부하직원을 인신공격하지 말자

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부하직원들의 인격을 존중해야 하고 그들을 인신공격하거나 망신을 주지 말아야 한다는 것을 모든 관리자들은 인식하고 있을 겁니다. 부하직원들이 잘못을 하면 그 행위에 대해 비판해야 한다는 점, 그리고 성격, 학력, 배경 등과 같은 개인의 속성을 조롱하거나 상처를 주면 되돌이킬 수 없는 앙금과 분열이 관리자와 부하직원들 사이에 생겨난다는 것쯤은 이미 아는 바이겠죠.

문제는 안다고 해서 행동으로 이어지지 않는다는 점입니다. 특히 실적이 떨어지고, 프로젝트 종료일자는 다가오고, 경영자들이 성과에 대해 압박을 가해오고, '갑'인 고객들은 과중한 요구를 연일 쏟아내기 시작하면 부하직원을 인격적으로 다루기가 매우 힘들어집니다. 누군가가 실수를 저지르거나 업무 성과가 좋지 않으면 소리를 지르고 급기야 공개적으로 망신을 주는 일도 벌어집니다. 관리자 스스로 그것이 잘못된 행동임을 깨닫더라도 어려운 상황을 타개해야 한다는 구실로 합리화시키기도 하죠.

'디지털'사의 마케팅 담당 고위책임자였던 에드워드 E. 루센트라는 사람이 있었습니다. 그는 부하직원들의 사기를 높여줄 목적으로 댈러스까지 기차 여행을 하던 중에 직원들에게  "문제가 있거나 건의할 것이 있으면 말해 보라" 고 했습니다. 어떤 직원이 용기를 내어 회사의 판매 전략이 이상하고 불분명하다고 이야기하면서 좀더 자세하게 설명해 달라고 루센트에게 요구했습니다.

루센트가 어떻게 했을까요? 평소 권위적인 경영 스타일로 악명이 높던 사람답게 그는 직원을 앞으로 나오라고 한 다음에 판매를 담당하는 자가 판매 전략을 모른다는 것은 멍청하거나 게으르기 때문이라며 공개적으로 망신을 주었습니다. 사기 진작이라는 기차 여행의 본래 취지는 온데간데 없었습니다. 직원들은 그런 루센트를 보며 어떤 마음이 들었을까요? 말하지 않아도 알 겁니다. 결국 루센트는 디지털 사에서 쫓겨나고 말죠.

부하직원들의 자존심에 구멍을 내는 관리자들의 행동은 단기적인 위기를 빨리 극복하는 데에 도움이 될지는 몰라도, 부하직원들에게 치유하기 어려운 모멸감과 상처를 안겨주어 장기적인 '단절'로 이어집니다. 부하직원들은 신뢰의 문을 닫아버리고 방어의 성벽을 높게 쌓아 올립니다.

부하직원들을 잘못 대하는 것은 아닌지 항상 되돌아보고 '수정'하고자 하는 관리자라면 2차 세계대전의 영웅인 더글라스 맥아더의 '부하 사랑'을 배울 필요가 있습니다. 그는 항상 다음과 같은 6가지 질문을 스스로에게 던지면서 자신의 행동과 말을 반성했다고 합니다.

- 부하들을 괴롭히지 않았는가?
- 부하들에게 화풀이하는 경우는 없는가?
- 나를 믿고 따르도록 부하들에게 모범이 되는가?
- 가족을 대하듯 부하 한 명 한 명에게 신경을 쓰고 있는가?
- 다른 부하들 앞에서 어느 부하의 잘못을 질책하지는 않았는가?
- 상관에게는 굽실거리고 부하에게 야비하게 굴지 않았는가?

관리자의 리더십 성향은 쉽게 바뀌지는 않습니다. 하지만 매일 퇴근할 때 맥아더의 6가지 질문을 스스로에게 던지면서 자신의 행동과 말을 조금씩 수정해 나가는 관리자와, '내 방식대로 할래' 라는 아집을 고수하는 관리자의 나중 모습을 서로 비교하면 큰 차이가 나겠죠.

오늘은 위의 6가지 질문을 자신에게 해보며 퇴근하는 월요일이기를 바랍니다.

(*참고도서 : '최고의 햄버거 만들기')