오늘은 훌륭한 관리자의 올바른 행동 중에 하나(구글의 내부 연구에 따른)인 '팀 비전을 수립하고 소통하기'에 관해 알아보기로 한다.


* 개괄

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/introduction/


구글의 내부 연구(링크: https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/learn-about-googles-manager-research/ )에 따르면 '비전 수립'은 높은 점수를 얻은 관리자들의 중요한 행동 중 하나이다. 명확한 팀 비전은 다음과 같은 여러 가지 이유로 도움이 된다.


- 팀의 성공에 결정적이다. 구글의 '훌륭한 관리자 상(Great Manager Award)' 수상자 중 한 사람은 '강력한 비전을 공유하는 것은 팀의 성공에 필수적이다. 한 방향에 집중하여 나아갈 수 있게 해주기 때문이다. 반면, 비전이 없으면 초점을 잃고 그에 따라 추진력 또한 잃게 된다.'라고 말했다.


- 팀원들은 자기들이 어디로 가는 알아야 한다. 명확한 비전이 있다는 것은 팀의 모든 사람들이 본인들이 가는 곳을, 즉 제대로 진행된다면 성공이 어떠한 모습일지를 알고 있다는 뜻이다. 


- 무엇을 해야 하는지 결정하는 데 도움이 된다. 명확한 비전은 팀원들이 트레이드-오프를 고려하고 우선순위를 정하는 데 도움을 준다. 관리자는 의사결정이 비전에서 벗어나지 않도록 해야 한다.


비전이 수립되면 관리자는 그 비전을 팀원들에게 소통하는 데 주력해야 한다. 구글에서 높은 점수를 얻은 관리자들은 구두 및 문서를 통한 소통에 있어 명확하고 간결하며 정직한 모습을 보인다. 하지만 좋은 의사소통자가 되는 것은 효과적인 경청자가 된다는 뜻이기도 하다. 구글은 관리자들이 언제나 팀원들과 함께 하고 비록 껄끄러운 소식이 있다 하더라도 개방적인 대화와 정직한 피드백을 권장하도록 독려한다. 





* 도구: 팀원들과 함께 하는 비전 수립 워크숍

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/create-a-vision-with-the-team/


관리자가 팀원들과 함께 비전을 수립하는 일을 돕기 위해서 구글은 다음과 같은 단계를 통해 팀이 가치를 정의하고 그 가치를 단기적인 목표와 연결시키도록 한다.


- 핵심가치(core value)는 팀에 깊이 자리잡은 믿음을 말한다. 핵심가치는 팀의 목적(purpose)와 미션(mission)에 반영된다.


- 목적(purpose)는 팀의 존재하는 이유이고 팀이 조직(회사)에 어떤 영향을 미치는가에 대한 답이다. '우리 팀이 없다면 어떤 일이 생길까?'  --> WHY


- 미션(mission)은 팀이 도달하려고 하는 것을 뜻한다. --> WHAT


- 전략(strategy)은 미션을 현실화하기 위해 어떤 계획을 세울 것인가를 말한다. 전략은 장기적일 수 있다.  --> HOW


- 목표(Goal)은 전략을 단기적으로 달성 가능한 세부목표로 쪼갬으로써 팀원들이 노력이 정렬되게 한다.



핵심가치, 목적, 미션, 전략들을 모두 합하면 팀 비전이 된다. 비전은 '왜 팀이 존재하고, 팀이 달성하고자 하는 것이 무엇이며, 어떻게 그것에 도달할지'를 말해주는 것이다.

--> 여기서 말하는 팀 비전의 정의는 우리가 보통 생각하는 '향후 5년 내에 매출 OOO' 혹은 '세계 Top 5의 OOO provider'와 같은 기업 비전과는 다르다는 점에 주목하라. 


비전 수립을 위한 워크숍은 관리자의 주도로 이틀에 걸쳐 8시간(첫날 6시간, 둘쨋날 2시간) 정도를 진행할 것을 권한다. 다음에 공유하는 도구는 팀의 니즈에 따라 내용을 수정해도 된다. 워크숍의 목적은 팀원들이 팀 비전의 중요성을 이해하고 핵심가치, 목적, 미션, 전략 등을 수립하도록 하기 위함이다. 워크숍은 단순한 슬라이드 프레젼테이션이 아니라 그룹 토론과 활동을 촉진하는 방향으로 진행되어야 한다.


- 비전 수립 워크숍 진행을 위한 슬라이드(워크북 포함)를 다운로드 받으려면 아래의 링크를 클릭하라.

https://docs.google.com/presentation/d/1cVWgMmIzDb-BXxgngQ-4IQyHSbkO7K79bc0RP69SC7M/edit

--> 자료를 열어보면 워크숍 진행 시간표와 가이드, 워크북 등이 포함되어 있다. 이 자료를 각 회사에 맞게 수정해서 쓰면 된다. 번역은 각자 알아서. ^^ 



- 워크숍을 진행하는 퍼실리테이터를 위한 가이드를 다운로드 받으려면 아래의 링크를 클릭하라.

https://docs.google.com/document/d/1fWjO0-JzQ2-pRnT5WzQX99CqXzfKqtajedd8-Pm6_7A/edit

--> 이것은 관리자가 워크숍 진행 전에 반드시 숙지해야 하고, 필요하다면 예행연습을 실시하여 매끄럽게 워크숍이 진행되도록 해야 한다.



 

* 경청하고 반영(reflect)하라

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/listen-and-reflect/


반영적 경청(Reflective listening)은 경청함과 동시에 상대방의 말과 감정을 반영하는 것을 말한다. 반영적 경청을 통해 관리자는 좀더 효과적으로 의사소통할 수 있고 팀원들에게 좀더 '이해 받았다'라는 느낌을 전할 수 있다. 구글의 내부 연구에서 구글러들은 높은 점수를 얻은 관리자를 이렇게 묘사했다. "나는 그와 소통을 할 때마다 그가 내가 말하는 것을 이해하고, 그가 나를 어떻게 도울지 알고 있다는 느낌을 받는다. 그리고 나를 안전지대 밖으로 몰아낼 거라는 염려는 하지 않는다."


관리자가 팀원들과 대화하면서 팀원의 말과 감정을 어떻게 반영해야 하는지에 관한 팁을 다음과 같이 제시한다.


- 감정을 인정하라. 

   - "자네가 이것 때문에 (좌절감을 느끼고/화가 나) 있구만."


- 잘 이해했는지 확인시켜 주기 위해 요점을 명확히 하여 들은 바를 요약해 말하라.

   - "~처럼 들리는구만."

   - "다시 말해, 그것은 ~"

   - "그래서 자네가 말하려는 것은 ~"


- 명확한 설명과 확인이 필요할 때는 다음과 같이 질문하라.

   - "내가 잘 이해했는지 모르겠네. 좀더 자세히 말해 주겠나?"

   - "자네가 말하려는 게 이것이라고 생각하네. 그런가?"


- 동의와 공감이 섞인 답변을 하라.

   - "왜 이것이 자네에게 중요한지 알겠네."

   - "왜 자네가 그렇게 느낄 수밖에 없는지 이해할 수 있네."


--> 반영적 경청에 관한 책들이 많이 나와 있으니, 더 자세한 내용은 그 책을 참조하기를 권한다.

(추천 도서 : '존중하라', 폴 마르시아노 저, 이세현 역, 처음북스)




* 피드백할 때 유의할 점

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/help-managers-give-feedback/


피드백을 주는 것은 훌륭한 관리자의 책임 중 가장 중요하면서도 가장 어려운 것 중 하나이다. 구글은 팀원들에게 피드백을 전할 때 관리자들이 다음과 같은 사항을 염두에 두도록 권장한다.


- 질 좋은 피드백을 하라. 스스로에게 "나는 팀원 각각에게 동일한 질의 피드백을 주는가? 나는 팀원들의 프로젝트들을 모두 동일한 수준으로 잘 알고 있는가?" 구글의 어느 관리자는 이 질문을 생각한 후에 그는 자신과 다른 사무실에 있는 팀원들과 1대 1 미팅을 하기로 결정함으로써 충분한 시간 동안 진정한 토론을 벌일 수 있었다.


- 일관된 기준을 가져라. 스스로에게 "팀원들에게 내가 기대하는 결과물을 제시해 왔는가? 팀원 개개인들에게 성공의 기준을 정해 주었는가?"라고 물어라. 관리자가 명확한 기준을 적용해야 팀원들을 공정하게 평가한다는 인상을 줄 수 있다. 팀워늘의 성과나 대인관계 스킬을 판단할 때 어떻게 그런 행동을 평가할 것인지를 생각하라. 무의식적이고 편향적인 판단을 내릴 수 있다는 점을 명심하고 명확한 기준을 일관성 있게 적용하도록 스스로를 다잡아라.


- 추측에 근거하여 판단하는지 경계하라. 스스로에게 "나는 때때로 추측에 근거하여 판단하지 않는가?"라고 물어라. 예를 들어, 어떤 팀원에게 어린 자식이 있다는 이유로 출장이 많은 역할에서 그를 배제하는가? 기회를 부여할 때 관리자 자신의 추측이 개입되지 않도록 하라. 그럴 때는 그 팀원에게 역할 수행에 관해 이야기를 꺼내든지 아니면 팀 전체에 그런 역할이 있음을 알리고 팀원 각자가 알아서 판단하도록 하라. '그가 그걸 감당할 수 없을 거야' 라는 생각으로 그에게 진심어린 조언을 할 수 없다고 추측하지 마라. 이런 추측은 특정 집단에 대한 무의식적인 고정관념에서 나온다. 모두에게 일관성 있게 소통하고 메시지를 전달하는 것이 핵심이다.

--> 크고 작은 결정을 할 때 '그 친구는 이러이러 하니까'라고 생각되는 것 모두가 추측이라고 간주하라. 그 직원에게 확인하기 전까지는.


- 자신의 말을 알아들었는지 확인하라. 스스로에게 "상대방이 나의 메시지를 정확하게 알아 들었는지 확신할 수 있는가?"라고 물어라. 관리자와 피드백 받는 사람 간의 차이가 클수록 관리자의 피드백이 의도한 바대로 전달되지 않을 가능성이 높다. 관리자의 메시지는 예상보다 많은 '필터'와 문화적 '가정'들을 통과하여 상대방에게 전달된다. 필요하다면 팀원이 이해한 바가 무엇인지 질문함으로써 메시지가 명확히 전달되도록 하라



오늘은 여기까지 설명하겠다. 다음 회에는 '관리자에게 피드백을 주는 법'에 관한 가이드를 살펴보겠다.




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2017년 6월 21일(수) 유정식의 경영일기  


“내 방은 항상 열려 있어. 할 말이 있으면 언제든지 내 방으로 들어와.”

회사에서 자신의 방을 따로 가지고 있는 고위 임원들이 직원들과 자주 오픈 마인드로 의사소통하려는 취지에서 이렇게 말을 하는 경우가 실제로 상당히 많다. 이 글을 읽는 독자 역시 한번쯤은 윗사람으로부터 이런 이야기를 들은 적이 있을 것이다. 그런데 어떤 기분이었나? CEO나 고위 임원이 ‘내 방은 항상 열려 있어.’라고 말하면 정말로 할 말이 있을 때마다 그 방에 들어가 솔직하게 이야기하고 싶은 마음이 드는가?


우리는 ‘역지사지’를 자주 입에 올리고 또 그렇게 입장을 바꿔 생각하는 것이 상대방을 이해하는 방법임은 물론이고 좋은 방향으로 조치를 취할 수 있는 방법이라고 말한다. 하지만 역지사지가 쉽지 않다는 게 바로 ‘내 방은 항상 열려 있어’라는 말을 직원들이 어떻게 받아들일지 그 지위에 있으면 잘 알지 못한다는 사실로부터 또 한 번 증명된다. ‘내 방으로 언제든 들어와’란 말은 상당히 지배적이고 권위적인 표현 중에 하나이기 때문이다. 결코 활발한 의사소통을 조성하기 위한 말은 아님을 깨달아야 한다.




헐트Hult 인터내셔널 경영대학원의 메건 리츠(Megan Reitz)와 컨설턴트인 존 히긴스(John Higgins)는 ‘내 방은 열려 있어’란 말은 세 가지 가정을 내포하고 있다고 말한다. 첫째 직원들이 할 말이 있을 때는 임원의 ‘영역’에 들어와야 한다는 점, 둘째 따로 방이 있을 만큼 임원은 ‘지위가 높다’는 점, 셋째 언제 문을 열지 말지 임원 자신이 결정한다는 점이 바로 그것이다. 임원의 방에 들어가는 직원의 심정은 맹수의 영역으로 걸어들어가는 초식동물과 마찬가지가 아닐까? 힘의 불균형이 극대화된 장소에서 혹시나 임원을 기분 나쁘게 만드는 말을 건넬 수가 있을까? 다른 장소(이를테면 정수기 옆이나 화장실 앞)에서 똑같은 말을 꺼낼 때와 비교해서 그 기분 나쁨이 배가될 가능성이 높지 않을까? ‘네가 감히 여기서 그런 말을!’ 그렇기에 임원의 방에 들어와 직언을 할 의도였던 직원은 진짜로 해야 할 말을 시원하게 다하지 못하고 방 문을 나설 가능성이 높다.


직원의 말을 경청하고자 하더라도 임원이 변명을 하기 위해 자신도 모르게 직원의 말을 약간 자르거나 불편한 표정을 짓는다면, 그게 비록 미묘할지라도 직원에게는 크게 영향을 미친다. ‘무엇이든 잘 들어주겠다니, 안 그렇구나! 여전히 불통이구만! 이제 여기에 들어와서 괜히 이런 이야기를 꺼내지 말아야지’라며 직원은 입을 닫을 것이다. 한번이라도 경청하지 않는 모습이나 뉘앙스를 전달하면 불통의 이미지로 굳어진다. 임원의 방이 바로 ‘맹수의 영역’이기 때문에 이런 오해가 더 증폭되는 것이다. 그러니 자기의 방으로 들어와서 언제든 터놓고 이야기하라고 할 때는 정말로 본인이 그럴 마음이 충분하고 ‘겸손’한지, 반대되는 의견이나 나쁜 소식을 들을 때도 잘 듣는 ‘훈련’이 충분히 되어 있는지에 대한 판단이 선행되어야 한다. 섣불리 ‘내 방은 열려 있다’고 말해서는 안 된다.




‘내 방은 항상 열려 있어.’라는 말은 자신이 활발한 의사소통을 주도하는 듯 보이지만, 정작 의사소통의 책임을 직원들에게 떠넘기는 꼴임을 주지해야 한다. 본인은 그냥 문만 열어 놓고, 들어와서 이야기를 시작하는 주체는 직원이어야 한다고? 맹수의 방으로 어떤 직원들이 자주 들어오겠는가? 이를 보고 임원은 직원들이 자기와 의사소통하지 않으려 한다고 비난의 화살을 돌릴 것이다. 활발한 의사소통은 물건너 가버린다.


직원들에게 의사소통하라고 독려하거나 힐난하기 전에 자신이 얼마나 직원들을 침묵케 만드는지 먼저 생각해야 한다고 리츠와 히긴스는 꼬집는다. 방 문 하나 열어 놓는 걸로 의사소통의 책임을 다했다고 생각한다면 그는 그 생각 자체로 경영자의 마인드가 부족한 것이다. 직원들과 이야기를 좀더 나누고 싶다면 직원에게 다가가야 한다. 그들의 영역에서 섞이고 부딪히는 자연스러운 동선 속에서 의사소통은 서서히 발화될 것이다.




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6월 25일(화)에 부산교통방송 '스튜디오 949'에서 방송된 <유정식의 색다른 경영>입니다.


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[잘 듣는 사람이 말 잘하는 사람을 이긴다] 2013년 6월 25일(화)


1. 인퓨처컨설팅의 유정식 대표와 연결돼 있습니다. 오늘은 어떤 이야기를 해볼까요?


시작하기 전에 한 가지 질문을 드려 보겠다. 사회자께서 어떤 두 사람을 각각 따로 만나서 상담을 받기로 했는데, A라는 사람은 아주 말을 잘하고 이것저것 도움이 될 만한 이야기를 많이 해서 사회자께서 주로 많이 듣는 시간이었고, 반대로 B라는 사람을 만났는데, 그 사람은 몇 가지 질문을 하면서 주로 듣기만 해서 사회자께서 말을 많이 해야 했다고 해보자. 그러면 사회자께서는 둘 중 누구랑 이야기했던 자리가 더 만족스러울 것 같은가?


보통 많은 사람들은 상담해주는 사람이 말을 많이 해줘야 좋다고 생각하겠지만, 실제로 자기가 말을 많이 한 시간을 더 좋았고 의미 있었다고 말한다. 이것은 심리 실험으로 밝혀진 것이다. 오늘 하려는 이야기가 짐작이 되는가? 오늘은 바로 잘 듣는 사람이 말 잘하는 사람을 이긴다, 잘 듣는 것이 말 잘하는 것보다 훨씬 중요하다는 것을 이야기해보겠다.



2. 잘 듣는 것이 말 잘하는 것보다 훨씬 중요하다? 왜 그런가?


잘 듣는 것이 말 잘하는 것보다 중요한 이유는 상대방의 본심을 알아낼 수 있는 시간적인 여유를 확보하기 때문이다. 자기만 혼자 말을 많이 하면 언제 상대방의 진짜 마음을 알아낼 수 있을까? 진짜 마음을 알아내야만 상담을 할 때도 정확한 부분을 지적해 줄 수 있고, 협상할 때도 자신에게 유리하도록 협상 분위기를 이어갈 수 있다. 말이 많아지면 실수할 가능성도 크고, 상대방에게 조급하고 불안하다, 그런 인상을 주기도 쉽다. 


본심을 알아내려면, 그냥 듣는 게 아니라 ‘잘’ 들어야 한다. 경청해야 한다는 뜻이다. 사실 경청은 말하기보다 힘들다. 실제로 경청이 말하는 것보다 칼로리 소모도 더 많다고 한다. 분명한 목적을 가지고 들어야 하고, 머리 속에서 끊임없이 쏟아져 나오는 자기 생각을 억제해야 하고, 상대방의 말을 놓치지 말아야 하기 때문에 힘이 드는 것이다. 잘 들으려면 연습이 아주 많이 필요하다.





3. 경청을 잘 하려면, 어떻게 하면 되나?


경청을 잘 하려면, 일단 자신이 말을 많이 하면 안 된다. 말을 많이 안 하려면 어떻게 해야 할까? 상대방이 말을 하도록 해야 한다. 상대방이 말을 하도록 하려면 어떻게 해야 할까? 바로 질문을 던지면 된다. 질문을 던져 놓고 상대방이 말하는 대답을 잘 들으면 된다. 뛰어난 리더들을 보면 경청을 잘하는 사람들인데, 그들은 질문을 아주 잘한다. 만나자마자 상대방에게 질문을 던지는 습관을 가지고 있다. 뛰어난 리더들이 질문을 잘 하는 이유는, 질문을 던지면 그 대답에 따라서 상대방이 어떤 사람인지 알아낼 수 있기 때문이라고 한다. 또 먼저 질문을 하면 자기가 원하는 방향으로 대화를 이끌어 갈 수 있기 때문이다. 


경청을 잘 하려면, 침묵을 잘 지켜야 한다. 대화가 끊기면 그 시간이 어색해서 기다리지 못하고 말을 치고 들어가는 경우가 많은데, 그러면 대화를 주도하지 못하고 상대방에게 끌려가는 것이다. 뛰어난 리더들이 경청을 잘 하는 이유는 특별히 그 사람들이 겸손하기 때문에 그런 것이 아니라, 경청하는 것이 전략적으로 상대방이나 자신에게 모두 좋다는 것을 자신도 모르게 알고 있고, 숙달되었기 때문이다.



4. 말씀을 들으니, 경청이 상대방을 이기기 위한 방법처럼 들리는데, 꼭 그런 것인가? 


그렇게 오해할 수도 있는데, 경청은 사실 상대방을 도와주기 위해서 필요한 것이고, 그렇게 도와줘서 자신의 영향력이 확대되는 것은 그 결과로 나타나는 것이다. 경청을 잘 하는 사람은 상대방을 의심하지 않고, 상대방이 긍정적인 의도를 가지고 있다고 믿는다. 상대방이 중요한 이야기를 할 거라고 생각하고 마음의 귀를 여는 것이다.


사실 어떤 사람이 곤란한 문제를 가지고 와서 이야기를 해도, 해답은 그 사람이 가지고 있다. 질문을 던진 다음에 듣는 것은 그 사람이 이미 가지고 있는 해답에 도달할 수 있도록 길을 제시해주기 위해서다. ‘내가 문제를 겪고 있는 상대방보다 문제를 더 잘 해결할 수는 없다’는 것이 잘 듣는 사람들의 기본적인 마인드다. 이런 마인드를 가져야 경청을 잘 할 수 있다. 잘난 체 하는 사람들은 절대 경청을 잘 할 수 없다.



5. 경청의 룰이 있다면, 소개해 달라.


80대 20법칙을 기억하면 좋다. 이 말은 전체 대화 시간 중에 80퍼센트는 상대방이 말을 하게 하고, 자신은 20퍼센트만 말을 하라는 뜻이다. 최대한 할 말을 줄이고 질문을 적절하게 던지고 맞장구를 치면 상대방이 좋은 대화라고 기억하게 된다. 아까도 말씀 드렸듯이, 이렇게 자기가 말하는 시간이 줄어드는 것이 상대방에게 대화의 주도권을 넘기는 것은 아니다. 질문을 던지고 마음을 열고 상대방의 대답을 들으면, 더 좋은 아이디어가 떠오르고 서로의 문제를 더 잘 해결할 수 있게 된다.


또 하나의 룰은 도움 안 되는 말을 할 바에야 침묵을 지키라는 것이다. 요즘 TV를 보면 화면 전환이나 말들이 아주 빨라서 시청자의 정신을 쏙 빼놓는데, 10년 전 TV 프로그램을 보면 정말 확실하게 그때는 느렸다. 그만큼 요즘에는 말들이 빨라지고 침묵을 못 참는 경향이 커졌다는 건데, 그래서 대화 중에 침묵을 지키지 못하고 어떤 말이든 해서 침묵을 메우려고 한다. 차라리 침묵을 그냥 두면 그 순간에 좋은 생각이 떠오를 수 있고, 상대방이 더 좋은 아이디어를 이야기할 수도 있다. 혹시 그래도 뭔가 끼어들고 싶으면, 언제 끼어들어야 하는지 잘 판단해야 한다.





6. 자기가 언제 끼어들어야 하는지 판단하려면 어떻게 해야 한다.


이 부분은 좀 연습이 필요한데, 타이밍을 잘 잡기 위한 기준을 미리 숙지하고 연습할 필요가 있다. 먼저, ‘상대방이 말하는 문제를 더 듣고 싶은가’를 판단해야 한다. 그리고 ‘문제를 세세히 분석할 필요가 있는가?’를 봐야 하고, ‘논의의 방향을 바꾸고 싶은지’도 살펴야 한다. 


또 ‘반론이나 새로운 시각을 제기해서 도움을 줘야 하는가’ 등을 자기 자신에게 물어보고 ‘그렇다’라는 답이 나오면, 상대방의 말에 끼어들어서 자신의 의견을 이야기하면 좋다. 하지만, 이때도 주저리주저리 이야기하는 게 아니라, 반드시 “이렇게 하는 걸 어떻게 생각하는가?”와 같이 질문 형태로 끼어 들어야 한다.  나의 말이 상대방에게 압박을 가할 수 있기 때문에 질문으로 끼어들어야 하는 것이다. 



7. 경청에 질문이 매우 중요한 것이라고 계속 말씀하시는데, 대화의 주도권을 잡고, 상대방이 해답을 스스로 내도록 하기 위한 것 말고 질문의 목적이 또  있는가?


질문은 진짜 문제에 다가가도록 상대방에게 여러 가지 가능성을 타진하게 하는 효과가 있다. 사실 이것이 질문의 가장 큰 효과인데, 우리는 보통 자신도 모르게 어떤 전제를 가지고 이야기를 한다. 경청을 잘 하는 사람은 그 전제를 의심하는 질문을 잘 던질 줄 안다. 예를 들어, 상대방이 “일하기가 싫고 재미가 없다”는 말을 하면,  “그 이유가 자기 자신에게 있다고 생각하지 않는가?”라고 질문한다. 


지난 번에 ‘열정에 속지 말라’는 이야기를 했을 때 “열정을 가지지 못하는 것은 실력이 없기 때문일지도 모른다”라고 했던 걸 기억하는가? 일하기가 싫고 재미가 없다고 말하는 사람은 보통 그 원인이 자신을 둘러싼 외부 조건 탓이라고 생각하지만, 따지고 보면 자기 자신이 원인일 때가 많다. 잘 듣는 사람은 질문을 통해서 문제의 진짜 핵심에 이르도록 도와준다. 또, ‘만약 이런 경우라면, 어떻게 되겠는가?’라는 식의 질문을 던져서 상대방이 여러 가지를 생각하고 대비할 수 있도록 도와준다. 



8.  끝으로 ‘잘 듣기 위해서’, 경청을 잘 하기 위해서, 알아두면 좋은 팁이 있다면 하나 더 알려달라.


상대방의 몸짓을 잘 살피는 것도 경청이다. 바디랭귀지를 주시하면, 상대방이 거짓말을 하는가 아닌가를 알 수 있기 때문이다. 피노키오 효과라는 게 있는데, 피오키오가 거짓말을 하면 코가 커지는 것처럼, 사람도 거짓말을 하면 아주 미세하지만 코가 커진다고 한다. 거짓말을 하면 상대방에게 들킬까 두려워서 혈압이 높아지는데, 그래서 코의 모세혈관이 갑자기 팽창해서 코가 아주 미세하게 커지는 것이다. 그러면 가려움을 느끼게 되는데, 말을 하다가 코를 만지는 사람이 있다면, 그 사람은 십중팔구 거짓말을 하고 있다고 볼 수 있다. 물론 아닐 수도 있겠지만 의심할 필요가 있다. 


오늘 말씀을 정리하면, 경청은 눈으로, 귀로, 마음으로, 모든 것을 활짝 열고 정보를 받아들이는 과정이다. 그러기 위해서 침묵을 지켜야 하고, 질문을 효과적으로 던져야 한다는 것을 기억하기 바란다. 



(끝)


(*본 방송에 참고한 책)

<리슨 : 5분 경청의 힘>, 버나드 페라리, 걷는나무, 2012년 11월


Comments

  1. Favicon of http://blog.daum.net/lee2062x BlogIcon 몽돌 2013.06.27 17:37

    댓글 달고 좀 행복해져 볼까요?ㅎ
    공감되는 말씀이시네요.
    혹, 양방이 서로 말 안 하고 듣기만 하려 할 수도 있겠군요.ㅋ
    나른한 오후, 저급한 농 한마디 드렸습니다~^^

    perm. |  mod/del. |  reply.
  2. BlogIcon 나그네 2013.06.27 18:10

    읽어보니 틀린말같지는않지만 왠지씁쓸한기분
    말을하게돼서 당하는사람이 지는거다라는 논리인데 거참...
    그런쪽으로 도가튼인간들이 만나면 서로 말한마디더하면 질꺼같아서
    서로 한마디라도 안하려고하다 1818하며 헤어지는상상을하니 ㅎㅎ

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  3. 캉캉캉 2013.06.27 18:33

    살던대로 살아 남신경쓰지말고 이기고지고가 어딧냐

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  4. Favicon of http://blog.ibk.co.kr/ BlogIcon SMART_IBK 2013.06.28 10:55

    질문을 던지고 경청하는 것! 잘 배워 갑니다^^ 즐거운 하루 보내세요~

    perm. |  mod/del. |  reply.
  5. Favicon of http://bloody80.blog.me BlogIcon neoz 2013.07.15 14:17

    이 글에서 저의경우 "코"사례가 일반화의 오류로 느껴 집니다. ^^

    저는 알러지 때문에 코를 자주 만지는데..
    아닐수도 있지만 의심해볼 필요가 있다는 글 하나에 항상 의심받게 될 수도 있습니다. -_ㅠ

    하지만, 나머지 내용은 잘 습득하고 갑니다 ^^

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두 명의 지원자 중에 한 사람을 뽑아야 하는 상황이라고 가정해 보죠. 한 사람은 굉장히 외향적이고 활동적으로 보이는 반면, 다른 한 사람은 왠지 모르게 예민하게 보이고 약간 신경질적으로 느껴진다면, 여러분은 두 사람 중 누구를 뽑고 싶을까요? 두 사람 중 누가 나중에 회사에 입사하여 좋은 성과를 거두고 팀원들로부터도 괜찮은 평가를 얻게 될까요? 아마 여러분들 중 대부분은 외향적인 직원에게 마음이 더 가고 그가 회사에서도 좋은 업무 성과를 내리라 기대하여 그를 채용하고자 할 겁니다. 


하지만 이러한 직관적 결정이 옳지 않다는 걸 보여주는 연구 결과가 있습니다. UCLA 앤더슨 경영대학원의 코린 벤더스키(Corinne Bendersky)는 외향적인 사람이 팀원들의 기대 수준에 미치지 못하는 반면, 신경증적인 사람은 팀원들을 위해 열심히 일함으로써 기대 이상의 모습을 보여준다는 점을 실험을 통해 주장합니다. 결과적으로 팀내에서 외향적인 사람의 위상은 낮아지고 신경증적인 사람은 높아진다고 합니다.



출처:http://duapune.com/



벤더스키는 229명의 MBA 학생들에게 5명씩 팀을 짜게 하고 각자의 성격적 특성을 조사하여 누가 외향적인지 누가 신경증적인지 파악했습니다. 이 조사 후에 벤더스키는 학생들에게 다른 팀원들이 각각 팀에 얼마나 영향력을 발휘할지, 얼마나 기여할지, 또 그 순위는 어떠할지 예상해보라고 요청했습니다. 그랬더니 외향적인 학생일수록 다른 학생들로부터 높은 점수를 얻는 경향이 발견되었고, 신경증적인 학생들은 점수가 전반적으로 낮았죠. 이것은 예상했던 결과였습니다.


한 학기(10주) 동안 프로젝트가 진행된 후에 벤더스키는 다시 학생들을 모아 팀원들 각각이 실제로 프로젝트에서 얼마나 영향력을 발휘했고 얼마나 기여했는지를 물었습니다. 결과는 초기와 딴판으로 나왔습니다. 팀원들은 외향적인 사람의 성과와 기여가 실망스럽다는 의견을 많이 내놓았습니다. 반면, 신경증적인 사람에 대해서는 그가 기대 이상의 성과를 나타냈다고 평가하고 시간이 흐를수록 팀 내에서 그의 '지위'가 높아졌다고 답했죠. 온라인 서베이 방식으로 진행한 후속 실험에서도 사람들은 처음의 예상과 달리 신경증적인 참가자가 더 헌신적이고 기대 이상의 결과를 보였다고 평가했습니다.


외향적인 사람이 실제로 팀에 그다지 많은 기여를 하지 못하고 다른 팀원들로부터 낮은 평가를 받는다는 결과는 우리의 마음 속에 있는 '인재상'에 대해 물음표를 던집니다. 외향적이고 활발하며 열정적인 태도를 보여야 좋은 인재라는 고정관념과 반대되기 때문이죠. 벤더스키는 팀 리더들이 외향적인 사람들을 좀 경계할 필요가 있다고 조언합니다. 


외향적인 분들이 보면 좀 기분 나빠할 이야기지만 그녀는 "외향적 성격의 핵심에는 다른 사람들로 주목 받으려는 욕구가 자리잡고 있다"라고 말합니다. 그래서 다른 사람의 말을 경청하기보다는 본인이 대화를 주도하려 해서 다른 사람의 의견을 수용하지 못한다는 것이죠. 외향적인 성격이 다른 사람의 생각을 배제할 위험성을 지니고 있다는 말입니다.


벤더스키는 자신이 팀을 구성한다면 외향적인 팀원들을 최소화하고 신경증적인 팀원을 늘리겠다고 말합니다. 여러분도 그렇게 하겠습니까?



(*참고논문)

Bendersky, C., & Shah, N. (2012). The downfall of extraverts and rise of neurotics: The dynamic process of status allocation in task groups. Academy of Management Journal.


http://www.forbes.com/sites/susanadams/2013/04/11/leadership-tip-hire-the-quiet-neurotic-not-the-impressive-extrovert/



Comments

  1. Favicon of http://lr.am/Ak6MTf BlogIcon Namgon Lee 2013.04.12 11:55

    재미있는 내용이네요. 역으로 개인은 다른 사람들의 기대심리를 컨트롤 하는 전략이 필요하겠네요. ㅎㅎ

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  2. ruvia 2013.04.17 17:37

    실제 결과는 비슷했지만...

    외향적인 사람들에 대한 기대 심리가 더 높았기 때문에 실망을 했고
    신경증적인 사람들에게는 기대심리가 낮았기 때문에 좋게 보인것은 아닐까요?^^

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    • 제이 2013.04.20 07:38

      네, 저도 공감합니다. 천사효과 악마효과 라는 것이 있죠. 군에서 평상시 자기를 괴롭히던 상사가 어느날 고생했어라며 쵸코파이를 건네면 참 따뜻하게 느끼고 평상시 잘해 주던 분이 오늘은 눈이 많이 오니 눈을 치우자라고 하면 미운... 그라서 외향적이어서가 아닌 기대대비 실적이 적어서가 아닐까 싶습니다.

    • 제이 2013.04.20 07:39

      네, 저도 공감합니다. 천사효과 악마효과 라는 것이 있죠. 군에서 평상시 자기를 괴롭히던 상사가 어느날 고생했어라며 쵸코파이를 건네면 참 따뜻하게 느끼고 평상시 잘해 주던 분이 오늘은 눈이 많이 오니 눈을 치우자라고 하면 미운... 그라서 외향적이어서가 아닌 기대대비 실적이 적어서가 아닐까 싶습니다.

부하직원과 잘 대화하는 법   

2010. 3. 19. 09:44

부하직원과 하루에 몇 번 정도 대화하십니까? 일일이 세기 어려울 겁니다. 가벼운 농담이나 사적인 이야기가 아니라면, 업무와 관련해 부하직원과 대화를 하거나 1:1 면담을 할 때는 신경을 많이 써야 합니다. 아무 생각 없는 말 한 마디로 부하직원에게 큰 상처를 주거나 반감을 야기하기 때문입니다. 특히 성과 저조를 질책하거나 독려할 때는 더욱 그렇지요.



공식적이든 비공식적이든 부하직원과 면담을 할 때 상사가 지켜야 할 태도는 다음과 같습니다.

적극적으로 경청하기
부하직원이 무엇을 말하고 있고 무엇을 말하고 있지 않는지를 정확하게 들어야 합니다. 또한 부하직원의 말의 톤과 매너가 어떤지도 잘 파악하는 것이 중요하죠. 적극적으로 경청하고 잘 이해하고 있음을 보여 주기 위해서, 부하직원의 말에 호응을 해 주거나 혹은 다른 식으로 바꾸어 말하거나 하는 것이 좋습니다.

효과적으로 질문하기
면담을 진행하면서 구체적인 내용을 알아보고 친화감을 형성하고 부하직원의 생각을 자극하기 위해서 질문을 적절하게 사용해야 합니다. 그러나, 따지거나 테스트하기 위한 질문은 절대 하지 말아야 합니다. 예를 들어 “왜 프로젝트를 기한까지 달성하지 못했냐?”라고 물으면 상대방은 방어적으로 대답할 수 밖에 없겠죠. '왜'라는 말은 가능하면 쓰지 마세요. '어떤', '무엇'이라고 물어야 합니다. “프로젝트 수행에 어떤 어려움이 있었냐?"라고 말입니다.

효과적으로 칭찬하기
긍정적인 피드백은 부하직원의 자존심과 긍지를 높여 줍니다. 효과적으로 칭찬을 하려면 일상적인 대화보다는 공식적인 면담에서 하는 것이 좋습니다. 부하직원이 무엇을 잘 했는지를 명확하게 짚어 주고 부하직원이 스스로 성취감을 느낄 수 있도록 격려해야 합니다.

친화감 형성하기
친화감을 형성하기 위한 가장 효과적이고 빠른 방법은 부하직원의 ‘바디 랭귀지’와 말하는 톤을 비슷하게 구사하는 겁니다. 그러나 그대로 흉내 내는 코메디를 연출하지 말아야 하겠죠.

신뢰감 형성하기
신뢰감은 면담을 효과적으로 이뤄지게 하는 가장 중요한 요소입니다. 신뢰감은 당신의 경험, 생각, 느낌을 있는 그대로 보여주고, 진심으로 부하직원의 관심사에 대한 믿음을 줌으로써 형성됩니다. 이때 반드시 성심껏 피드백해 주어야 합니다. 건설적인 피드백은 자신감을 높이고 자기발전을 위한 촉매가 됩니다.

섣불리 판단하지 않기
부하직원과의 대화 중에 주관과 편견에 의해 섣불리 판단하는 것은 피해야 합니다. 바로 반박하려 하지 말고 최대한 객관적인 마인드를 가지고 끝까지 경청한 후 모르는 부분을 솔직하게 질문해야 합니다. (예: 어떻게 그것을 알게 되었나?  어떤 증거를 가지고 있는가?)

격려와 지원
훌륭한 코치가 되기 위해서는 격려와 지원을 아끼지 말아야 합니다. 그래야 부하직원들이 각자의 일에 더욱 매진할 수 있습니다. 그러기 위해서는, 부하직원이 도움을 요청할 때 “나는 바빠서 신경 쓸 겨를이 여력이 없다”는 인상을 보여서는 안 됩니다.

미래에 집중
과거사를 들추어 심문하는 듯한 태도와 행동을 해서는 안 됩니다. 과거에 집착하지 말고 미래에 대해서 부하직원과 함께 머리를 맞대고 논의할 수 있는 관리자가 되어야 하겠죠.

관찰하기
관리자로서 부하직원의 대화 내용, 말하는 태도 등을 면밀하게 관찰하게 그 속에 내재되어 있는 추가적인 정보를 알아내려고 노력해야 합니다.


다 아는 이야기일지도 모르겠군요. 아는 것을 행동에 옮기지 않으면 '아는 것이 아니다'란 말이 있습니다. 이 글과 연관된 '부하직원을 잘 혼내는 방법' 도 읽어 보시기 바랍니다. ^^

오늘도 즐거운 직장 생활이길 기원합니다. ^^



인퓨처컨설팅 & 유정식의 포스트는 아이폰 App으로도 언제든지 볼 수 있습니다. 다음의 링크를 눌러서 여러분의 아이폰에 inFuture App(무료)을 설치해 보세요
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Comments

  1. 동물 2010.03.22 10:20

    내용 잘 봤습니다.
    이제 직장에서 부하직원을 부리기 시작하는 시점인데
    많은 도움 되겠네요...
    하지만 역시 실천이 중요하겠죠... ^^

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.03.23 22:58 신고

      훌룽한 상사가 되시길 기원합니다. 실천하지 않으면 아는 것은 아는 것이 아닙니다. ^^