부스럼을 만들 필요는 없죠. 서로의 역량 개발을 위해 도움이 된다는 분위기 조성이 필요하지 않을까 싶습니다.

  3. Favicon of http://xenerdo.com BlogIcon 제너두 2010.04.29 15:29

    다면평가에 대한 피드백을 받아들이는 분이 대범해지셔야..ㅎㅎ
    그것이 진정한 소통이겠죠. 술자리에서 피드백을 하는 것보다야 훨 나을 듯 합니다^^;

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.04.30 08:57 신고

      갈등을 건전하지 않게 보는 시각을, 갈등이란 발전을 위해 필요한 과정이라고 보는 긍정적 시각으로 전환이 필요한 듯 합니다. ^^