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리더는 직원들에게 좋은 모범이 되지는 못하더라도 적어도 '나쁜 모범'은 되지 말아야 한다. iSucceed의 CEO인 에이드리언 셰퍼드(Adrian Shepherd)는 리더십의 본질을 한 문장으로 이렇게 말한다. “모범으로 이끌어라. 그게 전부다.” 

오컴의 면도날이란 말을 들어 봤을 텐데, 이것은 ‘단순하고 간단한 것이 해답’이라는 뜻을 담고 있다. 보통 리더십의 비결을 굉장히 어렵게 생각하는데, 알고 보면 굉장히 단순한 것이라고 셰퍼드는 말한다. 직원들에게 바라는 것이 있다면 리더가 먼저 그것에 모범을 모범을 보여야 한다는 말은 아주 많이 들어온 말이지만, 이것이야말로 리더십의 정수다. 그래야 직원들이 리더가 무엇을 원하는지 잘 알 수가 있을 테고, 무엇을 해야 리더의 인정을 받을 수 있는 잘 알 테니 말이다. 또한 무엇을 달성해야 하는지도 알 수 있을 테니까.

직원들이 약속을 지키길 바란다면, 리더 역시 그래야 한다. 약속을 지키지 못한다면 리더도 처벌을 받거나 비난 받는 게 당연하다. 직원들은 리더의 말과 행동을 늘 관찰하면서 영향을 받기에 리더는 훌륭한 모범을 보여야 한다. 리더가 나쁜 모범을 보이면 직원들도 자신도 모르게 따라하고 말 텐데, 조직의 분위기를 망치고 성과를 저해하는, 리더의 나쁜 모범을 셰퍼드는 7가지로 정리한다.

 



첫 번째는 바로 불평이다. 누구도 부정적인 리더를 좋아하지 않는다. 직원들은 리더에게서 영감을 받기를, 희망을 얻기를, 조언을 듣기를 바란다. 데일 카네기는 이렇게 말했다. “바보들은 비평하고, 비난하고, 불평한다. 대부분의 바보들은 그렇게 한다.” 불평을 늘어놓는 리더는 직원들로부터 인정 받지 못할 것이다. 바보라는 소리를 듣지 않으면 다행이다.

두 번째는 비판적인 피드백을 올바르게 하지 못하는 것이다. 직원들을 혼낼 때는 혼내야 한다. 단, 올바르게 혼을 내야 한다. 감정을 폭발하거나 인격을 비난하는 식으로 혼을 내서는 곤란하다. 리더는 직원에게 실질적인 도움이 될 수 있는 비판적인 피드백을 어떻게 해야 하는지 늘 연습해야 한다.

세 번째는 경청하지 않는 것이다. 기업가인 헨리 포드는 경청이 리더가 가진 가장 가치 있는 기술이라고 말했다. 그는 이사회를 '예스맨'들이 아니라 자신의 의견에 비판적인 사람들로 채웠다고 한다. 그만큼 경청에 능숙했다는 뜻이다. 직원들의 말을 잘 듣는 리더가 오래 갈 수 있다고 셰퍼드는 말한다.

네 번째는 비전이 부족한 것이다. 변화의 흐름을 읽지 못해서 위기를 겪거나 사라진 기업들이 참 많다. 블록버스터는 비디오 대여에만 몰두하다 넷플릭스에 자리를 내줬다.  야후는 구글의 검색엔진의 잠재력을 무시했다. 리더는 변화의 흐름을 먼저 캐치하고 그것을 직원들에게 알려줘야 한다. 그리고 어떻게 변화할지 비전을 제시해야 한다.

 


다섯 번째는 우유부단함이다. 우유부단함이야말로 생산성을 떨어뜨리는 주범이라고 셰퍼드는 말한다. 결단력이 있어야 직원들에게 지금 무엇이 중요하고 무엇을 해야 하는지 정확히 알려 줄 수 있다. 비록 잘못된 결정이더라도 단호한 결정이 우유부단함보다는 낫다. 결단력 있는 리더가 이끄는 조직일수록  결정이 잘못이라고 판명되면 빠르게 경로를 수정할 수 있을 테니까 말이다.

여섯 번째는 배우지 않는 것이다. 위대한 리더는 책이 가지는 힘을 알고 있다. 월트 디즈니는 이렇게 말했다. “보물섬에 있는 모든 보물보다 책에 더 많은 보물이 있다.” 훌륭한 리더들은 책에서 영감을 얻는다. 책을 멀리하는 리더 중에 훌륭한 리더가 있던가?

마지막으로 일곱 번째는 책임을 회피하는 것이다. 이것은 리더가 자기 스스로를 죽이는 행동이라고 셰퍼드는 경고한다. 조직이 저지른 실수에 대해 리더가 책임을 지지 않는다면 직원들에게 정말로 나쁜 신호를 주게 된다. 실수를 감추려고 하지, 드러내서 고치려고 하지 않을 것이다.

앞에서도 말했듯이 직원들은 리더의 일거수일투족을 보고 있다. 리더의 작은 언행이 그들의 가치판단과 행동에 커다란 신호가 된다. 좋은 모범을 보이기 전에 위에서 설명한 7가지의 나쁜 모범이 되지 않도록 노력해야 한다. 나쁜 모범이 되지 않으려고 노력한다면 일반적인 리더들보다 훌륭한 리더로 인정 받을 수 있지 않을까?

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가능한 한 직원에게 일을 위임하는(시키는) 것이 여러 가지 측면에서 긍정적이라는 점을 지난 글에서 설명한 바 있다. 그런데 많은 리더들이 업무위임의 효과를 알면서도 정작 일을 시키기가 쉽지 않다는 어려움을 토로한다. 그 중 대표적인 것은 "해당 업무를 담당할 만한 능력이 100%가 아닌데, 어떻게 직원에게 일을 위임할 수 있겠는가?"이다. 아직 일을 훌륭하게 수행할 만한 능력을 갖추지 않았으니 실패할 경우 리더 본인이 감당해야 할 리스크가 크다는 것이다.

하지만, 직원의 능력이 100%가 될 때까지 기다리려면 아마도 영원히 일을 위임할 수 없을 것이다. 여기서 100%는 리더 본인의 능력 수준을 말하는데, 어떤 직원이 그런 수준에 도달해 있겠는가? 직원들이 리더만큼 100%의 능력에 도달해 있다면 직원들이 리더의 '밑'에서 일할 이유가 없을 것이다. 

업무능력의 향상은 교육으로 불가능하다. 오직 업무를 실제로 수행함으로써 가능하다. 그러니 일을 위임하지 않으면 어떻게 직원의 능력을 끌어올릴 수 있을까? 또한, 업무 수행을 통해 성공을 경험하는 기회를 주는 것이 동기부여의 실질적 방법이라는 점도 중요한 포인트이다. 물론 아무런 준비가 되어 있지 않은 직원에게 업무를 위임할 수는 없다. 

 



그렇기에 리더는 일을 위임할까 말까를 고민하는 시점에 '70퍼센트의 룰'을 떠올리기 바란다. 즉, 해당 업무를 독자적으로 진행할 수 있는 능력이 70퍼센트 이상 된다고 여겨지는 직원에게는 비록 완전한 능력을 갖추지 못했다 하더라도 일을 위임하라는 것이다. 나머지 30퍼센트의 능력은 그 일을 스스로 주관하며 수행하는 동안 채워갈 수 있는 기회를 부여해야 한다.

하지만 일을 시키는 입장에서는 70퍼센트의 능력밖에 없는 직원이 그 일을 완벽한 수준으로 수행하지 못할 거라는 불안감이 들기 마련이라 직원을 신뢰하기가 어려울 것이다. 이것이 일을 위임하지 못하는 가장 큰 이유 중 하나인데, 이를 이겨내기 위해서는 과연 무엇이 중요한가를 냉정하게 따져봐야 한다. 100%의 능력을 발휘해 일을 완벽하게 실수없이 해내는 것이 중요한가, 일 직원의 능력을 끌어올리고 성공을 경험케 하며 동기를 제고하는 것이 중요한가? 이성적이고 합리적인 판단이라는 전제 하에 만약 전자로 결론이 난다면, 그 일은 리더 본인이 수행해야 한다. 후자라면, 일을 위임하라.

능력이 70퍼센트 정도인 직원이 그 일을 수행한다면, 아마도 리더 자신이 수행하는 것과는 '흥미롭고 기존과 다른' 방식으로 일을 완수할 가능성이 크다. 부족한 30퍼센트의 능력이 새로운 방식을 수용하는 창의적 공간이 되는 것이다. 리더가 해당 업무에 가졌던 편견과 한계를 70퍼센트의 능력을 지닌 직원이 깨뜨리며 완전히 새로운 길을 열어줄 수 있지 않을까? 물론 항상 그런 것은 아니겠지만, 창의적으로 일을 수행하는 방법을 발견하는 확률을 높일 수 있다. 조직의 창의력은 이렇게 해서 생겨나는 것이며 이것이 창의력 제고의 근본적 방법이다.


앞으로 일을 위임할까 말까를 고민할 때마다 이 질문을 떠올려라. "이 직원이 이 업무를 수행할 능력이 몇 퍼센트일까?" 리더 본인을 100으로 보고 그 직원이 70 정도에 해당된다고 생각되면, 주저할 것 없다. 바로 일을 시켜라.

 

 

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조직에서는 며칠 전에 직원에게 시켰던(위임했던) 일을 취소하거나 다른 방향으로 시켜야 하는 경우가 왕왕 발생한다. 경영진으로부터 다른 지시가 내려왔거나, 경쟁사가 예상치 못한 전략으로 치고 나왔거나, 아니면 법적 이슈나 일본의 무역제재와 같은 돌발변수가 터져 그쪽부터 대응해야 하는 급박한 경우 등 그 이유는 아주 다양하다. 혹은, 일을 시킨 리더 본인의 생각이 다르게 바뀌거나 관심이 바뀌었기 때문인 경우도 흔하다.

이렇게 내외부 환경 혹은 리더 본인의 생각이 바뀌면 이미 지시했던 일을 폐기하고 다른 방향으로 일을 시켜야 하는데, 이때 리더가 어떤 식으로 일을 '번복'하는지가 직원의 일할 동기를 유지한다는 측면에서 매우 중요한 포인트이다. 일을 번복하기 위해(일을 폐기 혹은 변경하기 위해) 직원을 만나기 전에 리더가 다짐해야 할 것은 '직원 입장에서 생각하기'이다. 다시 말해, 일이 번복되었을 때 직원은 어떤 감정이 들지 상상하고 직원의 감정을 헤아리고 도닥이려는 태도를 취해야 한다는 것이다.

그렇다면 "내가 지시했던 일은 이제 그만해."라며 일을 번복하는 리더의 말을 들을 때 직원은 어떤 감정이 들까? 가장 먼저 발생하는 감정은 '그동안 '쓸데없는' 일을 했구나'라는 것이다. 자료를 수집하고, 유관부서나 기관에게 자문을 구하고, 보고서의 틀을 세우기 위해 머리를 쥐어짜고, 의자에서 엉덩이를 떼지 않은 채 보고서 작성에 열을 올리던 모든 시간이 무의미하게 여겨지기 시작한다. 물론 '월급 받고 일하는' 직장인이니 내가 했던 일이 무의미한 것으로 변했든 그렇지 않든 또다른 일을 맡아서 하면 그만이라고 '쿨'하게 넘어갈 수도 있지만, 그런 사람이 몇이나 되겠는가? 대부분의 직원들은 자신의 노력으로 만들어진 '작품'이 의미없이 폐기되는 것을 보며 급격한 동기 저하의 위기에 직면한다. 

 



이렇게 '일의 의미'에 대해 회의감을 경험한 직원들의 생산성은 떨어질 수밖에 없다. 행동경제학자 댄 애리얼리(Dan Ariely)는 '일의 의미'가 생산성과 어떤 영향을 미치는지 실험을 진행했다. 그는 실험 참가자인 하버드 대학 학부생들에게 바이오니클(Bionicle)이라 불리는 레고 블럭을 조립하도록 하고 처음 완성하면 2달러를 주고 그 다음 회부터는 매회 11센트씩 깎아서 지급하겠다는 말을 전했다. 그는 학생들을 몰래 두 그룹으로 나눴는데, '의미 그룹'의 학생들은 바이오니클 하나를 완성하면 책상 위에 올려 놓을 수 있었고 실험진행자로부터 새로운 세트를 건네 받았다. 이 학생들은 책상 위에 놓인 노동의 결과를 확인하면서 의미를 가질 수 있었다. 반면 '시지푸스 그룹'에 속한 학생들은 말 그대로 시지푸스처럼 무의미한 반복 작업으로 느껴지는 상황에 처해야 했다. 바이오니클을 만들자마자 실험진행자가 냉정하게 그것을 바로 부수어버리고 다시 만들라고 했으니 말이다.

실험 결과, 의미 그룹의 학생들은 평균 10.6개의 바이오니클을 완성했지만, 시지푸스 그룹의 학생들은 7.2개 밖에 완성하지 못했다. 또한, 의미 그룹은 수고료가 1.01달러 이하가 될 때 그만하겠다고 말한 반면, 시지푸스 그룹은 1.40달러일 때 두 손을 들었다. 일의 의미를 느끼지 못하니 그만큼 빨리 포기를 선언했다는 뜻이다.

그렇다면 리더는 일의 번복으로 인한 직원의 동기 저하를 막기 위해 무엇을 해야 할까? 

첫째, 일을 번복하게 된 배경과 이유를 충분히 설명해야 한다. 가능한 한 육하원칙을 꼼꼼하게 적용하여 직원이 이해할 때까지 설명을 이어가야 한다. 그러기 위해서 직원을 만나기 전에 머리 속으로 설명의 흐름을 생각하고 간단하게 메모를 하면 중구난방하지 않고 명확하게 설명하는 데 도움이 될 것이다.

이때 지켜야 할 원칙은 '리더 본인'의 입장에서 이야기해야 한다는 것이다. "위에서 그렇게 하래.", "사장님이 하라니까 어쩔 수 없지, 뭐", "까라면 까야지, 별 수 있어?"라는 식으로 남의 탓을 하면서 '메신저'처럼 굴면 곤란하다. 미국 드라마 <밴드 오브 브라더스(Band of Brothers)>의 주인공 리처드 윈터스가 훌륭한 리더라는 점은 그가 중대장 소블가 부적절한 지시를 내려도 소대원들에게는 소블을 탓하며 책임을 회피하려는 모습을 보이지 않았다는 사실에서 엿볼 수 있다.

 

물론 '위'에서 일을 번복하라는 지시가 내려왔다 할지라도 윗사람이 일을 번복하게 된 이유를 파악한 다음(그러려면 리더는 윗사람에게 이유를 '용감'하게 물어야 한다), 자신을 '주어'로 하여 배경과 이유를 설명해야 한다. "위에서 그렇게 하래"라고 말하는 리더를 보며 직원들은 '그러면 당신의 생각은 무엇인데?'라며 반감을 가지며 리더를 신뢰하지 않게 된다. 윗사람의 지시로 일을 번복하게 됐다는 말을 전해야 할지라도 최소한 본인의 생각을 더해야 한다. 

경우에 따라 직원이 일을 번복해야 하는 이유를 리더와 함께 알고 있다면, 배경과 이유 설명을 간략히 하거나 생략할 수도 있다. 그러나 이럴 경우라도 직원에게 "이해가 안 되는 것이 있으면 개의치 말고 물어보라"고 질문을 던져야 한다. 똑같은 정보라도 각자의 입장에서 다르게 해석하고 다르게 수용하는 게 인간의 심리이니까. 

둘째, 미안한 마음을 전달해야 한다. 배경과 이유를 충분히 설명한다고 해서 직원의 가라앉은 마음을 끌어올리지는 못한다. 짧게 말해도 된다. 리더 자신이 충분히 고려하여 내린 결정이라는 것을 전달하고 직원의 감정을 헤아리고 있음을 느끼게 할 수 있다면 짧은 말과 함께 잠깐의 침묵이 효과적일 수 있다.

셋째, 지금까지 했던 업무의 의미를 인식시켜 주어야 한다. 이것이 미안함을 진정으로 표할 수 있는 방법이다. 애리얼리의 실험에서 봤듯이 고작 레고 블럭도 만들자마자 폐기 당하면 급격히 동기가 떨어지는데, 몇날 며칠 고생하여 만들어낸 보고서나 자료가 이제는 아주 소용이 없는 것으로 치부된다면 누가 일할 맛이 나겠는가? 다른 업무를 할 때도 '혹시 이 일도 없던 일이 되어 몽땅 버려야 하는 것 아냐?'라는 의심을 하기 시작하면 일에 몰입하기가 어렵고 아웃풋 역시 그리 뛰어나지 못할 것이다. 

 



그렇기에 리더는 지금까지 했던 작업의 내용이 충분히 의미 있다고 말해야 하고 나중에 유사한 일이 생기면 그때 사용할 수 있다고 직원을 안심시켜야 한다. 예를 들어, 일본의 무역제재로 일본 협력업체와의 제휴방안 논의를 중단해야 한다면 "나중에 일본과 관계가 개선되면 그때 자네가 마련한 방안이 아주 큰 도움이 될 거야. 조만간 그렇게 될 거라고 생각해."라고 말할 필요가 있다. 또한 팀에서 관리하는 '자료 라이브러리'가 있다면 그곳에 적절한 네이밍으로 저장해 달라고 한다든지, 자신에게 이메일로 지금까지의 작업 결과를 보내 달라든지, 아니면 팀 회의 때 간략한 내용을 공유케 한다든지 해야 한다. 그저 "그거 이제 그만하고 다른 일을 해"라고 말하며 지금까지의 고생을 인정하지 않거나 "지금까지 쓸데없는 일을 하느라 수고 많았네"라고 '쓸데없음'을 리더가 앞장서서 꼬리표를 달아서는 절대 안 된다. 

넷째, 동일한 업무를 다른 방향으로 다시 해야 할 경우에는 일정을 새로 설정해야 한다. 다시 말해, 이미 시켰던 일을 폐기하는 경우가 아니라, 다른 방향으로 해야 할 경우라면 아웃풋이 나오는 마감일을 새로 정해야 한다는 말이다. 이때, 리더가 먼저 마감일을 제시하지 말고 직원의 의견을 물어보고 최대한 직원에게 맞춰 주려는 태도가 요구된다. "이렇게 바꿔서 하려면 10일이 더 필요하겠는데요?"라고 한다면, 리더 자신에게 주어진 재량권을 발휘해 직원의 의견을 받아줄 필요가 있다. 

그런데 많은 리더들이 "왜 그렇게 시간이 많이 필요해? 주말이 있잖아", "야근을 좀 해야겠어"라며 마감일을 원래대로 고수할 것을 직원에게 강요한다. 남쪽으로 열심히 가던 중에 북쪽으로 방향을 돌려서 가야 한다면 그만큼 시간이 더 드는 게 당연함에도 불구하고(원점까지 와야 하고 또 원하는 만큼 북쪽으로 가야하니까) 직원의 'work & life balance'를 깨 가면서까지 마감 준수를 강조한다. 물론 상황이 급박하면 마감일 준수가 필수적일 수 있다. 이럴 때는 직원에게 최대한 양해를 구하고 리더가 지원할 수 있는 것을 적극적으로 제시해야 한다. 정말로 급한 일이라면 여유가 있는 동료직원들에게 협력하여 일을 진행할 것을 지시할 수도 있다. 중요한 것은 직원의 양해를 최대한 구하고 직원의 뜻을 존중하겠다는 태도를 보이는 것임을 명심해야 한다.

'이 산이 아닌가봐'라며 일을 번복할 때 보통의 리더는 어떻게서든 직원에게 책임 추궁을 받지 않으려는 쪽으로 행동한다. 일을 번복하면 직원은 기분이 나쁠 수밖에 없다. 그 분노와 짜증이 리더에게 향하기 마련이다. 직원에게 욕을 먹지 않고 '착한' 리더로, '존경 받는' 리더로 남고자 하여 일의 번복을 남의 탓으로 돌리면서 책임을 피하려 한다면 그건 현명하기는커녕 무능하다는 뜻이다.

일의 번복된 배경과 이유를 충분히 설명하고, 미안함의 진정을 느끼게 하며, 지금껏 수행한 일의 의미를 소중히 하고, 직원의 의견을 최대한 반영하여 일정을 새로 설정하는 것, 이것을 기억하고 실행한다면, '병가지상사'처럼 매일 일어나는 일의 번복 속에서 직원들의 동기 저하를 최대한 막고 일의 성과를 기대할 수 있을 것이다. 이렇게 알지만 말고, 오늘부터 바로 실천하기 바란다.


*참고논문
Ariely, D., Kamenica, E., & Prelec, D. (2008). 

Man's search for meaning: The case of Legos. 

Journal of Economic Behavior & Organization, 

67(3-4), 671-677.

 

 

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동일한 업무를 어떤 직원은 한 두 시간 안에 끝내지만, 다른 직원은 하루종일 붙잡고 있어도 끝내지 못하곤 한다. 또한, 어떤 직원은 팀장의 기대수준을 훨씬 뛰어넘을 정도로 훌륭한 아웃풋을 가지고 오지만, 다른 직원은 지시한 수준에 못미치거나 '구멍이 숭숭 뚫린' 저급한 아웃풋을 내기도 한다. 이런 문제는 직원들의 역량 수준과 경험이 제각기 다를뿐더러 업무에 대한 몰입 정도가 또한 다르기 때문에 늘 팀 내에서 발생하는 팀장의 골치거리일 것이다. 아무래도 자신도 모르게 혹은 의도적으로 팀장은 빠른 시간 안에 일을 훌륭하게 처리하는 직원에게는 중요하고 긴급한 일을 몰아주고 업무처리 속도와 아웃풋의 품질이 저조한 직원에게는 상대적으로 별로 중요하지 않고 바쁠 것도 없는 일을 배정하게 된다. 특히 환경이 급박하게 돌아가거나 단기적 성과가 절실한 상황에 놓이게 되면 빨리 성과를 내야 한다는 압박 때문에 업무량 편중 문제가 심각해지고 만다.

업무량 편중이 문제가 되는 첫 번째 이유는 신속하게 일을 처리하는 우수직원은 자신에게 일이 몰리는 상황을 부당하다고 여기고 조직을 이탈할 가능성이 크다는 것이다. 자신이 중요하고 긴급한 업무를 우수하게 수행한다 해도 별다른 보상이 없다면 '억울한' 것이 인지상정이다. 특히 '일도 못하고 뺀질거리면서도' 본인과 동일한 보상을 받는 동료들이 곁에 있으면 우수직원의 동기는 급격하게 저하된다. 번아웃되거나 조직을 떠나고 만다. 우수직원에게 중요하고 긴급한 일을 집중적으로 배분하는 것은 어쩌면 황금알을 낳는 거위의 배를 가르는 것이나 마찬가지다.

 


업무량 편중이 우수직원에게만 문제를 일으키는 것은 아니다. 그보다 역량과 성과 수준이 떨어지는 직원들 역시 자신들에게 부여되는 업무가 우수직원에게 주어지는 업무보다 상대적으로 저급하다고 여기면, 비록 자신의 역량 및 경력 수준이 모자른다고 생각하더라도 일에 대한 도전의지와 흥미를 잃어 버리고 만다. "왜 만날 나에게 이런 일만 시키는가?" 불만을 가질 뿐더러 일을 통한 역량 계발의 기회, 성과 창출을 통한 승진의기회 등을 발탁 당하고 있다는 생각으로 역시나 동기 저하를 경험한다. 그렇게 되면 팀 역량 수준이 향상될 가능성은 물건너 간다. 물론 자신에게 적은 업무량이 배정된다는 것을 '해피하게' 여기거나 어떻게든 자신에게 일이 적게 주어지도록 교묘하게 행동하는 직원이 극소수 존재하긴 하지만, 여기에서는 논외로 한다(첨언하자면, 이들은 팀장이 모를 거라고 생각하지만 금세 발각된다).

이렇듯 우수직원에게나 보통직원에게나 업무량 편중이 문제점을 일으키기 때문에 긴급한 상황에서 팀성과를 훌륭히 창출해 내면서도 여러 직원들에게 일을 공평하게 배분하려면 어떻게 해야 하나가 팀장에게 주어진 숙명적 과제들 중 하나가 된다. 그렇다면 팀장은 어떻게 해야 할까? 

어떤 경우라도 문제적 상황이 발견되면 제일 먼저 해야 할 일은 '현상(As-Is)'을 파악하는 것이다. 막연하게 문제를 인식하기보다는 과연 어떤 직원에게 현재 어떤 업무가 배정되어 있는지, 그 업무는 현재 어디까지 진행되고 있는지, 업무가 일정에 맞게 수행되는지, 그리고 중간 산출물의 품질은 어떠한지 등을 파악해야 한다. 이런 현황 파악이 있어야 어떻게 개선할지 고민을 시작할 수 있는데, 과연 이런 파악을 제대로 하고 있는 팀장들이 얼마나 될까? 나는 금요일 오후에 따로 시간을 내어 이런 작업을 수행할 것을 조언한다. 직원들이 산발적으로 불만을 제기하면 그때그때 업무를 조정하겠다는 안일한 생각은 하지 않기를 바란다. '간트 차트(Gantt chart)'를 만들거나 프로젝트 매니지먼트를 위한 소프트웨어를 활용하는 것도 좋다. 그런 다음, 다음의 질문을 던져 현황을 면밀하게 분석하라.

- 업무가 과도하게 편중된 직원이 누구인가?
- 업무가 기대보다 적게 주어진 직원은 누구인가?
- 각 업무가 현재 어디까지 진행되어 있는가?
- 일정보다 빠르거나 느려진 업무는 무엇인가?
   그 이유는 무엇인가?
- 중간산출물의 품질이 기대보다 뛰어난 업무는 무엇인가?
   그렇지 못한 업무는 무엇이며 그 이유는 무엇인가?
- 각 직원이 현재 가지고 있는 애로사항이 무엇인가?

- 어떤 직원과 언제 면담을 할 것인가?

이런 질문을 매주 정기적으로 던져 문제를 발견하라. 그런 다음, 월요일 아침에 열리는 주간회의 때 직원들에게 (선별적으로) 문제를 밝힌 다음, 해결책에 대한 의견을 모으거나 팀장 본인의 생각을 제안하라. 필요하다면(혹은 민감한 사안이라면), 문제가 있는 직원들을 1대 1로 만나서 현황에 대한 팀장 본인의 판단을 제시하고 해결책을 같이 논의하는 과정도 있어야 한다. 

둘째, 일한 시간이 아니라 아웃풋을 기준으로 직원들의 성과를 인정하라. 직원들은 자신에게 주어진 업무량을 본인이 각 업무에 쏟은 시간을 가지고 평가하는 경향이 크다. 아웃풋의 품질이 높지 않더라도, 업무의 난이도가 절대적으로 평이하다 해도, 자신의 역량과 스킬이 높지 않아서 오랜 시간이 걸렸다 하더라도, 일단 업무를 붙들고 있는 시간으로 업무량을 판단한다. 비슷한 수준의 업무를 맡은 동료가 자신보다 일찍 퇴근한다면, 동료의 업무 속도와 품질이 자신보다 우수하다 해도 동료에게 주어진 업무량이 자신보다 적다고 오해를 하곤 한다.

이런 오해를 막기 위해서는 일한 시간 혹은 페이스 타임(face time, 회사에 오래 남아 있는 시간)이 아니라, 각 직원이 내놓은 아웃풋을 기준으로 공개적으로 칭찬하거나 팀장이 할 수 있는 수준에서 보상하는 분위기를 만들어야 한다. 일찍 성과를 내고 퇴근하는 우수직원을 향해 불만을 가지거나 공개적으로 불평을 낸다면 이를 저지하고 오해를 불식시킬 책임은 팀장에게 있다. 성과 중심의 조직이란 단순히 일한 시간이 아니라 성과를 중시하고 보상하는 조직 아니겠는가? 진정한 생산성이 무엇인지 직원들에게 충분히 각인시켜라.

 



셋째, 일을 못하면서 열의도 없거니와 심지어 동료에게 부정적 기운을 전달하는 직원을 배제시켜야 한다. 많은 이들에게 질문을 던져 본 결과, 직원들은 우수직원이 자신보다 많은 연봉을 받는 경우보다 일 못하고 열의 없고 뺀질거리는 직원들이 자신과 같은 연봉을 받는 경우에 더 분노한다. "왜 저 친구는 놀면서 회사 다니는데, 팀장님은 아무런 조치를 취하지 않는가?"라는 생각이 들면 실제보다 자신에게 주어진 업무량을 과중하다 여길 것 아니겠는가? 그런 뺀질이 직원들에게 확실하게 경고하고 기대하는 바를 명확하게 전달하라. 계속 뺀질이처럼 직장생활을 한다면 배제될 수 있음을 분명히 알려라. 직원들에게 대한 가장 큰 보상은 좋은 동료들과 같이 일할 수 있게 하는 것이다, 라는 말도 있지 않은가?

넷째, 업무가 상황에 따라 편중될 수 있음을 우수직원들에게 솔직하게 밝히고 그 결과를 보상하라. 단기적인 대처를 위해 혹은 업무 성과를 극대화하기 위해 우수직원에게 일이 몰리는 경우를 완전히 피할 수는 없다. 중요하고 긴급하며 어려운 업무를 우수직원에게 위임할 때 팀장은 이를 솔직하게 언급해야 한다. 팀장이 어떻게 지원할지, 진행되는 동안 서로 어떻게 소통할지 등을 충분히 논의함으로써 우수직원이 충분히 배려 받고 있음을 느끼게 해야 한다. 그리고 분명히 기억했다가 (기록해야 한다!) 나중에 평가 결과에 충분히 반영해야 한다. 당연한 말이지만, 팀성과에 기여한 만큼 평가하고 보상하라. 이런 당연한 말을 하는 이유는 '승진 돌려먹기'와 연공서열, 다른 직원들 눈치보기 등 때문에 현장에서 자주 실종되기 때문이다.

다섯째, 역량을 키울 직원을 매주 고민하라. 긴급하고 중요한 상황이라고 우수직원을 혹사시키는 것은 황금알을 낳는 거위의 배를 가르는 것과 같다. 언제까지 그럴 수는 없다. 어느 직원을 우수직원이 아니라고 판단하는 이유는 그 직원에게 중요한 업무를 맡긴 적이 없어서이지 않을까, 라고 생각해 보는 것은 어떨까? 한번 빠진 '확신의 덫' 때문에 우수직원이 될 수 있는 직원의 잠재력을 보지 못할 가능성은 충분하다. 매주 금요일, 자신의 업무 배정 현황을 들여다보면서 '역량을 실험해 볼 직원'을 정해볼 필요가 있다. "이 직원은 이 업무(혹은 프로젝트)를 해본 적이 없지만 한번 시켜봐야겠어."라고 말이다. 각 직원의 잠재력을 겉으로 드러내고 역량을 향상시킬 방법은 실제적인 업무 수행이 유일하다. 이런 시도는 팀역량을 끌어올리는 데 가장 레버리지가 큰 방법이다.


물론 이런 여러 가지 해결책을 강구한다 해도 모든 직원들에게 기계적으로 똑같은 업무량을 배정하는 것은 불가능하다. 또한, 업무량 과중에 대한 불만을 완전히 불식시킬 것이라고 기대할 수는 없다. 이런 이룰 수 없는 목표를 달성하겠다는 욕심은 버려라. 팀장 자신이 직원들에게 업무를 배분하는 잘못된 습관과 관행을 발견하고 해결책을 모색함으로써 달성해야 할 진짜 목표는 모든 직원의 동기를 저하시키지 않고 번아웃을 막으며 업무역량과 스킬을 향상시키는 것이어야 한다. 오늘은 금요일이다. 오후에 시간을 내어 업무 배분의 As-Is를 냉정하게 평가해 보라.

 

 

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요즘 많은 기업들이 '평가'의 폐해를 절감하고 이를 대신할 방법으로 '피드백'을 채용 중이거나 앞으로 대체할 시기를 놓고 저울질을 하고 있다. 평가의 본래 목적이 구성원의 역량 개발과 동기부여, 이를 통한 조직성과의 창출인데, 기존의 '사정형 평가'로는 그 목적을 달성하기가 현실적으로 매우 어려울 뿐만 아니라 오히려 구성원의 동기를 떨어뜨리는 부작용이 심각하다는 지적을 숱하게 받아왔다. 

그동안 이 블로그를 통해서 사정형 평가의 문제점과 피드백의 중요성을 설명해 왔기에 다시 반복하지는 않겠다. 다만, 기존 평가를 대체할 수 있는 대체물로 '활발한 피드백 제도(보통은 'check-in'이라고 명명하는 것 같다)'를 도입하고자 한다면, 또한 당초에 바라던 효과(구성원의 역량개발 등)를 구현하고자 한다면, 리더를 포함한 직원들에게 피드백을 일종의 '평가' 개념으로 인식되지 않도록 주의를 기울여야 한다는 점을 강조하고 싶다. 평가를 없애는 대신에 피드백을 강화하겠다고(혹은 새로 도입하겠다고) 하면, 구성원들은 '아, 이제 피드백 방식으로 직원들을 평가하는 것이구나'라고 인식하기 십상인데, 그렇게 되면 큰 효과를 발휘하기가 어려울 수도 있다는 뜻이다.

왜 그럴까? 하버드 경영대학원 박사과정 학생인 윤재원(Jaewon Yoon)은 피드백이 평가의 개념으로 사람들에게 인식되면, 개선해야 할 영역, 개선할 수 있는 방법과 제안 등을 구체적으로 제공하는 효과가 떨어진다는 실험 결과를 내놓았다. 본래 피드백은 상대방이 무엇을 잘했고, 무엇을 개선해야 하며, 장점을 어떻게 발전시키고, 단점을 또 어떻게 개선해야 하는지에 관한 구체적인 의견을 전달하는 행위인데, '피드백하라'는 말은 그런 행위를 오히려 소극적으로 만들고 상대방을 '평면적'으로 평가만 하려고 한다고 윤재원은 지적한다. 그는 피드백의 효과를 제대로 발휘토록 하려면 피드백이라는 말보다는 '상대방에게 조언(advise)하라'는 말을 사용해야 한다고 말한다.

 

 

 



그가 어떻게 이런 결론에 도달했을까? 윤재원은 200명의 실험 참가자들에게 교사직을 희망하는 지원자가 쓴 가상의 지원서를 읽고서 지원서 내용에 대해 '피드백해 달라' 혹은 '조언해 달라'고 요청했다. 그랬더니, 피드백을 요청 받은 그룹보다 조언을 요청 받은 그룹이 가상의 지원자에게 부족한 부분을 구체적으로 지적하고, 개선할 수 있는 방법을 더 많이 제안하는 경향을 보였다. 

예를 들어, 피드백 요청 그룹은 "이 사람은 지원조건을 아주 충족시키고 있다. 아이들과 함께 한 경험이 있고, 가르치는 스킬을 적절하게 갖추었다"는 식으로 두루뭉술한 코멘트를 쓴 반면, 조언 요청 그룹은 "나라면 아이들을 가르쳤던 과거의 경험을 구체적으로 서술하겠다. 본인의 '가르치는 스타일'을 자세하게 서술하고 왜 그런 스타일을 가지게 됐는지 더 설명하면 좋겠다. 왜 아이들을 가르치고 했는지, 무엇을 최종 목표로 생각하는지 등을 추가하면 좋지 않을까?"라는 식으로 지원서에서 무엇이 부족한지, 어떻게 지원서를 보완할지를 상세하게 코멘트하는 경향이 상대적으로 강하게 나타났다. 통계적으로, 조언 요청 그룹은 피드백 요청 그룹보다 '개선 영역'을 34퍼센트 많게 코멘트하고 '개선 방법'을 56퍼센트 많게 제안했다.

직장인들을 대상으로 한 실험에서도 이와 동일한 결과가 나왔다.  윤재원은194명의 정규직 직원들에게 동료의 최근 업무성과에 대해 '피드백' 혹은 '조언'을 해달라고 부탁했는데, 동료의 업무는 '제품에 라벨을 붙이는 일'에서부터 '마케팅 전략을 수립하는 일'에 이르기까지 난이도를 달리했다. 실험 결과, 피드백을 요청 받은 직원들은 조언을 요청 받은 직원들보다 구체적이지 못하고 실천가능하지 못한 코멘트를 더 많이 제시했다. 이를테면 "업무에 대해 불평 한마디 없이 아주 좋은 성과를 냈다"는 식이었다. 이런 피드백을 받으면 칭찬이라서 기분은 좋겠지만, 앞으로 무엇을 어떻게 잘해야 하는지에 관해서 아무런 도움을 받을 수가 없다. 강사의 강의가 끝나고 '피드백' 혹은 '조언'을 해달라고 교육생들에게 요청했던 실험도 결과는 비슷했다. 피드백을 요청 받은 교육생들은 "이 강사의 교육내용과 강의 스타일이 아주 좋았다"라는 식으로 두루뭉술하게 코멘트했던 것이다. 

 

 

 



'피드백해 달라'는 말과 '조언해 달라'는 말이 이렇게 의외의 차이를 보이는 까닭은 무엇일까? 피드백하라는 말을 들으면 사람들은 거의 모두가 상대방의 '과거 상황과 과거의 성과'를 떠올리는 경향을 보인다. 이는 피드백을 상대방의 성과를 '심사(judge)'하는 행위로 인식한다는 뜻이다. 피드백이란 말이 이런 방향의 '넛지(nudge)'가 되어 무엇을 어떻게 개선해야 한다는 미래지향적 코멘트를 덜하게 만들어 버린다. 반면, 조언해 달라는 말을 들으면 자신도 모르게 '상대방이 앞으로 이렇게 저렇게 하면 좋겠다'는 식으로 말할 준비를 하게 된다. 심사하기보다는 '기회'를 더 알려줘야겠다는 마음이 들도록 넛지가 일어나는 것이다. 

피드백보다는 조언이라는 말을 쓰는 것이 피드백을 통해 얻고자 하는 효과를 더 크게 얻을 수 있다는 것이 조금은 아이러니하게 느껴지는데, 그렇다고 해서 평가를 대체하는 공식적 제도로 피드백이라는 말을 쓰지 않을 필요는 없다. 피드백이라는 말을 쓰되 그것이 과거의 성과를 평가하거나 심사하는 것이 아님을 구성원(상사와 직원 모두)에게 잘 인식시키면 된다. '직원들의 성과를 피드백하라'고 단순하게 말하지 말고 '직원의 개선점, 발전 가능성을 피드백하라'고 말하면 '직원에게 조언하라'고 말할 때와 동일한 효과를 얻을 수 있기 때문이다. 이는 윤재원이 실시한 후속실험에서 나온 결과인데, 가상의 지원자가 쓴 지원서를 이번에는 "개선점에 초점을 맞춰 피드백해 달라"고 요청하자 조언을 요청할 때와 거의 동일한 효과가 나왔다(아래의 그래프 참조). 피드백 제도를 운용할 때 '평가하거나 심사하려는 마인드'를 제거해 주는 것이 키포인트라는 의미다.

 

 

 

출처: 아래 명기된 논문



예전에 나는 모 조직에 동료들의 피드백을 중심으로 기존의 평가제도를 대체하라고 조언한 적이 있는데, 그때 어떤 사람이 "피드백이란 말을 들으면 부정적인 뜻이 연상됩니다."라고 말했다. 왜 그렇게 생각하냐고 물으니, 그는 피드백이 '상대방이 했던 잘못을 지적하는 것'으로 느껴진다고 답했다. 그래서 누군가를 피드백하고 싶어도 잘못을 지적하는 것만 같아서 되도록이면 기분 나쁘지 않은 말을 쓰려고 한다고 덧붙였다. 또한 누군가가 자신에게 피드백할 것이 있다면 그 내용과 상관없이 일단 기분부터 나빠진다고도 고백했다. 의견을 취합해 보니 그사람만 그런 생각을 가지고 있는 게 아니었다. 그래서 나는 '피드백'이라는 단어를 양식에 표기하지 않고 대신에 '개선해야 할 점', '개선을 위한 나의 제안'이라는 두 개의 기입란을 남기도록 조정했다. 그렇게 하니, 좋은 게 좋은 거라는 식의 '해도 그만, 안 해도 그만'인 코멘트가 사라지고 보다 건설적인 조언이 제시되는 효과를 경험했다.

평가를 피드백으로 대체한다고 해서 문제가 해결되는 것은 아니다. 피드백은 절대 만능이 아닐뿐더러 어떨 때는 오히려 직원의 동기를 꺾어 놓기도 한다(피드백이 단점 지적이라고 직원들이 오해할 때 그렇다). 그렇기에 리더들에게 '직원들의 성과를 피드백하라'는 점을 강조할 때는 구체적으로 누구에게 언제 무엇을 어떻게 피드백해야 하는지를 가이드하는 것이 훨씬 더 중요하다. 피드백은 과거를 심사하는 것이 아니라 미래지향적인 조언이어야 함을 늘 염두에 두어야 할 것이다.


*참고논문
Yoon, J., Blunden, H., Kristal, A., & Whillans, A. (2019). Framing Feedback Giving as Advice Giving Yields More Critical and Actionable Input. Harvard Business School Working Paper, No. 20-021

 

 

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많은 기업들이 승진심사를 진행할 때 가장 중요하게 여기는 부분은 '현재의 직급에서 얼마나 일을 잘 했는가'일 것이다. 기본적인 역량뿐만 아니라 그간 쌓은 업적을 취합하여 가장 높은 '평점'을 얻는 직원을 승진서열의 맨꼭대기 위에 둔다. 승진서열이 높아도 정치적인 이유와 전략적인 판단으로 승진에서 누락되는 경우가 간혹 있긴 하지만, 현재의 직급에서 일을 잘 해낸 직원(혹은 일을 잘했다고 자신을 잘 드러낸 직원)이라면 윗직급이나 관리자의 지위로 승진시키는 경우가 대부분일 것이다. 이는 승진을 일종의 '보상'으로 바라보기 때문에 생기는 현상이다. 특히 보상 수준이 직급과 강하게 연동되는 기업일수록 '하이 퍼포머'들을 보상하고 유지(retention)하는 차원에서 승진을 보상의 수단으로 사용한다.

물론 현재 직급에서 일을 잘한 직원이 그보다 높은 직급이나 관리자의 지위에 올라가서도 일을 잘할 가능성은 제법 크지만, 문제는 그렇지 않은 경우(승진해서 오히려 망가지는 경우)도 역시나 제법 자주 발생한다는 점이다. 이는 윗직급이나 새로운 역할(특히 관리자 역할)에서 요구하는 역량을 제대로 갖추지 못한 직원을 보상 차원에서 승진시키기 때문인데, 이는 조직뿐만 아니라 직원 개인에게도 모두 손실이 되고 만다. 실적 높은 영업사원에게 영업소장 역할을 맡긴다면 어떨지 상상해 보라. 조직은 우수직원을 승진을 시키지 않고 현재의 직급을 계속 유지시켰을 때 나오게 될 성과를 잃어 버리고, 개인은 본인이 잘 수행하지 못하는 역할을 맡은 결과로 '큰일은 못하는 사람'이라는 경력 상의 낙인을 감수해야 하기 때문이다. 

 



그런데 이보다 더 큰 문제가 있다. 바로 관리자에게 필요한 역량이 부족하지만 현재의 직급에서 훌륭한 성과를 냈다고 해서 관리자 역할로 승진된 직원들 중에서 상당수의 마이크로 매니저가 나온다는 점이다. 관리자로서 제대로 역할하지 못한다는 점을 반성하고 리더십을 키우려 노력하기보다는 밑의 직급에 있을 때처럼 행동하고자 하는 경우가 많다. 그렇게 해야 본인의 '능력있음'을 느낄 수 있기 때문이다. 그렇게 해야 주위에 자신의 능력을 증명해 보일 수 있다는 자기만족적 착각, 그리고 여기에 관리자로 능력을 보여줘야 한다는 스트레스, 경영진으로부터 내려오는 성과 창출에 대한 물리적 압박 등이 더해지면 직원들에게 대한 마이크로 매니지먼트가 지속적으로 강화되고 만다. 알다시피 마이크로 매니지먼트는 직원들의 일할 동기와 창의력을 크게 저하시키고 장기적으로 성과를 갉아먹는다. 

그렇기에 나는  승진은 보상이 아니라 '새로운 채용'이 되어야 한다는 점을 기회가 있을 때마다 말해오고 있다. 현재의 직급에서 제아무리 뛰어난 성과를 낸 우수직원이라 해도 관리자로서 제대로 역할을 수행할 수 없다면 관리자로 '채용해서는 안 된다'. 우수한 평가 결과에 대한 어드밴티지는 줄 수 있을지라도 그 자체가 승진을 좌우하는 결정적인 요소가 되어서는 안 된다. 

그렇다면 우수직원들을 윗직급 혹은 관리자로 승진할 때 어떤 점을 중요하게 살펴봐야 할까? 승진의 기본조건은 해당 직원이 비전 제시, 의사결정, 성과관리, 코칭 등과 같은 '관리자 역량'을 갖추어야 한다는 것이다. 하지만 여기에서 그치지 말고 승진심사관들은 해당 직원이 승진에 적합한 사람인지 구체적인 질문을 던져야 한다(리더십 전문가인 진 해미트(Gene Hammett)의 조언을 내 관점으로 해석하여 여기에 소개한다). 

첫째, '빅 픽처'에 집중하는 사람인지 살펴야 한다. 나무 위로 오를수록 좀더 넓은 영역이 눈에 들어오듯이, 위로 승진할수록 넓은 영역을 볼줄 알아야 한다. 해당 단위조직과 관련된 질문이 아니라, 전사적인 관점으로 어떤 문제의식을 지니고 있는지, 산업 전반을 어떻게 이해하는지, 조직 전체의 장기적인 목표가 무엇이라고 생각하는지 등을 물어야 한다. 이때 조심해야 할 것이 있다. 빅 픽처를 제시한다는 것은 그저 커다란 꿈을 꾼다는 것과 구별되어야 한다. 거시적인 목표를 실천적인 목표로 상세화하고 그것에 도달할 현실적 방법을 제안하는 것이 '빅 픽처'에 집중한다는 진짜 의미이다.

둘째, 직원의 동기가 승진하는 데에 있는지 판단해야 한다. 승진한다고 해서 일할 동기가 언제나 커지는 것은 아니다. 승진이 동기부여 수단이 되는 직원도 있고, 그렇지 않은 직원도 있다. 자신에게 익숙하고 자신이 잘할 수 있는 실무를 계속 집중하려는 직원들도 분명 있다. 밀레니얼 세대들 중에서는 신경써야 할 책임은 많고 권한과 보상은 그에 미치지 못하는 중간관리자로 '승진하기가 싫다'는 의견이 꽤나 많다. 전문 분야에 집중하면서 '워라벨'을 유지하는 것이 직원에게는 감투보다 더 중요할 수도 있다. 물론 문제는 있다. 보상이 직급에 강하게 물려 있는 경우엔 팀장이 되기 싫은 직원을 승진시켜야 하는 오류에 빠지고 만다. '관리자 path'외에 '전문가 path'를 만듦으로써, 계속해서 실무에 전문적으로 파고들 직원들을 위한 별도의 직급/보상 체계를 갖춰야 한다.

 



셋째, 대인관계에 어느 정도 능한 사람인지 평가해야 한다. 높은 자리에 올라갈수록 접촉해야 할 사람들이 많아진다. 본인이 관리하는 직원들뿐만 아니라 다른 부서와 경영자를 직접 상대해야 하고, 경우에 따라서는 고객과 협력업체, 정부 관계자 등과 관계를 맺어야 한다. 우수직원들 중에는 직무 전문 역량은 우수해도 대인관계에서 약점을 드러내는 자가 제법 있다. 한 가지 주의할 점은 대인관계 역량은 성격의 내/외향성과는 무관하다는 것이다. 흔히 말하는 '사람 좋음'으로 평가할 것이 아니라 '업무적인 대인관계'를 원활하게 유지할 사람인지 판단해야 한다.

넷째, 스트레스에 대한 내성이 어느 정도인지 살펴야 한다. 위에서 언급했듯이, 관리자가 되면 리더십을 잘 발휘해야 한다는 것, 상위 조직으로부터 내려오는 성과 창출에 대한 압박, 직원들의 알듯 모를듯한 저항, 외부환경의 급격한 변화 등 여러 가지로 인해 스트레스가 높아지기 마련이다. 게다가 크건 작건 조직을 대표해야 하고 책임을 져야 한다는 것 역시 관리자에겐 엄청난 부담이 된다. 이런 스트레스를 잘 관리하지 못하는 관리자는 여기에서 생기는 분노를 직원에게 쏟아내거나 번-아웃되어 '될대로 되라'는 스탠스를 취할 위험이 있다. 평소 해당 직원이 스트레스가 높은 상황에서 어떻게 행동했는지를 돌아보면, 그가 승진되고 나서 어떤 모습을 보일지 충분히 짐작할 수 있을 것이다. 

이러한 4가지 관점을 간과하고서 단순히 밑의 직급에서 일을 잘했다고 보상 차원으로 직원을 승진시킨다면, 마이크로 매니저를 계속해서 공급하는 오류에 빠질 수 있다. 마이크로 매니저가 많은 조직에서 직원들은 우리 회사의 승진이 효과적으로 엄격하게 잘 이루어진다고 믿지 않을 것이고, 일에 전념하지도 않을 뿐더러(마이크로 매니저의 지적만 피하면 된다고 생각), 언젠가 회사를 떠나야겠다는 다짐을 할 것이다. 

퍼포먼스(performance)는 포텐셜(potential)이 아니다. 하이 퍼포머가 아니라 하이 포텐셜을 승진시키는 것이 마이크로 매니저를 줄이는 근본적인 조치 중 하나이다.

to be continued....



(*참고 사이트)
https://www.inc.com/gene-hammett/should-you-promote-your-best-employee-here-are-4-questions-to-help-you-decide.html

https://hbr.org/2018/01/how-you-promote-people-can-make-or-break-company-culture


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리더가 비전 설정, 전략 수립, 의사결정, 성과관리 등과 같은 '고차원적 업무'에 집중하는 것이 직원들에게 일을 시키는 목적 중 하나임을 지난 글에서 이야기한 바 있다. 그렇다면 직원들에게 어떤 일을 시켜야 할까? 리더가 고차원적 업무에 집중할 시간적, 정신적 여유를 가지려면 직원들은 어떤 일을 담당해야 할까? (오해할까 덧붙인다면, 직원들은 '가치가 낮은 일'을 해야 한다는 뜻은 아니다. 직원들은 자신의 '위치'에서 가능한 한 가치가 높은 일을 해야 하고, 리더 역시 본인의 입장에서 저가치한 일은 되도록 하지 않는 것이 역할에 맡는 업무 분담이라는 뜻으로 받아들이기 바란다. 리더가 직원들이 '해야 할 일'을 할 때 마이크로 매니저가 되는 것이니까.)

커리어 및 비즈니스 전략가이자 <피벗PIVOT>의 저자인 제니 블레이크(Jenny Blake)는 HBR에 게재한 아티클을 통해 리더가 직원들에게 위임해야 할 일을 '6개의 T'로 제안한다. 그녀는 '누구(who)에게 어떻게(how) 일을 시킬까?'라는 질문에 답하기 전에 '어떤(what) 일을 시킬까?'를 먼저 알아야 한다고 말한다. what을 알아야 who와 how가 자연스레 떠오른다는 것이다. 그녀의 제안을 간략하게 살펴보자. 

 



1. 사소한(Tiny) 업무
중요하지는 않지만 업무 수행을 위해 해야 하는 일(회의 참석자 파악, 비행기 예약, 기타 관행적 업무 등)은 실제로는 별로 시간이 들지 않더라도 합쳐 놓으면 전략적인 업무를 수행하기 위한 시간을 잡아먹을 뿐만 아니라 또한 집중력을 분산시키고 의지력을 감소시킨다. 물론 충분히 처리할 시간적 여유가 있을 때, 직원들이 중요하고 어려운 업무를 담당하고 있을 때는 사소한 업무이더라도 리더가 담당하는 게 옳을 것이다.

2. 지루한(Tedious) 업무
단순반복적이고 아주 간단한 업무는 그다지 머리를 써도 되지 않는 일이라 편하기도 하지만, 금세 지루함을 유발시킬 뿐더러 리더가 해야 할 업무라 할 수 없다. 가끔 기분전환을 하기 위한 목적이 아니라면, 이런 업무는 담당자를 정해 일임하는 것이 효율적이다.

3. 시간을 많이 잡아먹는(Time-consuming) 업무
이런 유형의 업무들이 시간을 많이 필요로 하는 이유는 그만큼 중요하기 때문이다. 그렇다고 해서 리더가 이런 업무를 처음부터 끝까지 수행하는 것은 바람직하지 않다. 블레이크는 이런 업무들이 80퍼센트 정도 완료되었을 때 리더가 개입하여 리뷰하고 피드백하며 다음 단계를 위한 방향을 제시하는 것이 좋다고 조언한다. 이런 조언의 이유는 그래야 직원들이 이런 유형의 업무를 수행하며 스킬을 함양할 수 있고 노하우를 직접 체득할 수 있는 효과가 있다는 것으로 보인다.

4. 가르칠 목적의(Teachable) 업무
리더의 입장에서 직원을 '가르칠 수 있는' 업무는 직원의 관점에서는 곧 '배울 수 있는' 업무가 아니겠는가? 자신에게 아주 익숙한 업무를 리더가 계속 수행한다는 것은 스킬과 노하우 전수를 게을리한다는 뜻일지도 모른다. 직원이 실행을 통해 배워야 할 업무들은 각자의 역량 및 스킬 수준에 맞춰 적절하게 배분할 필요가 있다. 물론, 일의 수행과정에서 리더가 적절하게 피드백해야 '가르치는' 효과를 배가할 수 있다.

 


5. 형편없을 정도로 못하는(Terrible at) 업무
프레젠테이션 슬라이드 디자인, IT 스킬이 필요한 업무 등 리더 본인이 '끔찍할 정도로' 잘하지 못하는 업무나 직원들이 했을 때 더 나은 품질이 나오는 업무는 직원에게 일임하는 것이 좋다고 블레이크는 말한다. 물론, 직원들에 해줄 것을 기대하고 자기가 못하는 업무를 모두 떠넘기는 경우는 지양해야 하고, 리더 자신도 어느 정도 스킬을 갖추려는 노력이 필요하겠지만, 그럼에도 불구하고 직원들이 더 잘하는 업무는 조직 전체의 성과 관점에서 볼 때 직원들이 수행하는 것이 옳지 않을까? (다시 말하지만, 모든 일을 직원에게 시키고 리더는 아무일도 하지 말아야 한다는 뜻은 절대 아니다.)

6. 분초를 다투는(Time Sensitive) 업무
아주 급하게 처리해야 하는데 리더 혼자 수행하기가 곤란한 경우에는 설령 그것이 리더 자신에게 주어진 책임이라 해도 적절하게 직원들의 도움을 받을 필요가 있다. 보통은 여러 가지 일들이 리더에게 한꺼번에 떨어져 마치 저글링처럼 어떤 업무를 먼저 처리해야 하는지 '정신이 없을 때' 혹은 그 모든 업무들을 동시에 수행할 것을 요구 받을 때, 직원들이 상대적으로 중요하지 않은(리더의 위치에서) 업무를 담당하고, 리더는 상대적으로 가치가 높은(리더 본연의 입장에서) 업무를 동시에 처리해야 한다. 

현재를 기준으로 과거 한 달 동안 어떤 업무를 리더 본인이 직접 수행했고 어떤 업무를 직원에게 위임했는지 살펴보라. 위의 6가지 T에 해당하는 일들을 본인이 대부분(70퍼센트 이상) 직접 수행했다면 여러 가지 이유로 리더의 업무위임에 분명 문제가 있다는 뜻이고 리더가 해야 할 고차원적 업무를 소홀히 한다는 의미이다. 

to be continued....

 

(*참고자료)

How to Decide Which Tasks to Delegate, Jenny Blake, HBR.com, July 26, 2017

https://hbr.org/2017/07/how-to-decide-which-tasks-to-delegate 

 

 

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