10월 5일, 51호를 시작으로 주간 유정식 시즌 2가 1년 간의 대장정에 나섰습니다. 다음은 시즌 2 인사말입니다.

 

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지난 4월, 50호를 마지막으로 <주간 유정식> 시즌 1을 종료할 때만 해도 시즌 2를 시작할 생각은 하지 못했습니다. 1년 동안 매주 주간지를 발간하는 고된 일을 드디어 끝냈다는 홀가분함이 컸기 때문인지 말로는 구독자분들께 “곧 시즌 2를 진행하겠습니다.”라고는 했지만, 마음 속으로는 ‘시즌 2는 생각조차 하고 싶지 않다.’는 생각이 강했죠. 헌데 정작 매주 정기적으로 하던 일이 없어지니까 다른 일을 해도 놀고 있다는 느낌이 들더군요. 빨리 끝났으면 좋겠다며 괴로워할 때는 언제고 이제 1년 동안 그 고됨을 반복하려 하니 제 속을 알다가도 모를 일입니다. <주간 유정식>이 천직이 된 모양입니다. 6개월 동안 충분히 쉬며 재충전을 했습니다(막 논 건 아닙니다만). 시즌 2로 다시 만나게 되니 반갑습니다, 시즌 1 구독자 여러분! 그리고 두 팔 벌려 환영합니다, 시즌 2에 새로 ‘입성’하신 신규 구독자 여러분!

시즌 2의 코너 구성은 시즌 1과 크게 다르지 않은 선에서 약간의 변화를 기했습니다. 기존에 ‘경영 에세이’라고 했던 코너는 ‘경영의 에센스’로 개명하여 전략, 인사, 조직문화, 리더십 등과 관련된 학술적이고 전문적인 내용을 다룹니다. 또한 ‘지상 강좌’를 새로 개설하여 여러 가지 주제를 마치 앞에서 강의를 진행하는 방식으로 연재를 진행합니다. ‘경영 수필’은 시즌 1의 ‘경영 일기’과 같다고 보시면 됩니다. 영화, 책, 유튜브, 개인적 만남과 사건 등 일상적인 소재에서 경영의 시사점을 찾아 수필처럼 편안한 문체로 쓸 생각입니다. ‘히든 피겨스’는 시즌 2에서 새로 소개하는 코너로, 말 그대로 ‘숨겨진 위대한 인물’을 발굴하여 그가 살며 어떤 일과 역할을 수행했는지를 이야기함으로써 여러분의 역할을 성찰케 하는 코너입니다. 많은 기대와 함께 의견 개진을 부탁 드립니다.

시즌 2는 10월 5일에 51호로 시작하여 2022년 10월에 100호로 마무리할 예정입니다. 시즌 1 때는 몸이 안 좋아 한두 번 휴간한 적이 있는데, 시즌 2에는 체력 안배를 잘하면서 꾸준히 연재하겠습니다. 여러분도 주간지 받으시고 쌓아만 두지 마시고, 일주일에 하루를 정해(이를테면 토요일 오전) 꾸준히 읽어 주시기를 부탁 드립니다. 그리고 짧은 의견이라 해도 많이 표현해 주시기 바랍니다. 좋은 의견 주시면 <주간 유정식>을 통해 답변을 드리겠습니다. ‘무플’로 저를 외롭게 만들지 말아 주세요. ^^

심호흡 한 번 하고 시즌 2라는 마라톤 출발선에 섰습니다. ‘탕!’ 하는 기분 좋은 총소리를 함께 내 주시기 바랍니다. 감사합니다.

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51호 목차는 다음과 같습니다.

[경영의 에센스] 재택근무하면 정말 일이 잘돼요?

[지상 강좌] 시나리오 플래닝으로 고민 해결하기
고민과 문제의 차이를 아십니까?


[해외 경영 기사 ]
리더십이 나쁨을 알려주는 5가지 신호
번-아웃되는 이유는 ‘게으름 부족’


[경영 수필] 아빠의 편견


[히든 피겨스] 세기의 특종을 쓴 최초의 여성 종군기자

주간 유정식 구독 신청은 언제나 가능합니다.

신청사이트는 다음과 같습니다.

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSeN5gCSsc_kHUy-x2uA1UaLtHx76CpkXdc-5v5OW7e2NAUMhg/viewform?fbclid=IwAR088Mi8Q4MHeMGcc0aD7nGHoMI9ENOnkJYFl8kzPlB0vk96lDxiY6PdvMk 

 

<주간 유정식> 시즌 2 정기구독 신청

시즌 2는 51호부터 100호까지입니다. 시즌 2 준비호(샘플)을 다운로드하시려면 아래의 링크를 클릭하십시오. https://drive.google.com/file/d/1nDrRCfpKqTle-n_RuAQsnJ8VI1WsT3tW/view?usp=sharing

docs.google.com

 

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2013년 2월 19일부터 3월 7일까지 페이스북에 올린 짧은 생각들



[열정에 대하여]


- 열정에 열정하지 말라.


- 열정은 선(善)이 아니다. 추구해야 할 가치도 아니다. 열정은 그저 여러 도구 중 하나일 뿐이다.


- 열정을 갖는 게 먼저가 아니라, 무엇에 열정해야 하는가가 먼저다. 그 무엇이 찾아지기 전까지는 당신은 열정적이지 않아야 한다.





[재택근무에 대하여]


- 직원들에게 재택근무제를 실시하기 전에 경영자(혹은 관리자)가 스스로에게 던져야 할 질문 5개


1. 나는 결과만 보고 직원들의 성과를 평가할 수 있는가?

2. 직원들의 업무는 집에서도 충분히 수행될 수 있는가?

3. 이미 직원들은 집에서 상당량의 일을 하고 있는가?

4. 집에서 일하고 싶다는 직원들의 욕구가 큰가?

5. 모든 법적 요건을 만족시킬 수 있는가?

(출처 : http://feeds.inc.com/~r/home/updates/~3/PVPkoUawzks/story01.htm)


- 50년간 주의깊게 조사한 결과, 노동자들의 노동시간은 거의 비슷했다고 한다. 옛날보다 요즘에 일을 더 오랫동안 한다는 생각을 옳지 않다. 옛날보다 시간적 압박이 더 강해졌기 때문에 더 오래 일한다고 느끼는 것이다.



[갑과 을에 대하여]


- "옛날 옛날에 갑과 을이 살었어요. 갑은 프로젝트를 수주한 을에게 곧 계약을 체결할 테니 일단 프로젝트를 진행하라고 했어요. 한달이 지나자 갑은 을에게 없던 일로 하자고 했어요. 을은 한달 동안 들어간 비용은 어떻게 하냐고 따졌어요. 갑은 다음에 일 안하고 싶으냐고 눈을 부라렸어요. 어쩌겠어요. 을은 계속 '다음 일'을 기다릴 수밖에요."


- "옛날 옛날에 갑과 을이 살았어요. 갑은 을에게 뭔가를 의뢰했어요. 을은 겨우 일정을 빼서 해주겠다고 말했죠. 며칠 후 갑이 취소 통보를 했어요. 을은 화가 났지만 참았어요. 다시 갑이 을에게 뭔가를 의뢰했어요. 이번에도 겨우 일정을 빼서 해주겠다고 말했죠. 하지만 을에게 피치못할 사정이 생겨 그것을 해주기가 불가능해졌어요. 을은 갑에게 못하겠다고 말했죠. 갑은 말그대로 '길길이' 날뛰었어요. 업계에 나쁜 소문을 내겠다고 협박도 했어요. 갑은 ''취소할 수 있는 자'이고 을을 '취소할 수 없는 자'라는 씁쓸한 현실을 을은 통탄했어요."



[소통과 의사결정에 대하여]


- 소통을 잘하려면 소통이 안 되는 게 당연한 것이라고 생각해야 한다. 그 사람 머리 속이 어떤지 어찌 아랴?


- 소통을 강조하는 리더일수록 권위적이더라.


- 소통을 강조하는 리더일수록 하향식 소통에만 관심이 있더라.


- 의사소통이 안된다는 말이 어느 조직이나 나온다. 하지만 의사소통 안 되는 게 자연스러운 것이다. 동일한 사건을 두고 서로 기억을 달리 하는 '기억 왜곡'이라는 현상이 의사소통을 자연스럽게 어렵게 만드는 요인이기도 하다.


- 어려운 보고서, 복잡하고 긴 분석 절차, 연 이은 회의, 오고가는 최신의 생소한 용어 등은 열심히 일하고 있다는 자기 만족 혹은 자기 위안의 결과물인 경우가 대부분이다.


- "새로운 아이디어를 생각해 내는 것보다 고리타분한 아이디어로부터 벗어나는 것이 더 어렵다."...by 존 메이너드 케인스


- 좋은 의사결정을 내리기 위한 2단계 절차

1단계 : 언제까지 의사결정을 늦출 수 있는지 가늠한다

2단계 : 1단계에서 얻은 시간까지 의사결정을 늦춘다




[우리의 시간에 대하여]


아들 : 아빠는 1시간에 얼마 벌어요?

아빠 : 몰라도 돼. 그건 왜 물어?

아들 : 그냥 알고 싶어요. 좀 알려 주면 안 돼요?

아빠 : 1시간에 10만원 번단다.

아들 : 그래요? 그럼 저에게 5만원만 빌려 주세요.

아빠 : (화가 나서) 그 돈은 뭐에 쓰게? 장난감 사려고? 넌 어쩜 철이 없니? 아빠가 얼마나 고생하는지 모르니?


아들은 자기 방에 들어가 버렸다. 아빠는 자기가 너무 심했나 싶어 아들 방을 노크했다.


아빠 : 자니?

아들 : 아뇨. 아직요.

아빠 : 생각해 보니 아빠가 너무 심했다. 아빠가 오늘 좀 힘들었거든. 여기 5만원 받아라. 그런데 5만원은 뭐에 쓰려고?

아들 : 아빠, 고마워요! 


아들은 베개 밑에서 구겨진 지폐 몇 장을 꺼내어 돈을 세기 시작했다. 아빠는 그걸 보고 다시 화가 치밀었다.


아빠 : 돈 있으면서 돈을 빌려 달라고 했니?

아들 : 돈이 부족했으니까 빌려달라고 했죠. 하지만 이제 충분해요. 아빠, 이 10만원으로 아빠의 시간을 1시간 사고 싶어요. 1시간 일찍 집에 오면 안 돼요? 같이 저녁 먹으면 좋겠어요.


아빠는 뒤통수를 한 방 얻어 맞은 듯 했다. 아빠는 아들을 안으며 용서를 빌었다.


우리는 우리에게 중요한 사람들을 위해 시간을 쓰고 있을까?


(출처 : http://www.facebook.com/jungsik.yu/posts/509180282461740 )



[기타]


- 직원들을 의심할 때 평가제도는 복잡해진다.


- 불만이 없다는 것이 만족한다는 증거는 아니다. 직원들이 별로 불만이 없다는 게 회사에 만족한다는 소리는 아니다.


- 직원들이 하는 실수는 경영진이 저지르는 실수에 비해 아무것도 아니다. 직원들의 실수를 벌하지 말라.


- 나의 강점을 칭찬하는 회사로 가라. 나를 사랑하는 회사로 가라.



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야후의 신임 CEO 마리사 마이어(Marissa Mayer)가 직원들의 재택근무 금지를 선언한 것을 놓고 그녀의 방침을 찬성하는 측과 비판하는 측 사이의 토론이 인터넷 공간을 뜨겁게 달구고 있습니다. 버진 그룹의 리처드 브랜슨은 자신의 블로그를 통해 재택근무 금지 방침은 시대를 역행한 것이라고 비판한 반면, 마이클 쉬레이지(Michael Schrage)는 마이어가 바보라서 그런 결정을 내린 것이 아니라 더 이상 도움이 안 되는 전략을 철회하는 것은 지극히 당연하다며 그녀를 옹호합니다. 마이어가 분명 데이터에 기반하여 용단을 내린 것임을 확신하면서 말입니다. 이들과는 다르게 민다 제틀린(Minda Zetlin)과 같은 사람은 재택근무 금지 정책이 오래 유지되지 않을 거라고 말하며 시간을 가지고 지켜보자고 제안합니다.

 

 

 

 

 

 

 

 

과연 재택금지 방침은 옳은 결정일까요?  오스트리아 인스부르크 대학의 E. 글렌 더처(E. Glenn Dutcher)가 최근에 내놓은 연구에 따르면, 재택근무자와 사무실 근무자가 섞인 조직과 사무실 근무자로만 이루어진 조직의 생산성을 비교하는 실험을 실시했더니 전자의 경우가 생산성이 낮게 나타났다고 합니다. 이는 마이어의 결정을 지지하는 결과죠. 하지만 연구 내용을 좀 더 살펴보면 조금은 다른 시사점을 얻습니다.

 

더처는 실험실을 찾아오거나 원격에서 접속한 참가자들에게 컴퓨터 상에서 6개의 문자를 6개의 숫자로 해독하는 과제를 수행하게 했습니다. 참가자들은 3명으로 이루어진 팀의 일원으로 이 과제를 수행했는데, 팀의 점수에 기반하여 한 문제 당 8센트의 보상을 받을 수 있었습니다. 참가자들은 다른 두 팀원들이 모두 실험실에 있거나, 두 팀원 중 한 사람 혹은 두 팀원 모두 원격에서 접속하여 이 과제를 같이 수행 중이라는 말을 들으며 문제를 풀었습니다. 이는 사무실 근무자와 재택근무자가 하나의 팀으로 구성된 상황을 모사한 것인데, 한 팀에 속한 재택근무자의 수를 다르게 한 셈입니다. 이렇게 가상의 팀을 구성하되 팀원들끼리는 서로 익명이 유지됐으며 대화도 허용되지 않았습니다.

 

다소 복잡한 분석을 통해 도출된 결론은 이랬습니다. 위에서 언급했듯이 재택근무자가 없는 팀(즉 사무실 근무자로만 이루어진 팀)에서 팀원 각자의 노력이 최상으로 나타났습니다. 하지만 재택근무자가 한 명씩 더해지면 사무실 근무자의 노력은 감소했죠. 이것만 보면 재택근무자들을 생산성을 떨어뜨리는 요인으로 보기 쉽지만, 사실 재택근무자들이 팀원으로 함께 과제를 수행하면서 요령을 피운다는 증거는 발견되지 않았습니다.

 

그렇다면 왜 재택근무자가 더해지면 사무실 근무자들의 생산성이 떨어진 것일까요? 그것은 사무실 근무자들 대다수가 재택근무자들이 생산적이지 못하다고 믿기 때문이라는 것이 더처의 추가적인 분석으로 밝혀졌습니다. 인간의 심리상 다른 팀원이 설렁설렁 일한다고 믿으면 자신도 그렇게 하려는 게 보통입니다. 생산성을 까먹는다고 생각되는 재택근무자가 같은 팀원이 되면 사무실 근무자들이 노력을 덜하게 되는 이유죠.

 

 

 

더처의 실험 결과를 다시 정리하면, 관리자의 감독 바깥에서 일하는 재택근무자들이 팀원으로서 업무를 게을리한다는 증거는 없습니다. 사무실 근무자들이 재택근무자들을 바라보며, 그리고 재택근무자들 역시 재택근무자를 바라보며 '재택근무자들은 일을 열심히 하지 않을 거야'란 고정관념이 문제죠. 따라서 사무실 근무자들과 재택근무자들이 서로를 신뢰하도록 만드는 것이 관리자들의 임무라고 더처는 말합니다. 재택근무자도 열심히 일하고 있음을 인식시켜야 한다는 뜻이죠.

 

따지고 보면 더처의 연구는 마이어의 결정을 지지하지도 않고 반대하지도 않는 듯 합니다. 마이어가 직원들에게 재택근무 금지를 명한 것은 재택근무자의 생산성이 저조하다고 판단했기 때문일 수 있지만, 재택근무자와 사무실 근무자(관리자 포함) 사이에 신뢰가 바닥으로 떨어진 상태에서 이대로 있을 수만은 없다고 판단했기 때문일지 모릅니다(몇몇 야후 근무자들이 마이어의 결정에 지지를 보내는 것으로 추측할 수 있는 부분입니다). 일단 재택근무를 폐지한 상태에서 서로의 신뢰를 회복한 후에 차츰 회사가 안정 궤도에 오르면 민다 제틀린의 말처럼 선택적으로 재택근무제를 다시 실시할 가능성이 있습니다. 이것 역시 두고보면 알겠죠.

 

마이어의 이번 조치가 단순히 '군기 잡기'가 아니라 위기극복의 방법으로서 '신뢰의 회복'에 방점을 찍었다는 신호탄이기를 바랍니다.

 

 

(*참고논문)

E. Glenn Dutcher, Krista Jabs Saral(2012), Does Team Telecommuting Affect Productivity? An Experiment, working papers series

 

 

Comments

  1. Favicon of http://funnylog.kr BlogIcon 퍼니로그 2013.03.03 14:29

    좋은 글 잘 보고 갑니다.

    결국 미국도 아직은 재택근무에 대한 선입견이 많은 가 봅니다... 신뢰의 문제라는거죠..? 재택근무만 하는팀원들만 묶은 팀을 구성해서 테스트 해보았으면 어땠을까... 하는 생각이 드네요..

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