평가에 불만을 제시하는 대부분의 직원들은 ‘평가가 공정하게 이루어지지 않는다’는 의견을 제일 많이 제기한다. 공정성(fairness)이란 '직원이 창출한 성과에 상응하도록 평가가 이루어진다고 믿는 정도'를 뜻한다. 평가지표 개선, 피드백 강화 등 많은 평가제도가 공정성을 높이는 쪽으로 개선이 이루어짐에도 불구하고 왜 평가에 대한 공정성 이슈는 사라지지 않는 걸까? 왜 직원들은 평가제도에 계속해서 불만을 느끼는 것일까?

그것은 바로 직원들이 실제로 어떻게 공정성을 인식하는지를 대수롭지 않게 생각하기 때문이라고 전진석(Jinseok Chun)등 콜럼비아 경영대학원의 연구자들은 지적한다. 전진석은 평가에 대한 공정성 인식은 평가자가 직원의 성과를 평가할 때 사용하는 ‘기준점’에 좌우된다는 연구 결과를 발표했다. 다시 말해, 상사가 어떤 기준점을 가지고 직원의 성과를 평가하냐에 따라 직원이 평가에 대해 가지는 공정성 여부가 결정된다는 것이다.

 



연구자들은 두 가지의 기준점을 가지고 평가에 대한 공정성 인식도를 분석했다. 하나의 기준점은 ‘해당 직원의 과거 성과’로서, 평가자가 직원을 평가할 때 과거의 성과와 비교하여 현재 얼마나 나아졌는지를 평가하는 방식이었다. 이를 시간적 비교(temporal comparison)라고 부른다. 또 다른 기준점은 ‘다른 직원의 성과’로서, 해당 직원의 성과를 다른 직원의 성과와 비교하여 상대적으로 얼마나 나은지를 평가하는 방식이었는데, 사회적 비교(social comparison)라고 한다. 간단히 말하면, 자기 자신과 비교할 때와 남들과 비교할 때, 이 중 어떨 때 평가가 공정하다고 느끼는지 살펴보기로 했다.

전진석은 모두 4번의 실험을 진행했다. 그 중 한 실험에서 실험 참가자들은 과제를 두 번 수행한 다음 평가자로부터 평가를 받았는데, 참가자들 중 A그룹은 2라운드의 성적을 1라운드와의 비교로 평가 받은 반면, B그룹의 참가자들은 1라운드와 2라운드의 성과를 다른 참가자와의 비교로 평가를 받았다.

과제를 수행한 후에 공정성에 대한 참가자들의 인식도를 조사하니, 본인의 과거 성과와 비교하여 평가 받은 A그룹이 타 직원과의 비교로 평가 받은 B그룹에 비해 평가가 더 공정했다고 밝혔다. “전보다 잘했다”라는 평가가 “다른 사람보다 잘했다”라는 평가보다 ‘절차적으로’ 더 공정하다고 느낀다는 뜻이었ㄷ. 또한, 평가자가 적합한 정보를 가지고 평가를 내린다고 믿었으며, 직원 각자의 상황을 충분히 배려하여 평가가 이루어진다고 평했다. 아래의 그래프에서 보듯이, 절차상의 공정성과 대인관계상의 공정성에서 모두 시간적 비교가 사회적 비교에 비해 높은 점수를 기록했다.

 

그림 출처: 아래에 명기한 논문

 


연구를 주도한 전진석은 중국의 정보통신업체 화웨이의 예를 든다. 이 회사는 시간이 흐름에 따라 직원들의 역량이 어떻게 향상되는가가 중요하다는 철학을 지니고 있다. 비록 사회적 비교 방식이 일부 사용되긴 하지만, 평가의 주된 초점은 각 직원이 얼마나 성장하고 계발되었는가, 즉 시간적 비교에 맞춰져 있다. 창업자 렌 쳉페이는 이렇게 말한 바 있다고 한다. “나는 어느 팀이 잘 하는지 못하는지를 신경쓰지 않을 것이다. 모두가 앞으로 전진한다면 상관없다. 다른 사람보다 더 빨리 달리고 더 많이 달성하면 영웅이 될 것이다. 하지만 느리게 달린다고 해서 나는 그를 부진한 사람으로 보지 않는다.”

미국의 리서치 업체 CEB(Corporate Executive Board)가 1,000여개의 기업을 대상으로 한 설문조사를 벌였는데, 직원들 중 무려 66퍼센트가 현재 조직에서 운영 중인 성과평가에 대해 ‘강한 불만’을 표했다고 한다. 성과평가에 쏟아 붓는 돈이 직원 1인당 매년 평균 3천 달러에 달하기 때문에 이런 설문결과는 경영자 입장에서 힘이 빠지는 일이라 할 수 있다. 성과평가에 대한 불만은 비단 미국의 경우에만 국한되지 않는다.

이런 불만을 줄이기 위한 조치로 상대평가에서 절대평가로 평가 방식을 변경하는 기업들이 늘어나고 있다. 그런데 절대평가를 진행할 때 무엇을(혹은 누구를) 기준점으로 직원에게 피드백할지 어려움을 겪는다는 목소리가 나온다. 다른 직원과 비교해야 올바르게 평가할 수 있지 않겠냐는 의견도 만만치 않다. 

그렇다면 이제부터 직원의 과거를 기준점으로 삼으면 어떨까? 그러기 위해서는 사실 평가자(상사)가 해야 할 일들이 조금 많아지긴 한다. 직원 각자의 역량 개발 및 성과 창출의 과정을 기록하고 피드백한 내용도 역시 기록을 해야 가능하기 때문이다. 번거롭다고 여길지 모르지만, 직원의 과거를 기준으로 평가하는 것이 타인과의 비교를 통한 평가보다 훨씬 큰 공정성을 확보할 수 있다는 점을 기억하기 바란다. 직원들을 상대평가를 하되 비교대상은 자기자신이어야 한다.


(*참고논문)
Chun, J. S., Brockner, J., & De Cremer, D. (2018). 

How temporal and social comparisons in performance evaluation 

affect fairness perceptions. 

Organizational Behavior and Human Decision Processes, 145, 1-15.

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이런 상황을 머리 속에 그려보자. 당신이 마이크로맥(MicroMac Inc.)라는 가상의 회사에 입사하고자 하는데, 이 회사는 전반적인 지능 테스트, 인성 테스트, 수학 및 계산 스킬 테스트, 언어 구사 능력 테스트, 성취 동기 테스트, 인사 담당자와의 면접 등을 지원자들에게 요구한다고 가정해 보자. 당신은 이 회사에 들어가고자 하는 욕구가 큰 나머지  부담을 감수하고 여러 가지 테스트를 받았다. 테스트를 마치고 1주일이자 지나자 마이크로맥은 당신에게 '불합격'이라는 아쉬운 결과를 통보했다. 하지만 그렇게 많은 테스트를 받았는데도 어떤 테스트에서 어떤 결과가 나왔는지에 대해서는 아무런 설명이 없었다. 


그런데 한 달이 지나 이메일을 열어보니 생뚱맞게시리 테스트에 대한 상세한 결과가 도착해 있었다. '떨어뜨려 놓고서 이제 와서 이건 뭐지?'라며 혼란스러워 하는 당신 앞에 갑자기 '펑' 소리를 내며 심리학자가 나타나는 것이 아니겠는가? 심리학자는 아무런 말없이 미소를 지으며 당신에게 설문지를 내민다. 설문지에는 "이 입사 절차가 얼마나 공정했다고 생각하십니까? 7점 척도로 답해 주세요."라는 문항이 적혀 있었다. 당신은 이 질문에 어떻게 답할까? 공정했다고 답할까, 아니면 전혀 그렇지 않다고 쓸까? 




이 장면은 네덜란드 레이덴 대학교(Leiden University)의 심리학자 키스 반 덴 보스(Kees van den Bos)와 동료들이 실시한 실험에서 참가자들에게 주어진 상황이었다. 164명의 참가자들 중에서 이렇게 불합격 통보를 먼저 받고 나중에야 입사 테스트 결과를 받는 상황에 처해진 참가자들은 이 입사 절차가 대체적으로 공정하지 않았다고 답했다(3.6점). 하지만, 먼저 각각의 테스트 결과를 받고난 다음에 불합격을 통보 받은 참가자들은 비록 불합격이라는 아쉬운 통보를 받았지만 입사 절차의 공정성을 상대적으로 높게 평가했다(5.2점).


연구자들은 실험 참가자들이 직접적으로 절차의 공정성을 경험하도록 후속 실험을 진행했다. 참가자들은 모니터에 나타난 180개의 정사각형으로 이루어진 물체를 보고 그 중 검은색 정사각형의 수를 어림짐작으로 맞혀야 했다. 이런 테스트를 모두 10회 진행한 다음, 합격/불합격 여부를 알려주고 합격한 자에게는 상금을 주었는데(사실, 합격/불합격 여부는 무작위로 결정했다), 첫 번째 실험과 마찬가지로 결과를 통보하는 순서를 다르게 해보았다. 자세히 말해, 합격/불합격 여부를 먼저 통보하고 테스트별 점수를 알려주는 경우와, 테스트별 점수를 일러주고 그 다음에 합격/불합격 여부를 통보하는 경우로 나눠서 실험을 진행했다.


절차의 공정성에 대한 질문을 던져보니, 불합격한 참가자들은 첫 번째 실험과 마찬가지로 중간 과정보다 결과를 먼저 통보받을 때 공정성에 대한 의심을 드러냈고(3.8점) 테스트에 대해 낮은 만족도(3.4점/7점)를 보였으며 이의를 제기하고 싶다는 욕구를 상대적으로 더 많이 표출했다. 하지만 불합격했다 하더라도 중간 과정(테스트별 점수)을 먼저 받고 그 다음에 불합격 결과를 통보받으면 절차가 꽤 공정했다고 평가했다(6.5점). 여기서 한 가지 흥미로운 점은 합격을 통보 받은 참가자들의 경우, 과정을 먼저 알려주든 나중에 알려주든 공정성 점수가 높았다는 것이다(6.5점으로 동일). 합격의 기쁨이 공정성 이슈를 '덮어버리는(override)' 셈이었다.




이 연구는 조직에서 매년 적어도 한 번 이상 실시하는 평가의 공정성에 대해 분명한 시사점을 전달해 준다. 공정한 평가가 되려면, 아니 더 정확히 말해, 직원들에게 '평가가 공정하다'는 인식을 높이려면, 평가 결과를 통보하기 전에(혹은 연봉 인상 결과를 통보하기 전에) 중간 과정을 상세하게 피드백해야 한다는 점이다. 연중에 별다른 피드백이 없다가 연말에 가서야 "자네는 C야. 왜냐하면 이러저러 해서야."라고 알려주면, 평가 결과가 그렇게 나온 이유를 아무리 설명해도 직원들은(특히 평가 결과가 낮게 나온 직원들은) 평가의 공정성에 강한 의심을 품게 된다. 또한 이 실험에서처럼, 평가 결과를 수용하지 않고 이의를 더욱 강하게 제시하려 할 것이다. 평가 결과가 잘 나온(S나 A) 직원들은 기쁨 때문에 평가가 공정하게 이루어진다고 여기겠지만 미심쩍은 마음을 지울 수는 없을 것이다. 올해 한번만 평가 받고 마는 게 아니기 때문이다.


평가의 공정성은 평가지표의 객관성에서 오지 않는다는 점을 이 연구를 통해 다시 한번 확인할 수 있다. "내가 어느 정도의 평가를 받겠구나"하는 예측 가능성을 높이는 것이 평가의 공정성으로 가는 유일한 길이고, 그러기 위해서는 지속적인 피드백을 통해 목표 달성 과정을 점검하는 노력이 필수적이다. 그런 노력없이는 공정한 평가는 절대 이루어질 수 없다. 하지만 이처럼 평가의 공정성을 높이는 간단한 방법이 있을까? 계량적이고 객관적인 평가지표를 만드는 것보다 훨씬 쉽지 않은가? 요즘 평가 시즌이라 평가의 공정성 이슈가 조직 전체를 흔들어 대는 조직들이 많을 것이다. 미안하지만, 평가 시즌이 도래한 지금, 이제와서 공정성 이슈를 해결하기에는 좀 늦었다. 이 연구가 시사하는 바를 곰곰이 음미하여 내년부터라도 평가의 공정성을 높이는 일상적인 노력을 경주하기 바란다.



*참고문헌

Van den Bos, K., Vermunt, R., & Wilke, H. A. (1997). Procedural and distributive justice: What is fair depends more on what comes first than on what comes next. Journal of Personality and Social Psychology, 72(1), 95.



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