안녕하세요? 인퓨처컨설팅의 유정식입니다.

2020년 새해가 밝았습니다. 경자년 한 해, 복 많이 받으시기 바랍니다.

 

2020년 1분기에 진행할 튜터링 일정과 주제를 다음과 같이 공유합니다.

금년부터는 이렇게 분기 단위로 미리 일정을 공유함으로써

여러분들이 미리 준비할 수 있도록 했습니다.

 

튜터링은 소수정예(6명)로 진행됩니다. 일방향의 교육이 아니라, 

각자의 사례와 의견을 허심탄회하게 이야기하면서 문제를 해결하기 위한,

토론식 수업이라고 보시면 됩니다. 일반적인 교육보다 참여가 많지만, 

수강생들의 만족도가 훨씬 높습니다.

(*상기 주제와 일정은 사정상 변경될 수 있습니다.)

 

이 일정 중 첫 회인 1월 15일 튜터링(일을 잘 시키는 기술)은 현재 모집 중입니다. 아래의 링크에 접속하여 신청하시면 됩니다.

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSesBn9k0gpwHl6D00aLIYpWLK0I-o5HyjS__dMbBBqz0f-d8g/viewform

 

튜터링- 일을 '잘' 시키는 기술

 

docs.google.com

문의사항이 있으면 아래의 연락처로 전화나 이메일 주세요.

상기 주제 외에 튜터링이 필요한 주제도 제안을 받겠습니다.

 

휴대폰 010-8998-8868

이메일 jsyu@infuture.co.kr 또는 jsyu@infuture.kr

 

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오늘은 훌륭한 관리자의 올바른 행동 중에 하나(구글의 내부 연구에 따른)인 '팀 비전을 수립하고 소통하기'에 관해 알아보기로 한다.


* 개괄

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/introduction/


구글의 내부 연구(링크: https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/learn-about-googles-manager-research/ )에 따르면 '비전 수립'은 높은 점수를 얻은 관리자들의 중요한 행동 중 하나이다. 명확한 팀 비전은 다음과 같은 여러 가지 이유로 도움이 된다.


- 팀의 성공에 결정적이다. 구글의 '훌륭한 관리자 상(Great Manager Award)' 수상자 중 한 사람은 '강력한 비전을 공유하는 것은 팀의 성공에 필수적이다. 한 방향에 집중하여 나아갈 수 있게 해주기 때문이다. 반면, 비전이 없으면 초점을 잃고 그에 따라 추진력 또한 잃게 된다.'라고 말했다.


- 팀원들은 자기들이 어디로 가는 알아야 한다. 명확한 비전이 있다는 것은 팀의 모든 사람들이 본인들이 가는 곳을, 즉 제대로 진행된다면 성공이 어떠한 모습일지를 알고 있다는 뜻이다. 


- 무엇을 해야 하는지 결정하는 데 도움이 된다. 명확한 비전은 팀원들이 트레이드-오프를 고려하고 우선순위를 정하는 데 도움을 준다. 관리자는 의사결정이 비전에서 벗어나지 않도록 해야 한다.


비전이 수립되면 관리자는 그 비전을 팀원들에게 소통하는 데 주력해야 한다. 구글에서 높은 점수를 얻은 관리자들은 구두 및 문서를 통한 소통에 있어 명확하고 간결하며 정직한 모습을 보인다. 하지만 좋은 의사소통자가 되는 것은 효과적인 경청자가 된다는 뜻이기도 하다. 구글은 관리자들이 언제나 팀원들과 함께 하고 비록 껄끄러운 소식이 있다 하더라도 개방적인 대화와 정직한 피드백을 권장하도록 독려한다. 





* 도구: 팀원들과 함께 하는 비전 수립 워크숍

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/create-a-vision-with-the-team/


관리자가 팀원들과 함께 비전을 수립하는 일을 돕기 위해서 구글은 다음과 같은 단계를 통해 팀이 가치를 정의하고 그 가치를 단기적인 목표와 연결시키도록 한다.


- 핵심가치(core value)는 팀에 깊이 자리잡은 믿음을 말한다. 핵심가치는 팀의 목적(purpose)와 미션(mission)에 반영된다.


- 목적(purpose)는 팀의 존재하는 이유이고 팀이 조직(회사)에 어떤 영향을 미치는가에 대한 답이다. '우리 팀이 없다면 어떤 일이 생길까?'  --> WHY


- 미션(mission)은 팀이 도달하려고 하는 것을 뜻한다. --> WHAT


- 전략(strategy)은 미션을 현실화하기 위해 어떤 계획을 세울 것인가를 말한다. 전략은 장기적일 수 있다.  --> HOW


- 목표(Goal)은 전략을 단기적으로 달성 가능한 세부목표로 쪼갬으로써 팀원들이 노력이 정렬되게 한다.



핵심가치, 목적, 미션, 전략들을 모두 합하면 팀 비전이 된다. 비전은 '왜 팀이 존재하고, 팀이 달성하고자 하는 것이 무엇이며, 어떻게 그것에 도달할지'를 말해주는 것이다.

--> 여기서 말하는 팀 비전의 정의는 우리가 보통 생각하는 '향후 5년 내에 매출 OOO' 혹은 '세계 Top 5의 OOO provider'와 같은 기업 비전과는 다르다는 점에 주목하라. 


비전 수립을 위한 워크숍은 관리자의 주도로 이틀에 걸쳐 8시간(첫날 6시간, 둘쨋날 2시간) 정도를 진행할 것을 권한다. 다음에 공유하는 도구는 팀의 니즈에 따라 내용을 수정해도 된다. 워크숍의 목적은 팀원들이 팀 비전의 중요성을 이해하고 핵심가치, 목적, 미션, 전략 등을 수립하도록 하기 위함이다. 워크숍은 단순한 슬라이드 프레젼테이션이 아니라 그룹 토론과 활동을 촉진하는 방향으로 진행되어야 한다.


- 비전 수립 워크숍 진행을 위한 슬라이드(워크북 포함)를 다운로드 받으려면 아래의 링크를 클릭하라.

https://docs.google.com/presentation/d/1cVWgMmIzDb-BXxgngQ-4IQyHSbkO7K79bc0RP69SC7M/edit

--> 자료를 열어보면 워크숍 진행 시간표와 가이드, 워크북 등이 포함되어 있다. 이 자료를 각 회사에 맞게 수정해서 쓰면 된다. 번역은 각자 알아서. ^^ 



- 워크숍을 진행하는 퍼실리테이터를 위한 가이드를 다운로드 받으려면 아래의 링크를 클릭하라.

https://docs.google.com/document/d/1fWjO0-JzQ2-pRnT5WzQX99CqXzfKqtajedd8-Pm6_7A/edit

--> 이것은 관리자가 워크숍 진행 전에 반드시 숙지해야 하고, 필요하다면 예행연습을 실시하여 매끄럽게 워크숍이 진행되도록 해야 한다.



 

* 경청하고 반영(reflect)하라

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/listen-and-reflect/


반영적 경청(Reflective listening)은 경청함과 동시에 상대방의 말과 감정을 반영하는 것을 말한다. 반영적 경청을 통해 관리자는 좀더 효과적으로 의사소통할 수 있고 팀원들에게 좀더 '이해 받았다'라는 느낌을 전할 수 있다. 구글의 내부 연구에서 구글러들은 높은 점수를 얻은 관리자를 이렇게 묘사했다. "나는 그와 소통을 할 때마다 그가 내가 말하는 것을 이해하고, 그가 나를 어떻게 도울지 알고 있다는 느낌을 받는다. 그리고 나를 안전지대 밖으로 몰아낼 거라는 염려는 하지 않는다."


관리자가 팀원들과 대화하면서 팀원의 말과 감정을 어떻게 반영해야 하는지에 관한 팁을 다음과 같이 제시한다.


- 감정을 인정하라. 

   - "자네가 이것 때문에 (좌절감을 느끼고/화가 나) 있구만."


- 잘 이해했는지 확인시켜 주기 위해 요점을 명확히 하여 들은 바를 요약해 말하라.

   - "~처럼 들리는구만."

   - "다시 말해, 그것은 ~"

   - "그래서 자네가 말하려는 것은 ~"


- 명확한 설명과 확인이 필요할 때는 다음과 같이 질문하라.

   - "내가 잘 이해했는지 모르겠네. 좀더 자세히 말해 주겠나?"

   - "자네가 말하려는 게 이것이라고 생각하네. 그런가?"


- 동의와 공감이 섞인 답변을 하라.

   - "왜 이것이 자네에게 중요한지 알겠네."

   - "왜 자네가 그렇게 느낄 수밖에 없는지 이해할 수 있네."


--> 반영적 경청에 관한 책들이 많이 나와 있으니, 더 자세한 내용은 그 책을 참조하기를 권한다.

(추천 도서 : '존중하라', 폴 마르시아노 저, 이세현 역, 처음북스)




* 피드백할 때 유의할 점

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/help-managers-give-feedback/


피드백을 주는 것은 훌륭한 관리자의 책임 중 가장 중요하면서도 가장 어려운 것 중 하나이다. 구글은 팀원들에게 피드백을 전할 때 관리자들이 다음과 같은 사항을 염두에 두도록 권장한다.


- 질 좋은 피드백을 하라. 스스로에게 "나는 팀원 각각에게 동일한 질의 피드백을 주는가? 나는 팀원들의 프로젝트들을 모두 동일한 수준으로 잘 알고 있는가?" 구글의 어느 관리자는 이 질문을 생각한 후에 그는 자신과 다른 사무실에 있는 팀원들과 1대 1 미팅을 하기로 결정함으로써 충분한 시간 동안 진정한 토론을 벌일 수 있었다.


- 일관된 기준을 가져라. 스스로에게 "팀원들에게 내가 기대하는 결과물을 제시해 왔는가? 팀원 개개인들에게 성공의 기준을 정해 주었는가?"라고 물어라. 관리자가 명확한 기준을 적용해야 팀원들을 공정하게 평가한다는 인상을 줄 수 있다. 팀워늘의 성과나 대인관계 스킬을 판단할 때 어떻게 그런 행동을 평가할 것인지를 생각하라. 무의식적이고 편향적인 판단을 내릴 수 있다는 점을 명심하고 명확한 기준을 일관성 있게 적용하도록 스스로를 다잡아라.


- 추측에 근거하여 판단하는지 경계하라. 스스로에게 "나는 때때로 추측에 근거하여 판단하지 않는가?"라고 물어라. 예를 들어, 어떤 팀원에게 어린 자식이 있다는 이유로 출장이 많은 역할에서 그를 배제하는가? 기회를 부여할 때 관리자 자신의 추측이 개입되지 않도록 하라. 그럴 때는 그 팀원에게 역할 수행에 관해 이야기를 꺼내든지 아니면 팀 전체에 그런 역할이 있음을 알리고 팀원 각자가 알아서 판단하도록 하라. '그가 그걸 감당할 수 없을 거야' 라는 생각으로 그에게 진심어린 조언을 할 수 없다고 추측하지 마라. 이런 추측은 특정 집단에 대한 무의식적인 고정관념에서 나온다. 모두에게 일관성 있게 소통하고 메시지를 전달하는 것이 핵심이다.

--> 크고 작은 결정을 할 때 '그 친구는 이러이러 하니까'라고 생각되는 것 모두가 추측이라고 간주하라. 그 직원에게 확인하기 전까지는.


- 자신의 말을 알아들었는지 확인하라. 스스로에게 "상대방이 나의 메시지를 정확하게 알아 들었는지 확신할 수 있는가?"라고 물어라. 관리자와 피드백 받는 사람 간의 차이가 클수록 관리자의 피드백이 의도한 바대로 전달되지 않을 가능성이 높다. 관리자의 메시지는 예상보다 많은 '필터'와 문화적 '가정'들을 통과하여 상대방에게 전달된다. 필요하다면 팀원이 이해한 바가 무엇인지 질문함으로써 메시지가 명확히 전달되도록 하라



오늘은 여기까지 설명하겠다. 다음 회에는 '관리자에게 피드백을 주는 법'에 관한 가이드를 살펴보겠다.




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이번 회부터는 구글의 리워크 사이트가 제안하는 '관리자의 리더십(Managers)'에 관해 설명을 이어가겠다. 'Managers'란 subject에는 모두 9개의 가이드가 있는데, 그만큼 관리자의 역할이 조직 성과에 매우 중요하다는 점을 알려주는 듯 하다. 오늘은 구글이 관리자의 리더십이 중요하다는 것을 알게 된 계기와, 9개 가이드 중 '무엇이 훌륭한 관리자를 만드는가를 규명하기'에 관해 알아보자.



* 관리자의 리더십(Managers) 가이드에 관한 개괄

https://rework.withgoogle.com/subjects/managers/


관리자는 직원들의 성과에 엄청난 역할을 미치는 매우 중요한 자리이다. 그렇기에 직원들에게 무엇이 훌륭한 관리자를 만드는지 알려주고, 그것을 개발할 기회를 제공하며, 훌륭한 관리자를 인정하는 문화를 조성하라.


구글이 처음부터 관리의 중요성에 관심을 제대로 둔 것은 아니었다. 2002년에 구글은 모든 관리자들을 없애는 실험을 실시한 적이 있었는데, 실험이 제대로 진행되지 못했다(기사 링크: http://www.inc.com/david-van-rooy/take-a-sneak-peak-inside-google-and-its-world-without-managers.html ). 그래서 2008년에 연구팀을 발족하여 구글에서 의심쩍어하는 것, 즉 '관리자는 중요하지 않다'라는 것을 증명하기로 했다. 하지만 연구팀은 연구를 시작하자마자 그 반대가 옳다는 점을 발견했다. 관리자는 아주 중요했던 것이다.

--> 재포스(Zappos)가 '홀라크라시(holacracy)'라는 개념을 도입하면서 리더가 없는 완벽히 수평적인 조직에 관한 관심이 크게 일어났다. 또한 토마토 가공식품 업체인 모닝스타 컴퍼니는 보스가 없는 조직을 운영하면서도 연 매출 7억 달러의 성과를 이어나가는 사례도 관리자의 존재와 역할을 의심하게 만들었을 것이다. 하지만 구글은 보스 없는 조직 사례가 있다 하더라도 그게 자신들 조직에 맞는 것인지 철저하게 검증한 후에 받아들이는 조직문화를 가졌고 보스 없는 조직이 자기네 몸에 맞지 않는 옷임을 깨달았다. 경영의 최신 트렌드를 좇는 것은 경영자의 덕목이 아니다.


'프로젝트 옥시젼(Project Oxygen)'이라고 불린 이 연구는 '무엇이 훌륭한 관리자를 만드는가'를 규명하는 쪽으로 방향을 전환했다. '관리자는 중요한가?'라는 질문에서 '모든 직원들이 멋진 관리자를 가지면 어떻게 될까?'라는 질문으로 바뀐 것이다. 프로젝트 옥시젼은 최고의 관리자들이 보이는 행동 중에서 공통적인 것을 규명했는데, 그 행동들이 지금은 관리자 리더십 개발 프로그램의 방향을 가이드하고 있다. 연구팀은 관리자들이 직원들을 코칭하고, 팀에게 권한위임을 하고, 팀 에너지를 관리하고, 결과 지향의 의사소통을 유지하고, 팀을 개발시키고, 비전을 공유하는 데에 좀더 능숙해지면 전체적인 관리능력(리더십)이 향상된다는 점을 발견했다.


이 연구와 관련된, 좀더 상세한 뒷이야기를 알고 싶으면 뉴욕 타임즈 기사를 읽어보거나(링크: http://nyti.ms/1BEzgc0 ) 하버드 비즈니스 리뷰의 케이스 스터디 자료를 구매해서 읽어보라(링크: https://hbr.org/product/google-s-project-oxygen-do-managers-matter/313110-PDF-ENG )




* '훌륭한 관리자 규명'에 대한 개괄

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/introduction/


'관리자가 중요하다'는 구글 자체의 연구에서 밝혔듯이, 관리자는 사업의 성과와 직원들의 몰입에 상당한 영향력을 발휘하는 존재이다. 하지만 많은 기업들이 관리자들을 제대로 선발하거나 개발하지 않고 커다란 사업 기회를 놓치고 있다. 



* 구글의 내부 연구에 관한 소개

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/learn-about-googles-manager-research/


(앞서 언급했듯이) 구글은 무엇이 훌륭한 관리자를 만들어내는지(즉, 누가 훌륭한 관리자인지)를 규명하기 위해 연구를 실시했다. 하지만 처음에 연구팀은 그 반대의 것, 즉 '관리자는 그리 중요하지 않다', '관리자의 자질은 팀의 성과에 영향을 미치지 않는다'라는 것을 증명하려고 했었다. 이러한 가설은 '관리자는 기껏해야 필요악적인 존재이고 최악의 경우 관료주의적인 조직의 요식적인 자리일 뿐'이라는, 구글의 몇몇 리더와 엔지니어들의 초기 믿음에서 나왔다.


연구팀은 매니저의 능력을 두 개의 정량적인 측정치에 따라 정의했다. 바로 '관리자의 성과 등급'과 연례 직원 설문 조사로 얻는 '관리자에 대한 직원들의 피드백'이었다. 이 데이터를 가지고 분석한 결과, 관리자는 중요한 존재였다. 훌륭한 관리자를 둔 팀은 더 '행복하고' 더 '생산적'이었던 것이다.


하지만 '관리자란 존재는 중요하다'를 알았다고 해서 '누가 훌륭한 관리자인가'란 질문의 답을 알 수는 없었다. 그래서 연구팀은 연례 직원 설문 조사에서 나온 코멘트, 성과 평가 결과, '훌륭한 관리자 상(Great Manager Award)' 후보자들을 모두 살펴본 결과, 높은 점수를 얻은 관리자들이 8가지 공통적인 행동을 내보인다는 사실을 발견했다. 또한 연구팀은 최고의 관리자 그룹과 최악의 관리자 그룹을 대상으로 '이중 맹검 인터뷰(double blind interview)'를 실시함으로써 무엇이 두 그룹의 차이를 만들어내는지에 관한 생생한 사례를 수집했다.


훌륭한 관리자의 8가지 공통적인 행동


1. 코치로 활동한다

2. 팀에 권한위임을 하고 미시적인 관리(micromanage)를 하지 않는다

3. 팀원들의 성공과 '웰빙'에 대한 관심과 우려를 표현한다

4. 생산적이고 결과 지향적이다

5. 소통을 잘한다

6. 경력개발을 돕는다

7. 팀의 비전과 전략을 명확히 제시한다

8. 팀원들을 조언할 만한 중요한 기술적 스킬을 가지고 있다




* '훌륭한 관리자'가 누구인지 규명하라

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/determine-what-makes-a-great-manager/


위에서 제시한 8가지 공통적인 행동은 구글에서 발견한 것이라서 모든 조직에 적합하지 않을 수 있다. 여러분 조직에서 무엇이 훌륭한 관리자를 만드는지를 규명하려면 다음과 같은 3가지 질문을 던져보라.


- 우리 조직에 관리자란 존재가 중요한가? 

외부 연구 결과(예: 관리자의 5가지 중요한 재능에 관한 갤럽의 연구 http://www.gallup.com/businessjournal/167975/why-great-managers-rare.aspx )와 내부 설문 및 인터뷰 결과를 분석하여 관리자가 팀원들의 성과와 행복에 중요한지를 파악하라.

--> 갤럽의 자료는 꼭 읽어보길 권한다.


- 관리자가 중요한 존재라면, 누구에게 이를 납득시켜야 하고 어떻게 설득해야 하는가?

구글은 내부 데이터를 사용해서 관리자가 중요하다는 점을 엔지니어들과 리더들에게 납득시켰다. 당신의 조직에서 어떻게 이를 납득시킬지 생각해 보라.

--> 모든 것을 데이터에 근거하여 설득하는 자세, 구글에게 배워야 할 하나의 장점이다.


- 당신 조직에서 훌륭한 관리자란 어떤 사람인가?

구글은 성공적인 관리자들에서 공통적으로 나타나는 8가지 행동을 발견했다. 당신 조직에서는 2개, 3개 혹은 10개의 행동을 발견할 수도 있다. 직원 설문 결과, 인터뷰 내용과 같은 내부 데이터는 훌륭한 관리자의 요소를 밝히는 데 도움이 될 수 있다. 또한, 아래에 제시하는 외부 연구 결과를 참조하라.


HBR의 2005년 자료 : What Great Managers Do (링크: https://hbr.org/2005/03/what-great-managers-do)


맥킨지(McKinsey)의 2015년 자료: Decoding Leadership, What Really Matters (링크: http://www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/decoding_leadership_what_really_matters )



오늘은 여기까지 설명하겠다. 다음 회에는 팀의 비전을 설정하고 소통하는 법에 관해 알아보기로 한다.



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이번 회에는 구글의 리워크 사이트가 제안하는 면접관(interviewer)을 훈련시키는 방법에 대해 알아보기로 한다. 


* 면접관 훈련에 대한 개괄

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/introduction/


인터뷰(면접)은 여러 가지 목적을 가지고 있다. 인터뷰는 훌륭한 지원자를 발견하는 도구이자 회사의 문화를 확고히 하고 동지애를 형성하며 기존 직원들에게 소속감을 줄 수 있는 방법이기도 하다. 직원들에게 채용 결정에 참여하도록 권한을 부여하는 것은 그들에게 오너십을 형성하는 효과를 가져다 준다. 또한 오너십을 가지고 회사 문화를 지지하고 따르는 직원들을 인터뷰에 참여하도록 하면 직원들의 조직 몰입을 유지시킬 수 있다.


 

* 인터뷰는 모든 직원들의 업무이다

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/make-interviewing-everyones-job/


구글에서 실시한 내부 연구에 따르면, 면접관들과의 대화가 지원자들의 피드백에서 최고로 많이 언급되는 요소이다. 다시 말해, 전반적인 '채용 경험(hiring experience)'를 평가할 때 업무 유형, 복리후생, 채용 담당자와의 소통보다 면접관들과의 대화가 더 중요하다는 뜻이다. 구글은 이 점을 면접관들에게 알려주고 그들의 역할이 인터뷰 프로세스와 회사 문화에 있어 아주 중요하다는 점을 강조한다.


이런 이유와 함께 매년 수천 명의 지원자를 인터뷰한 채용팀의 실질적 노하우에 근거하여 구글은 인터뷰가 모든 직원들의 일상업무가 되기를 바란다(--> 구글의 모든 직원들에게는 인터뷰가 일상업무 중 하나로 규정되어 있을 정도로 의무화하고 있다). 


채용팀은 모든 직급과 모든 직무(그리고 인구통계적인 모든 특성)에 걸쳐 면접관들을 광범위하게 선정하려고 노력한다. 면접관으로 선정되자마자 면접관들은 지원자에게 요구하는 특성(속성, 역량, 요건 등)을 파악하고 인터뷰 프로세스 전체를 다시 습득하게 된다. 면접관들이 '무엇을 찾아야 하는지(어떤 지원자를 찾아야 하는지)'와 '누가 좀더 큰 그림에 적합한 자인지'를 잘 이해할수록 그들이 역할이 빛을 발할 수 있다.




* 도구: 면접관 훈련 체크리스트

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/interviewer-training-checklist/


면접관 훈련의 목표는 다음과 같은 기본적인 질문에 모두 'Yes'라고 말할 수 있도록 하는 것이다.


- 면접관들이 회사의 채용 프로세스 전체는 물론이고 그 프로세스 내에서 본인들의 역할을 잘 알고 있는가?


- 인터뷰를 준비하는 방법(질문 준비, 인터뷰 일정 설정, 이력서 검토 등)을 알고 있는가?


- 합격 여부와 관계 없이 지원자에게 회사에 대한 좋은 감정을 줄 수 있는 인터뷰 수행 스킬을 가지고 있는가?


- 법에 저촉되지 않도록 인터뷰를 수행하는 방법을 알고 있는가?


- 효과적인 피드백을 남기는 법과 의미 있는 인터뷰 점수를 주는 법을 알고 있는가?


- 인터뷰 후의 프로세스를 알고 있는가?


--> 면접관을 선정만 했지 이렇게 훈련시키고 검증하는 기업은 별로 없다. 지원자를 선별할 눈이 갖춰져 있는지를 확인하지 않고 그냥 연차가 오래됐다, 일 잘 한다 등으로 면접관을 맡기는 것은 좋은 인재를 발굴하겠다는 목표가 그저 희망사항에 불과하다는 뜻이다. 


아래의 링크를 클릭하면 구글 리워크 사이트가 공개한 '면접관 훈련 체크리스트'를 다운로드 받을 수 있다.


https://docs.google.com/document/d/181hK0IuNLBew8jZK01pu-ROCmsIC2tgbBTCE5Khj9wM/export?format=pdf



* 도구: '인터뷰 진행 요령(cheat sheet)'

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/interviewer-cheat-sheet/


면접관들에게 인터뷰 질문, 행동요령, 범하기 쉬운 오류 등을 담은 '인터뷰 진행 요령'을 배포하고 사전에 이를 충분히 인지하여 인터뷰에 임하도록 준비시켜라.


아래의 링크를 클릭하면 구글 리워크 사이트가 공개한 '인터뷰 진행 요령(cheat sheet)'를 다운로드 받을 수 있다. 내용을 보면, 질문을 던질 때 유념해야 할 사항, 피해야 할 질문 유형, 시간대별로 해야 할 인터뷰 단계와 각 단계별 행동요령, 가장 흔히 범하는 오류 등이 상세히 서술돼 있다(--> 지금까지의 채용 가이드에서 이미 설명했기 때문에 이 자료에 대한 상세 설명은 생략한다).


https://docs.google.com/document/d/1sZ19AJ0m8pdh3gSTbtJiL4tsCu5m3X_JJNvMRxcA2B8/export?format=pdf




* 면접관들을 인터뷰에 투입시키기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/giving-interviewers-practice/


면접관들을 훈련시키는 가장 좋은 방법 중 하나는 실제로 인터뷰에 참여시켜서 무엇이 훌륭한 인터뷰이고 그렇지 못한 인터뷰인지에 대한 일관적인 기준을 지니도록 만드는 것이다. 구글에서는 이를 '눈금 새기기(calibration)'이라고 부른다. 면접관들에 대한 '눈금 새기기' 작업은 유효한 평가를 보장하는 가장 중요한 방법 중 하나이다.

--> 눈금 새기기란 말은 인터뷰에 관해 아직 기준이 형성되지 않은 신참 면접관들에게 지원자 평가를 위한 기준을 마련해 주는 것이라 이해하면 된다. 인터뷰에 경험이 많은(물론 올바른 경험이 많은) 자들이 인터뷰하는 것을 지켜보게 하는 것이 눈금 새기기의 가장 좋은 방법이라고 구글은 말한다.


몇몇 그룹은 경험 많은 면접관들을 따라 배우도록(shadow)함으로써 신참 면접관들에게 인터뷰에 대한 '눈금'을 새기도록 한다. 채용팀은 신참 면접관들을 몇 개의 인터뷰에 관찰자(shadower)로 참여시킨 다음, 이번에는 신참 면접관들이 인터뷰를 진행하고 고참 면접관이 관찰하고 피드백하는 과정을 거치도록 한다. 이를 '리버스 셰도우(reverse shadow)'라고 부른다.


리버스 셰도우는 다음과 같이 진행된다.


<인터뷰 전>

- 신참 면접관은 고참 면접관과 함께 비공식 회의를 갖는다.


- 신참 면접관은 어떤 질문을 던질지(후속 질문 포함), 지원자에게 어떤 답을 기대하는지, 그런 질문이 채용 결정에 어떻게 도움이 되는지 등을 포함하여 인터뷰를 어떻게 진행할지에 관한 계획을 고참 면접관에게 설명한다.


- 고참 면접관은 이에 대해 피드백을 주어야 한다.


<인터뷰 중>

- 신참 면접관이 인터뷰를 주도한다.


- 고참 면접관은 조용히 앉아 관찰하되 인터뷰를 올바른 방향으로 이끌 필요가 있을 때는 개입해야 한다. 그렇게 해야 인터뷰의 질을 높일 수 있다.


<인터뷰 후>

- 신참 면접관과 고참 면접관이 각자 '독립적으로' 지원자의 인터뷰 점수와 함께 지원자에 대한 피드백을 작성한다. 이 단계는 정말로 중요하다! 그렇게 해야 채용 위원회가 모든 고참 면접관들로부터 피드백을 확실히 수집할 수 있다.


- 리버스 셰도우까지 완료되면, 신참 면접관은 고참 면접관과 비공식 회의를 가짐으로써 인터뷰 질문의 질, 피드백의 질, 기타 인터뷰 진행 팁에 관해 토론한다. 둘은 의견이 불일치되는 부분이 무엇인지 서로 비교한다.


- 구글에서 채용위원회는 최종적인 채용 결정을 내리는 데에 인터뷰 피드백(지원자에게 대한)을 중요하게 여긴다. 그렇기 때문에, 채용위원회가 인터뷰 평가 결과가 채용 결정에 얼마나 유용한지를 면접관들에게 피드백하는 것 또한 중요하다. 우리는 이를 '피드백에 대한 피드백'이라고 부른다. 채용위원회가 면접관들의 인터뷰 피드백(지원자에 대한)을 개선하는 데 도움을 주는 피드백이기 때문이다. 구글은 피드백을 사랑한다.

--> 채용에 참가하는 모든 이해관계자들(지원자, 면접관, 채용위원회, 채용관리자, 채용팀 팀원들...)이 채용 프로세스 진행에 관해 항상 피드백을 남기도록 하는 것, 이것이 어떤 인사제도든 좋은 방향으로 개선해 나가는 유일한 방법이다. 



* 명확한 피드백 작성

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/write-clear-interviewer-feedback/


면접관의 피드백은 채용 결정에 아주 중요하기 때문에 구글의 채용팀은 면접관들이 유용한 피드백을 작성하고 흔히 범하는 오류에 빠지지 않도록 다음과 같은 가이드를 따르게 한다.


- 애매한 표현을 쓰거나 이력서 내용을 요약하지 마라. '똑똑한 것 같다'나 '훌륭한 학교를 졸업했다' 등의 피드백은 채용위원회의 결정에 아무런 도움이 되지 못한다.


- 지시문(인터뷰 질문에 대한 각 등급별 평가 지침)에 나온 내용을 그대로 베끼지 마라. 그것보다 더 많은 내용을 코멘트에 담아라. 지시문의 내용을 반복하지 말고 그렇게 평가한 이유를 예시를 들어 설명하라.


- 지원자의 성격이나 개성에 휘둘리지 말고 직무와 관련 없는 특성으로 지원자를 평가하지 마라. 지원자가 해당 역할을 성공적으로 수행하는 데 필요한 핵심 특성(속성, 역량 등)에 집중하라.

--> 인터뷰 질문 외에 다른 질문을 하고 싶은 욕구를 억제하라. 만약 제멋대로 질문을 하는 자가 있다면 피드백을 하고 그래도 개선되지 않으면 면접관에서 제외하라.


- 미루지 마라. 가능한 한 기억이 생생하게 남아 있을 때 인터뷰 피드백을 작성하라. 

--> 2일이 지나면 그때 어떤 이야기가 오고 갔는지 기억이 희미해지고 나중에 형성된 느낌으로 자신도 모르게 '소설을 쓰게' 된다. 가능한 한 인터뷰 후 2일 이내에 인터뷰 피드백을 작성하도록 의무화해야 한다.


구글의 채용 프로세스에서 면접관의 피드백은 채용위원회에게 전달되어 채용 여부를 결정하는 데 사용된다. 채용위원회에 있는 사람들은 지원자를 실제로 인터뷰하지 않았기 때문에 그들은 종이에 쓰여진 인터뷰 피드백에 전적으로 의존하게 된다. 채용위원회 면접관들의 인터뷰 피드백이 도움이 됐는지, 너무 길거나 너무 짧지는 않았는지, 혹은 좀더 차별적으로 초점을 맞춰야 하는지 등을 다시 피드백한다.




* 면접관이 흔히 범하는 실수

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/avoid-common-interviewer-mistakes/


구글의 채용팀은 지원자들로부터 피드백을 받아서 인터뷰 경험을 향상시키는 데 사용한다. 지원자들의 피드백을 바탕으로 채용팀은 면접관들에게 다름과 같은 기본적인 인터뷰 팁을 공유한다.


- 정시에 면접장에 도착하라. 면접관의 지각은 지원자의 자신감을 떨어뜨리고 다른 면접관들의 시간을 잡아 먹는 것일 뿐만 아니라 상대방을 존중하지 않는다는 뜻으로 비쳐진다.

--> 면접관은 지원자를 고객으로 맞이하는 호스트이다. 아무리 바쁜 일이 있어도 면접에 지각하는 일은 엄중하게 문책 받을 일이다.


- 질문으로 바로 들어가지 마라. 지원자와 면접관 모두 이것(바로 질문으로 들어가는 것)을 부정적인 경험이라고 언급한다.


- 눈을 맞춰라. 지원자들이 흔히 제기하는 불만은 면접관이 고개를 숙이고 노트 필기를 한다는 것이다. 꼼꼼히 노트하라. 하지만 인터뷰는 최고 수준의 상호작용을 필요로 한다는 점을 명심하라.


- 겸손하라. 지원자의 피드백에서 나오는 또 하나의 불만은 면접관이 지원자를 압박이 큰 상황에 몰아 넣고 평가하는 게이트 키퍼처럼 군다는 것이다. 인터뷰의 목표는 지원자들이 도전적이지만 역할과 관련된 질문에 답변한다는 느낌을 주는 것이고 면접관들이 지원자들의 스킬을 평가하는 데 집중한다고 느끼게 하는 것이다. 인터뷰는 면접관 자신을 자랑하기 위한 자리가 아니다.

--> 이것은 우리나라 기업들의 면접관들이 명심해야 할 사항이다. 면접관으로 임명된 것이 본인의 능력을 인정한 것이라 여기고 우쭐해서는 안 되며 지원자의 기분을 상하게 해서는 곤란하라. 면접관의 역할은 '같이' 일할 사람을 뽑는 것이지 '심판'이 아니다.


- 지원자를 안심시켜라. 지원자들이 실패했다는 느낌을 갖지 않도록 하라. 모든 지원자들이 인터뷰를 잘 해낼 수는 없을 것이다. 하지만 지원자들이 합격할 기회가 전혀 없다고 느끼게 만드는 것은 도움이 되지 못한다.



지금까지 구글의 리워크 사이트가 제안하는 채용 가이드에 대해 모두 살펴보았다. 채용을 중요시하는 회사인 만큼 가이드 내용이 상당히 길었다. 세부적인 사항은 각사가 채워 넣어야겠지만 채용의 기본적인 방향과 지침을 습득하고 정리하는 데에는 이 정도의 가이드로 충분할 것이다. 


다음부터는 관리자의 리더십에 대한 가이드를 설명하도록 하겠다.



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이번 회에는 채용시에 지원자의 이력서(resume)를 검토하는 방법에 대해 알아보기로 한다.



* 이력서 검토에 대한 개괄

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-review-resumes/steps/introduction/


이력서 검토는 채용을 담당하는 관리자들이라면 늘 하는 일 중에 하나이다. 이력서 검토의 목적은 지원자의 과거를 살펴 면접을 진행해도 되는 자인지를 판단하기 위해서이다. 종이 몇 장으로 된 이력서로 지원자의 잠재력을 판단하기란 어렵지만, 이력서는 지원자들을 직무 요건을 기준으로 효율적으로 비교하여 유망한 지원자를 찾을 수 있도록 도움이 된다. 구글의 이력서 검토팀(resume screening team)은 최고의 인재를 찾기 위해 1년에 전세계에서 답지한 300만 개에 이르는 이력서를 검토한다. 


이력서는 인재를 판단하는 데 불완전한 도구임에 틀림없다. 여러 가지 무의식적인 편향이 개입될 소지가 많기 때문이다. 연구에 따르면, 이름, 클럽, 주소, 학교, 과거 직장, 인종, 부모의 지위, 사회경제적 상태 등 미묘한 지표들이 지원자에 대한 기대감과 평가에 무의식적으로 영향을 미칠 수 있다고 한다(링크: https://www.chicagobooth.edu/pdf/bertrand.pdf )


시간 압박(time pressure)도 무의식적인 편향을 야기하고 채용결정에 영향을 미칠 수 있다. 그렇기 때문에 이력서를 검토하는 데 있어 체계적이고 일관적인 접근방식이 도움이 될 것이다.


--> 이력서만 보고서 지원자의 역량과 직무에 임하는 태도를 파악하기란 쉽지 않다. 그래서 좋은 지원자를 서류심사 과정에서 탈락시킬 가능성이 충분히 있다. 뒤에 다시 언급하겠지만, 이런 이유로 떨어뜨린 이력서를 나중에 다시 검토하여 적합한 역할과 매칭해 주는 노력이 채용팀(인사팀)에서 이루어져야 한다. 또한 어떤 사람이 서류심사를 통과/탈락했고, 서류심사를 통과 여부가 실제로 입사하여 보여주는 성과와 어떤 관련성이 있는지를 계속적으로 모니터링하고 통계적으로 분석하는 작업이 행해져야 한다. 채용팀은 이런 데이터를 수집하고 연구하는 것이 주업무여야 한다.




* 일관성(consistency)과 영향(impact) 검토

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-review-resumes/steps/screen-for-consistency-and-impact/


이력서를 처음 검토할 때 구글은 다음과 같은 3가지에 주목한다.


- 세련됨: 이력서의 세부사항들이 꼼꼼하게 적혀 있는지 확인하면 지원자가 세부적인 것에 얼마나 주의를 기울이는지를 파악할 수 있다.


- 정량적인 영향, 기여, 성취: 매출 상의 증가이든, 특허 채택이든, 아니면 학술적인 수상 경력이든, 구글은 정량적이고 결정적인 경험이 기술돼 있기를 기대한다.


- 근무기간: 지원자의 모든 근무경력을 파악하는 것이 도움이 된다. 하지만 비고용된 기간이 있더라도 문제를 삼아서는 안 된다. 연구에 따르면, 비고용된 기간이 있으면 그게 얼마나 짧든 상관없이 지원자에게 부당하게 낙인을 찍을 수 있다고 한다(링크: https://escholarship.org/uc/item/7nh039h1 )

--> 소위 '백수로 논 기간'이 있더라도 전체 근무기간과 경력이 해당 역할의 요건에 부합한다면 이를 문제 삼아서는 안 된다는 뜻이다. 그렇게 논 시간을 지원자의 끈기 없음과 불량한 업무 태도의 일면을 나타낸다고 편견을 가져서는 안 된다.



* 직무요건에 대한 검토

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-review-resumes/steps/review-for-qualifications/


이력서 검토 프로세스는 첫 번째 지원서가 도착하기 전에 시작되어야 한다. 직무기술서(채용 공고)를 작성하고 해당 역할의 최소 요건과 우대 요건을 설정하는 것부터 시작한다.


- 최소 요건: 해당 역할에 지원하고자 하는 사람이라면 반드시 가지고 있어야 할 기본적이고 '증명 받을 수 있는(certifiable)' 요건을 말한다. 최소 요건은 타협할 여지가 없다. (예: 학위, 전문가 자격증 등)


- 우대 요건: 필수적인 것은 아니지만 우대 받을 수 있는 요건을 말한다. 우대 요건은 보통 최소 요건보다 정성적인 것들이다. (예: 설득력 있는 의사소통에 능한 자, 강사 경험자 우대)


공고된 직무요건을 기준으로 지원서를 검토하면 채용 과정을 보다 효율적으로, 보다 공정하게, 보다 철저하게 진행하는 데 도움이 된다. 명확한 기준을 사용하면 직무요건에 부합하지 않거나, 최소 요건에만 부합되거나, 우대 요건까지 충족시키는 지원서를 분류하기가 용이해진다.




* 적합한 지원자를 적합한 역할에 매치시키기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-review-resumes/steps/match-the-right-candidate-with-the-right-role/


어떤 역할에 대한 이력서를 검토할 때 구글은 회사 내에 존재하는 유사한 역할에서도 채용을 하려고 하는지를 고려한다. 한꺼번에 서로 비슷한 채용 공고를 여러 개 접하면, 지원자는 어떤 것이 자신의 요건과 관심에 적합한지 잘 알지 못할 수 있다. 이럴 때는 지원자가 다른 역할에도 지원할 수 있는 기회를 보장하라.

--> 비슷비슷한 채용 공고가 여러 개 나가면 지원자들이 그 중 하나를 선택하여 지원하게 된다. 만약 지원자의 이력서가 서류심사(이력서 검토)에서 탈락되면 유사한 채용 공고에는 적합한 이력서인지 살펴서 지원자에게 재차 지원 기회를 주라는 뜻이다. 이것은 지원자가 회사에 대해 긍정적인 지원 경험을 갖게 되는 계기가 될 수 있다. 중요한 것은 지원자 한 사람 한 사람을 고객으로 바라보냐의 여부이다.



* 훌륭하지만 탈락된 지원서를 다시 살피기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-review-resumes/steps/revisit-great-rejected-applications/


때때로 훌륭한 지원자가 적합하지 않은 시기에 지원을 해오는 경우가 있다. 그 훌륭한 지원자가 회사 전체적으로 좋은 직원이긴 하지만 채용 공고를 한 역할에는 적합하지 않아서 다른 지원자로 공석을 채워야 했을지 모른다.


2010년에 구글은 소프트웨어 엔지니어 직종에서 경계선을 넘지 못하고 탈락된 이력서들을 다시 살피는 작업을 진행했다. 당초 경계선에 걸렸던 지원자들은 지원 후 몇 년의 경력을 더 쌓았고 구글의 채용 요구조건은 진화되었다.


이것은 비록 탈락시키더라도 모든 지원자들에게 '좋은 지원 경험'을 주는 것이 중요하다는 점을 채용팀에게 일깨워 주었다. 그들이 나중에 직원이 될 수 있는 잠재적인 사람들이다. 


--> 처음에는 요건에 맞지 않아서 탈락된 이력서들을 다시 살펴서 요건을 충족시킬 만한 지원자들에게 연락을 취하라. 새로운 이력서를 받는 것보다 이렇게 하는 것이 시간과 비용을 줄여줄 뿐만 아니라 훌륭한 인재를 빠르게 찾는 비결일 것이다. 물론 한번 받은 이력서는 폐기하지 말고 잘 갖고 있어야 한다는 게 전제조건이다.



오늘은 여기까지 설명하겠다. 다음 회에는 구글 리워크 사이트가 제안하는 채용의 마지막 가이드, '면접관 훈련시키기'에 대해 알아본다.




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이번 회에는 구글이 채용 공고를 낼 때 사용하는 직무기술서(여기서 직무기술서는 채용 공고라고 이해하면 된다)를 어떻게 작성하는지에 관해 알아보기로 한다.



* 직무기술서 작성 개괄

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-create-a-job-description/steps/introduction/


직무기술서(job description, JD)는 잠재적 입사자들이 회사에 관하여 처음 접하는 정보이다. 지원자로 하여금 좀더 많은 것을 원하도록 만들면서도 충분한 정보를 얻었다고 만들려면 어떻게 해야 할까? 실제보다 과장한다고 생각하지 않도록 만들면서도 회사를 '선전'하려면 어떻게 해야 할까?


채용 공고에 올리는 각 단어는 회사에 관한 '신호'를 드러낸다. 올바른 표현을 쓰면 회사의 문화가 어떠한지, 회사의 목표가 무엇인지, 왜 당신의 회사가 일하기 좋은 곳인지를 자찬할 수 있다.


--> 지원자는 채용 공고를 보고 회사에 대한 첫인상을 형성한다는 점에서 문구 하나하나에 세심한 공을 들여야 한다. 지나친 자화자찬("세계 제일의 OO기업")과 '우리 회사는 이런 사람만 원한다'는 엄격한 느낌을 금하면서도 '좋은 회사'임을 인식시키고 지원하고 싶도록 만드는 것이 채용 공고가 지향해야 하는 바이다. 


직무기술서가 각 역할별 책임의 범위와 상대적인 중요성을 올바르게 표현하지 못하는 경우가 많다는 연구 결과가 있으니 참조하기 바란다(링크: http://www.readabstracts.com/Human-resources-and-labor-relations/What-use-is-a-job-description-Train-supervisors-to-measure-and-evaluate-performance.html ).




* 역할과 요건 정의하기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-create-a-job-description/steps/define-the-role-and-qualifications/


구글은 직무기술서의 내용을 4가지 카테고리(분야, 역할, 책임, 직무요건)로 구분한다. 구글의 자체 사용자 연구에 따르면, 하이 레벨('이 회사가 어떤 곳인가?')에서 시작하여 세부사항(이 역할을 맡은 사람이 매일 무엇을 할까?')으로 전개해 나가는 것이 가장 좋다. 예를 들어, 구글이 소프트웨어 엔지니어를 채용하려고 한다면, 직무기술서는 다음과 같은 4가지 사항을 알려야 한다.


1. 분야(area): 조직의 미션과 존재 목적을 강조한다.("구글의 미션은...")


2. 역할(role): 지원자에게 직접적으로 말하는 문장을 기술한다.("당신은 하이 퀄리티의 모바일 앱과 서비스를 개발하고 출시하는 엔지니어링 팀이라는 구글 엔지니어링 프로세스의 핵심부에서 근무할 것입니다.") 그리고 해당 포지션의 일상적인 업무를 명시한다.


3. 책임(responsibilities): 해당 직무와 관련된 구체적인 결과물들 개괄하여 나타낸다("자동화되고 앞서가는 테스팅 프레임워크를 설계하고 구축한다.")


4. 직무 요건(job qualifications): 학력, 경력, 스킬을 구체적으로 서술한다. ("C++ / Java 필수")


채용팀이 직무기술서의 아웃라인을 마련하면 바로 채용 관리자, 팀 동료들(지원자가 입사하여 같이 일할 동료들)에게 알려야 한다. 그래야 그들이 해당 역할이 무엇인지, 기대하는 바가 무엇인지, 회사 전체와 해당 역할이 어떻게 연결되어 있는지 설명할 수가 있다. 채용 공고에는 그 외에도 2가지 핵심 사항이 포함되어야 한다.


- 최소 요건: 해당 역할에 지원하고자 하는 사람이라면 반드시 가지고 있어야 할 기본적이고 '증명 받을 수 있는(certifiable)' 요건을 말한다. 최소 요건은 타협할 여지가 없다. (예: 학위, 전문가 자격증 등)


- 우대 요건: 필수적인 것은 아니지만 우대 받을 수 있는 요건을 말한다. 우대 요건은 보통 최소 요건보다 정성적인 것들이다. (예: 설득력 있는 의사소통에 능한 자, 강사 경험자 우대)


--> 우대 요건이 최소 요건에 비해 상대적으로 많다는 느낌을 지원자에게 전달하면 지원하고픈 욕구를 떨어뜨릴 수 있고 회사가 지나치게 엄격한 잣대를 지원자에게 요구한다는 거부감을 줄 수 있다. 우대 요건이라고는 하지만 해당 직무에 꼭 필요한 수준의 우대 요건을 2개 정도 적는 것이 좋다고 나는 생각한다.

 



* 도구: 직무기술서 체크리스트

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-create-a-job-description/steps/job-description-checklist/


직무기술서를 작성할 때 구글은 '구직자가 회사에 대해 무엇을 알고 싶어 하는지'와 '회사가 구직자에게 대해 무엇을 알고 싶어 하는지'를 고려한다. 채용팀은 채용 공고의 구조, 내용, 어투를 명확하고 일관성 있게 유지하기 위해 체크리스트를 사용한다.


아래의 링크를 클릭하면 체크리스트를 다운로드 받을 수 있다.

https://docs.google.com/document/d/1BRrZkUvX9Nq3NQiGhaTimB-ak2iRJe1_Rcf5whf36zA/export?format=pdf


체크리스트를 보면 직무기술서가 4가지 카테고리(분야, 역할, 책임, 직무요건)가 나타나 있는지, 구직자에게 충분한 정보를 전달했는지, 전문 용어와 두문자어를 쓰지 않았는지 등을 체크할 수 있도록 되어 있다. 각 회사의 용도에 맞게 수정하여 쓰면 될 것이다.

--> 채용 공고에 대해 이렇게 체크리스트까지 준비되어 있는 걸 보면 구글의 인사업무가 상대적으로 짧은 회사연혁에도 불구하고 상당히 진보되어 있음을 드러낸다. 



* 채용 공고 전 검토하기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-create-a-job-description/steps/review-before-you-post/


직무기술서를 공고하기 전에 정확성과 명료함을 위해 채용 관리자와 실제 해당 직무를 수행하는 자에게 직무기술서를 읽게 하는 것이 좋다. 구글은 직무기술서를 검토하는 자들에게 다음과 같은 4가지 팁을 준다.


- 직무기술서를 큰 소리로 읽어라.


- 단어를 적게 사용할수록 좋다.


- 명확하고 직관적인 단어를 사용하고 전문 용어와 두문자어는 쓰지 마라.


- 여성 차별적, 인종 차별적 표현이 있지 않은지 살펴라.


--> 실제로 해당 직무를 수행하는 사람에게 채용 공고를 검토하도록 하는 게 중요한 포인트다. 이처럼 구글에서는 모든 직원들이 어떤 식으로든 채용 과정에 참여하도록 만들고 그것이 직원으로서 응당 해야 할 임무로 인식시키고 있다.


구글은 구조적인 명확성을 중요시한다. 내부 연구에 따르면, 지원자들은 큰 글씨로 적힌 문구는 건너 뛰고 곧장 필요요건이 적힌 부분에 집중한다고 한다. 그렇기 때문에 구글의 채용팀은 지원자들이 읽기 쉽도록 채용 공고의 포맷을 만들곤 한다(예: 제목 통합, 블릿 구성, 간결한 문장 등)



오늘은 여기까지이다. 다음 회에는 지원자의 이력서를 검토하는 법에 관한 내용으로 설명을 이어가겠다.


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이번 회에서는 지난 회에 이어서 구조화된 면접 진행에 관한 구체적인 팁을 알아보기로 한다.


* 채용 기준 정의하기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/define-hiring-attributes/


면접 질문지를 만들기 전에 채용에 참여하는 모든 사람들은 지원자에게 기대하는 바가 무엇인지를 확실하게 이해하는 것이 좋다. 직무분석(job analysis)는 해당 역할이 수행할 과업, 역량, 행동 등을 규명하는 유용한 방법이다.


구글을 채용시에 일반적으로 다음과 같은 4개의 기준(특성)에 주목한다. 하지만 해당 조직과 역할에 따라 구체적인 기준을 따로 마련할 수 있다.


1. 일반적인 인지 능력

구글은 새로운 상황을 파악하고 적응할 수 있는 스마트한 인재를 원한다. 인지 능력은 현실의 어려운 문제를 지원자가 어떻게 해결하는지, 어떻게 학습해 가는지를 파악할 수 있는 수단이다. 학점이나 SAT 점수와는 다르다.

--> 인지 능력이 지원자의 업무수행능력을 예측하는 데 효과가 있다는 점을 구글은 이미 데이터 분석을 통해 증명했다. 구글의 인사 담당 부사장인 라즐로 복의 <구글의 아침은 자유가 시작된다>에 따르면 인지 능력이 26퍼센트 내외의 예측력을 가진다고 한다. 이 수치가 낮아보이지만 비구조화된 면접(14%)에 비해서는 꽤 높은 값이다.


2. 리더십

구글은 '이머전트 리더십(emergent leadership)'이라 불리는 특별한 유형의 리더십을 지원자에게 기대한다. 이 리더십은 공식적인 직함과는 관련이 없다. 구글에서는 팀원들이 언제든지 필요시에 리더십 역할을 맡아서 기여하고 각자의 특별한 스킬에 대한 필요성이 사라지면 바로 물러나기를 바란다.


3. 구글다움(Googleyness)

구글은 지원자들이 구글러로서 '애매모호함에 대한 수용성', '실천 성향', '협력적인 본성'을 지녔는지를 살핀다.


4. 역할 관련 지식

구글은 지원자가 조직의 성공에 기여할 수 있는 경험, 배경, 스킬을 지녔는지 확실히 파악하고자 한다.





* 면접 질문서 만들기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/draft-your-interview-questions/


질문이 효과적이어야 지원자를 올바로 평가할 수 있다. 구글에서 1개의 질문 문항에는 보통 하나의 '프롬프트(initial prompt)'과 몇 개의 '후속 질문(follow-up question)'으로 구성된다. 질문 문항의 목표는 지원자가 직무 경험만으로는 쉽게 답하지 못할 만큼 복잡하게 질문을 구성하는 것이다.


- 프롬프트(initial prompt)는 지원자에게 시나리오(scenario)를 제시하는 부분이다. 프롬프트의 문장은 명확하고 간결해야 하며 지원자가 자신의 답변을 전개하고 해결책을 제시하도록 독려하는 쪽으로 표현되어야 한다. 여기에서 시나리오는 보통 업무 수행 중에 실제로 직면할 수 있는 상황이지만 답변하기 위해서 기술적이거나 구체적인 스킬을 필요로 하지는 않는다.


- 후속 질문(follow-up question)은 프롬프트에 기초하여 미리 결정해 놓는다. 후속 질문은 지원자에게 문제를 해결해 가는 각자의 접근방식을 철저하게 표현하고 설명하도록 독려함으로써 지원자에 대한 상세한 정보를 최대한 끌어내도록 해야 한다. 지원자에게 요구하는 기준(특성)을 참조하여 프롬프트가 커버하지 않은 것이 무엇인지 파악함으로써 후속 질문을 구성한다.


면접관들은 지원자의 답변이 옳고 그름을 따지기보다는 문제를 정의하고 분석하고 해결책을 제시하는 일련의 '분석적 사고 프로세스'가 얼마나 뛰어난지를 판단해야 한다.



* '행동 질문'과 '가정 질문'

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/understand-behavioral-vs-hypothetical-questions/


구조화된 면접 질문에는 두 가지 종류가 있다. 하나는 '행동 질문(behavioral question)'이고 다른 하나는 '가정 질문(hypothetical question)'이다. 행동 질문은 지원 직무에서 요구하는 바에 입각하여 지원자에게 과거의 성과를 설명하도록 하는 질문을 말한다(예: "~ 했을 때를 설명해 주세요"). 가정 질문은 직무와 관련된 가상 상황을 제시하는 형태를 말한다(예: "만약 ~하면 어떻게 하겠습니까?"). 


- 행동 질문의 예

프롬프트: 당신의 행동이 팀에 긍정적인 영향을 끼쳤던 때에 관해 이야기 해 주십시오.

후속 질문: 당신의 주요 목표는 무엇이었나요? 왜 그것이 주요 목표였나요? 팀 동료들은 어떻게 반응했나요? 앞으로의 계획은 무엇인가요?


- 가정 질문의 예

프롬프트: 당신이 이메일 시스템을 구축 중인데 경쟁자가 자신의 이메일 제품에 매월 5달러의 사용료를 부가하기 시작했다고 가정해 보세요. 당신은 이 상황을 어떻게 평가하고 팀 동료들에게 어떻게 권고할 건가요?

후속 질문: 권고를 할 때 어떤 요소를 고려할 것인가요? 당신의 권고 사항에서 장점과 단점은 무엇인가요? 이런 상황이 앞으로도 계속될 것인지를 어떻게 판단하겠습니까? 이런 상황이 조직 전체에 어떤 영향을 미칠까요?


행동 질문은 지원자가 과거의 상황을 어떻게 답하는지를 판단하는 데 사용되고, 가정 질문은 미래의 상황을 어떻게 답하는지를 판단하는 데 쓰인다. 행동 질문은 지원자의 행동 패턴을 드러내는 데 유용하고, 가정 질문은 지원자가 새로운 상황에 어떻게 대처하는지를 보는 데 유용하다.

--> 가정 질문을 할 때는 '새로 봉착한' 문제를 어떻게 해결하는가에 초점을 맞춰야 한다. 누구나 떠올릴 수 있는 모범 답안하도록 만드는 질문은 가정 질문이 아니다. 예를 들어 '제품의 심각한 품질 문제가 발생하면 어떻게 하겠습니까'란 질문은 올바른 가정 질문이 아니다. '어디에서 문제가 발생했는지 파악해서 빠르게 조치를 취한다' 식의 모범 답안이 나올 게 뻔하다. 이런 답변으로 무엇을 평가하겠는가?




* 브레인티저를 버려라

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/avoid-brainteasers/


구글은 과거에 '보잉 747기 안에 몇 개의 골프공을 넣을 수 있을까?', '당신의 몸이 동전 크기로 줄어들었는데 믹서기 안에 갇혔다면 어떻게 탈출하겠습니까?'와 같은 브레인티저(brainteaser)를 사용하고 했다.


하지만 브레인티저의 업무능력 예측력(면접 점수와 입사 후의 성과평가 점수를 비교하여 판단)을 면밀하게 검토한 결과, 이런 질문에 잘 답하는 능력은 연습을 통해서 향상시킬 수 있는 스킬에 불과할 뿐 지원자의 역량과는 관계가 없다는 사실을 발견했다. 게다가 브레인티저는 몇 개의 단편적이고 사소한 정보만을 지원자에게 주는 방식이라 면접관들에게 우쭐함과 자만심을 느끼게 만든다. 브레인티저는 업무 성과를 예측하는 데 거의 효과가 없다. 브레인티저는 지원자와 담당할 업무와 별 상관이 없을 뿐만 아니라(일상적인 업무에서 비행기의 부피를 예측하는 일이 얼마나 많은가?) 일반적인 인지 능력과 상관관계가 없다.

--> 브레인티저의 가장 큰 문제는 면접관에게 우월감을 줌으로써 지원자의 진짜 능력을 평가절하할 수 있다는 것이다. 또한 '압박면접'으로 이어져 지원자에게 상처를 주고 나아가 회사 이미지를 떨어뜨리는 악성효과를 일으킬 수 있다. 압박면접이 우수인재를 몰아낸다는 것은 심리 실험으로 증명되어 있으니 참고하기 바란다.(http://www.infuture.kr/1065)



* 도구: 등급 판단 지시문(grading rubric)

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-use-structured-interviewing/steps/use-a-grading-rubric/


등급 판단 지시문을 만들어 두면 지원자의 답변을 평가하는데 도움이 되고 공정하고 일관성 있게 답변을 비교할 수 있다.


구글은 평가하고자 하는 특성이나 역량에 대해 '빈약(poor)', '미흡(mixed)', '우수(good)', '탁월(excellent)'라는 4개 등급으로 판단할 수 있도록 구체적인 실례를 자주 만들어 둔다.


면접관들은 지원자들의 답변을 상세하게 기록해야 한다. 그래야 채용 위원회에서 면접관의 평가를 검토하고 확인할 수 있다.

--> 이것은 면접관의 의무다. 면접관의 자신의 평가를 입증할 수 있는 근거를 만들어 두어야 한다. 이런 자료가 쌓이고 쌓여야 면접 질문의 효과를 따져볼 수 있기 때문이다(또한 판단을 잘 못하는 면접관을 배제할 수 있기 때문이다).


아래의 링크를 클릭하면 등급 판단을 위한 지시문을 다운로드 받을 수 있으니 참조하기 바란다. (물속에서 사용하는 바구니를 엮는 사람을 예로 들어 지시문을 만들어 놓았다.)

https://docs.google.com/document/d/1iPw2p90HbEciKpt84JSVwefFnYtkN_W3X9SVV6FtvCg/export?format=pdf


출처 : https://docs.google.com/document/d/1iPw2p90HbEciKpt84JSVwefFnYtkN_W3X9SVV6FtvCg/export?format=pdf


--> 면접관이 '감'으로 평가하지 않도록 방지하고, 평가 등급을 매긴 근거를 명확히 하도록 하려면 이렇게 등급별로 지시문을 구체적으로 제시하는 것이 필요하다. 주관성을 배제하려면 이처럼 실질적인 장치가 필요하지 면접관에게 '객관적으로 평가해 달라'는 정신교육만으로는 되지 않는다.



오늘은 여기까지 하겠다. 다음 회에는 직무기술서를 만드는 법에 대한 팁을 알아보기로 한다.



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