예산은 독약이다   

2011. 5. 12. 09:40



아마 많은 기업들이 매년 9월 정도되면 슬슬 내년도 예산계획 수립(사업계획 수립이라고도 함)에 돌입합니다. 경영기획에서 내년도 사업에 관한 대략의 지침을 내려주면 각 사업부나 부서들이 정해진 포맷에 맞춰 달성하고자 하는 매출 목표과 비용 목표 등을 잠정적으로 결정합니다. 경영기획에서는 그것들을 취합하면 임원회의를 통해 세부적인 수치를 조정하고 전사 예산계획을 확정하는 프로세스를 거치게 됩니다. 예산계획 프로세스가 원활하게 돌아가면 11월 말이나 12월 초에 작업이 완료되겠죠.

하지만 문제는 이렇게 여러 사람이 달라붙어 만들어 낸 예산계획(짧게 말해 '예산')이 해가 바뀌고 나서도 계속 바뀐다는 것입니다. 그도 그럴 것이 시시각각 변하는 외부환경에 따라 매출이나 비용이 영향을 받기 때문이죠. 만일 여러분의 회사가 환율에 굉장히 민감한 사업구조를 가지고 있다면, 갑작스런 환율 폭등(혹은 폭락)으로 인해 작년 말에 세운 예산계획이 무용지물이 되는 경우가 생깁니다. 환율 때문에 구매비용이 커져서 예상했던 이익을 달성하지 못하는 등의 상황이 벌어집니다.



이렇게 되면 경영기획에서는 다시 각 사업부와 부서에게 소위 '수정 예산 수립'을 지시합니다. 작년 말의 시점과 달라진 점을 반영하여 매출 목표와 비용 목표를 새로 잡아서 올리라는 소리죠. 1월이나 2월에 이런 예산 수정 과정이 한번 정도 진행된다면 큰 문제가 아니지만, 어떤 회사는 예산 수정 작업을 3~4월까지 수차례 계속하기도 합니다. 심지어 반기가 거의 다 된 5월에도 예산 수정 때문에 현업에 방해를 받는 회사도 본 적이 있습니다.

그런데 이렇게 애써 만들어낸 예산계획이 사업 수행에 어떤 도움이 될까요? 만일 어떤 학생이 100점 받으려고 계획을 세웠는데, 공부를 하다보니 80점 밖에 못 받을 것 같으니까 "그래, 90점으로 목표를 낮추자" 라고 정한다면 무슨 의미가 있을까요? 그게 학생의 본래 목적인 '공부를 잘하는 것'을 달성하도록 이끌어 줄까요? 

예산계획도 마찬가지입니다. 사업의 지향점을 알려주고 돌발변수에 대한 대처 방향을 일러줍니까? 이 질문을 긍정하는 사람은 거의 없다고 봐도 무방합니다. 왜냐하면 예산계획은 말 그대로 미래를 미리 예측하여 사업계획을 수립하는 과정이지만, 많은 기업에서 벌어지는 실상은 과거와 현재 사이에서 발생한 내외부 환경의 변동을 반영하는 과정에 지나지 않기 때문입니다. "어, 이게 아니다. 바꾸자!" 라는 식으로 수정된 예산계획이 과연 사업을 수행하는 데에 어떤 혜안을 줄 수 있을까요? 이런 식의 예산계획 관행은 백미러만 보고 운전하는 것과 다를 바 없습니다.

예산계획을 수립하는 본래의 목적은 사업의 지향점을 분명히 설정하고 그것을 구성원들과 공유하기 위해서입니다. 하지만 이런 좋은 목적은 퇴색하고 구성원들을 '통제'하려는 목적으로 변질되고 맙니다. 그래서 예산계획은 곧 '표에 숫자 채우기' 작업으로 전락합니다. 예산을 수립하면서 얻은 여러 가지 정보를 실제로 활용하는 기업은 별로 없습니다.

그런 정보들이 더 중요한데도 실제로 예산결정 회의 때 설왕설래하는 내용의 대부분은 '숫자'입니다. "매출 목표가 왜 이리 작냐?" 혹은 "너무 과도한 매출 목표다!"라는 식으로 말입니다. 그래서 논쟁을 거듭해서 만들어진 예산계획에는 숫자가 가득 적힌 표만 눈에 띕니다. 그런 다음 예산계획을 구성원들에게 던져주면서 "이것을 준수하라!"고 지시 내리죠. 하지만 앞서 말했듯 준수하지 않는 사람은 구성원들이 아니라 경영진들입니다. 상황이 호전되거나 악화되면 곧바로 예산을 수정하라는 지시를 내리니 말입니다.

이렇게 별로 쓸모가 없는 예산계획을 세우느라 얼마나 많은 인력이 동원되는지 면밀히 따져보면, 예산계획의 무용성이 금방 가슴에 와 닿습니다. 예를 들어 예산계획 수립에 3개월 정도(예산 수정 과정까지 포함하여)가 소요되고 구성원 중 20% 정도가 부서, 사업부, 전사 단위의 계획 수립에 동원된다고 가정해 보죠. 동원된 구성원들이 매일 2시간 정도 예산계획에 노력을 투여할 경우, 예산계획 수립에 소요되는 비용은 얼마나 될까요? man/day로 계산하면 다음과 같겠죠.

예산계획 수립 비용(man/day) = 전 직원 수 * 3개월 * 20일 * (2시간/8시간) * 20%


만일 전 직원 수가 1,000명이고 평균 man/day가 10만원이라고 하면, 3억 원 돈이 예산계획 수립에 소요되는 것과 같습니다. 보수적으로 가정했는데도 이 정도 금액이 나옵니다. 전략적 혜안을 주지 못할 뿐더러 매번 수정되는 것에 들이는 비용 치고는 상당한 금액입니다. 어떤 사람에게 이렇게 과도한 비용을 낭비할 필요가 있느냐고 물으니 "어차피 월급이 나가는데 직원들이 예산계획을 수립한다고 해서 실제로 비용이 더 나가는 건 아니다"라고 말하더군요. 회계상으로는 옳은 말입니다. 하지만 예산계획 수립에 골몰하느라 고객 서비스를 위해 발로 뛰고 품질을 개선하기 위한 시간들이 적어진다는, 눈에 보이지 않는 비용을 간과하는 말입니다.

많은 기업에서 예산계획을 수립하는 이유 중 하나는 실적을 평가하는 잣대로 활용하기 위해서입니다. 매출, 비용, 이익 목표를 얼마나 달성했는가를 보고 성과급을 주거나 포상을 하는 데에 예산계획이 쓰이죠. 예산계획이 보상의 잣대로 쓰이는 것이 당연하다고 생각할지 모르지만, 예산계획을 초과달성했는데도 성과급을 주기 '뭣한' 상황이 종종 발생합니다.

사업부나 부서가 잘해서 예산을 달성한 게 아니라, 산업이 전반적으로 호황이어서 실적이 올라간 것이라면 성과급을 줘야 할까요? 이 질문에 '예'라고 대답한다면, 경쟁사가 우리보다 더 잘했을 경우에도 성과급을 줘야 할까란 질문에도 '예'라고 답할 수 있는지 생각하기 바랍니다. 예산계획은 '내부에서 정한 기준'이라서 성과를 객관적으로 평가하기에 한계가 있습니다.

그럼에도 불구하고 예산계획을 성과를 판단하는 잣대로 쓴다면, 구성원들에게 "전략적 사고보다는 경영진과 예산계획을 놓고 어떻게 협상하느냐가 더 중요하다" 라는 잘못된 신호를 주게 됩니다. 사업 수행 능력보다는 소위 '말빨'이 성과급을 결정하는 요소가 되어 버리죠. 또한 성과를 '띄우려는' 눈속임이 여기저기에서 벌어지기 쉽습니다. 가장 빈번한 눈속임은 채널 스터핑(channel stuffing)입니다.

제가 예전에 다닌 자동차 회사에서는 이상하게도 월말에 판매대수가 집중되곤 했습니다. 왜 그런지는 굳이 이유를 말하지 않아도 알 겁니다. 비용 목표를 맞추려고 싼 부품을 사용하는 바람에 반품이 쇄도하고, 인력 채용 규모를 줄여서 기존 직원들의 생산성을 저하시키는 등의 부작용도 발생합니다. 이것 역시 '예산을 위한 예산 수립' 관행 때문에 빠져나가는 보이지 않는 비용입니다.

GE의 CEO 였던 잭 웰치는 "예산은 독약과 같다"라고 말한 바 있습니다. 예산을 위한 예산 수립으로 얼마나 많은 인력들이 동원되고 눈에 보이지 않는 비용이 술술 새는지 뒤돌아봐야 합니다. 그렇다고 예산이 아예 필요없다는 소리가 아닙니다. 금년 예산계획 수립 때는 '예산의 중용'을 지키기 위해 지금부터 '전략적으로' 생각하기 바랍니다. 

(*참고도서 : '지혜경영')


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Comments

  1. Favicon of http://digitcom.kr BlogIcon 무혹 2011.05.12 12:01

    오늘 올리신 글도 정곡을 찌르시는것 같습니다.
    제 상황이라고 생각하게 되지만 사실 범용적인 사례를 올리시는거겠죠.
    매일매일 느끼는바가 많게 됩니다.
    부족한 시간이나마 쪼개서 읽으려고 문제해결사를 주문했습니다.
    당일배송이라 오늘 퇴근하면 온다는군요..
    블로그 글과 같이 많은것을 느끼게되기를 기대하고 있습니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2011.05.12 14:42 신고

      조직의 문제는 제각기 다른 면도 있지만 공통적인 것도 꽤 많은 모양입니다. 미국이나 한국이나 다 비슷하죠.
      졸저를 구매해 주셨다니, 감사 드립니다. ^^ 짤막한 서평을 부탁 드립니다. 안 좋은 서평도 괜찮습니다. ^^


어느 날 인터뷰에서 모 임원 A의 말을 듣고 잠시 멍했던 기억이 있습니다. 

“우리회사가 변화의 소용돌이에서 이나마 살아남은 힘이 무엇인 줄 아는가? 바로 남들이 변화할 때 우리는 변화하지 않았기 때문이다. 변화하고자 한 회사들은 하나 둘 나가 떨어졌는데, 우리는 98년의 위기를 이겨내서 지금 잘 나가고 있질 않는가?”

그의 말은 인사제도를 개선하겠다고 들어온 저를 무안하게 만들었습니다. 이 말을 들으면서 저는 부디 이런 생각이 그 혼자만의 생각이길 바랬습니다.

새 제도가 케잌처럼 달콤할 순 없을까요?


“외부의 변화 속도가 내부의 변화 속도를 넘어서면 종말을 향해 치닫고 있는 것이다.”, 라는 잭 웰치의 말을 굳이 들먹거리지 않더라도, 직원 대부분의 생각이 A와 비슷하다면 여러분 회사의 미래는 과연 어떨까, 고민이 됩니다.

한때 8개팀까지 있던 민속씨름이 이제 한 팀만이 겨우 명맥을 유지하고 있는 씨름계의 현실은 이제 남의 이야기가 아닙니다. 이제 임원이 되어 느긋해진 A와 동조하여 여러분도 ‘작은 성공’에 취해 있어야 할까요? 환경이 우리 입맛대로 변하기를 바라는 것처럼 어리석은 일은 없습니다. 안에서 우리가 먼저 변해야 삽니다.

늦은 감이 없진 않지만, 새로운 인사제도는 이러한 변화의 시작을 알리는 소박한 울림입니다. 그러나 어떤 면에서 보면 바뀌는 것은 별로 없을지도 모릅니다. 평가지표나 양식, 평가자나 평가절차 등은 기존의 것과 별반 다를 바 없습니다.

새로운 음식이라 할지라도 그 안에 들어가는 재료야 늘 보던 것과 같은 이치겠죠. 그러나 맛보기 전에 폄하부터 하지 말길 바랍니다. 근본적인 변화, 어쩌면 거부하고 싶은 변화를 여러분에게 요구합니다.

이번 인사제도가 추구하는 방향은 크게 두 가지로 요약됩니다. 첫째, 투명성입니다. 마치 밀실에서 진행되는 이미지로 잘못 비춰졌던 인사평가의 절차와 결과가 최대한 있는 그대로 피평가자에게 공개되고 피드백됩니다. 

이것은 놀라운 변화입니다. 하지만 적응하기 어려운 변화일 수도 있습니다. 평가가 공개되면 조직 분위기가 엉망이 될 거라는 우려 때문일 겁니다. 하지만 상사의 진정 어린 솔직한 평가에 색안경을 끼고 볼 부하직원은 없으리라 믿습니다. 오히려 감추기 때문에 오해가 증폭되는 것은 아닐까요? 직원들은 자신의 평가과정과 결과가 어떤지 ‘알 권리’가 있습니다.

둘째, 육성지향성입니다. 누가 더 낫고 누가 덜한지를 가리는 데 초점을 맞춰왔기에 한 사람을 평가하는 데 채 1분도 걸리지 않는 기존의 평가 방식을 이제 버리고자 합니다. 평가자들은 부하직원의 장점과 개선할 점을 평소에 꼼꼼히 기록하고 코치로서의 역할에 충실해야 합니다. 

이를 해태하는 관리자들은 더 이상 관리자의 책무를 다하는 자라고 볼 수 없습니다. 공식적으로 조언해 주고 조언을 받아들이는 데 어색함을 느끼는, 그래서 술이나 사주면서 고충을 듣는다고 하는 것이 전부인 상사들에게는 버겁고 낯간지러운 일이 될 수도 있습니다.

관리자들이 회사에 기여할 수 있는 최고의 선(善)은 부하직원을 육성하여 그들이 회사에 더 많은 성과를 가져오도록 격려하려는 것입니다. 그것이 자신을 관리자로 인정해 준 회사에 대한 보답입니다.

관리자들을 대상으로 인터뷰를 할 때, 상사로서 부하직원 관리를 어떻게 하는가, 라는 질문을 자주 하곤 합니다. 그럴 때마다 열에 여덟 정도는 이렇게 말합니다. “글쎄요. 술 사주면서 부하직원의 고충과 애로사항을 들어주는 것 이외에는...”, 이라며 말을 흐리거나, 나머지 열에 둘 정도는 “업무가 바빠서 신경 쓸 여유가 없다.” 라고도 말합니다.

그래서 반대로, 부하직원들에게 술 잘 사주는 상사가 마음에 드는지 질문해 보면 “술 사주면 좋긴 하지만, 그때뿐이다. 평소에 관심을 가져줬으면 좋겠다.” 라는 대답이 대부분입니다. 모 회사 내에서 실시한 설문조사에서도 술 잘 사주는 상사는 좋아하는 상사 리스트에 끼지도 못했습니다.

얼마 전 모 컨설팅 회사가 세계 16개국, 직원 250명 이상 기업의 직장인을 대상으로 조사한 결과, 상사에 대한 만족도에서 한국이 16개국 중 꼴찌라는 기사를 접했습니다. 특히 부하직원을 존중하고 배려하느냐는 질문에 30% 정도만 ‘그렇다’라고 대답했는데, 흥미로운 것은 우리보다 열악할 것이라는 선입견을 가지고 있는 중국은 동일한 질문에 50% 이상의 만족도를 보이고 있었지요. 

그 리포트는 우리나라의 중간관리층 이상 직장인의 리더십과 커뮤니케이션에 심각한 장애가 있다는 분석으로 끝을 맺었습니다. 엄밀한 성과주의보다 인간적인 정리(情理)를 우선시하는 우리 기업의 일반적인 풍토에서 이런 설문결과가 나왔다는 것은 참 의외입니다. 많은 직장인들이 얼마나 ‘진정한 배려’에 목말라 있는지 알 수 있는 단면은 아닐까요?

관리자들이 부하직원에게 베풀 수 있는 최고의 덕(德)은 배려입니다. 인사평가는 배려의 틀 안에서 이뤄져야 합니다. 평가할 때 부하의 잘못이나 부진을 따끔히 지적하는 대신에 ‘그래도 1년간 고생했잖아’ 하는 생각에 눈감아 주는 것을 배려로 잘못 아는 관리자들이 많습니다. 

미국에서 가장 존경 받는 인물인 벤자민 프랭클린은 “나무에 가위질을 하는 것은 나무를 사랑하기 때문이다.” 라고 말했습니다. 관대한 평가결과는 결국 직원들의 자기개발 기회를 박탈하는 것이면서 동시에 회사의 퇴보를 자초하는 길입니다.

제도는 다 만들어졌으니 이제 실행에 옮길 일만 남았습니다. 실행하면서 잠시 삐걱댈지도 모릅니다. 삐걱 소리에 놀라 옛날로 돌아가자는 볼멘소리도 있을 겁니다. 인생에 있어 누구나 사춘기를 겪지만 그것이 불편하다고 어린이로 돌아갈 수는 없습니다.

기업도 마찬가지입니다. 여러분의 회사가 늘 푸르고 싱싱한 청년의 기업으로 우뚝 서고자 한다면, 이러한 불편함 쯤은 홍역 치르듯 이겨내야 합니다. 이번 인사제도가 창대한 미래로 나아가기 위해 밟고 올라 설 작은 디딤돌 하나가 되기를 소망해 봅니다.


* 본 글은 모 회사의 인사제도 개선 프로젝트를 끝내고 '직원 여러분에게 드리는 글'로 작성된 것입니다. 인사제도를 개선했거나 개선할 예정인 기업에 도움이 될 것 같아 여기에 공유합니다.


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Comments

  1. Favicon of http://gmyou.egloos.com BlogIcon 힘찬아빠 2010.04.06 12:17

    와~ 앱두 있으시네요 *-*

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  2. Favicon of http://isonara.tistory.com BlogIcon 이소v 2010.04.06 13:37

    정말 일리있는 말씀만 적어 놓으셨네요. ^ ^*
    변화에 인색한 관리자분들이 많이 계신데, 좀 걱정되는 부분이죠.
    기업들이 양적성장은 잘 해왔지만, 이제 질적성장을 할 때라는 것을 빨리
    깨닫고 실천했으면 하는 바람입니다.
    추천하고 갑니다.
    자주 들르고 싶어지네요.
    좋은 하루 보내세요~!

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.04.06 13:43 신고

      고맙습니다. 생각 있는 관리자를 만나는 것도 복일 겁니다. ^^ 자주 들러 주십시오. ^^

  3. 최씨집안. 2010.04.08 12:54

    잘 읽었습니다.
    에너지버스2를 읽고 있는 저에게 많은 공감을 주는 글이네요.
    우리회사도 현재 조직개편 및 인사 이동, 평가 등이 진행되는 중입니다.
    글을 제 블로그로 퍼가도 될런지요.
    가능하다면 메일로 부탁드립니다.(cheongsolc@naver.com)

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.04.09 14:26 신고

      네, 퍼가도 됩니다. 단 출처를 정확하게 명시하시면 됩니다. 잘 읽어 주셔서 감사합니다.

  4. 달인 2011.05.20 12:45

    항상 느끼는 거지만 제도나 시스템이 문제가 아니라 항상 사람이 문제인 것 같습니다. 관리자가 올바른 평가를 할 수 있고 믿고 맡길 수 있다면 굳이 복잡한 시스템은 필요하지 않을 것 같은데..그게 어려우니 자꾸 객관적인 지표를 찾으려고 하고 그러다 보면 주객이 전도되고 악순환이 되풀이 되는 것 같다는 생각이 듭니다. 핵심으로 가지 못하고 자꾸 변두리만 기웃거리는 느낌이랄까요.. 평가시즌만 되면 느끼는 감정입니다.

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  5. Favicon of http://blog.daum.net/gdocument BlogIcon shg 2011.10.29 01:01

    부하를 아끼는 지휘관은 실패한다. -나폴레옹-

    perm. |  mod/del. |  reply.