KPI에 대한 맹신을 버려라   

2014. 4. 14. 09:00




알다시피 KPI는 Key Performance Indicator의 약자입니다. 우리말로 핵심성과지표라고 하죠. 매년 말이나 매년 초에 조직이 달성해야 할 성과를 KPI로 구체화하고, 얼마나 달성해야 하는지 타겟을 설정합니다. 회사의 KPI가 설정되면 팀KPI가 결정되고 그에 따라서 개인KPI까지 설정되는데, 이를 ‘캐스캐이딩한다’고 말합니다. 


캐스캐이딩은 굉장히 정교하고 논리적이고 과학적인 과정이라고 여겨지곤 합니다. 조직KPI와 개인KPI까지 한 눈에 보면 기업이 잘 돌아가도록 조정할 수 있다는 생각이 들죠. 마치 조종사가 비행기 계기판을 들여다보면서 비행기를 조종하는 것처럼(KPI를 설명하는 책에서 항상 등장하는 비유) 말입니다. 하지만 KPI는 절대 과학적이고 정교한 경영관리 도구가 아닙니다. 오늘은 구체적으로 KPI가 어떤 문제가 있는지, 왜 KPI를 맹목적으로 믿으면 안 되는지, 정리하는 차원에서 이야기하고자 합니다.


첫 번째 문제는 진정한 성과를 외면한다는 것입니다. 보통 KPI는 계량적으로 측정할 수 있는 것으로만 설정되곤 합니다. 그래야 평가를 해서 보상을 할 수 있기 때문인데, 그래서 우스꽝스러운 KPI가 등장하는 게 한 두 가지가 아닙니다. 전략수립 부서에서 정해진 KPI 중에는 ‘보고서 작성 개수’ 같은 것이 설정되고, 인사부서에서는 직원들과 커뮤니케이션을 더 많이 하겠다면서 ‘간담회 성사 건수’ 같은 것이 KPI로 떡 하니 올라갑니다.


많은 기업들의  진정한 성과의 대부분은 측정할 수 없는 비계량적인 부분에서 나온다는 것을 망각합니다. 개인이나 조직이 KPI는 다 달성했는데, 조직 전체로 보면 회사가 더 나아지지 않았는데도 성과급이 직원들에게 나가는 경우가 많은데, 그 이유는 바로 측정할 수 있는 계량지표만 KPI로 설정되기 때문입니다. 


이를 보완하려고 비계량지표를 KPI로 설정하는 조직도 있지만, 문제는 사라지지 않습니다. 인사부서에서 ‘직원들의 커뮤니케이션 만족도’를 설정하지만, 조사 주체가 인사부서로 되어 있어서 얼마든지 만족도 값을 조작할 수 있죠. 교육부서에서는 직원들을 교육시키고 나서 ‘교육만족도’를 측정케 하지만, 교육의 장기적인 효과는 측정하는 데에는 실패하죠. 보통은 강사가 얼마나 교육생들을 재밌게 해줬는가만 측정되곤 합니다.



출처: johnbostock.me



KPI의  두 번째 문제는 도전 의욕을 떨어뜨린다는 것입니다. KPI의 원래 취지는 직원들의 도전의지를 높이자는 것인데 오히려 의욕을 떨어뜨리고 게으르게 만드는 경우를 너무나 자주 접합니다. 도전적으로 목표치를 설정했다가 만약 달성하지 못하면 성과급을 못 받고 비난을 받죠. 그러니 팀장이 도전적인 목표를 세우라고 해도 팀원들이 움직이지 않습니다.


또한, 목표치를 달성하고 나면 더 이상 성과를 내려고 할 동기가 사라져 버립니다. 이미 성과급을 받을 수 있는 목표치를 달성했기 때문이죠. 충분히 초과 달성할 수 있는데도 지금 달성하려고 하지 않고 내년에 달성하기 위해 쌓아두는 경향을 보입니다. 만일 초과 달성하면 금년에 목표치를 낮게 잡은 것은 아니냐고 오히려 의심을 받게 되겠죠. 또, 초과 달성하면 내년 목표치가 훨씬 높아질 가능성이 큽니다. 그래서 연말이 되어서 KPI 목표치를 거의 달성하면 직원들은 더 이상 노력하지 않습니다.


세 번째 문제는 KPI가 책임 회피를 조장한다는 것입니다. 모 회사에서 핵심인재에 해당되는 사람이 회사를 퇴사하게 됐는데, 그 회사는 ‘핵심인재 유지율’을 KPI로 설정해 놓고 있었습니다. 여럿이 모인 자리에서 ‘그 사람이 퇴사하면 핵심인재 유지율이 낮아진다’는 한탄이 나온 모양인데, 알고 보니 그 직원이 다행스럽게 얼마 전에 핵심인재 풀에서 제외됐다는 것을 알고 모두가 ‘해피’해졌다는 이야기가 있더군요.


KPI를 잘 조작하면 부서가 궁극적으로 해야 할 일을 하지 않으면서도 KPI점수를 높게 받을 수가 있습니다. KPI가 성과의 전부를 커버하지 못한다는 것이 책임을 회피할 수 있는 이유이기도 합니다. KPI가 관리자들의 책임을 회피하게 만든다는 것도 큰 문제입니다. 팀장들은 팀원들의 KPI를 설정해주고 나서 자신이 해야 할 일을 다 했다고 간주하곤 하죠. 연말에 가서 평가만 잘 하면 된다고 생각하고 KPI 달성 과정에서의 피드백이 더 중요하다는 것을 망각하고 말죠. 


KPI의 네 번째 문제는 직원들의 편법을 조장한다는 것입니다. 성과가 아직 발생하지 않았는데 미리 당겨서 적용하는 사례는 이미 많은 업계에서 관행이 된 것 같습니다. 특히 연말이 되면 더 심해지는 경향을 보이는데요, 남양유업 사태에서처럼 KPI 달성하기 위해서 납품단가 후려치기, 물품 밀어내기 등 협력업체나 대리점을 괴롭히는 경우가 비일비재합니다. 어느 병원에서 수술 도중 사망하는 환자 비율을 KPI로 설정한 사례가 있었습니다. 그 값이 일정 수준을 넘어가면 담당의사에게 벌점을 주기로 한 것이죠. 그랬더니, 환자들은 수술실이 아니라 입원실에 죽어나가는 경우가 급증했습니다. 이유가 뭘까요? 의사들은 본인이 벌점을 덜 받으려고 상태가 심각한 환자를 수술하려고 하지 않았다고 합니다.


다섯 번째 문제는 KPI가 단기적인 성과만 추구하게 만든다는 것이죠. 대개 KPI 측정은 1년 단위로 이뤄집니다. 그래서 1년 안에 달성할 수 있는 것만 KPI로 설정되고 또 그 목표치가 정해지는 바람에, 장기적인 전략을 간과하는 ‘근본적인’ 약점이 있습니다. 사업 포트폴리오를 재설정한다든지 해외진출을 모색한다든지의 장기전략은 특성상 KPI로 구체화하기가 매우 어렵죠. 비계량적이라서 더욱 그렇습니다.



출처: www.hackcollege.com



KPI의 여섯 번째 문제는 유연한 경영을 해친다는 것입니다. 연초에 KPI가 설정되어도 경영환경이 변하면 전략이 변할 수밖에 없습니다. 그래서 기존 KPI는 폐기되고 다시 만들어져서 경영해야 합리적이겠죠. 하지만 이미 설정됐다고 해서 연말까지 바꾸지 않고 끌고 가는 경우가 일반적입니다. 왜 그럴까요? KPI를 변경하면 성과급 결정 방식이 ‘꼬여 버리고’ 지금껏 애써온 노력을 저버리는 것이라서 KPI는 원래것으로 고수되고 맙니다. 


일곱 번째 문제는 우리 부서의 KPI가 다른 부서의 성과를 방해한다는 것입니다. KPI가 부분최적화를 방조한다는 말로 짧게 정리할 수 있습니다. 부분최적화란, 부서들이 한쪽 방향이 아니라 각자 다른 방향으로 뛰는 것을 말합니다. 회사 전체의 KPI와 부서들의 KPI가 캐스캐이딩되기 때문에 한쪽의 전략 방향으로 정렬시킬 수 있다고 믿지만, 현실에서는 그렇게 하기가 상당히 어렵습니다.


회사가 고객만족을 최우선 목표로 설정했다고 해보죠. 고객만족 부서는 고객만족 활동을 하기 위해 돈을 지출해야 합니다. 그런데 경영관리부서가 ‘비용통제’와 관련한 지표를 KPI로 설정했다면, 서로 이해가 충돌하고 맙니다. 실제로 이와 같은 일들이 매우 자주 발생합니다. 부서 이기주의란 말이 별 게 아닙니다. 자기네 KPI를 높여서 자기네 성과급만 받으면 된다는 생각, 이런 것도 부서 이기주의라고 말할 수 있죠.


마지막으로 KPI의 여덟 번째 문제는 성과를 올리기 위해 도입한 KPI가 성과를 더 떨어뜨린다는 것입니다. 개인의 성과는 혼자 잘 나서 이루어지는 게 아닙니다. 시스템의 도움을 받고 다른 직원의 도움을 받는 것이죠. 피아노를 운반하려면, 최소 두 명의 인부가 필요합니다. 두 인부가 피아노를 안전하게 빨리 운반했다면 두 사람 모두에게 성과를 인정해줘야 하겠죠. 하지만 기업의 KPI제도는 두 사람의 성과를 각자의 성과로 쪼개서 평가하려고 합니다. 누가 피아노 운반에 기여를 많이 했는지 측정하려고 하는 것이죠. 이것이 과연 어떤 의미가 있을까요? 어느 한 사람이 더 잘했다고 그에게 돈을 더 준다면 어떻게 될까요? 그 두 사람은 피아노 운반을 잘 할 수 있을까요? 돈은 더 지출됐음에도 불구하고 성과는 나아지지 않고 더 나빠질 게 뻔합니다. 


지금까지 모두 8가지로 KPI의 문제를 정리해 봤습니다. 이밖에도 여러 가지 문제가 있지만, 대략 이 정도로 모두 갈무리될 수 있다고 생각합니다. 문제가 많으면 없애면 됩니다. 그렇다면 대안은? KPI라는 ‘나름 과학적인’ 장치를 도입하는 바람에 신경 쓰지 않고 놔뒀던 ‘성과 커뮤니케이션’을 활성화하는 것이 유일한 대안입니다. KPI를 더 정교하게 만든다든지, 직원들에게 KPI 목표 달성에 매진하도록 독려하는 방법은 아무런 효과가 없을 겁니다. ‘수시 피드백’과 ‘수시 검토’가 성과를 만들어 가는 것이지, KPI가 저절로 성과 창출의 동력을 제공하지는 못합니다.



(*참고도서)

‘존중하라’, 폴 마르시아노 지음, 이세현 옮김, 처음북스, 2013년

‘인센티브와 무임승차’, 마야 보발레 지음, 권지현 옮김, 중앙북스, 2013년



Comments

  1. Favicon of http://hellooatmeal.com BlogIcon 심우상 2014.04.14 18:38

    적용 가능한 부서, 직무가 있을테지만..
    말씀하신 것처럼 단점으로 작용하는 사례가 더 많은 것 같습니다. 문제는 이 KPI를 대부분의 회사들이 맹신한다는 것! 모쪼록 좋은 글 잘 읽었습니다.

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  2. BlogIcon 최윤호 2014.04.15 08:43

    정말 도움이 되는 글 감사합니다. 최윤호 올림

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  3. BlogIcon gaion whale 2014.04.15 16:00

    KPI를 잘못적용했을때의 폐해로군요
    뭐 든지 적당하고 적절하게 이용하는것이 중요하다죠 ^^

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  4. BlogIcon kks 2014.04.15 18:14

    경영/임원진에 하고픈말이 가득이네요
    부디 이런 글들이 널리 많이 퍼져서 전해졌으면 좋겠습니다

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  5. BlogIcon 에구구 2014.04.18 05:32

    전에 제가 근무하던 기관에서도 KPI를 도입했었는데, 문제는 연구분야별 차이 때문에 계량가능한 지표를 잡기가 너무 복잡했습니다. 어떤 부서는 단기간(1년 내)에 성과를 몇가지를 낼 수 있고 다른 부서는 1년에 한가지 내기도 힘든데 성과급은 KPI에 따라 지급하니 부서간 갈등이 높아졌던 기억이 있습니다. 연구기관에 그런 개념을 도입하려고 했던 그 원장님, 자기는 성과급 많이 받아드시고, 밑에 직원들은 지표 목표달성에 짓눌려 허덕이던 상황이 정말 ㅅ트레스 쌓이는 상황이었는데, 지금은 어떤지 모르겠네요.

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2014년 3월 20일부터 4월 1일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각입니다. 봄이 짧게 지나가고 금세 여름이 올 것 같은 기세네요. 벚꽃도 내일이면 다 질 듯하고…  한 주의 중간인 수요일, 건강하게 보내세요.



[피드백에 대하여]


- 피드백은 직원을 '바로잡는 것'이 아니다. 직원에 대한 자신의 생각이 맞는지 확인하는 것이다.


- 피드백할 때, 특히 부정적인 피드백을 할 때는 반드시 그렇게 생각하는 근거를 아주 자세히 준비해 둬야 한다. 피드백 받는 직원은 상사의 부정적 피드백을 바로 수긍하는 경우는 거의 없기 때문이다.


- 직원에게 도움이 되는 조언을 하고 싶다는 '마음'이 들지 않으면 절대 피드백하지 마라. 컨텐츠보다 진정성이 먼저다.


- 의사소통의 기술에 관한 책을 보면 어떻게 의사소통해야 하는지 오히려 헷갈린다. 의사소통을 잘 하려면...

(1) 내 의도를 상대방이 알고 있으리라 간주하지 말 것

(2) 모르면 물을 것

이 두 가지만 기억하면 의사소통 잘 된다.


- 관리자들에게 직원 코칭을 하라고 말하기 전에 코칭할 시간을 주라. 결국 실적만 따질 거면서.


- 보통 '부하직원에게 권한을 이양하라'고 팀장들에게 말한다. 하지만 팀장들이 권한이 없는데 어떻게 부하직원에게 권한을 이양한단 말인가?


- 직원에게 상세히 가르쳐주는 상사는 좋은 상사가 아니다. 그 직원을 믿지 않는다는 뜻이니까. 상사가 자기를 가르쳐주길 바라는 직원은 좋은 직원이 아니다. 스스로 자기 무능을 드러내는 것이니까.


- 직원만족도를 높이기 위해 주목해야 할 4가지

(1) 적절한 보수

(2) 업무에 대한 자기통제력

(3) 업무의 복잡성 및 다양성

(4) 성취감



출처: yourbusiness.azcentral.com


[상사와 부하직원의 관계에 대하여]


- ‘저성과 직원 보존의 법칙’ : 저성과 직원을 해고해도 저성과 직원은 다시 생긴다.


- 세상에는 불합리한 상사 밑에서 일하는 합리적인 직원들로 넘쳐난다.

세상에는 불합리한 직원을 두고 있는 합리적인 상사들로 넘쳐난다.


- 성과가 높아야 승진하기 쉽다(X). 성과가 높다고 상사에게 '인식'돼야 승진하기 쉽다(O).


- 리더십 책을 아무리 읽고 실천해도 '누구에게나 항상 좋은 상사'가 되기는 불가능하다. 인간이라서 그렇다.


- 성과를 못내는 것 같은 직원이 열심히 노력해서 성과를 낸다면, 이제 그 상사는 그 직원을 일 잘하는 직원으로 인정할까? 아닐 가능성 90퍼센트 이상.


- 상사들은 성과 못내는 직원을 미워하지 않는다. 자기가 보기에 태도가 마음에 안드는 직원을 미워한다. (하지만 정작 상사는 성과 못내는 직원 때문에 힘들다고 말한다.)


- 국민은 자기 수준에 맞는 대통령을 가진다. 상사는 자기 수준에 맞는 부하직원을 가진다.


- (가설) 상사가 직원들을 관대하게 평가하려는 한 가지 이유 = 직원들로부터 본인이 '좋은 상사'라고 평가 받고자 하기 때문



[경영의 오류에 대하여]


- 경영자들은 직원들을 경쟁의 고속도로로 내몬다. 동시에 그 고속도로에 과속방지턱을 숱하게 설치한다. 관리라는 명목으로.


- 보상을 위한 평가는 당연히 해롭다. 하지만 육성을 위한 평가도 해롭긴 마찬가지. 육성형 평가를 이야기하는 회사는 성과가 낮은 직원을 가려내어 그들의 성과와 역량을 향상시켜주겠다는 '선한' 목적을 이야기한다. 하지만 성과가 낮다고 '찍힌' 직원들이 과연 성과와 역량을 향상시킬까? Absolutely Not!


- 현명해지는 한 가지 방법. 판단을 유보하라. 정확한 팩트가 나타날 때까지는.


- 경쟁을 종용하고 미국식 성과주의가 성행하는 이유는 무엇일까? 한 가지 가설. 인구가 팽창하고 자원이 고갈되면서 '같은 먹이'를 놓고 싸울 경쟁자를 없애기 위한, 무의식적인 발로가 아닐까? 인구가 급격히 줄지 않는 한, '경쟁'이라는 밈은 맹위를 떨치지 않을까? (나의 가설일 뿐)


출처: www.trinityp3.com



[전략이 제대로 실행되지 않는 논리적인 이유]


전략은 대개 KPI를 동반한다.

--> KPI 목표치는 높게 설정되기 마련이다.

--> 상사는 실적 부담에 시달린다.

--> 실적을 제대로 못내는 것 같은 직원을 나무란다.

--> 실적을 잘 내는 직원에게 일이 몰린다.

--> 직원들은 감정적으로 육체적으로 burn-out된다.

--> 전략이 제대로 실행되지 못한다.

--> '이 전략은 아닌가벼!'하며 다른 전략을 찾는다.


- 차별화의 선행 조건. '우리는 차별적이지 않다'를 진정으로 인정하는 것.


- 좋은 전략을 수립하려면 어디로 가야할지보다 지금 어디에 있는가를 잘 아는 것이 훨씬 중요하다.


-기업의 상황이 좋지 않으면 그건 오히려 기회다. 변화할 수 있는 기회다. 하지만 많은 경영자들은 변화를 '열심히 하는 것'이라고 생각하는 오류를 범한다. 변화는 '열심히 하는 것'이 아니다.


- 전략의 성공도 열정만 있으면 된다고 생각하는 경영자가 많다. 0점짜리다. 


- 전략은 답이 아니다. 과정이다. 사고 과정이고 실천 과정이고 부단한 수정 과정이다.


- 영화 <건축학 개론>에서 주인공 남자는 "하드가 100MB면 평생 써도 다 못 쓰겠네"라고 말한다(정확한 대사가 아닐 수도). 지금 1~3TB인 하드를 보고 그렇게 말하는 사람이 있을 것 같다. 미래를 내다보는 사람은 현재를 기준으로 삼는다. 예측이 실패하는 한 가지 이유다.



[컨설팅 산업의 매력도]

- 경쟁 강도 : 비슷한 서비스를 하는 곳이 많다. 쉽게 베낀다.

- 고객의 교섭력 : 이젠 컨설턴트를 서번트로 여긴다.

- 잠재경쟁자 : 누구나 들어온다. 일반회사 퇴직 후의 경력으로 생각한다.

- 대체재 : 과거의 컨설턴트들이 인하우스 컨설팅 조직에 들어가있다.

고로, 컨설팅 산업의 매력도는 10점 만점에 1~2점 수준.



[기타]


- 스타트업보다 스케일업(scale-up)에 주목하라. '비실거리는' 기업을 찾아내 그 기업을 성장시켜라. 그게 스타트업보다 훨씬 나을 때가 많다.


- 많은 경영자들이 활력을 잃은 산업에 자기가 진출하면 쉽게 1등을 차지할 수 있다고 믿는다. 물론 1등을 쉽게 차지할 수 있다. 하지만 주머니에 남는 돈이 없는 게 문제.


- 자기가 Giver라고 이야기를 하고 다니는 사람은 Taker일 확률이 90% 이상.


- 협동조합을 우습게들 생각한다. 협동조합을 비즈니스모델로 생각하는 사람들, 참 많다. 협동조합은 철학이다. 철학 없는 조합원들, 어중이떠중이 모으다가 배가 산으로 간다. 정신 차려라.


- 나쁜 일이 벌어지지 않으려면 나쁜 소식을 전하는 사람을 벌하면 된다. (역설적인 표현임)



Comments

  1. Favicon of https://fkisocial.tistory.com BlogIcon FKI자유광장 2014.04.03 11:10 신고

    멋진 상사가 되려고 노력해야 겠네요 ^^;;;

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  2. BlogIcon 손솜 2014.04.03 11:31

    관리자들에게 직원 코칭을 하라고 말하기 전에 코칭할 시간을 주라. 결국 실적만 따질거면서. → 속이 아주 뻥 뚫리네요. ^^ 좋은 글 잘 보고 있습니다~

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  3. BlogIcon 뚜루앙 2014.04.03 13:03

    좋은 글 감사합니다.

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  4. BlogIcon 다크 2014.04.07 14:23

    잘 읽었습니다.^^

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여러분 앞에 커다란 물건이 하나 놓여져 있습니다. 누군가가 그걸 들어달라고 부탁할 때 여러분의 머리 속에서는 자동적으로 무게가 어느 정도나 나갈지 추측하기 시작합니다. 실제로 무게가 가벼운데 무거울 거라 생각하고 과도하게 근육을 사용하면 몸짓이 우스꽝스러울 테니 말입니다. 반대로 무게가 무거운 물체를 가벼우리라 예상하고 들어올릴 때도 미처 대비하지 못한 팔근육에 무리가 갈 수 있습니다. 미처 의식하지 못하더라도 우리는 어떤 대상을 대할 때 그것의 무게, 촉감, 맛, 냄새 등을 미리 짐작하고 그 짐작에 따라 행동을 결정하곤 합니다. 오랜 옛날, 거친 사바나에서 생존하기 위해 이러한 능력은 인간에게 필수적이었겠죠. 지금도 마찬가지입니다.

그런데 우리는 어떤 대상 자체를 보면서 그것의 무게, 촉감, 맛, 냄새 등을 짐작할까요? 아니면 그 대상을 둘러싼 환경을 함께 고려하여 행동(먹고, 만지고, 들고...)의 방향을 결정할까요? 깨끗한 접시 위에 담겨진 빵이 모던한 찻집에 있을 때와 화장실 변기 위에 놓여져 있을 때, 여러분은 전자의 빵을 선택하고자 할 겁니다. 빵의 신선도를 빵 자체 뿐만 아니라 주변 환경에 의해 평가하기 때문이죠. 어떤 사람이 밝은 곳에서 어딘가를 응시하며 앉아 있는 경우와, 컴컴한 밤에 동일한 장소에서 동일한 자세로 앉아 있는 경우는 매우 다릅니다. 대상의 성질을 판단할 때 우리는 항상 주변 환경을 함께 인식합니다.



다시 물건을 들어보라는 이야기로 돌아가 보죠. 여러분 혼자 그것을 들어보라고 할 때와, 동료가 그것을 함께 들 거라는 말을 들었을 때, 그 물건의 무게에 대한 여러분의 추측 결과는 같을까요, 아니면 다를까요? 물건을 들기 전이니 같이 들어 줄 동료가 있든 없든 물건의 무게를 동일하게 추측하리라 생각할지 모르지만, 놀랍게도 동료가 옆에 있다는 것 자체가 물건의 무게를 실제보다 적게 느끼도록 만듭니다.

에덤 도어펠트(Adam Doerrfeld) 등은 대학생 60명을 대상으로 한 실험에서 이를 증명했습니다. 연구자들은 골프공 177개가 담긴 총중량 20파운드의 바구니를 학생들에게 보여준 후에 바구니를 들기 전에 무게를 추측하도록 했습니다. 학생들은 무작위로 혼자서 들어야 하는 경우와 둘이 함께 드는 경우로 나뉘었죠. 둘이서 바구니를 함께 들어야 하는 학생들은 방의 한쪽 구석에 앉도록 하고 그를 도와줄 동료(실은 연구자 중 한 명)는 다른 쪽 구석에 앉게 했습니다. 도어펠트는 바구니의 무게가 15 파운드에서 25파운드 사이라고 일러줌으로써 과도한 추측을 방지했습니다.

실험 결과, 혼자서 바구니를 들어야 하는 학생들은 바구니의 무게를 약 21파운드 정도라고 추측함으로써 실제 무게인 20파운드에 근접한 정확도를 보였습니다. 반면, 동료와 함께 한 학생들은 바구니의 무게를 약 17.5 파운드라고 예측했습니다. 혼자 들어야 하는 학생들보다 약 3.5파운드를 적게 추측했던 겁니다. 바구니를 직접 들어보고 나서 무게를 추측하라고 하니, 혼자서 바구니를 들든 동료와 함께 들든 무게를 추측한 결과는 거의 비슷했습니다. 실험 방식을 약간 변형한 후속실험(골프공 개수도 추측해 보라는 요청이 추가)에서도 비슷한 결과가 도출되었습니다.

함께 바구니를 들어줄 동료가 옆에 있다는 것으로도 자신에게 부과된 부담을 적게 느낀다는 이 실험의 결과는 조직 내에서 구성원들 간의 서로 돕고 서로 배려하는 문화가 얼마나 중요한가를 시사합니다. 인간이 어떤 대상의 무게, 촉감, 맛, 냄새 등을 판단할 때 주변환경을 유리시키지 않는 것과 마찬가지로, 구성원들은 자신과 한 조직에 몸을 담고 있는 동료(상사나 부하직원)와의 관계 속에서 자신에게 부과된 목표나 일상업무의 부담을 인식합니다. 이런 측면에 볼 때, 직원들의 업무영역을 자로 잰듯 반듯하게 구분하고 개인성과목표를 정량적으로 측정하려고 하는 성과주의 문화는 구성원들 간에 협력하려는 동기 자체를 줄이도록 유도하고 그로 인해 동일한 난이도의 업무를 더욱 힘들게 여기게 만들 거라고 추측할 수 있습니다. 협력이 권장되고 협력이 문화로 정착된 조직은 그렇지 않은 조직보다 동일한 난이도의 업무를 착수하기 위해 필요한 '활성화 에너지'의 문턱값이 낮기에 목표 완료의 속도가 빠르고 목표 달성의 질도 뛰어날 것이기 때문이죠.

여러 기업에서 구현된 성과주의 제도의 방향은 개인의 업무(혹은 목표)를 주변의 조건과 얼마나 깔끔하게(?) 분리시킬 것인가를 지상과제로 여기는 듯합니다. 개인의 성과를 몇 개의 '객관적이고 정량적인' 지표(KPI)로 깔끔하게 평가하기 위해 골머리를 앓습니다. 구성원 간의 업무흐름이 엄연히 존재하는 조직에서 그런 시도는 애초에 불가능할 뿐더러 바람직하지도 않음을 도어펠트의 실험이 시사합니다. 개인의 업무(혹은 목표)를 주변 환경의 조건 하에서 인식하는 것이 우리 인간의 본능이기 때문입니다.

헌데 동료의 존재만으로도 정말 부담이 덜 느껴질까요? 도움이 안 되는 동료라는 생각이 든다면 어떻게 될까요? 도어펠트는 후속실험을 통해 그 동료가 도와줄 만한 능력이 없다고 판단될 경우에는 동료의 존재로 인한 경감 효과가 사라진다는 것을 규명했습니다. 목 보호대를 차고 잘 쓰는 한쪽 팔에 깁스를 한 동료(실은 연구자 중 한 명)와 함께 짝을 이루게 한 경우와, 건강한 동료와 짝지은 경우를 비교해 보니, 동료가 부상을 당해 힘을 제대로 쓰지 못할 거라 간주한 학생들은 건강한 동료와 함께 한 학생들에 비해 바구니의 무게를 더 무겁게 추측했습니다. 그 학생들은 오히려 혼자서 바구니를 들어보라고 요청 받은 학생들보다도 무겁게 짐작했습니다. 협력적인 문화도 중요하지만 그만큼 구성원들의 역량도 어느 정도 수준 이상은 되어야 함을 시사하는 결과입니다.

직원들에게 성과 목표를 강하게 부과하기보다는 협력적인 조직문화를 구축하는 일, 그리고 직원들 스스로 자신의 역량을 키움으로써 동료들에게 도움을 주고 받으려는 자발적인 조직문화를 일구는 일이 진짜 성과주의 문화입니다. 그다지 유용하지 않은(아니, 오히려 해가 되는) KPI 도출에 열을 올리고, 직원들에게 목표 달성을 채찍질하는 문화는 봉건적인 기업문화의 전형입니다.

여러분의 조직은 협력적입니까? 여러분의 회사는 직원들 간의 협력을 진정으로 원하고 바랍니까?


(*참고논문)
Expecting to lift a box together makes the load look lighter


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  1. Favicon of http://www.facebook.com/profile.php?id=100001437859269 BlogIcon 유영진 2012.04.05 11:46

    일을 하다보면, 팀의 분위기가 퍼포먼스에 많은 영향을 끼치는 것을 경험적으로 느끼고 있었습니다. 그 이유가 과학적으로도 증명이 되는군요. 감사합니다 ^^

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  2. BlogIcon 주재홍 2012.04.05 17:03

    평소에 고민하는 부분에 대해서 대표님의 명쾌한 설명과 글을 통해서 해결한 것 같네요. 결국 바람직한 조직문화와 팀워크는 제대로 된 협력, 협업의 기초가 되어야 한다는 것이네요. 제가 과거에 재직한 모기업은 KPI 땜에 팀원들이 골머리를 앓고 팀워크가 이상해지고 회사에 대해서 반감이 생긴 경우도 봤는데....대부분의 한국 기업은 대표님의 의견처럼 봉건적인 기업문화가 많은 것 같네요.

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  3. Favicon of http://blog.daum.net/ggasi67/13740758 BlogIcon 까시 2012.04.05 18:07

    배려와 협력 만큼 좋은 것은 없습니다...
    효율도 잘 나고 직장 분위기도 좋아지는 것 같습니다.

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  4. Favicon of http://chooselife.tistory.com BlogIcon 느린기록자 2012.04.07 16:18

    직원들에게 공포정치를 하는분들이 하루 빨리 이글을 읽으셨으면 하는 작은 바램이 생기는 글입니다.

    부하직원들에게도 배울수있는 부분이 있다는걸 상사가 되면 전부 잊어버리는 걸까요? 아니면 한국 기업문화의 기형적인 모순중의 하나인 상사의 가오가 떨어져서 못물어보는 걸까요?

    좋은글 잘 읽고 갑니다:)

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  5. Favicon of http://twitter.com/ilgyu BlogIcon ilgyu 2012.04.29 14:14

    `성과` 보다는 `역할(또는 책임)`을 정확히 자로 재듯이 나누고, 서로가 같은 비전을 공유하는 모델은 어떨까요? `그러면 1)링겔만 효과도 줄어들고 2)서로의 무게를 경감해주며 3) Social Facilitation 효과도 갖출 수 있지 않을까 생각합니다. 실제로 이것을 대표적으로 실현한 곳이 애플인데, 각자의 역할을 아주 명확하게 나눔과 동시에 위대한 제품을 만든다는 비전을 함께 공유하고 있습니다.

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    • Favicon of http://twitter.com/in_future BlogIcon in_future 2012.04.30 13:19

      @ilgyu 서로가 같은 비전을 공유하는 모델은 좋습니다. 그러나 역할을 자로 잰듯 정확히 나눌 수 있을지, 그러면 협력 분위기가 활성화될지 모르겠습니다. 사실 역할은 자세하지 않게, redundant하게 정해야 한다는 생각입니다.

BSC에 대해 자주 묻는 질문들   

2010. 5. 10. 09:00

BSC에 대해서 자주 묻는 질문(FAQ)들을 정리해서, 그에 대한 저의 생각을 정리해 보았습니다. BSC를 현재 운영 중이거나 도입할 예정인 기업에 작은 도움이 되면 좋겠네요. BSC가 성공하려면 무엇보다 만병통치약이라는 환상부터 깨야할 듯 합니다. ^^


* "균형 잡힌(Balanced)"의 정확한 의미는 무엇인가?
재무지표와 비재무적 지표간의 균형, 장기 목표와 단기 목표와의 균형, KPI 간의 균형, 선행지표(성과동인)와 후행지표(결과지표)간의 균형, 일정시점의 상황(Static)을 나타내는 지표와 일정기간 동안의 변화(Dynamic)를나타내는 지표간의 균형, 시장 및 주주 지향적인 시각과 내부관리적 시각 간의 균형을 말한다.

* 성과측정표(Scorecard)는 성취된 결과에 대한 기록인가?
그것 뿐만 아니라, 기대되는 결과를 나타내기 위해서 사용해야 한다.

* BSC는 중앙집권식 관리체제를 강화하고자 하는 것인가?
아니다. BSC는 단위조직들이 신속성과 능률성을 강조하는 과정 중에 놓칠지 모르는 중요한 장기적 요소(비전과 전략)들을 그들의 언어로 이해하게끔 도와주는 기법 중의 하나다.

* 우리가 BSC를 구축하기 전에, 먼저 비전과 전략수립을 진행해야 하는가?
반드시 그럴 필요는 없다. 이미 이전에 다른 과정을 통해 비전과 전략을 수립했을 경우도 있기 때문이다. 이럴 경우, 우리는 비전과 전략을 clarify하고 비전과 전략간 또는 전략들간의 정합성을 Review하고 개선할 점이 있으면 경영자에게 비전과 전략 재수립을 제안할 수 있을 것이다.

* 무엇을 고객 관점에, 내부 프로세스 관점에 포함시켜야 할지 잘 모를 때 어떻게 해야 하는가?
제품/서비스의 최종적 수혜자에 관련된 지표는 고객 관점 지표에 포함시킨다. 이렇게 하면, 공급자, 파트너 등에 관련된 지표는 내부 프로세스 관점 지표에 포함시킨다.

* 학습과 성장 관점의 지표를 선정하기 전에 해야 할 일은 무엇인가?
내부 프로세스 관점의 전략 수행에 요구되는 역량을 찾아야 한다. 역량은 내부적으로 구축해야 할 역량과 외부로부터 조달할 수 있는 역량으로 구분해야 한다. 전자를 핵심역량이라고 한다. 핵심역량 여부를 판단하기 위한 물음은 다음과 같다.

1. 역량은 무엇을 위해 사용되어야 하는가?
2. 역량은 고객가치에 어떤 영향을 미치는가?
3. 역량은 얼마나 전문화가 필요한가?
4. 역량은 일정한 기간에 걸쳐 어떻게 변화할 것인가?
5. 역량은 얼마나 자주 이용되는가?
6. 역량은 정보기술에 의해 어떤 영향을 받는가?

* 4가지 관점 이외에 새로운 관점을 추가하는 것은 괜찮은가?
기업에 따라 중요시하는 영역이 있을 수 있다. 예를 들어, 환경, 윤리 등이 있다. 그것들을 별도의 Focus 또는 Perspective라고 명명할 수 있으나, 그것들을 명확하게 정의 내릴 수 없다면 추가될 경우 기존의 focus와 perspective와 상당히 중복될 소지가 있다. 되도록이면, 4가지나 5가지 Focus로 유도해야 한다. 차라리 기존 focus를 조금 더 넓게 해석하는 것이 좋다. 

Balanced Scorecard는 비전/전략의 포괄적인 이해와 추진을 목적으로 하는 것이지, 평가지표를 세분화하는 것이 목적이 아니기 때문이다. 예를 들어 환경 Focus를 추가했다면 이것이 다른 focus와 동격이 되는데 정말로 동격이 될만한지 자문해 봐야 한다.

* BSC에는 몇개의 KPI가 선정되어야 하는가?
어떤 계층에서 그 KPI를 사용하는가에 따라 다르다. 통계적으로 전사 단위는 15~25개 정도, 사업부 혹은 부서는 10~15개 정도, 팀 또는 개인은 5~10개 정도다.

* 왜 조직의 하부로 갈수록 KPI 갯수가 줄어드는가?
조직의 하부로 갈수록 영향을 미칠 수 있는 KPI 갯수가 몇 개 없기 때문이다. 즉 Span of Control이 작아지기 때문이다. 따라서, 해당 조직이나 개인이 영향을 미칠 수 없는 KPI는 선정되어서도, 측정되어서도 안된다.

* KPI간의 연관성을 밝혀야 할 필요가 있는가?
특정 KPI에 영향을 주는 KPI는 반드시 '하나'라고 볼 수 없다. 다양하게 서로 얽히고 얽힌 연관관계를 가진다. 물론 A 와 B 간의 상관관계를 구해볼 수는 있으나, 그 상관관계 계수의 도출은 통계적인 방법에 따라 구해내야지 선험적으로 주어질 수는 없다. 기업마다 그 상관관계는 다차원적으로 다르게 나타날 수 있기 때문이다.

* 기존에도 KPI 개념이 존재했었다. BSC는 무엇이 새롭다는 것인가?
'균형', '포괄적인 관점', '미래에 대한 접근 시각'이 BSC의 새로운 점이다. 또한 BSC 가치는 KPI table 그 자체에 있는 것이 아니라, BSC를 도입함으로써 수반되는 전사적인 '토론, 합의, 바람직한 행동'에 있다.

* BSC는 보상시스템으로 활용할 수 있는가?
물론 활용할 수 있으나, 그것이 주가 되어서는 안된다. 즉, 전략 실행 모니터링과 방향성 피드백이란 원래의 목적을 벗어나 보상지급 수단으로 인식되도록 하면, 목표 달성에 유리한  KPI들만 채택될 가능성이 높다.

* BSC와 타 경영혁신 기법(TQM, BPR, 6시그마...)등과 어떻게 다른가?
단적으로 이야기 하면, BSC는 비전/전략 실행을 위한 전체적이며 포괄적인 조망을 위한 것이고, 경영혁신 기법들은 비전/전략 달성을 위한 Action Plan으로 이해할 수 있다. 물론 각 경영혁신 기법들이 KPI개념을 도입해 실행과정을 모니터링하는 경우가 있으나, 그것들은 부분적인 것, 해당 지역 및 해당사업단위가 중요시 하는 것에 기초하고 있다.


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Comments

  1. Ally 2010.05.10 10:21

    포스팅을 읽고나니, BSC는 도구가 되어야지 목표가 되어서는 안된다는 느낌이 오네요.

    BSC의 한계는 어떻게 되나요??

    다음에는 BSC를 도입/추진 하는 과정에서 많이 범하게 되는 실수, 오류에 대해서도 포스팅 해주시면,, 좋을 것 같아요 ^^

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.05.10 23:36 신고

      감사합니다. 일전에 제가 쓴 글이 있는데 BSC의 한계와 연관이 있으니 읽어보시기 바랍니다. http://www.infuture.kr/237

  2. 황준호 2010.05.11 09:52

    안녕하세요. 대표님. 황준호 과장입니다.
    저흰 작년부터 BSC를 시작했습니다. 대표님하고 보냈던 시간이 플젝트 하는동안
    많은 도움이 됐었구요...
    플젝 끝나고 운영 쪽으로 넘어오면서, 오히려 더 힘이 든다는 생각이 듭니다.
    도입하는데 관여한 자로서 책임의식도 슬슬 밀려오구요...
    암튼 BSC의 성공이란 참.....으로 힘든 여정이겠구나 라는게 제 생각입니다.
    한편으로 끝나는 단막극이 아니라 투쟁과 설득으로 얼룩진 "여정..."
    앞으로도 좋은 글 부탁드립니다.^^

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.05.12 22:45 신고

      반갑습니다. 황과장님, 요즘 잘 지내시죠? BSC를 시작했다니 좀 의외입니다. ^^ BSC는 시행착오가 많은 경영기법 중의 하나인데, 아무쪼록 별 탈 없이 안착됐으면 합니다. ^^

총무팀 KPI가 매출액이라고요?   

2010. 5. 6. 09:00

오늘은 개인업적평가와 조직평가를 위해 설정하는 핵심성과지표, 즉 Key Performance Indicator(KPI)의 성공요건에 대하여 알아보겠습니다. 좋은 KPI가 되기 위한 요건은 (1) 성과측정가능성  (2) 업무 대표성  (3) 관리가능성  (4) 지표간 균형성  (5) 상하간 연계성입니다.


우선, 성과측정가능성이란 각 KPI를 주관적인 판단에 의해 측정결과가 좌우되지 않고 누구나 정해진 절차와 산출식에 의해 객관적으로 측정이 가능하도록 해야 함을 의미합니다.
 
예를 들어 KPI로 고객만족도가 있다고 할 때, 공식적인 산출방법에 의해 측정되지 않고 단순히 고객만족에 대한 막연한 판단에 의해 측정된다고 하면, 성과측정가능성 측면에서 부적합한 KPI입니다. 이런 상태라면 고객만족도보다는 다른 KPI, 예를 들어 고객클레임건수로 대체하여 평가/측정하는 것이 성과측정가능성 측면에서 볼 때 더 낫습니다.

두번째로 업무대표성이란, 해당업무의 내용을 대표하는 KPI가 되어야 함을 뜻합니다. 즉, KPI가 해당업무의 특성을 한마디로 표현하면서 해당업무의 성공/실패 여부를 판단할 정도가 되어야 한다는 뜻이다. 영업부서의 경우 해당부서의 매출액, 판매량 등이 좋은 예입니다. 

그런데 어떤 경우, 지원부서인 총무팀의 KPI로 매출액이나 영업이익을 설정해 놓기도 합니다. 왜 그렇게 설정했냐고 질문하면 "총무팀도 회사의 일원이므로 매출에 대해 공동 책임을 져야 한다" 또는 "총무팀이 현업부서에게 총무서비스를 잘 해야 현업부서들이 이익을 더 잘 낼 수 있지 않겠는가?"라고 답하는 경우가 있습니다.

그러나, 이는 업무대표성 측면에서 잘못된 KPI입니다. 총무팀은 매출을 직접 일으키거나 이익을 결정하는 부서가 아니라 비용을 줄이는 방법으로 회사에 기여하는 부서이기 때문입니다. 총무팀의 KPI로는 영업이익보다는 영업비용이 더 낫겠지요.

하지만, 영업비용 또한 세번째 KPI 성공요건인 관리가능성 측면에서 여전히 부적합합니다. 관리가능성이란 개인 혹은 단위조직이 해당KPI를 본연의 업무수행을 통해 관리(통제)해 나갈 수 있다는 것을 의미하는데, 총무팀이 영업비용 전체를 책임지고 관리해 나가는 부서는 아닙니다.

따라서, 총무팀의 KPI는 영업비용 보다는 ‘소모품 비용’ 등과 같이 통제가 가능한 KPI로 설정되는 것이 바람직하고 총무팀에게도 공정합니다.

네번째로 지표간 균형성이란, 가능한 한 다양한 성격의 KPI들이 함께 구성되어야 한다는 의미입니다. 정성적/정량적 지표, 재무적/비재무적 지표, 선행/후행지표들이 어느 한쪽으로 쏠리지 않고 골고루 지표로서 채택되어야 합니다. 

일반적으로 재무적인 지표로 KPI들이 설정되어 있는 경우가 상당히 많은데, 이는 재무적 지표가 상대적으로 객관적이며 결산과 회계감사를 통통해 산출하기가 매우 용이하기 때문이죠. 정성적이며 비재무적이고 과정 중심의 KPI로 적절하게 균형을 잡아야 합니다. BSC(균형성과지표) 개념을 KPI 수립에 응용하는 것도 좋겠지요.
 
마지막으로 상하간 연계성이란, KPI에 의해 상위조직과 하위조직이 동일하게 목표로 정렬(align)되도록 해야 한다는 뜻입니다. 전략적으로 중요한 KPI를 단위조직과 개인에게까지 동일하게 부여함으로써, 모든 구성원이 비전과 전략에 초점을 맞추도록 해야 합니다.

이 다섯가지 KPI의 성공요건을 가지고 현재 여러분의 회사가 설정해 놓은 KPI를 진단해 보기 바랍니다. 분명 좋은 시사점을 얻을 수 있을 겁니다.


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  1. Favicon of http://www.wizmusa.net BlogIcon wizmusa 2010.05.06 18:46

    총무팀과 매출액 KPI가 어울리지는 않습니다만 직접적으로 통제 가능한 KPI만 측정하는 것도 적절한 방향 같지는 않습니다. 제 경우에는 교육 출장이 필요한데(요청이 많았지요.) 제 고객사 담당 부서의 비용 KPI 때문에 가지 못하는 등의 폐해가 발생하더군요. 전화나 메신저로는 불가능하고 교육 대상자들도 잠시 업무 환경과 격리되어 교육에 집중할 시간이 필요했는데 매번 그냥 무산되고 말았습니다. 과연 무엇을 위한 KPI가 되어야 할지 고심하는 기회가 되었지요.

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.05.07 10:31 신고

      분명 그러한 측면이 있습니다.하지만 목표가 정해졌으면 그걸 준수하려고 하는 것도 나쁘게 볼 일은 아닙니다.
      항상 KPI의 통제가능성 측면보다는(물론 이것도 중요하지만) 회사의 전략 달성에 얼마나 효과적인 KPI이냐는 고민이 먼저 선행되어야 하겠죠.

  2. bluesky 2010.05.07 15:04

    지원부서인 경우 KPI설정하기가 참으로 여려운거 같습니다. IT부서 같은 경우 사업부서와는 다르게 사업부서를 지원하는 개념이다 보니.. 사업부서와SLA결과를 활용하는거 이외에 별도로 KPI지표를 설정하기가 참으로 어려운거 같습니다.. 어찌보면 지원부서의 비애 같기도 하고..영업 성과에 대한 목표설정보다는 사업부서에 얼마만큼 잘 지원했는지.. 그걸 여러가지 항목으로 분류하고 목표를 설정하는게..
    농담으로 직원들 끼리 얘기하길..IT의 재무적과점에서 목표점은.. 야근하면서 OT안올리기, 인쇄할때 이면지 사용하기, 야근하면서 야식 신청안하기등등.. 농담입니다만 왠지 씁쓸하네요..

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.05.07 21:26 신고

      네, 지원부서의 KPI를 수립하는 일은 항상 어렵죠. 억지로 정량적인 KPI를 만들려고 노력하기보다 정성적인 KPI 산식을 서로 합의해서 결과를 깨끗이 수용하는 노력이 필요해 보입니다. ^^

  3. J 2010.05.09 15:21

    IT회사입니다. 회사가 연구원들에게 KPI와 MBO를 부여하라고 하는데, 상위조직의 KPI가 그대로 내려오게 부여를 하게 하다보니 정작 개인의 업무는 평가는 되지않습니다. 연구원 특성상 업무는 주어진 모델을 최대한 시너지를 발휘해 문제가 없게 만들어 내는 것인데, 연초에 "너는 어디에 XXX를 만들어 팔아"식의 최초 MBO를 부여하는 방식의 적용이 안되는데, 각 등급에 대한 기준조차 최초에 만들라고 하니 갑갑함의 극치입니다.... 어찌해야할까요.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.05.10 23:40 신고

      조직의 KPI를 개인에게 그대로 캐스캐이딩하는 것은 BSC와 MBO를 잘못 이해한 대표적인 오류입니다. 조직의 목표와 연관이 있게 MBO를 짜는 것이 정석이죠.


요즘 아들이 컴퓨터에 관심을 가지기 시작했습니다. 영어학습을 하려면 컴퓨터가 필요한데, 자연스레 컴퓨터를 켜고 프로그램을 실행시키고 볼륨을 조절하는 법을 스스로 터득하더군요. 역시 아이들은 참 빠르게 흡수합니다.

문제는 제가 하는 일(원고 쓰거나, 인터넷을 검색하는)이 종종 방해 받는다는 것입니다. 또한, 이제 겨우 초등학교 1학년인데, 벌써부터 컴퓨터의 재미에 빠져들면 안 되겠다 싶더군요. 

(제가 만들어준 독서기록장)


그래서 결심했습니다. 아들에게 '독서'라는 KPI를 부여하고 타겟을 주기로 했지요. 어느 정도의 타겟이 좋을까 생각하다가 500 권으로 합의를 봤습니다. 아이들 책은 얇으니까 500 권 정도면 그리 많은 독서량이 아니겠다 생각했죠.

그리고 아들에게 "500 권을 다 읽으면 너만의 컴퓨터를 사주마"라고 '보상책'을 제시했지요. 아들이 선뜻 그러겠다고 대답하더군요. 자기 방에 따로 설치해 주냐고도 묻고요.

또 한 가지 조건은 500 권을 다 읽었는지를 tracking 하기 위해서 '독서기록장'을 쓰기로 한 것입니다. 써야 할 내용이 너무 많으면 그것도 짐이 될 듯하여, 제목과 저자, 느낀점만 간단히 쓰기로 약속했지요. 독서기록장 1권에 144 권의 책이 기록되니까 얼추 4권은 채워야 목표를 달성하겠죠.

역시 아이들 책은 금방 읽힙니다. 10분 만에 다 읽었다면서 독서기록장을 어서 내놓라고 합니다. 게다가 얼른 'very good'이라는 도장을 찍으라고 야단입니다. 이러다가 금세 500 권이 될 듯한 불안감이 엄습합니다. ^^ 책 읽는 습관만 길러 준다면야 컴퓨터 구입 비용은 충분히 빠지겠죠?



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Comments

  1. 강선수 2010.03.27 17:10

    좋은 아이디어네요. 저도 인자 애를 좀 낳아야겠다...고 생각하는 6년차라서요.

    500권 채우고 나서도 책 읽는 습관은 꼭 남아야할텐데요. ^^


    사회에 나오고 보니까
    학점,영어,학교 다 중요하지만
    역시 '책을 얼마나 읽었느냐'가 정말 결정적인 것 같더라는.
    많이 배웠어도 말을 알아먹지 못하는 사람들이 많더라구요. ㅎㅎ

    이상 지나가던 사람이었습니다

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.03.29 09:41 신고

      네 책 읽는 습관이 참 중요합니다. 그 다음엔 글쓰기 연습이죠. ^^

  2. 지회 2010.04.03 13:31

    참 좋은 아버지 신거 같습니다. 요즘 컴퓨터때문에 책을 멀리 하는 사람들이 참 많죠.
    저도 출퇴근 시간에만 보지만, 책읽은 맛을 잃어버린 주위 사람들 보면
    무슨 재미로 살까 하는 생각이 들기도 합니다.

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.04.05 22:41 신고

      좋은 말씀 감사합니다. 출퇴근 시간에 멍하니 있거나 조는 사람들이 상당히 많지요. 그 중에 반만이라도 책을 읽는 문화가 조성됐으면 하는 생각이 가끔 들곤 합니다.

  3. Favicon of http://haenamu.tistory.com BlogIcon 아름수풀 2010.07.20 17:21

    이거 좋은 방법 알아갑니다.
    KPI를 실생활에 이렇게 이용할 수도 있군요.
    알고만 있었지 응용력이 떨어져서...

    perm. |  mod/del. |  reply.

요즘은 부서와 개인의 MBO를 수립하는 시즌일 겁니다. 하여, MBO를 검토하여 바로잡아주는 요령에 대하여 알아보겠습니다. 일반적으로 피평가자의 MBO 수립 과정에서 발생하는 있는 오류는 여러가지가 있겠지만 일반적인 것들을 정리해 보면 다음과 같습니다.

1.팀 BSC의 KPI를 MBO 목표로 그대로 내려 받는다.
2.일상업무와 직접 관련이 없는 MBO 목표를 수립한다.
3.달성하기 평이한 목표를 잡는다.
4.등급간 달성율 간격을 촘촘하게 잡는다.
5.MBO 목표별 비중(가중치)의 차이가 거의 없다.



팀 BSC의 KPI를 MBO 목표로 그대로 내려 받는다.

예를 들어, 팀 KPI가 8개라면, 3개는 김말수가, 2개는 홍길동이, 나머지 3개는 이소룡이 자신의 MBO로 그대로 가져와서 설정하는 경우가 많습니다. MBO는 팀 BSC와 연계되어 설정되어야 함은 당연합니다. 그러나 단순하게 팀 BSC에 있는 KPI를 그대로 MBO 목표로 내려 받아 설정해서는 안 되죠. 팀 BSC의 KPI를 달성하기 위해서 각 개인의 직무수행을 통해 ‘자신이 기여할 수 있는’ 부분을 MBO로 설정하도록가이드해야 한다.

일상업무와 직접 관련이 없는 MBO 목표를 수립한다.

MBO 달성을 위해 피평가자 본인의 일상적인 업무를 소홀히 하게 되는 경우가 많습니다. 이것은 MBO가 일상업무와 직접적인 관련 없이 지나치게 전략적인 것으로만 구성되었기 때문입니다. 그렇게 되면, 정작 일상업무를 열심히 한 사람은 상대적으로 피해를 보는 문제가 생깁니다. MBO는 기본적으로 피평가자의 일상업무를 근거로 하여 설정되어야 하며 동시에 그것이 팀 목표(BSC)에 부합되도록 설정되어야 합니다. 만약 MBO 목표가 피평가자의 일상업무 범위 밖의 일에 해당된다면, 다시 설정하도록 조치해야 합니다.

아래의 표는 부서(팀 또는 사업부)의 목표와 개인의 직무와의 관련성을 체크한 예시인데, 피평가자로 이 표를 작성하여 스스로 검토하게끔 하여 피평가자 자신의 일상업무 범위 내에서 MBO 목표를 설정하되 그것이 팀 목표(BSC)에 부합되게 설정하도록 유도해야 합니다.


 
달성하기 평이한 목표를 잡는다.

나중에 평가를 잘 받기 위하여 피평가자가 MBO를 일부러 달성하기 평이한 수준으로 잡기도 합니다. 또한, 거의 완료한 과제를 올해의 과제로 잡는 경우도 자주 발생하곤 합니다. 이러한 행위는 심하게 말하면 ‘도덕적 해이’라고 말할 수 있지요. 왜냐하면, 평이한 목표로 높은 평가등급을 받게 되면 도전적인 목표를 세운 다른 사람의 평가등급이 낮아지는 폐단이 생기기 때문입니다. 평가자는 피평가자가 1차로 설정한 MBO를 냉정하게 판단하여 반드시 도전적인 수준으로 설정하도록 조치해야 합니다. 예를 들어, KPI 성격과 경영환경 등을 감안하여 다음의 예시를 참고하여 목표를 도전적으로 잡아야 합니다. (단, 정량적 목표에 한함)
 


등급간 달성율 간격을 부적절하게 잡는다.

MBO(혹은 KPI)별의 성격에 따라 다르겠지만 예를 들어, 다음과 같이 등급 간격을 

S등급  : 달성율 85 ~ 100% 이상
A등급  : 달성율 70 ~ 85% 미만
B등급  : 달성율 55 ~ 70% 미만
C등급  : 달성율 40 ~ 55% 미만

과 같이 부적절하게 잡는 경우도 있습니다. 이렇게 설정하면, 달성율이 낮아도 비교적 높은 평가등급을 받게 될 뿐만 아니라, 평가등급이 지나치게 한곳(A등급 근처)에 몰리는 현상이 나타나 결국 평가의 변별력이 떨어지게 됩니다. 평가자는 피평가자가 지나치게 달성율 간격을 너무 넓게 혹은 너무 촘촘하게 잡지 않도록 적절하게 조정해야 합니다.

MBO별 비중(가중치)의 차이가 거의 없다.

MBO별로 중요도에 따라 비중(가중치)을 배정할 때, 거의 동일한 값을 부여하기도 합니다. 혹은 상대적으로 평이가 MBO 목표에 높은 비중을 부여하는 경우도 있지요. 피평가자 스스로 보다 좋은 점수를 얻고자 하는 경향 때문에 나타나는 현상입니다. 비중의 부여는 각  MBO별로 다음의 기준에 따라 기여도, 중요도, 난이도를 평가한 후에, 목표간의 상대값에 따라 비중을 배분하는 방법을 사용하는 것이 좋습니다.


평가의 시작은 목표를 설정하는 일에서 시작합니다. 첫단추를 잘 꿰어야 평가의 궁극적인 목적인 '성과 창출'이 가능하다는 점을 염두에 두면 좋겠네요. 부디 원만하게 MBO를 수립하기 바랍니다.

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Comments

  1. Favicon of http://naya7931.tistory.com BlogIcon 버드나무 2010.01.07 02:20

    글 잘 읽었습니다. 공감가는 내용입니다. 이번에 내려진 기준을 보고 저도 이건 아닌데.. 라는 생각이 잠깐 들었거든요..^^

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.01.08 00:29 신고

      편의적으로 하달하는 경우가 많죠. 그럴 바에야 차라리 안 하는 게 좋은 데 말이죠. 고맙습니다 ^^

  2. 엔지니어천 2010.02.06 16:37

    글잘보고갑니당..

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