직원들에게 "업무가 많은 편인가?"라고 물어보면 대다수가 "당연하다. 업무가 너무 많아서 힘들다.",  "과도한 업무량 때문에 야근을 해야 할 정도다. 요즘은 주52시간 근무제 때문에 공식적으로는 야근을 별로 안 하는 것 같지만, 집에 가져 가서 하는 경우가 많다."는 식의 답변을 하곤 한다. 나는 지금껏 20년 넘게 컨설턴트로 일하면서 "나는 일이 별로 없다." 혹은 "적절할 정도로 업무량이 주어진다"는 대답은 한번도 듣지 못했다. 그렇게 답하지 못하는 이유는 업무량이 더해질까 염려하기 때문일 것이다. 또한 자신이 맡은 역할의 중요성과 함께 본인의 존재감이 미미하지 않음을 남들에게 적극 변호하고자 하는 욕구 때문일 것이다. 

흥미로운 것은 "홍길동은 일을 별로 안 하는 것 같다. 일찍 퇴근한다."는 식의 이야기도 뒤따라 나온다는 점이다. 본인의 업무량이 과도하다는 점을 더욱 부각시키려는 것인지, 그렇게 자신에게 일이 몰린 이유가 '일 못하고 일 안 하는 홍길동'이라고 하소연하고 싶은 것인지, 평소에 홍길동과 사이가 별로 좋은 않은 것인지, 팀장이 홍길동을 편애하는 것인지 나로서는 알 수는 없다. 홍길동의 업무능력이 출중하여 업무시간 내에 일을 훌륭히 끝내는 것일 수도 있지만, 이것 역시 외부인인 나는 예단하기 어렵다. 어쨌든 나는 이런 모습을 볼 때마다 자신에게 가해지는 부당함을 강조하기 위해 상대에 대한 비난을 동원하는 것이 인간사회의 어두운 면 중 하나라는 생각을 하곤 한다.

 



나는 업무량의 과도함을 호소하는 직원들에게 "일이 별로 없다고 생각하는 홍길동에게 일을 도와 달라고 부탁해보지 그러세요?"라고 제안해 본다. 이 질문은 실제로 홍길동에게 도움을 요청해 보라는 제안이라기보다 사실은 직원의 반응을 보기 위함이다. 많은 직원들은 이렇게 대답한다. "한번 홍길동에게 도와 달라고 해 본 적이 있는데, 귀찮아 하더라구요. 자기일도 바쁘다고 핑계를 대더군요. 별로 일 없어 보이던데..." 그러고는 다시 일을 부탁하기가 싫어지더라는 말을 덧붙인다.

하지만 이렇게 생각해보면 어떨까? 절대적으로 업무량이 많든 그렇지 않든 홍길동 자신의 기준으로 볼 때(누구나 자기 기준을 적용한다) 일이 많다고 여길지 모르는 일 아닌가? 업무시간 내내 조금도 쉬지 않고 일을 끝마치느라 애를 쓰는 것은 아닐까? '칼퇴근'을 한다고 해서 할일이 별로 없다고 무조건 간주해서는 곤란하지 않을까? 상사에게 '얼굴 보여주는 시간(face time)'이 조직 충성도나 '열정'의 잣대로 평가받는 것에 대한 거부감이 있지는 않을까? 나는 '동료들도 나만큼 업무가 많을 것이라고 '일단' 간주하는 것'이 동료들에게 도움을 요청할 때 지녀야 할 무엇보다 중요한 마음가짐이라고 생각한다. 간혹 정말로 놀면서 회사를 다니는 동료 직원이 있긴 하지만, 대다수의 동료들은 '당신만큼' 일이 많다. 당신만큼 과도한 업무량에 허덕인다. 이런 마음가짐을 지닌 채 동료들에게 일을 부탁한다면 어떻게 해야 할지 감을 잡을 수 있을 것이다. 

첫째, 구체적이고 세부적인 일을 요청해야 한다. 도움을 요청하는 것이 '이 사람이 나에게 일을 떠안기는구나'라고 느끼게 만든다면 누가 요청을 들어주겠는가? 당신이 해야 할 업무 중에서 동료의 도움이 절실하게 필요한 부분, 동료가 더 잘할 수 있는 일이나 동료가 해야 안심이 되는 일을 구체적이고 세부적으로 요청하라. 그냥 "나 좀 도와줘"라고 푸념하듯 말하지 마라. 구체적이고 세부적인 부분을 요청해야 동료가 자기 시간을 크게 빼앗기지 않는다고 여기지 않겠는가? 동료가 '이 사람이 나에게 무슨 일을 부탁하는지 모르겠군. 나 보고 다 해달라는 건가?'라고 생각하게 되면 실제로 여유시간이 있더라도 "미안하지만, 나도 좀 바쁘거든"이라 대꾸하기 마련이다. 입장 바꿔 생각하면 알 수 있을 것이다. 

둘째, 동료의 거절을 수용하라. 동료에게 A라는 일을 부탁했는데 "미안하지만 A 전부를 할 시간은 없어. 대신에 A'를 해주면 안 될까?"라고 동료가 제안한다면 어떻게 해야 할까? 이때 속으로 '이 사람이 내 부탁을 거절하네. 섭섭하군'이라는 감정이 들겠지만, 상대방도 나만큼 바쁠 거라는 전제를 한다면 '최대한 나를 도와주려고 하는군'이라고 여겨야 할 것이다. 동료가 "나는 도와줄 시간이 없지만, 여기여기에 가서 문의해 보면 도움을 받을 수 있을 거야", "미안하지만, 내가 지금 이 일을 마치고 난 다음에 도와주면 어떨까? 그때 다시 나에게 구체적으로 말해줘"라고 동료가 말한다면 일단 거절(혹은 핑계)을 수용하고 물러서는 게 좋다. 

악감정을 가질 필요가 없고, 그래서도 안 된다. 왜냐하면 인간은 남의 부탁을 거절할 경우 그것을 언젠가는 들어줘야 할 부채로 인식하기 때문이다. 그래서 다음에 부탁할 때는 요청을 들어줄 가능성이 훨씬 높아진다. 프랜시스 플린(Francis J. Flynn)의 연구 결과가 이를 증명하고 있다. 이 연구에서 도움요청자(help-seeker)들은 잠재적 조력자(potential helper)가 과거에 자신의 부탁을 거절했다면 앞으로도 계속 자신의 부탁을 거절할 거라고 예단하는 경향을 보였다. 그러나, 계속해서 남의 부탁을 거절하면 조직 내에서의 관계를 원활하게 유지하기가 어렵다는 점을 누구나 알지 않는가? 내가 남의 부탁을 거절하면 나도 남에게 일을 부탁하기가 어려운 법인 말이다. 플린의 연구에서 실제로 잠재적 조력자들은 과거의 거절을 미안하게 생각하고 앞으로는 부탁을 들어줄 용의를 보였다.

 



셋째, 동료의 부탁을 최대한 들어주라. 부탁을 거절한 것을 부채로 느끼는 것처럼, 부탁을 들어준 것 역시 갚아야 할 부채로 여기는 법이다. 당연한 말이지만,  내가 평소에 동료를 많이 도와주었다면 상호호혜라는 불문율에 따라 동료의 도움을 기대할 수 있는 것 아니겠는가? 동료의 도움을 받으려면 평소에 동료의 부탁을 최대한 들어주거나 내가 먼저 동료에게 도움의 손길을 건네야 할 것이다. 물론 사정상 동료의 요청을 들어주지 못할 경우라면(이런 경우가 잦을 것이다), 이때는 솔직하게 자신의 상황을 설명하고 최대한 자신이 도울 수 있는 방법을 역으로 제안하는 것이 좋다. 문서 작성을 부탁 받으면 그와 유사한 샘플 문서를 건넨다든지, 나중에 프린트되어 나온 결과물의 제본과 배포를 돕는다든지 등 언제든지 가용할 경우에는 최대한 돕는다는 인상을 주어야 한다.

넷째, 동료의 도움을 고마워하라. 동료가 당신의 부탁을 들어주었다면 그 결과물의 질이 어떤 수준이든 관계없이 고마움을 표해야 한다. 동료가 나의 부탁을 들어주지 않은 부채가 있다고 해서, 또 내가 그동안 많이 도와줬으니 내 부탁을 들어주는 게 당연하다고 해서 고마움을 표하지 않는다면, 누가 기분이 좋겠는가? 역시나 입장 바꿔 생각하면 알 수 있을 것이다. 여기에서 중요한 점은 동료의 도움이 훌륭하지 않고 결과적으로 유용하지 않더라도 고마움을 표해야 한다는 것이다. 어찌됐든 동료는 자신의 시간을 할애하지 않았는가? 또한, 그 동료에게 부탁을 한 것은 당신 자신이기 때문에 도움의 결과에 대해서도 당신이 책임을 져야 한다. 무엇보다, 당신은 동료의 상사가 아니기 때문이다. '일을 시킨 것'이 아니라 '도움을 요청한 것'이기 때문이다. 그리고 당신이 동료에게 일을 구체적으로 부탁하지 못했고 동료가 감당하기 어려운 일을 부탁했기 때문일 수도 있다. 

팀워크의 성공은 협력에 있다. 그리고 협력이 잘 이루어지려면 도움을 요청하는 법을 팀원 각자가 능숙하게 발휘할 수 있어야 한다. 상호호혜의 불문율을 각자 준수하는 수준을 뛰어넘어 동료들에게 먼저 도움을 제안할 수 있어야 한다. 그러나 이보다 중요한 것은 '이유 있는 거절' 역시 마음 편하게 할 수 있어야 하고 그런 거절을 '쿨하게' 받아 들이는 분위기가 전제돼야 한다는 점이다. 이렇게 도움을 주고 받을 때 지켜야 할 룰을 팀원들의 합의로 결정하는 것이 하나의 실천방법이 되지 않을까?

to be continued...


*참고논문
Newark, D. A., Flynn, F. J., & Bohns, V. K. (2014). 

Once bitten, twice shy: The effect of a past refusal 

on expectations of future compliance. 

Social Psychological and Personality Science, 5(2), 218-225.

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조직 내 서열은 협력을 저해한다   

2016. 1. 18. 09:43




일반적인 기업 내에서 서열은 분명히 존재합니다. CEO를 비롯해 임원, 부장, 차장, 과장, 대리, 사원으로 이어지는 직급은 군대의 계급을 연상시킵니다. 의사결정 권한의 차이, 가용 자원의 차이, 보상의 차이, 재량의 차이 등이 바로 직급(또는 직위)에 따라 결정됩니다. 이런 서열 체계는 조직의 의사결정 속도를 높이는 데 기여하는 것이 사실이고 통일된 방향으로 조직을 이끄는 데에도 유용합니다. 인간의 진화적 특성상 조직 내에서 누가 윗사람이고 누가 서열이 낮은지를 수시로 평가하고 그에 따라 자신의 행동을 조절하는 경향이 크기 때문에, 서열을 정해 놓는 것이 불필요한 ‘신경전’을 막고 업무에 집중할 수 있는 효과를 주기도 하죠.


하지만 서열이 구성원들의 협력을 저해할 수 있다는 점을 유의할 필요가 있습니다. 조직의 효율을 위해서도, 인간의 진화적 특성상 적절하다 해도, 조직의 위계체계를 서열 기반으로 구축하고 여러 가지 권한을 서열에 따라 명시적으로 제한하는 강력한 제도를 운영한다면, 수평적인 협력은 기대할 수 없습니다. 이를 링컨 파크 공원의 영장류 연구센터에서 일하는 캐서린 크로닌(Katherine A. Cronin)과 동료 연구자들이 인간을 대상으로 한 게임을 통해 주장합니다.



크로닌은 10명의 참가자들에게 컴퓨터로 과제를 수행하게 하고 각자가 얻은 점수를 기준으로 순위를 매긴 후에 참가자들에게 각자의 순위를 알려 주고 둘 씩 짝을 이루게 했습니다. 상대방의 순위가 몇 등인지 아는 상태에서 각자에게 20유닛을 주고 공동계좌에 투자하도록 했죠. 하지만 상대방이 매번 얼마나 투자했는지는 모르게 하고, 공동계좌에 모인 돈이 20유닛에 도달했는지 안 했는지만 알려 주었습니다. 만일 공동계좌에 20유닛 이상이 모이면(즉 투자에 ‘성공’하면), 크로닌은 공동계좌의 돈을 40유닛으로 늘려주었습니다.


성공한 참가자들(공동계좌에 20유닛을 모은 참가자들)은 최후통첩게임에 임했습니다. 두 명 중 순위가 높은 자가 순위가 낮은 자에게 40유닛 중에 얼마를 줄지를 제안하면, 순위가 낮은 자는 그 제안을 수용할지 말지 결정하는 게임이었죠. 만일 순위가 낮은 자가 제안을 거절하면, 순위가 낮은 자는 두 사람의 순위 차이를 당첨 확률로 환산한 복권(당첨액은 40유닛)을 받았습니다. 순위 차이가 클수록 복권의 당첨 확률이 작았죠. 최후통첩게임을 하게 한 것은 공동계좌에 투자하려는 동기가 참가자들의 순위에 따라 달라지도록 하기 위해서였습니다. 즉, 나중에 순위가 높은 자가 자원 할당 권한이 있다는 것을 사전에 인지하고 있을 때, 순위가 낮은 자가 어떻게 행동할지를 보려는 의도였죠.


이렇게 순위를 매긴(그리고 알려준) 조건과 순위를 매기지 않고 진행한 조건(대조군)을 비교해 보니, 순위가 매겨진 조건일 때 투자가 성공하는(공동계좌에 20유닛 이상 도달) 경우가 더 적었습니다. 컴퓨터 과제를 통해 순위를 정하지 않고 그냥 임의로 순위를 정해 주었을 때도 마찬가지였습니다. 또한, 순위가 존재할 때보다 순위가 없을 때 각 참가자의 평균 투자액이 확실히 컸습니다. 그리고 순위가 높은 자보다 순위가 낮은 자의 평균 투자액이 낮았고, 그것이 투자 실패(공동계좌에 20유닛 미 도달)의 이유였습니다. 이러한 경향들은 두 사람의 순위 차이가 클수록 크게 나타났습니다.





이 실험의 상황을 기업에 대입시켜 보면, 공동계좌에 투자하는 것은 매출액이나 이익 달성을 위해 구성원 각자가 기여하는 것이겠죠. 크로닌의 실험 결과를 문자 그대로 해석하면, 구성원들의 서열 차이가 뚜렷할수록 서열이 낮은 자들의 기여가 서열이 높은 자보다 낮다는 결론에 이릅니다. 이것을 직급이 낮은 자들의 노력이나 업무 성과 자체가 얼마되지 않는다는 뜻으로 오해하지 말기 바랍니다. 이 부분은 서열의 뚜렷한 차이가 협력하려는 의지를 약화시킨다는 정도로만 이해해야 합니다. 성과물을 배분하고 그 배분율을 결정하는 권한이 적거나 없다면, 공동의 목표 달성을 위해 매진할 동기가 저하된다는 뜻으로 보면 좋겠습니다.


크로닌의 실험으로 유추할 수 있는 또 하나의 시사점은 직급 단계의 축소와 권한이양이 조직의 협력을 증진하는데 도움이 된다는 것입니다. 실무자가 바로 결정해야 할 사안도 층층이 쌓인 윗사람들의 결재나 재가를 받아야 한다면 당초 의사결정의 일사불란함을 목적으로 했던 위계체계가 의사결정의 속도를 크게 저하시키고 실무자들의 기여 동기를 떨어뜨릴 겁니다. 직급 단계(혹은 직위나 호칭)가 많고 ‘위인설관’의 옥상옥 구조를 취하는 어느 기업에서 ‘협력’이라는 사훈이 벽에 붙어 있더군요. 그저 윗사람 말을 잘 들으라는 훈계 같았습니다. 여러분의 조직은 어떤가요?



(*참고논문)

Cronin, K. A., Acheson, D. J., Hernández, P., & Sánchez, A. (2015). Hierarchy is Detrimental for Human Cooperation. Scientific reports, 5, 18634.




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오래 걸리면서도 까다롭고 기한이 정해진 어떤 과제가 여러분에게 주어졌다고 가정해 보죠. 그 과제 수행을 책임지는 사람이 여러분 혼자일 경우와, 여럿이 함께 수행하는 경우를 나눠 가정해 본다면 여러분은 이 두 경우 중 무엇을 선택하고 싶습니까? 어떤 경우에 그 일을 하고 싶다는 내재적 동기가 더 클 것 같습니까? 당연히 여러분 대다수는 여럿이 함께 그 과제를 수행하는 옵션을 선택할 겁니다. 어려울 뿐만 아니라 기한이 정해져 있으니 나 한 사람보다는 여러 사람이 함께 과제를 고민해야 더 좋은 아웃풋이 나올 것이고 자칫 실패하더라도 책임을 분산시킬 수 있을 테니까요. 


이렇게 ‘물리적’으로 한 장소에 여럿이 모여 하나의 과제를 함께 수행하는 경우를 대다수의 사람들이 선호하는데, 만일 실제로는 같은 장소에 일하지 않거나 서로 의사소통이 단절된 채로 ‘다른 사람과 같이 이 일을 하고 있다’라는 ‘느낌’만을 갖고 있을 경우는 어떨까요? 실제로는 혼자 일하지만 ‘함께 일한다’는 단서만 제시되는 경우에도 여러분의 내재적 동기는 혼자 과제를 수행하는 것보다 더 높을까요? 더 많은 흥미를 가지고 일하고 더 오랜 시간을 인내하면서 자기통제를 잘 할 수 있을 뿐만 아니라 결과물도 더 좋을까요?



(출처 : trauma-recovery.net )



이런 여러 가지 질문에 대답하기 위해 스탠포드 대학교의 프리얀카 카(Priyanka B. Carr)와 그레고리 월튼(Gregory M. Walton)은 일련의 실험을 준비했습니다. 먼저 그들은 참가자들을 어려운 퍼즐을 ‘함께’ 푸는 경우와 그렇지 않은 경우로 나눈 후에 참가자들이 어떤 반응을 나타내는지 지켜보는 실험을 수행했습니다. 연구자들은 참가자들을 한 명씩 방으로 안내한 후에 본인과 함께 퍼즐을 풀 다른 참가자가 있다고 말하고, 그 참가자와 힌트를 주고 받게 될 거라고 알렸습니다. 그러면서 퍼즐을 가능한 한 빨리 풀려고 노력하되 그만두고 싶을 때는 언제든지 중단해도 된다고 말했죠. 


참가자가 퍼즐을 푸는 동안 연구자는 밖으로 나갔다가 2~3분 후에 들어와서 참가가자에게 쪽지를 전합니다. 함께 퍼즐을 풀고 있다고 ‘알려진’ 다른 참가자가 그를 위해 힌트를 적어 보낸 듯한 쪽지였죠(실제로는 연구자가 쓴 쪽지). 연구자들은 이렇게 다른 참가자와 ‘심리적으로 함께 하는 경우’뿐만 아니라, 참가자들을 ‘심리적으로 분리된 경우’에 놓이게 한 상태에서도 퍼즐 풀기를 진행했습니다. 이 경우, 참가자들은 실험 진행자로부터 동일한 힌트를 건네 받음으로써 다른 참가자들과 함께 퍼즐을 고민하고 있다는 느낌은 갖지 못했죠. 그 결과, 심리적으로 함께 하고 있다는 느낌을 받을 경우에 참가자들은 어려운 퍼즐 풀기에 48퍼센트나 더 오랫동안 매달리는 모습을 보였고(17분 3초 대 11분 30초) 퍼즐 풀기가 더 재미있다고 답했습니다. 


카와 월튼은 이 실험을 조금 변형하여 15분 동안 퍼즐 풀기에 최선을 다하라고 참가자들에게 주문했습니다. 15분 지나고 연구자들은 참가자들의  ‘스트룹(Stroop)’이라 불리는 과제를 통해 자기통제력이 얼마나 소모됐는지를 측정했습니다. 스트룹 과제는 화면 상의 색깔과 그 색깔의 이름이 다르게 제시하여 헷갈림을 유도하는 과제로서, 가능한 한 짧은 시간에 정확한 답을 제시할수록 자기통제력을 가졌다고 판단할 수 있죠. 그러자, 심리적으로 함께 한다고 느끼는 참가자들이 더 짧은 시간에 스트룹 과제를 수행했습니다(평균 94.99밀리초 대 157.26밀리초).


이 두 실험의 결과를 요약한 그래프는 다음과 같습니다.



(출처 : 아래에 명기한 논문)



이 후에 카와 월튼이 수행한 실험을 간단하게 요약하면, 심리적으로 함께 한다는 느낌을 받을 때(실제로는 혼자 수행하지만) 과제에 대한 집중도가 더 높았고, 성과가 더 좋게 나왔습니다. 특히 그런 조건의 참가자들은 1~2주에도 퍼즐을 더 많이 풀겠다고 말함으로써 심리적으로 격리된 느낌을 받은 참가자들보다 내재적 동기가 더 높음을 드러냈죠.




지금까지의 설명한 실험 결과들은 실제로는 혼자 일하지만 다른 사람과 함께 동일한 과제를 고민하고 있다는 ‘단서(cue)’를 느끼게 한다면 물리적으로 타인과 함께 일하는 것처럼 효과를 거둘 수 있다는 점을 보여줍니다. 직원들에게 업무를 부여할 때 다른 직원들도 함께 고민하고 있다는 느낌을 전달할 수 있다면(그 방법은 각자 찾아야겠지만) 해당 직원의 동기를 증진시킬 수 있고 더 나은 성과를 얻을 수 있다는 점을 시사하기도 하죠. 


이보다 더 중요한 시사점은 하나의 업무를 여러 직원들에게 함께 수행하라고 부여하기보다(그러면 업무 진행이 비생산적이 될 수도 있음)는 하나의 독립된 업무를 한 사람에게 부여하되 다른 직원들의 도움을 언제든지 받을 수 있다는 분위기만으로도 좋은 성과(그리고 더 높은 생산성)를 얻을 수 있다는 것입니다. 물리적인 협업만이 협업은 아니라는 것이죠. 이것을 관리자들은 필히 염두에 두어야 할 것입니다.


여러분은 혹시 ‘나 혼자 외로이’ 업무를 하고 있다고 느끼지는 않습니까?


(*참고논문)

Carr, P. B., & Walton, G. M. (2014). Cues of working together fuel intrinsic motivation. Journal of Experimental Social Psychology, 53, 169-184.



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우리는 신뢰를 여러 가지 의미로 사용하지만, 엄밀히 말하면 신뢰는 크게 일반적 신뢰와 개별적 신뢰로 구분할 수 있습니다. 일반적 신뢰는 대다수의 사람들을 믿을 수 있다는 개념을 말합니다. 대다수의 사람들이 도덕적 공동체의 일원으로 인식하는 것이죠. “일반적으로 말해, 대부분의 사람들이 믿을만하다고 생각합니까?”란 질문에 ‘그렇다’라고 대답하는 사람들이라면 일반적 신뢰가 높다는 뜻입니다.


일반적 신뢰가 높은 사람들은 세상을 무한한 기회가 열린 살만한 곳으로 여깁니다. 대다수 사람들이 이념은 달라도 근본가치는 동일하다고 생각한죠. 또한, 대다수 사람들에게는 남을 이용하려는 경향이 없다고 간주합니다. 세상을 더 좋은 곳으로 만들 수 있다는 ‘낙관주의’가 기저에 깔려 있죠.


반면, 개별적 신뢰는 같은 부류의 사람들만을 신뢰하는 것을 뜻합니다. 아주 제한적인 공동체나 자신이 잘 안다고 여기는 사람들만 믿는 것이죠. 개별적인 신뢰를 고수하는 사람들은 낯선 사람을 경계하고 내집단과 외집단을 철저히 구분하는 경향이 있습니다.


개별적 신뢰의 대표적인 사례는 바로 ‘일베’입니다. 작년에 젖병을 만드는 코모토모에 근무하는 일베 회원이 이상한 인증샷을 올려서 엄청난 사회적 비판을 받았는데, 일베 회원끼리는 서로를 신뢰할지 모르지만, 그것은 일반적 신뢰라기보다는 개별적 신뢰에 불과합니다.


전략적 신뢰라는 개념도 있습니다. “A는 B가 X라는 행동을 할 것이라고 믿는다”라고 말하는 경우를 뜻하는데, 남이 당신을 대접하는 것처럼 당신도 그렇게 하라는 뜻이죠. 전략적 신뢰는 ‘타인의 행동에 대한 예측’을 기반으로 합니다. 보통 사회적인 계약 관계에서 전략적 신뢰의 모습이 나타나죠. 전략적 신뢰는 개별적 신뢰처럼 자신이 이미 알고 있는 사람들하고만 협력하도록 해줍니다. 전략적 신뢰는 새로운 경험으로 인해 바뀌는데, 그래서 쉽게 무너지기도 하죠.



출처: davidbork.com



우리 사회가 구축해야 할 신뢰는 바로 ‘일반적 신뢰’입니다. 대부분의 사람들은 믿을 만하다, 라고 대답하는 사람들이 많아야 국가와 조직이 잘 운영될 수 있다고 볼 수 있죠. 기업 조직에서 ‘대부분의 구성원들은 믿을만하다’는 질문에 ‘그렇다’라고 대답하는 직원들이 줄어든다면, 그것은 굉장히 큰 문제입니다. 매출과 이익이 감소하는 것보다 더 심각하게 생각해야 할 문제죠.


협력하려면 먼저 신뢰해야 합니다. 신뢰가 협력의 유일한 길은 아니지만, 신뢰를 바탕으로 이뤄진 합의와 협력이 수명이 더 길고 거래비용을 최소화할 수 있습니다. 타인을 신뢰하는 사람들이 협조적 전략을 구사할 가능성이 훨씬 높기 때문입니다. 타인을 신뢰하면 매번 새로운 합의와 결정을 거치지 않고도 협력할 수 있죠. 왜냐하면 서로 신뢰하면 각 협상의 출발점에서 장애물을 상당 부분 제거할 수 있기 때문입니다.


신뢰 수준을 높이려면 어떻게 해야 할까요? 사회단체에 가입하여 사회활동, 봉사활동, 자선활동을 하도록 하면 신뢰가 증진된다고 하는 믿음이 있습니다. 하지만 단체활동이 신뢰를 증진시킨다는 증거는 없습니다. 원래부터 남을 잘 신뢰하는 사람들이 사회단체에 가입하여 활동을 하는 것이지, 사회단체 활동이 신뢰를 높이는 것은 아니죠. 신뢰가 선행을 이끌어내는 것이지, 선행이 신뢰를 생성하는 것은 아닙니다. 오히려 단체활동은 같은 부류의 사람들끼리 교류하는 것이라서 오히려 집단 내부의 신뢰만을 구축하도록 할지 모릅니다. 일베 현상 말입니다.


그렇다면 정부가 타인에 대한 신뢰를 창출할 수 있을까요? 정부가 정책을 통해 사회적 신뢰 수준을 더욱 높이기는 상당히 어렵습니다. 사실 불가능에 가깝다고 말할 수 있겠네요. 정부가 사회의 신뢰를 높이는 게 아니라, 타인에 대한 신뢰가 높은 국가에서 정부가 제대로 일할 수 있다고 보는 게 맞습니다.


서로를 잘 믿는 나라일수록 부패가 심하지 않고 사법제도가 효율적이고 관료주의의 폐해가 덜 합니다. 또 부의 재분배가 잘 이뤄져 있고, 경제 개방도가 높다는 연구 결과가 있죠. 신뢰는 훌륭한 정부의 결과물라기보다는 훌륭한 정부를 만들어내는 원인입니다. 사법제도를 강회해서 일반적 신뢰를 상명하달로 주입하려는 시도는 대부분 실패로 돌아갑니다.

기업에서도 각종 통제를 위한 시스템을 강화해서 신뢰하도록 만들려고 하는 시도는 무용지물입니다. 그러므로 기본적으로 타인을 신뢰하는 사람을 뽑아야 합니다. 신뢰도 일종의 기질입니다.


신뢰라는 기질 형성에 부모의 역할이 매우 중요합니다. 대체로 일반적 신뢰의 뿌리는 각자의 부모에서 나온다는 연구 결과가 있습니다. 남을 믿거나 믿지 않는 성향은 어릴 때부터 길러지고 대부분 그때 결정되고 그후로 개인의 신뢰관은 좀처럼 변하지 않죠. 1965년부터 1982년까지 고등학생들을 대상으로 17년간 진행된 연구가 이를 말해 줍니다. 1982년에 조사하니 응답자의 64퍼센트가 1965년과 동일한 신뢰 수준을 유지하고 있었다고 합니다. 또한, 고등학생 때 부모가 친구 결정권을 인정해 준 환경에서 자란 사람들은 30대 중반이 되었을 때 타인을 신뢰할 가능성이 더 높았습니다.



출처: www.imediaconnection.com



정부가 정말 사회의 신뢰 향상에 아무 것도 할 수 있는 일이 없을까요? 유일한 방법은 경제적 불평등의 해소입니다. 국가가 평등할수록, 특히 경제적으로 평등할수록 사회적 신뢰수준은 높아진다고 하니 말입니다. 기업이라는 조직도 마찬가지일 겁니다. 위계질서가 강한 조직문화에서는 신뢰가 뿌리 내리지 못한는데, 일종의 계급 분할이라는 엄격한 사회질서가 기업 내에 버티고 있기 때문이죠. 신뢰하게 만들려면 먼저 수평적인 조직문화 구축이 우선되어야 합니다.


그것뿐만 아니라, 경제적으로도 소득 격차를 줄이려고 해야 신뢰가 만들어지고 수평적인 조직문화가 이루어집니다. 미국의 경우 소득격차가 늘어남에 따라 사람들을 믿지 않게 됐다는 연구 결과가 있습니다. 왜 그럴까요? 공동의 유대감을 느껴야 서로 신뢰할 가능성이 커지는데, 경제적 불평등 수준이 높아질수록 비관론이 증가하고 공동의 유대감이 점점 줄어들어서 신뢰가 감소하는 것이죠.


자기가 남보다 우월하다면 남을 믿어야 한다는 필요성을 못 느낄 겁니다. 경제적인 서열화가 정당하다고 생각한다면 경제적 서열이 낮은 사람을 믿을 필요가 없겠죠. 국가가 국민들의 일반적 신뢰를 높이고 싶다면 여러 정책을 쓰는 것보다는 경제적 불평등을 해소하려고 애쓰는 것이 사실상 유일한 방법입니다. 서로 믿으라는 외치는 캠페인은 아무 소용이 없습니다. 1960년 이탈리아는 경제적 불평등 수준은 높고 신뢰 수준은 낮았습니다. 1990년이 되면서 경제적 불평등 수준이 스웨덴 수준으로 떨어졌는데(즉 평등 수준이 높아졌는데) 이때 신뢰가 보통 수준으로 향상됐다고 합니다. 경제 성장이 신뢰를 높이는 게 아니라, 경제적 불평등 해소가 신뢰를 높입니다. 부유해지지 말고 공평해져야 신뢰를 높일 수 있다는 점을 염두에 두어야겠습니다.


앞서 말했듯이, 신뢰도 일종의 기질이고 성향이기 때문에 쉽게 바뀌지 않습니다. 그래서 기업에서는 기본적으로 일반적 신뢰감이 높은 사람을 뽑아야 합니다. 그러면 어떻게 해야 일반적 신뢰 수준이 높은 사람을 뽑을까요? 완벽하지 않겠지만, 인터뷰를 통해 지원자가 ‘자기의 삶을 통제할 수 있다고 믿는지’ 봐야합니다. 기본적으로 미래에 대해 낙관주의적인 시각을 가지고 있는지 알기 위한 질문을 던져야 하죠. 또한, 어떤 사상이나 종교에 대해 근본주의적 시각을 가지고 있는지도 봐야 합니다. 근본주의자들은 개별적 신뢰를 고수할 가능성 높으니까 말입니다. 좀 어려울 수도 있겠지만, 부모가 자신을 어떻게 양육했는지 물어야 합니다. 위에서 언급했듯이, 부모의 양육 방식과 상호 관계는 자녀의 신뢰감에 간접적이면서도 지속적인 영향을 미치기 때문입니다.


지금 여러분의 조직은 얼마나 서로를 신뢰하고 있습니다. 불신이 만연하다면 그 원인은 무엇일까요?



(*참고도서)

‘신뢰의 힘’, 에릭 M. 우슬러너 지음, 박수철 옮김, 오늘의책, 2013년



Comments

  1. Favicon of https://oldhotelier.tistory.com BlogIcon 늙은 호텔리어 몽돌 2014.04.12 00:01 신고

    여러 면에서 공감합니다.
    신뢰의 기질뿐만 아니라 인성을 형성하는 대부분 요소들이 부모에 의해 가정에서 만들어지는 듯 하더군요.
    가정에서의 옳바른 자녀교육이 담보되지 않는 이유는 학교와 사회, 그리고 정부 때문이 아닐까 탓을 하게 됩니다.ㅎ

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  2. Favicon of https://fkisocial.tistory.com BlogIcon FKI자유광장 2014.04.14 11:50 신고

    신뢰는 정말 중요한 부분인 것 같아요.

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직원들의 협력을 조장하는 방법들   

2013. 11. 18. 09:00


2013년 11월 11일부터 11월 17일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 짧은 생각들! 이번엔 ‘협력을 조장하는 방법’을 주제로 몇 자 적어 봤습니다. 여러분의 조직에서는 협력하라, 신뢰하라,고 말하면서 그것에 반하는 제도들이 시행되고 있지 않나요? 즐거운 월요일 되세요.


———————————


[협력 조장에 대하여]


협력 조장의 방법 1: 직원들을 협력적으로 만들려면 협력의 본을 보여라.


협력 조장의 방법 2: 직원들을 협력적으로 만들려면, 서로를 먼저 '잘 알게' 하라.


협력 조장의 방법 3: 협력의 이득을 이기적인 행동으로 인한 이득보다 높이는 방법을 연구하라.


협력 조장의 방법 4: 구성원들이 쉽고 편리하게 협력할 수 있도록 시스템을 바꿔라. 협력은 캠페인이 아니라 시스템 혁신이다.


협력 조장의 방법 5: 고위 경영자의 연봉을 깎아라. 아무리 협력을 강조해도 그들의 연봉이 터무니없이 높다면 직원들에게 '탐욕'을 권장하는 꼴이다.


협력 조장의 방법 6: 직원들을 위협하지 마라. 벌 주겠다고, 불이익이 가도록 하겠다고 하지 마라. 위협하면 할수록 협력은 깨진다.


협력 조장의 방법 7: 통제 시스템을 제거하라. 직원들끼리 서로 신뢰하라고 하면서 정작 회사는 직원들을 신뢰하지 않는다. 각종 통제 시스템을 들이댄다.



그림 출처: bernyd.com



[기타]


- 빨리 성공하고 싶어 안달인 사람들의 한 가지 특징. "아무것도 안 한다." 의외로.


- 기업 홈페이지나 어플리케이션 사이트에 '이 사이트를 만든 사람들'이란 메뉴가 하나 있으면 좋겠다는 생각. 개발자들이 '이 사이트는 내가 만들었다'는 뿌듯함을 느끼면 좋지 않을까? '을'의 노고를 인정하는 쿨한 '갑'이 많아지면 좋겠다.


- 사람들은 어떤 주장이 단지 '기억하기 쉽고 명료하다'는 이유만으로 그 주장을 믿는 경향이 있다.


- 복잡한 시스템은 허술한 시스템보다 위험하다.


- '이미 정해졌다'는 말은 결정을 번복하거나 거스르지 못하도록 만드는, 보이지 않는 생각의 감옥이다.


- 현재 우리나라 실업률이 2.7%라는 공식 발표가 있었군. 국민을 바보로 아는구나. 2.7%면 거의 완전고용 상태라는 말인데, 과연 현실이 그러한가?


- 마이크로소프트가 상대평가제도를 없앤다는, 원문 기사. 직원들에게 보내는 이메일을 잘 읽어보세요.

http://www.theverge.com/2013/11/12/5094864/microsoft-kills-stack-ranking-internal-structure


Comments

  1. Favicon of http://www.freedomsquare.co.kr BlogIcon 전경련 자유광장 2013.11.18 11:15

    협력을 조장하는 법 잘 읽고 갑니다 :)

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  2. Favicon of http://kickthecompany.com BlogIcon 손박사 2013.11.18 13:12

    페이스북에서도 본 글이지만 이렇게 정리해서 보니 느낌이 다르네요. ^^

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  3. 독자 2013.11.18 16:28

    '조장'은 바람직하지 않은 일을 더 심해지도록 부추긴다는 뜻으로 부정적인 말에 사용하는 단어입니다.

    예) 지역감정 조장, 사행심 조장

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  4. 익명 2013.11.18 20:48

    비밀댓글입니다

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  5. BlogIcon 김재호 2013.11.21 17:22

    별로 중요하지는 않지만, "조장"은 주로 부정적인 일을 촉진할 때 쓰는 단어입니다.

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2013년 3월 21일부터 3월 31일까지 페이스북과 트위터에 남긴, 나의 짧은 생각들 그리고 좋은 말씀들



[선택에 대하여]


- '선택하지 않아도 된다'는 선택지가 포함되지 않은 선택은 선택이 아니다.


- " '사람은 자기가 한 선택에 책임을 져야 한다'는 말은 힘있는 자들에게는 이득이 되지만 힘없는 자들은 대개 상처를 입는다."...from <마음대로 고르세요>


- "인생은 자신의 선택을 모두 합쳐놓은 집합체다"...by 알베르 카뮈


- "당신의 연봉은 당신의 가치가 결정하는 게 아니라, 타인이 당신 대신 얼마를 받고 일하려 하는가에 의해 결정된다"...from <마음대로 고르세요>


- 무엇에 집중하냐보다 무엇에 집중하지 말까가 더 중요한 질문이다. 



[책 읽기에 대하여]


- 한 달에 10권의 책을 읽는 방법 : 하루에 TV를 2시간 본다고 가정하고 그 시간에 책을 읽는다면, 대략 3일 정도면 한 권을 읽을 수가 있습니다(2시간에 100페이지 읽는 속도). 한 달이면 대략 10권 내외. 어려운 책을 읽더라도 최소 5권을 읽을 수 있죠. 시간이 없어 책을 못 읽는 게 아니라, 책읽기가 TV보다 후순위이기때문에 책을 읽지 않은 것이죠. 비결은 없습니다. ^^ 


- 첫 직장에서 어느 선배가 월급의 10퍼센트는 책 사는 데 쓰라고 조언했었다. 나는 무식하게 그 조언을 따랐다. 나의 지적 자산은 아직 볼품없는 수준이지만 대부분은 사서 읽은 책에서 나왔다.


- 이북으로 책을 읽으면 왠지 내것 같지가 않다. 책 내용도 내것이 되지 않는 듯하다.



[잡설]


- 우연히 부동산 시세 사이트에 가서 이곳저곳 시세를 보게 됐다. 내가 사는 곳의 가치는 내가 결정하는 걸까, 사람들이 결정하는 걸까, 란 생각을 잠시 해본다.


- OOO대학에 들어가려면 자격증을 몇 개나 따야 하는지 누가 묻는다. 웬 자격증?


- 여행을 가야 일몰이 아름답다는 것을 깨닫게 된다.


- 초보자가 공 세 개로 저글링하면 공 세 개를 다 놓친다. 하나만 던져 하나만 받아라. 하나라도 제대로 하는 것이 중요하다.


- 자칭 소셜 미디어 전문가라는 사람이 블로그가 없거나 볼품 없고 SNS 팔로워도 얼마되지 않는다면 의심해 볼 일이다.


- 모 회사는 바닥에 입사지원서들을 쫙 깔아놓고 발을 사용해 양쪽으로 갈라놓는다고 한다. OOO와 OOO가 아닌 것으로.


- 삶이 유한하다는 것을 알면서도 살날이 무한히 남아있는 것처럼 행동하지는 않는가?


- 어떤 사람이 회사를 그만 둘 확률 = 1 / ('회사 때려치겠다'는 말을 한 회수)


- 실패를 안 하는 사람은 일을 시키기만 하는 사람.


- 축구공은 '둥굴기 때문'에 결과가 어떻게 될지 모른다란 말이 있습니다. 말이 안 되는 소리죠. 공이 네모나면 결과를 예측하기 더 어렵습니다.


- 경제 성장과 경제적인 성장은 완전히 다르다. 전자는 물리적인 경제 규모가 커지는 것을, 후자는 경제활동이 비용보다 편익을 더 빨리 증가시키는 것을 말한다. 경제 성장만 추구하는 정책은 오히려 우리를 가난하게 만들 수 있다


- 자칭 진보라 자처하는 사람 중 보수보다 더 보수적인 사람들이 제법 있다. 타인을 위한다지만 결국 자기 이득이 제일 먼저인 사람들


- 성공에는 지름길이 없다. 비결도 없다. 아니, 성공 자체는 존재치 아니한다.


- 예쁘고 매력적인 이성을 보면 욕망이 솟아나는 것은 어쩔 수 없는 일이다. 본능이니까. 허나 그 욕망을 표출하는 것은 상대방을 존엄한 인간으로 대하지 않는다는 뜻이다. 그리고 자기자신의 존엄성도 내다버렸다는 뜻이다.


- "보이지 않는 손이 보이지 않는 이유는 애초에 존재하지 않기 때문이다."...by 조셉 스티클리츠


- 흔히 달걀을 한 바구니에 담지 말라고 말한다. 하지만 달걀도 하나, 바구니도 하나 밖에 없는 걸 어떡해? (있는 사람들의 배부른 소리)



[그렇지 않은가?]


- "나만 믿어"란 말은 "네 의견은 듣고 싶지 않아"란 말의 다른 표현이다. 그렇지 않은가?


- 한번 해보겠다는 말(노력해 보겠다는 말)은 실패하거나 포기할 생각이 있다는 말과 같다. 그렇지 않은가?


- 시간이 없어서 못했다는 말은 그 일이 우선적인 일이 아니라서 안 했다는 의미다. 그렇지 않은가?



[전략에 대하여]


- 경쟁은 맞서 싸우는 것이 아니라 다른 물에서 노는 것


- 제품의 원가를 개선하면 가격을 내리고 싶은(그래서 시장점유율을 높이려는) 유혹에 빠진다. 망하는 길이다. 가격을 내리지 말고 그 돈으로 차별화를 기해야 한다.


- 제품(혹은 서비스) 차별화의 가장 큰 '적'은 최고의사결정자들이다. 제품 개발해본 사람은 어떤 뜻인지 알 것이다.


- 마케팅과 영업의 공통점. 둘 다 '팔기 위한 활동'. 마케팅과 영업의 차이점. 마케팅은 고객이 찾아오도록 만드는 활동. 영업은 고객을 찾아다니는 활동.


- 대부분 회사의 전략을 잘 들어보면 하나같이 '열심히 하겠다'는 말로 귀결된다.


- 회사 실적이 안 좋으면 비용 절감과 구조조정을 실시한다. 망할 때까지 걸리는 시간을 조금 늦출 뿐이다. 실적이 안 좋으면 실적이 좋게 만들어야지, 덜 쓴다고 실적이 나아지지 않는다. 당연한 건데 많이 망각한다.



[평가에 대하여]


- 직원들의 역량을 향상시키고 싶다면(비록 매우 힘든 일이긴 하지만) 점수표를 들고 점수를 매기지 말라. 그 대신, 맛있는 커피를 마시며 대화하라.


- '점수로 매기는 평가'는 성과 향상을 위해 직원들과 진정한 대화를 나눌 수 없게 만든다. 과학적이지도 객관적이지 않은 '평가 수치화'는 버려야 할 '신성한 암소'다.


- 일선 생산현장에서 일하는 직원에게 '혁신적 사고'를 평가하는 기업이 있다. 혁신은 현재를 부정하는 것으로부터 시작된다. 생산현장에서 일하는 직원이 현재를 부정하길 진정 바라는 건가? 이렇게 엉뚱하고 그럴싸한 역량모델이 판친다.


- 정리해고를 실행했던 적이 있거나 계획 중인 기업이 직원들의 로열티를 기대하는 것은 물에 젖은 땔감에 불을 붙이려는 것과 같다.


- 상대방의 생각과 행동을 바꾸기란 큰산을 옮기는 것보다 어렵다. 그냥 그대로 상대방을 인정하거나, 상대방이 조언을 원할 때만 조언하는 게 낫다.





[협력에 대하여]


- 협력은 기본적으로 자기희생을 전제로 한다. 하나도 손해 보지 않으려는 태도는 협력의 적이다.


- 협력은 평등을 전제로 한다. 평등이 없는 한 협력은 없다. 평등이 전제되지 않는 협력은 탄압과 굴종의 관계일 뿐이다.


- 용서를 비는 사람이 진심이 없다고 느끼면 용서가 안 된다고 죄책감을 가질 필요는 없다. 용서를 구하면 용서해야 할 의무는 없다. 용서도 자유다.



[기업 경영에 대하여]


- 경영자들은 직원들에게 자기 방은 항상 열려 있다고 말한다. 하지만 진짜로 열려 있는가? 누군가가 게이트 키핑을 하고 있는 건 아닌가? 물리적으로든 심리적으로든.


- 직원들에게 회사를 발전시킬 아이디어를 요청하면, 사실 CEO는 직원들의 아이디어를 마음에 들어하지 않는다. 지엽적이고 자기본위적인 것 같다. 그러나 그래도 그 아이디어를 채택해야 한다. 더 중대한 아이디어 창출의 동력이기 때문이다.


- 경영자는 직원들에게 생산성 향상을 지시한다. 생산성이 높아지면 잉여인력이 생기기 마련이라 '노는 인력'이 눈엣가시로 보인다. 결국 인력 조정을 결심한다. 직원들에게 생산성을 높이라는 말, 과연 무엇을 위한 것인지, 어떤 결과를 낳을지 고민하는가?


- 자신이 혁신의 가장 큰 장애물임을 깨닫는 경영자는 별로 없다.


- "기업의 회장들이 고객을 생각하는 시간은 투자자를 생각하는 시간보다 더 적을 것이다. 그리고 자신의 회사에서 일하는 낮은 직급의 사원들을 떠올리는 시간은 그보다 더 적을 것이다."...from <사장의회사vs사원의회사>


- 경영진이 회사의 중요 의사결정 사항을 직원들에게 숨겼다가 터뜨린다면 그것은 직원을 파트너로 여기지 않는다는 뜻이다. 말로는 직원들을 파트너라고 이야기한다 해도.


- "많은 기업이 실제 소유권을 제공하지 않으면서 사원들의 주인의식을 앙양하기 위해 애쓴다. 이는 기만에 가깝다"...from <사장의회사vs사원의회사>


- "주주가치는 세상에서 가장 어리석은 개념이다. 주주가치란 결과일 뿐, 결코 전략이 될 수 없다. 당신의 가장 중요한 기반은 당신의 사원과 고객, 그리고 제품이다"...by 잭 웰치 (2009년 3월 파이낸셜타임즈와의 인터뷰에서)


- "소유권이 경영자에게 있는 한 '권한 이양(또는 권한 위임)'은 뜬구름 잡는 이야기다. 언제든 거둬들일 수 있기 때문이다"...from <사장의회사vs사원의회사>


- 직원은 자원이 아니다. 파트너다.



[일에 대하여]


- "근면은 노예의 덕목이다."...by 강신주


- "노예는 밥은 먹되 일은 안 하고자 한다. '어떻게 하면 일을 안 할까?' 이것이 노예의 모토다"...by 강신주


- "우리는 일하려고 사는 게 아니다. 삶을 향유하기 위해 사는 것이다"...by 강신주


- "타인이 원하는 일을 하는 사람이 노예이고, 자신이 원하는 일을 하는 사람이 주인이다. 노예란 별게 아니다"...by 강신주


- "사랑하는 사람과 시간을 많이 보내지 못할 거면 왜 일해야 하는가? 변명하지 말라."...by 강신주


- "누군가를 만났을 때 더치페이하자고 말하는 것은 사랑할 자격이 없다는 것이다. '나는 당신에게 투자할 생각이 없다'는 뜻이다. 누군가를 사랑한다는 것은 그 사람을 (자신의 등에) 업는 것이다."...by 강신주


- "근면의 가치를 헷갈리지 마라. 근면한다고 그 일을 좋아지는 게 아니다. 그 일이 좋으면 저절로 근면해진다.(근면은 추구할 가치가 아니라 결과일 뿐이라는 뜻)"...by 강신주


- "내세에서 젖과 꿀이 흐르길 기대하지 말고, 지금 여기에 젖과 꿀이 흐르게 하라"...by 강신주


- 일은 돈 되는 일과 돈 안 되는 일로 일을 구분되지 않는다. 내가 원하는 일과 내가 원하지 않는 일로 나뉠 뿐이다.





Comments

  1. Favicon of http://kickthecompany.com BlogIcon 손박사 2013.04.06 11:35

    작년부터인가 이 블로그를 구독하면서 참 많은 자극과 intuition을 받아 갑니다.
    짧은 생각들을 모아서 올리신 것을 읽으면서, 나도 이렇 생각을 했었는데 라는 생각 반, 그리고 이렇게 생각할 수도 있구나 하는 감탄반을 하게 됩니다.
    좋은 글 깊은 생각 짧지만 강한 임팩트. 고맙습니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2013.04.08 10:49 신고

      반갑습니다. 제 부족한 글을 좋게 평가해 주셔서 감사 드립니다. 따뜻한 봄날 만끽하시기 바랍니다. ^^

  2. 항상 배워갑니다 2013.06.21 09:51

    어떤 사람이 회사 그만둘 확률 공식은 제가 이제까지 봤던 공식들 중에 최곱니다 ㅋ

    perm. |  mod/del. |  reply.


동물의 생태를 단순화한 모델로 구성하여 관찰하면 우리 인간이 가진 습성이 어떠한지를 짐작할 수 있을 뿐만 아니라, 인간들의 행동과 조직의 제도나 방침 중에서 어떤 것들이 그런 습성에 반하는지 깨닫을 수 있습니다. 동물과 인간은 서로 본성의 원류를 공유하고 있기 때문입니다. 

외부 경쟁이 심화될 때 일반적으로 기업들은 내부 경쟁을 강화하는 경향이 있습니다. 평가를 강화하고 차등보상을 도입하며 성과급 비중을 상향 조정하는 일련의 조치를 통해 직원들 간의 경쟁과 단위조직 간의 경쟁을 권장함으로써 조직 전체의 경쟁력을 제고하려고 합니다. 이런 시도가 논리적으로 타당한 듯 보이지만, 경쟁력의 진정한 원천인 구성원 간의 협력을 깨뜨린다는 점과 그로 인해 조직의 생존 가능성이 떨어진다는 점을 많은 경영자들은 간과하고 맙니다. 동물들이 어떻게 행동하는지를 살펴본다면, 내부 경쟁을 강화하여 외부 경쟁력을 끌어올리려는 조치가 생존을 추구하는 생명의 섭리와 맞지 않는다는 것을 쉽게 알 수 있습니다.

(사진 출처 : http://www.globeimages.net )


인드리키스 크램스(Indrikis Krams)와 동료들은 얼룩무늬 딱새들을 대상으로 한 관찰 실험을 통해 포식자의 위협이 동료와의 협력을 강화시킨다는 점을 보였습니다. 크램스는 딱새 둥지 15개를 실험군으로, 나머지 13개를 대조군으로 설정했습니다. 그러고는 실험군 딱새들에게는 둥지로부터 150미터 떨어진 곳에 올빼미 박제 인형을 반복적으로 갖다 놓음으로써 잠재적인 위험이 존재함을 인식시켰습니다. 반면 대조군 딱새들에게는 동일한 위치에 개똥지빠귀 인형을 대신 가져다 놓았죠. 올빼미는 딱새들을 잡아먹는 포식자이지만, 개똥지빠귀는 딱새들에게 위협이 되는 대상이 아니라서 대조군 딱새들은 위험을 별로 느끼지 못했습니다.

크램스는 딱새 새끼가 태어난지 열흘 되는 날에 두 개의 딱새 둥지 사이에 올빼미 인형을 가져다 놓은 다음, 둘 중 하나의 둥지를 향하도록 했습니다. 올빼미의 위협을 받는 딱새 부부와 옆에 이웃한 딱새 부부가 어떻게 행동하는지 보기 위해서였죠. 보통 새들은 자기 영역을 침범한 포식자를 떼지어 공격하는 습성을 보이는데, 크램스는 그 공격의 정도를 0점(아무런 반응을 보이지 않는 상태)에서 3점(위에서 아래로 내리꽂듯 공격하는 상태)까지의 척도로 측정했습니다. 

관찰 결과, 실험군이나 대조군이나 포식자(올빼미 박제 인형)에게 떼지어 공격하는 경향이 비슷했습니다. 포식자에게 다가가는 거리도 차이가 나지 않았죠. 흥미로운 것은 직접적인 위협을 받지 않는 이웃 딱새들의 행동에서 나왔습니다. 실험군에 속한 이웃 딱새들이 대조군에 속한 이웃 딱새들보다 훨씬 높은 강도로 올빼미를 같이 공격하고 더 가까이 다가가는 경향을 보였습니다. 실험군일 때는 모든 딱새가 이웃 딱새가 처한 위협에 같이 대응하는 모습을 보였지만, 대조군일 때는 38.5퍼센트의 딱새가 이웃의 곤경을 모른 체 했습니다.

크램스는 이 실험이 끝나고 1시간 후에 다시 두 둥지 사이에 올빼미 인형을 놓되 그 방향을 이전과 반대로 함으로써 올빼미의 위협을 받았던 딱새 둥지와 그 이웃 둥지의 입장을 바꿔 놓았습니다. 이전 실험에서 도움을 받았던 것에 보답하는지 살펴보기 위해서였습니다. 그랬더니, 실험군 딱새들은 80퍼센트가 보답했지만 대조군 딱새들은 25퍼센트만 올빼미의 위협에 공동 대응하는 모습을 보였습니다.

이 관찰 실험은 동물들은 포식자의 위협이 팽팽한 긴장감을 형성할 때 이웃과 기꺼이 협력하려는 의지를 가지고 있음을 보여줍니다. 그러한 협력이 개체가 갖게 될 리스크를 줄여서 생존에 도움이 된다는 점을 본능적으로 안다는 의미입니다. 크램스의 연구 외에도 자원이 부족할 때도 서로 경쟁하기보다는 협력을 추구한다는 또다른 연구 결과가 있습니다.

정부 정책의 변화든 경쟁사의 직간접적 위협이든 외부 경쟁이 심화될 때 직원들 간의 내부 경쟁을 강화하는 조치는 인간의 본성에 매우 반할뿐더러 조직의 생존력을 떨어뜨리는 악성요소가 된다는 점이 딱새들의 생태가 우리에게 일러주는 교훈입니다. 굳이 동물들의 생태를 연구하지 않아도 조직에 위협이 가해져 오면 구성원들이 합심하여 공동 대응하려 한다는 점을 우리는 잘 알고 있습니다. 그럼에도 불구하고 왜 내부 경쟁이 외부경쟁력을 높인다는 생각이 아직도 경영자들에게 먹히는지 알 수 없는 노릇입니다.

아마도 그 이유는 진정한 경쟁력을 형성하는 방법을 알지 못하거나 알려고 하지 않기 때문일 겁니다. 당근과 채찍이 제일이라는 믿음을 신봉하는 까닭이겠죠. 신년사에서 흔히 "외부 환경이 우호적이지 않으니 금년에는 구성원들이 똘똘 뭉쳐 위기를 대처하자"라고 말하면서도 기존의 협력을 해칠 뿐만 아니라 새로운 협력이 자라날 수 없는 강력한 성과주의 제도를 실시하는 것은 참으로 모순이 아닐 수 없습니다.

협력이 외부경쟁력을 반드시 제고하는 것은 아니지만, 적어도 내부 경쟁은 결코 외부경쟁력을 키우지 못합니다.


(*참고논문)
The increased risk of predation enhances cooperation.


Comments

  1. Favicon of http://chnwh.tistory.com BlogIcon 냉두온심 2012.05.29 21:48

    경쟁이 만사가 아닌데..도덕감정론만 제대로 읽어봐도 이런 발상은 안할텐데 말이죠

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    • Favicon of http://www.infuture.kr BlogIcon 유정식 2012.05.30 16:00

      남들도 자신과 똑같은 마음이라는 것만 알아도 경쟁이 능사가 아니라는 걸 알게 될 겁니다. ^^