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주간 유정식 52호(10월 12일자)가 발행되었습니다.

 

[경영의 에센스] 재택근무하면 정말 일이 잘돼요?

[지상 강좌] 시나리오 플래닝으로 고민 해결하기
고민과 문제의 차이를 아십니까?


[해외 경영 기사 ]
리더십이 나쁨을 알려주는 5가지 신호
번-아웃되는 이유는 ‘게으름 부족’


[경영 수필] 아빠의 편견


[히든 피겨스] 세기의 특종을 쓴 최초의 여성 종군기자

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2013년 8월 6일(화) 부산교통방송 스튜디오 949의 <유정식의 색다른 자기경영>에서 방송된 내용입니다. 칭찬을 잘 하는 것도 기술입니다. ^^


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1. 인퓨처컨설팅의 유정식 대표와 연결돼 있습니다. 오늘은 어떤 이야기를 해볼까요?


다른 사람들에게 칭찬을 하면 긍정적인 영향을 미친다는 것은 누구나 알고 있는 사실이다. 따지고 보면 사람들은 다른 사람들에게 인정 받고 칭찬 받기 위해 산다고 해도 과언이 아니다. 그래서 많은 이들이 칭찬하는 게 중요하다고 이야기하고 있는데, 회사에서 어떤 상사들은 직원들에게 왜 칭찬하냐고, 직원들이 원래 자기네들이 할 일을 한 것인데 왜 칭찬하냐고, 되묻는 경우가 있다. 그리고 자기는 칭찬을 잘 한다고 말하지만, 직원들의 말을 들어보면 칭찬에 인색한 사람으로 평가 받는 상사들도 많다. 직장에서는 상사가, 가정에서는 부모가 부하직원과 아이들에게 적절하게 칭찬하고 인정하는 것이 매우 중요한데, 오늘은 칭찬을 잘 하기 위한 기술에 대해서 이야기해보겠다.



2. 칭찬의 효과에 대해 정리해서 말씀해 주신다면?


칭찬하는 목적이 여러 가지가 있는데, ‘칭찬이 곧 상’이라는 목적을 가장 많이 떠올릴 것이다. 하지만 그보다는 좋은 행동을 지속시키고 반복시키는 데에 칭찬의 목적이 있다. 다시 말해서, 어떤 행동이 자꾸 반복되어서 다시 발생하기를 기대하기 위해서 칭찬을 하는 것이다. 아이가 열심히 공부하면 칭찬하는 말을 할 텐데, 그것은 계속해서 그렇게 공부를 열심히 하기를 바라기 때문이다. 마찬가지로 회사에서 직원들에게 일일이 지시하지 않아도 각자 알아서 자기가 할 일을 수행하도록 하려면 칭찬이라는 연료가 가해져야 한다. 칭찬하지 않고 인정하지 않으면 직원들은 그냥 앉아서 수동적으로 일하려고만 할 것이다.


폴 마르시아노란 사람은 1분 동안 칭찬을 해주면, 직원들은 100분 동안 자기주도적으로 일한다고 말한다. 칭찬은 아주 수익률이 좋은 투자라는 것이다. 회사 일이 많아서 직원에게 야근하라고 지시했는데, 야근한 직원들에게 아무런 칭찬을 하지 않는다면, 직원은 어떻게 생각할까? 아마 나중에 또 야근하자고 하면 거부감이 아주 커질 것이다. 상사들은 직원들이 주인의식을 가지고 회사 일을 하면 좋겠다고 불평을 많이 하는데, 그렇게 말하기 전에 자신이 직원들에게 얼마나 칭찬을 많이 했는지, 얼마나 직원들의 업적을 인정해 줬는지 돌아봐야 한다.





3. 이렇게 칭찬의 효과가 분명한데, 왜 직원들에게 칭찬을 잘 안 하는 건가?


여러 가지 변명을 하면서 칭찬을 안 하는 상사들이 많다. 대표적으로 가장 자주 나오는 핑계는 뭘까? ‘시간이 없어서’란 핑계가 가장 많은데, 이해가 별로 안 되는 핑계다. 칭찬하는 데에 시간이 얼마나 걸릴까? 몇 초 밖에 걸리지 않고, 길어져도 1분이 안 걸린다. 만약 시간이 없고 바빠서 칭찬을 못하고 넘어갔다면 퇴근하면서 문자메시지라도 보낼 수 있기 때문에 ‘시간이 없다’는 핑계는 해서는 안되는 핑계다. 


비슷하게 많이 나오는 핑계는 처음에 말했듯이, ‘직원들이 할일을 했을 뿐인데 왜 칭찬을 하느냐’는 것이다. 이런 핑계를 대는 상사에게 이 말을 되묻고 싶다. ‘본인은 본인의 할일을 다 하고 있냐’고 말이다. 상사의 할일 중에 가장 중요한 일은 직원들의 업적을 인정하고 칭찬해주는 것이다. 직원들이 마땅히 해야 할 일을 해도 칭찬을 하는 것이 관리자 본연의 역할이다. 그래서 역시나 그런 핑계는 말이 되지 않는다. 이런 것 외에도 ‘내 윗사람도 날 칭찬 안 하는데, 내가 왜 부하직원들을 칭찬하냐’, ‘내 성격과 맞지 않아서 칭찬 못하겠다’란 상사도 있는데, 이렇게 말하려면 관리자를 그만 두는 게 좋다.



4. 혼은 잘 내면서 칭찬에 인색한 상사가 있는데, 그건 왜 그런가?


사람들은 보통 다른 사람의 바람직한 행동은 잘 알아차리지 못하고, 잘못된 행동은 기가 막히게 잘 찾아낸다. 어쩔 수 없이 옛날부터 지금까지 살아오기 위해서 부정적인 행동에 민감하게 반응하도록 우리의 뇌가 진화됐기 때문인데, 역시나 부하직원들이 잘한 행동보다는 뭔가 어긋나게 행동하는 것이 더 눈에 잘 띄기 때문에 칭찬보다는 혼을 더 많이 내게 되는 것이다. 


이런 심리적인 한계를 극복하려면, 관리자들은 일부러 직원들의 긍정적인 행동을 바라보려고 해야 한다. 말은 쉽지만 연습이 좀 필요한데, 한 시간에 한 두 명의 직원을 관찰한 다음에 그 직원들이 잘한 행동이 무엇인지 유심히 관찰한 다음에, 바로 칭찬을 하기로 하면 칭찬에 인색하다는 평가를 더 이상 받지 않을 것이다. 보다 자세한 칭찬의 기술은 조금 있다가 말씀 드리겠다.



5. 효과적으로 칭찬하기 위한 방법을 알려 달라.


개그맨들이 코미디로 청중을 웃기기 위해서 가장 신경을 쓰는 부분이 무엇일까? 웃기는 말 자체도 중요하지만 더 중요한 것은 ‘타이밍’이다. 똑같이 웃긴 말도 적절한 타이밍에 해야 ‘빵’ 터진다. 칭찬도 마찬가지다. 그렇다면 직원이 칭찬 받을 행동을 했다면 언제 칭찬을 하는 게 좋을까? 가장 좋은 타이밍은 바람직한 행동을 한 직후에 칭찬하는 것이다. 나중에 시간이 한참 흐른 후에 칭찬을 하는 것은 썰렁한 농담과 마찬가지여서 효과가 거의 없다.


또 하나의 중요한 기술은 구체적으로 칭찬해야 한다는 것이다. 그냥 ‘잘했어’, ‘훌륭해’ 이렇게 이야기하면 별로 효과가 없다. 만약 상사가 평소에 간단한 칭찬을 입에 달고 산다면, 그런 칭찬을 들은 직원들은 ‘그냥 입에 발린 소리’로밖에 여기지 않는다. 직원이 사장님 앞에서 발표를 끝냈는데 그 직원에게 ‘잘했어’라고만 말하면 ‘발표자료를 잘 만들었다는 것인지’, ‘사장님의 질문에 잘 대답했다는 것인지’, 그 직원으로서는 알 수 없다. 뭘 잘 했는지 알아야 나중에 계속 ‘그 잘한 것’을 반복할 수 있다. 그래서 칭찬의 3단계 기법을 알아둘 필요가 있다.



6. 칭찬을 3단계로 한다? 어떻게 하는 것인가?


먼저, 첫번째 단계는 칭찬 받을 만한 행동을 구체적으로 지적하는 것이다. 그냥 ‘잘했다’라고 말하지 말고 ‘사장님이 예산에 대해 질문하셨는데 자네가 잘 대답했다. 사장님이 원래 예산에 민감하다는 걸 알고서 미리미리 잘 대처했어’라고 일러줘야 한다. 그런 다음, 두 번째 단계는 그런 바람직한 행동으로 인한 ‘영향’을 말해줘야 한다. 예를 들어서, ‘자네가 사장님의 질문에 잘 답해줘서 사장님이 우리팀이 올린 계획을 긍정적으로 검토하실 거야’라고 해야 칭찬의 효과가 더 배가된다. 


마지막으로 세번째 단계는 ‘기대’를 덧붙이는 것이다. 다시 예를 들면 ‘앞으로 사장님에게 올릴 계획에서 예산 수립에 관한 자네의 전문성을 계속 발휘해주길 바란다’라고 말하면, 직원의 바람직한 행동이 반복되면서 조직에 긍정적인 기여를 하게 될 것이다. 이렇게 칭찬하는 데에 시간이 얼마나 걸릴까? 1분도 안 걸린다. 1분만 투자하면 훨씬 더 큰 성과로 돌아온다는 것이 칭찬의 효과다.



7. 칭찬을 효과적으로 하기 위한 방법을 또 소개해 준다면?


어떤 상사는 자기 자리에 앉아서 사무실 구석에 있는 직원에게 ‘어이, 잘했어’라고 말하는 경우도 있는데, 그런 것 칭찬이 아니다. 칭찬하라고 하니까 마지못해 칭찬한다는 느낌을 들게 만든다. 반드시 가까이 있는 상태에서 칭찬을 해야 한다. 서로 얼굴 표정도 보고 제스처도 봐야 칭찬의 효과가 커진다. 


말투도 중요한데, 칭찬할 때는 성의 있게 또박또박 말을 해야 한다. 말투가 이상하면, 듣는 사람은 ‘이 사람이 나를 빈정대는구나’라고 느낄지도 모른다. 무뚝뚝하게 말하는 사람이라면 사전에 연습을 좀 해야 할 필요도 있다. 부하직원에게 잘 보이려고 칭찬하는 것이고, 칭찬하는 것이 그저 관리자의 임무일 뿐이라고 여긴다면, 칭찬의 진정성은 사라진다. 자신의 칭찬이 진정 마음에서 우러난 칭찬인지 꼭 주의를 해야 한다.



8. 끝으로, 직장생활에서 서로 칭찬하는 문화를 만들기 위한 간단한 팁이 있다면 말해 달라.


하루에 한 번 이상 회의를 할 텐데, 그날 칭찬 받아 마땅한 사람에게 칭찬하면서 회의를 시작하는 것도 좋은 방법이다. 칭찬을 주고 받고 화기애애한 분위기에서 회의를 시작하면 회의가 부드럽게 잘 시작될 것이다. 또, 어쩌다가 칭찬 받아야 할 직원이 사무실에 없어서 칭찬을 못하는 경우가 있다. 휴대폰은 이때 쓰라고 있는 것이다. 전화를 걸어서 바로바로 칭찬하는 습관을 상사 뿐만 아니라 모든 직원이 생활화해야 한다. 


전화도 어려우면, 다른 직원에게 칭찬의 말을 전달해 달라고 부탁하는 것도 좋다. 상황에 따라서는 이런 칭찬이 더 효과적인데, 다른 동료들에게 그 직원의 잘한 행동을 소문 내도록 하면 칭찬 효과가 커지기 때문이다. 처음이라 칭찬이 좀 뻘쭘하다면, 하루에 한 사람의 직원에게는 무슨 일이 있어도 꼭 칭찬하겠다는 다짐을 실천하는 것도 좋겠다.



(끝)


(*참고도서)

<존중하라>, 폴 마르시아노, 처음북스, 2013


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  1. 아저씨 2013.08.19 08:52

    심히 공감합니다.. 전 어찌나 칭찬을 못하는지...그에 반해 훈계는 또 엄청잘하죠.
    그래서 한 삼년전부터 훈계하기전에 칭찬할꺼리 하나는 찾아서 말을 하자. 라는 맘으로 꼭 이건 잘했네. 식의 추임새 칭찬을 넣는데.. 문젠 나중에 보면.. 칭찬만 기억하는 경우가 많더군요.
    자기가 잘 한것만 기억하더라구요.
    인사평가서 쓰면 5점 밖에 안되는데. 그 업무 다른 사람에게 맡겼으면 이미 자리 잡혔을텐데.. 그사람에 맡겨서 절반밖에 자리도 안잡히고 타팀 평가도 나빠졌는데 그 업무가 원래 힘든걸 알다보니 가능한 힘내라고 칭찬한게.... 자기가 잘 하는줄 아니...
    확실히 자기 주도적으로 일은 하는데.. 계속 잘못된 길로 가는 느낌이고 지적을 안한것도 아니고.. 일을 못하면 칭찬을 안하는게 역시 맞나 싶기도 하고.... ㅎ

    과거 칭찬을 안할때보단 여러모로 상황은 좋아졌는데... 이 칭찬이 독이되는 사람들을 보면서... 어떤 사람에겐 칭찬을 아껴야 하나.. 고민중이네요..

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2012년 11월 15일부터 11월 21일까지 페이스북에 적어 본 짧은 생각들.



[남을 평가하는 일에 대하여]


- 비판 받으면 그 비판이 옳든 그르든 기분이 상하는 것이 사람의 마음이다. 비판해 달라고 하지 않는 사람에게 비판은 금물이다.


- 남을 평가하는 것도 힘들지만 자신을 평가하는 것이 때로는 더 고역이다.


- 어느 직원에게 비판거리와 칭찬거리가 각각 1개씩 있을 때, 그에게 칭찬부터 하는 게 좋을까, 비판부터 하는 게 좋을까? 답은 비판부터 하고 그 다음에 칭찬으로 마무리져야 한다. 이때 중요한 것은 칭찬을 가능한 한 구체적으로 해야 한다는 점. 사람은 비판 받은 내용에 집중하느라 그 뒤에 받은 칭찬 내용을 두루뭉술 기억하기 때문이다.


- 사람들은 겸손한 사람의 능력을 겸손하지 않은 사람의 능력보다 낮게 평가한다. 심리학 연구 결과. 불편하지만 엄연한 현실이다.


- 우울해 보이는 직원에게 우울해 보인다고 말하면 그에게 부정적인 인상을 남길 수 있다. 우울해 보이는 사람에게는 아무 말 하지 않는 게 좋다.





[팀워크 훈련에 대하여]


- 해병대 입소, 급류타기, 산악행군 등의 팀워크 강화 훈련들은 인간의 뇌를 전혀 고려하지 않은 것들이다. 그런 훈련들은 팀워크를 절대로 높이지 못한다. 훈련 받은 생각만 하면 '힘들다. 무섭다' 등의 부정적인 메시지가 무의식적으로 뇌 안에서 발생하기 때문이다. 이런 부정적 감정은 팀워크라는 긍정적 감정을 저해한다.


- 해병대 입소, 급류타기, 산악행군 등의 팀워크 강화 훈련이 전혀 도움이 안 되는 또 하나의 이유. 팀 활동을 하다보면 몇몇 '고문관'을 발견하게 된다. 그 고문관 때문에 다른 팀과의 게임에서 진다면 겉으로 드러내지 않더라도 그에 대해 부정적인 감정이 형성된다. 그리고 그런 부정적 감정은 오래 기억된다.


- 참고자료 : 극기훈련, 급류타기 등의 팀 빌딩 훈련들은 직원들을 어색하게 만들고 반감만 일으킨다는 설문 결과. http://www.telegraph.co.uk/news/newstopics/howaboutthat/9063890/Team-building-doesnt-improve-work.html



[엉뚱한 생각들]


- 회사에서 '이것을 해야 한다'는 식의 제도를 모두 없앤 다음에 '이것만은 하지 말라'는 식의 네가티브 시스템으로 바꾸면 어떨까?


- 회사의 사장도 대통령 선출하듯이 공약 발표한 다음 투표로 결정하면 안 될까?



[기타]


- 훌륭한 상사는 못된 상사보다 직원들의 이야기거리가 되지 못한다.


- 어떤 것이 문제가 있을 때 그것을 '하지 않는 것'도 분명 대안인데, '하지 않는 것'은 대안 취급을 잘 받지 못하는 경향이 있다.


- 직원들 간의 협력을 성과 창출의 수단으로 봐서는 곤란하다. 협력 그 자체가 목적이 되어야 한다.


- 나에게 꼭 맞는 직업은 찾아지는 것이 아니라 창조되는 것.


- 과거의 향수에 호소하는 문화 컨텐츠가 성공한다는 것은 그만큼 현실이 괴롭다는 증거다.


- 슬픈 노래는 오히려 경기가 좋을 때 유행한다. 경기가 나쁘고 삶이 팍팍할수록 빠르고 경쾌하고 가벼운 노래들이 즐겨 선택된다.


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  1. 알 수 없는 사용자 2012.11.23 07:12

    공감가는 문구가 정말 많아요! 근데 "나에게 꼭 맞는 직업은 찾아지는 것이 아니라 창조되는 것."은 구체적으로 어떤 의미인가요? 어떤 미묘한 느낌만 전해지고 명확한 의미를 얻진 못하겠네요. 직업을 리스트에서 고르기보다 스스로 하고 싶은 일을 직업으로 만들라는 뜻인가요?

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2012.11.29 16:08 신고

      나에게 맞는 직업이 정해져 있는 게 아니라 그 직업에 들어가 내가 원하는 방향으로 변화시켜야 한다는 뜻입니다. 물론 어렵겠지만요. ^^

  2. Favicon of http://zapatista.tistory.com BlogIcon sonbe 2012.12.03 01:37

    사장도 사원들의 한표로 선출되는!
    굉장히 신선하고 좋은생각인데요? ^^

    해병대 ... 군대... 이런조직은 사실상
    다양성을 매우 해치고 기계적인 인간을 생산하는데
    최고의 라인이죠

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  3. 팩트중시 2013.11.19 16:28

    영국 텔레그래프 설문조사를 링크걸어두셨는데,
    그 기사 어느 곳에 극기훈련과 급류타기가 팀빌딩에 도움이 되지 않는다고 나와있죠? 제 영어실력이 부족해서일까요? 전혀 찾을 수 없습니다.

    그리고 고문관 이야기를 했는데 어처구니 없는 논리라 한 마디 하겠습니다.
    팀훈련 도중에 몇몇 고문관 때문에 팀게임에서 지면, 긍정적 효과가 없다라…
    고문관짓을 하는 동료가 있다면 최대한 그친구가 잘하는 부분을 캐치해서 팀에 도움이 되는 쪽을 찾아주고 도와줘서 좋은 결과를 이끌어내는 것이 팀워크 훈련 아닌가요? 그렇다면, 반대로 그 고문관 때문에 이기게 된 상대팀은 팀워크가 좋아지겠네요? 그 팀워크 게임에서 이겼으니 말이죠.

    논리에 맞지도 않는 이야길 하고 계신겁니다.
    회사의 대표라는 분이 이런 마인드를 갖고 있다니 실망스러운데요?
    자료를 제시하려면 정확하고 믿을만한 확실한 증거가 있는 자료를 제시하셔야죠.

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관리자의 유형을 야구로 비유하면?   

2012. 10. 25. 09:00
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길을 걷다가, 책을 읽다가, 그냥 가만히 쉬다가 갑작스럽게 머리를 스치고 지나가는 것이 있으면 페이스북 담벼락에 남기곤 합니다. 그동안은 쓰기만 하고 따로 정리하지 않았는데, 이제부터 가끔씩 블로그에 모아서 정리해 두어야겠습니다. 나중에 '내가 뭐라고 말했더라', 기억이 나지 않는 경우가 왕왕 생겨서 말입니다. ^^


일종의 비망록이라고 할까요? 짧게 끊어 쓴 글들의 모음이지만, 간혹 곱씹어 볼 내용이 있기를 바랍니다. ^^





관리자의 유형을 야구로 비유하면,


1. 해설가형 : 결과를 보고 이렇다 저렇다 논평하는 관리자

2. 선수형 : 사사건건 간섭하는 관리자. 일명 마이크로 매니저.

3. 볼보이형 : 팀원의 업무를 떠맡아 하는 관리자

4. 관중형 : '어떻게 하나' 감시하는 관리자

5. 감독형 : 팀원의 발전을 함께 하는 코치


여러분의 관리자는 어떤 유형인가요?



피드백의 Tips

- 피드백은 간단 명료하게 하라

- 칭찬 피드백은 75~85퍼센트, 잘못 지적 피드백은 15~25퍼센트.

- 칭찬과 꾸중을 섞지 말라.

- 하루에 최소 5퍼센트의 시간(25분)을 피드백에 할애하라

- 직원들에게 피드백 받고자 하는 부분이 무엇인지 물어라

- 직원들이 서로 피드백하도록 권장하라

- 금요일에 직원들을 각각 만나 피드백하라


칭찬에 인색한 관리자의 10가지 핑계 <출처 : Carrots and Sticks Don't Work >

1. 시간이 없기 때문에

2. 그저 자기 할일을 하는 것이기 때문에 

3. 칭찬은 내 성격에 맞지 않기 때문에

4. 다른 사람을 조종하고 싶지 않기 때문에

5. 서로 떨어져 있어서 잘 모르기 때문에

6. 직원들이 너무 많기 때문에

7. 내 상사로부터 칭찬을 들어본 적이 없기 때문에

8. 칭찬할 방법을 모르기 때문에

9. 잘못된 행동만 눈에 보이기 때문에

10. 칭찬할 만한 행동을 발견할 수 없기 때문에


  • 아무리 애써도 개선의 여지가 보이지 않는 직원에게는 더 이상 공을 들이지도, 전전긍긍해 하지도 마세요. 여러분의 업무생활에 개입하지 못하도록 그를 분리시키는 게 현명한 처사입니다.
  • 생명체는 돌연변이를 통해 환경의 변화에 적응하며 생존한다. 돌연변이는 적응의 필수조건이다. 하지만 고도의 효율을 추구하는 기업에게 돌연변이는 비효율로 인식되기에 돌연변이 발생을 최대로 억제한다. 그래서 고효율 조직은 환경 적응에 실패한다.
  • 작았던 기업들이 어느 정도 성장하면 "이제부터 시스템이 필요하다"면서 효율적인 경영체계를 추구한다. 조직을 관료화하고 컨설팅도 받는다. 활력을 영원히 잃어버리는 시점이 바로 이때다. 이때에 이르면, 기업을 다시 쪼개어 기업가정신과 활력을 회복해야 한다.
  • 기업이 시간이 지날수록 성장이 더딘 이유. 총매출이 10억원일 때나 1000억원일 때나 1억원의 추가 매출을 얻기 위해 드는 노력은 사실 크게 차이가 나지 않는다. 하지만 전자는 10% 성장이지만, 후자는 0.1% 성장이라고 기록된다.
  • 직원들을 아이처럼 다루면 아이처럼 행동한다. 직원들을 어른으로 대우하면 어른답게 행동한다.

  • "우리 조직은 변화에 강하고 끝까지 생존 가능한가?"란 질문의 답을 쉽게 얻으려면, "우리 조직은 직원들이 반대 의견을 내도록 권하고 실패를 기꺼이 받아들이는 조직인가?"라고 바꿔 물으면 된다.
  • 직원에게 절대 하지 말아야 할 피드백 형태. "내가 해봐서 아는데....", "내가 신입사원일 때는..." 존경심은 기대하지 말라. 직원의 마음 속에서는 거부감만 피어 오른다.
  • 사람들은 조직에서 문제가 생기면 그 원인이 의사소통의 양과 질이 부족했기 때문이라고 종종 말한다. 정말 그럴까? 사실 문제의 핵심은 의사소통이 아니라 '신뢰'에 있다.
  • 사람들은 긍정적인 피드백을 받기를 원한다. 하지만 다른 사람에게는 부정적인 피드백을 더 많이 하려 한다. 그래야 상대방이 변화될 거라 믿는다. 애석하게도 부정적인 피드백은 상대방을 변화시키지 못할뿐더러 관계를 악화시킨다. 상사와 부하직원 간의 반목도 대부분 여기서 출발한다.
  • 나의 사회생활 원칙 중 하나. 상대방이 요청하지 않으면 절대 먼저 충고하지 않는다.
  • 오직 에펠탑에 서야만 에펠탑이 없는 파리를 볼 수 있다.
  • 스펙 좋은 사람을 직원으로 채용할 때 유념해야 할 사항. 그들은 대체로 실패해 본 경험이 없기 때문에 실패로부터 배우는 법을 모른다. 실패를 당하지 않기 위해 방어적이기 쉽고 비판을 거부한다. 그래서 기대한 만큼 조직에서 성장하지 못하고 기여하지 못한다.


  • "내가 소비자라면 우리 제품(또는 서비스)를 경쟁사 것보다 먼저 선택할 것인가?"란 질문을 끊임없이 던지고 솔직히 대답하는 자가 진정한 수요 창조자가 될 자격이 있다. 이는 대선주자에게도 유효하다.
  • 매뉴얼은 경험이 없는 초보자나 안전을 꼭 준수해야 하는 경우에만 필요한 물건이다. 매뉴얼은 창의적인 생각을 제한한다. 그럼에도 매뉴얼 만드는 데 필요 이상의 시간을 쓴다.
  • 어제 S그룹 임원들에게 강조했던 말. "전략의 실패는 전략의 내용이 나빴기 때문이 아니라, 내용이 좋은 전략이 나쁜 환경을 만났기 때문이다. 좋은 전략을 수립하려고 너무 힘빼지 마시라."
  • 건강한 사람에게 병이 있다고 진단할 경우 vs. 병든 사람에게 건강하다고 진단할 경우. 어떤 경우가 더 나쁠까? 답은 '둘 다 나쁘다'이다. 그러나 후자의 경우에 가해지는 페널티가 더 크다. 전자는 오히려 권장되거나 보상 받기까지 한다. 이는 분명 문제다. 컨설팅의 패착 중 하나는 건강한 조직에서 병을 찾아내려 하는 데에 있다.
  • 보고서를 누구에게 가장 먼저 설득해야 할까? 바로 자기 자신이다. 자기조차 설득시키지 못한 보고서는 결국 기각된다. 그런 보고서가 아주 많다.

  • 팀에서 금요일마다 주간회의 같은 요식 행위는 하지 말고, 직원 개개인들과 5분씩 업무에 관한 피드백을 주고 받는 시간을 가지는 건 어떨까?
  • 관리자가 직급에 따라 알아야 할 정보가 따로 있다고 생각하는 것은 기본적으로 부하직원들을 신뢰하지 않는다는 뜻이다.
  • 임원증후군 : 임원이 되면 문지기를 두고 '뒷방'에 나앉아 있고 싶어 한다. 손에 물 묻히는 일은 자기 일이 아니라고 선을 긋기 시작한다. 그래야 권위가 생긴다고 믿는다. (물론 모든 회사가 그런 것은 아니다.)
  • 나와 실력이 비슷한데 고성과자라고 평가되어 나보다 많은 연봉을 받을 때 vs. 나보다 실력이 떨어지는 자가 나와 같은 연봉을 받을 때. 언제 '나의 기분'이 더 안 좋을까?
  • 보상 프로그램들은 일을 열심히 하지 않는 직원들을 열심히 일하도록 만들기 위해서 실행된다. 사실 이런 조치는 보상 프로그램 없이도 열심히 일하는 직원들의 입장에서는 부당하다. '왜 돈을 열심히 일하지 않는 자들을 위해 쓴단 말인가?' 라고 생각할테니까.
  • 많은 기업이 직원들에게 복지 혜택이나 '돈'을 포상한다. 그렇게 되면 그것들은 마땅히 받아야 하는 entitlement program으로 전락한다. 그렇게 되면 직원들이 사기는 더 떨어진다. 절대로 하지 말아야 한다.
  • 공장의 '안전사고율 제로'에 대해 보상하면, 직원들은 소소한 안전사고를 은폐하려고 한다.


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  1. Favicon of http://www.mbtplus.co.uk BlogIcon mbt shoes 2012.11.10 17:39

    같은만화지만 부대에서 보는것과는 사뭇 느낌이 다르네

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칭찬의 '5 대 1 원칙'   

2011. 2. 11. 09:00
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여러분은 칭찬의 효과에 대해 들어본 적이 있을 겁니다. '칭찬은 고래도 춤추게 한다'란 말이 있을 만큼 동기부여에 칭찬만큼 좋은 도구는 없다는 말에 대부분 동의할 겁니다. 맞습니다. 조직심리학자인 마시알 로사다와 로스 페로는 일렉트로닉 데이터 시스템이란 회사를 대상으로 10년 간 연구하는 과정에서칭찬이 조직의 성과에 큰 영향을 미친다는 사실을 밝혀냈습니다.

그들은 회의실의 한 면에 한쪽에서만 들여다 볼 수 있는 특수한 거울을 설치했습니다. 거울 뒤에 앉아 회의실에 들어온 여러 팀들의 행동을 관찰하기 위해서였죠. 그들은 일일이 회의 광경을 비디오로 찍은 다음, 사람들이 긍정적인 언급(칭찬)과 부정적인 언급(비난, 비판 등)을 각각 몇 번씩 했는지 헤아려봤습니다. 예를 들어 "아주 좋은 생각이야"는 긍정적인 언급으로, "정말 뭘 모르고 하는 소리야"는 부정적인 언급으로 카운트했죠. 그리고 회의를 진행한 팀들을 성취도를 평가하여 상중하로 분류했습니다.



그랬더니 높은 성과를 거둔 상위 15개팀은 긍정적인 언급과 부정적인 언급의 비율이 대략 5 : 1이었습니다(정확히는 5.6 : 1이지만 기억하기 쉽게 5 : 1이라고 하겠습니다). 반면 성과가 저조한 하위 19개팀은 이 비율이 1 : 3으로 나타났습니다. 팀이 서로를 칭찬하는 분위기일수록 높은 성과를 나타낸다는 사실과, 비판을 앞세우는 조직일수록 성과가 낮다는 사실이 증명된 것입니다.

어찌 보면 당연한 결과라 여겨지겠죠? 하지만 마시알 로시다와 로스 페로가 주목한 부분은 그게 아니었습니다. 다섯 번의 긍정적인 언급 사이에 한 번의 부정적인 언급이 왜 끼어 있는가가 그들의 관심사였습니다. 그들은 칭찬과 비판의 비율이 5 : 1을 훨씬 넘으면(예컨대 10 : 1의 비율로 하면) 오히려 팀이 무기력해지고 성과가 떨어진다는 사실을 발견했습니다. 칭찬이 과도하면 오히려 독이 된다는 것입니다.

정보통신업체의 P부장은 평소 칭찬을 잘 하는 사람으로 소문이 나 있었습니다. 그러나 칭찬을 지나치게 남발하는 것이 그의 문제였죠. 누구나 봐도 일을 못하는 직원도 그에게서 칭찬을 들었으니 말입니다. 그렇다 보니 부작용이 생길 수밖에 없었죠.그에게서 칭찬을 듣는 사람은 ‘이 사람이 진짜 나를 칭찬하는 걸까?’ 의심을 하고 급기야 입에 발린 소리를 그만하라며 그를 비난하기까지에 이르렀으니 말입니다. 이처럼 칭찬도 과유불급(過猶不及)이 될 수 있음을 조심해야 합니다.

‘평범한 일은 칭찬은 물론 용납해서도 안 된다’라고 피터 드러커는 말했습니다. 과도한 칭찬은 오히려 무관심이죠. 잘한 점은 북돋아주고 잘못한 점이 있다면 따끔하게 질책하는 것이 진정한 칭찬입니다. 다섯 번 칭찬하되 한 번은 상대방에게 도움이 될 따끔하고 진정 어린 충고가 개인과 조직의 성과 향상에 꼭 필요합니다.

재미있는 점은 5 : 1의 비율은 유인원 집단에서도 나타납니다. 유인원들을 관찰해 보면 서로 친목을 도모하기 위한 행동(털 고르기, 먹이 나누기, 공동 양육 등)과 상대방을 할퀴고 때리는 등의 공격적인 행동이 거의 5 : 1의 비율로 나타난다고 합니다. 조직의 궁극적인 화합을 위해서는 친목 뿐만 아니라 적절한 갈등도 필요함을 우리에게 시사합니다.

칭찬은 좋은 것입니다. 하지만 칭찬이 능사는 아닙니다. 다섯 번 칭찬할 때 한 번은 비판하는 건강한 긴장감이 조직을 일할 맛 나게 만듭니다. 칭찬의 '5 대 1 원칙'을 꼭 기억하세요.

(*참고도서 : '양복 입은 원숭이')

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Comments

  1. Favicon of http://lenscat.tistory.com BlogIcon Lenscat 2011.02.11 19:20

    칭찬을 하더라도 본질을 파악하고 가장 효과적으로 접근하는 방법을 찾는다는걸 잊지 말아야겠네요

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  2. BlogIcon 이정란 2014.03.04 21:58

    유정식 선생님, 좋은 글, 출처 밝히고 다른분들과 공유해도 될까요?

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잘 한 일을 칭찬해야 진짜 칭찬이다   

2008. 4. 17. 21:12
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‘칭찬은 고래도 춤추게 한다’ 라는 책이 한동안 서점가를 장악했었다. 책의 영향 때문이었는지 여기저기서 칭찬문화를 정착시키겠다는 기업과 단체들이 점차 많아지고 있다. 칭찬의 긍정적인 효과에 기업들이 눈을 떴다는 신호이다. 펜텍계열은 칭찬릴레이를 통해 선정된 직원들을 사보나 인트라넷에 소개하고 포상하는 등의 활동을 지속해오고 있다. 몇 년 전 방영됐던 TV프로그램인 ‘칭찬합시다’를 연상시킨다.

LG전자는 동료에 대한 칭찬의 말을 쪽지에 적어 ‘칭찬나무’에 걸어 두면 한 달에 한 번 수확하여 칭찬받은 직원에게 사내 매점 이용권을 준다. 또한 칭찬하고 싶은 사람에게 즉석에서 ‘칭찬쿠폰’을 발행하도록 하여 가장 많이 쿠폰을 모은 직원에게 포상을 하기도 한다. 이 기업들은 이와 같은 노력들이 회사의 성과 향상에 도움을 주고 있다고 주장한다.

이처럼 칭찬문화를 뿌리 내리려는 노력이 여러 방식으로 시도되고 있으나, 공통적인 특징은 이벤트적인 성격이 강하다는 것이다. 이는 칭찬하는 것에 인색하고 칭찬 받는 것에 어색한 우리나라 사람들의 기질 때문인 것으로, 기업으로서는 칭찬문화를 북돋기 위한 어쩔 수 없는 최선의 선택이었을 것이다. 하지만 칭찬릴레이는 한계가 분명 있다. 기존의 우수사원 포상과 같은 아니냐며 오해될 수 있다.

직원들로서는 그것과 칭찬이벤트와의 차이를 구분하기가 어려울지도 모른다. 칭찬이벤트에 의해 선정된 자야 좋겠지만 해당되지 않은 다수의 직원들은 오히려 소외감을 느껴 이벤트에 열을 올리는 회사 측을 곱지 않은 시선으로 바라 볼 위험이 있다. 내가 예전에 근무했던 직장에서도 인트라넷 상에서 칭찬릴레이를 운영했었다. 그런데 어찌된 일인지 칭찬릴레이를 주고받는 사람들이 특정부문에 몰려 있었다. 알고 보니 칭찬릴레이를 처음 고안해 운영한 부서가 속한 부문이었다. 좋아보자고 한 일이 주최측의 농간이다, 짜고 치는 고스톱이다 등의 냉소만 증폭시키는 꼴이 됐다.



칭찬이벤트는 칭찬문화의 씨를 퍼뜨리는 데 일조할 수는 있으나 그것만으로는 오래가지 않을뿐더러 이처럼 부작용이 생길 수 있다. 칭찬문화를 뿌리내리고 그것으로 기업의 경쟁력을 높이기 위해서는 보다 근본적으로 접근할 필요가 있는데, 기업 운영의 튼튼한 허리인 관리자들에게 기대를 걸어야 한다.

관리자들이 칭찬을 자주 하도록 유도하려면 칭찬 할 수 있는 공식적인 기회를 만들어 줘야 한다. 칭찬할 수 있는 기회는 바로 ‘작은 목표’를 수시로 던져줌으로써 가능하다. 아기가 태어나자마자 바로 걸어 다니기를 바라는 부모는 없을 것이다. 처음으로 몸을 뒤집었을 때, 무언가를 잡고 일어설 때, 드디어 제 힘으로 한 발씩 걸음을 뗄 때 부모들은 환호하고 격려한다.

관리자도 마찬가지다. 어떤 직원이 1년 동안 달성해야 하는 목표가 있다면, 1년 내내 두고만 볼 것이 아니라 그 목표를 잘게 나누어 직원에게 올바르게 인지시키고 작은 목표 하나하나를 넘어갈 때마다 칭찬의 말로 격려해주고 수시로 피드백해야 한다.

보통 MBO라는 이름으로 시행되고 있는 목표관리제도를 연말이 가서야 직원의 서열을 구하기 위한 도구로 사용하지 말고, 이처럼 칭찬의 도구로 수시 활용할 것을 권한다. 그렇게 하려면 지금보다 목표를 상세하고 잘게 나누는 것부터 시작해야 하고 그것이 관리자의 주요역할로 인식되도록 해야 한다.

그러나 많은 관리자들이 직원들을 채용한 뒤 무작정 목표를 부여한 다음에 방치하곤 한다. 그리고는 일을 잘 마무리 짓지 못하면 질책부터 해대기 일쑤다. 어쩌다 일을 잘 수행한다 해도 칭찬은 미룬 채 잘못은 없는지 먼저 살핀다. 켄 블랜차드는 이를 ‘놔뒀다 공격하기’라는 말로 부르며 관리자가 하지 말아야 할 첫 번째 항목으로 이야기한다.

칭찬도 과유불급(過猶不及)이 될 수 있음에 유의하라. 정보통신업체의 P부장은 평소 칭찬을 잘 하는 사람으로 소문이 나 있었다. 그러나 칭찬을 지나치게 남발하는 것이 문제였다. 누구나 봐도 일을 못하는 직원도 그에게서 칭찬을 들을 수 있었다. 그렇다 보니 부작용이 생겼다. 칭찬을 듣는 사람은 ‘이 사람이 진짜 나를 칭찬하는 걸까?’ 의심을 하게 되고 입에 발린 소리라며 그를 비난하기까지에 이르렀다.

‘평범한 일은 칭찬은 물론 용납해서도 안 된다.’ 라고 피터 드러커는 말했다. 칭찬은 진정성이 밑바탕을 이루고 있어야 빛을 발한다. 과도한 칭찬은 오히려 무관심이 아닐까? 잘한 점은 북돋아주고 잘못한 점이 있다면 따끔하게 질책하는 것이 진정한 칭찬이다.

지금의 나를 있게 한 것은 바로 칭찬이었다. 햇병아리 시절, 어려운 과제를 부여받은 내가 혼란에 빠져 있을 때 상사는 나를 믿고 칭찬해 주었다. 그가 없었더라면 당장 컨설팅을 그만뒀을지도 몰랐다. 칭찬 한마디에 개인의 삶이 바뀌고 결국은 회사의 성쇠가 좌우될 수 있음을 진지하게 생각해 보기 바란다.


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