1월 말부터 지금까지 계속되는 코로나19 사태로 인해 많은 분들이 여러 가지로 힘들어 하시는데, 특히 교육을 업으로 하시는 분들의 경우 수입 감소로 많이 어려워들 하십니다. 저는 번역을 병행하기에 조금은 나은 편이긴 하나, 2~3월에 계획된 모든 교육이 취소되는 바람에 저 역시 매출에 크나큰 타격을 받고 있습니다. ^^

많은 분들이 이런 위기를 타개하기 위해 온라인 강의 플랫폼을 만들어 운영하라고 조언합니다. 의미있는 조언이지만, 아무래도 오프라인보다는 인터렉션과 디스커션에 제약이 많아서 저의 '소규모 교육' 방식과는 어울리지 않는다는 생각이 들더군요. 결국 근본적인 타개책이 되지는 못한다고 결론을 내렸습니다. 요즘 대세인 유튜브 방송을 권하는 분들이 계신데, 제가 잘할 수 있는 분야는 아닐 뿐더러 불특정다수를 대해야 한다는 부담도 크더군요. 

많은 분들이 그러하듯, 이 참에 새로운 컨텐츠를 축적하고 R&D에 매진하는 것이 멀리 보고 길게 가는 데 나쁘지 않은 선택이라 생각하고 이런 저런 궁리를 하던 차에........

 

 


마침내 저의 새로운 '상품' 하나를 구상해 보았습니다. 이름하여 '주간 유정식'입니다. 그렇습니다. 제가 직접 만드는 '경영 주간지'입니다. 제 취향대로 '아날로그'로 가기로 한 것이죠.

사실 '주간 유정식'에 대한 구상은 2년 전부터 해오고 있던 차였습니다. 아시겠지만, 2년 전 모 인사가 제 책과 DBR 등을 비롯한 여러 저작물을 무단으로 표절하여 자신의 책을 냈던 사실이 만방에 공개되었습니다. 그때 저는 표절 자체로 인한 충격보다는 자신의 치부가 드러나자 저에게 명예훼손을 운운하는 파렴치함에 큰 상처를 받았습니다. 또한 인터넷에 공개한 저의 글을 누구나 아무런 대가를 지불하지 않고서도 마음껏 편취할 수 있겠다 싶은 생각에 급기야 '붓'을 꺾고 블로그를 닫을 마음까지 가졌습니다. 

하지만 글을 쓰는 작가로 저의 경력 방향을 설정한지라 붓을 꺾는 건 있을 수 없는 일! 마음을 가다듬고서 불특정다수를 대상으로 하기보다 저의 글을 '원하는 분께만' 드려야겠다고 생각했죠. 그래서 그때 '주간 유정식' 아이디어를 생각해 냈던 겁니다. 일정한 대가를 받고 말입니다. 그것이 자본주의 시장의 공정한 거래라는 생각도 들었구요.

하지만 아이디어에서 머물 뿐 실천하기는 어렵더군요. 말이 쉽지, 한번 하기로 하면 '비가 오나 눈이 오나' 매주 발간을 계속해야 하기에 선뜻 결정을 내리지 못했습니다. 더군다나 컨텐츠 창출, 디자인, 홍보, 딜리버리, 구독료 수납 관리 등을 모두 저 혼자 해야 한다는 부담도 아주 컸죠. 이런 현실적 어려움을 극복하고 이제 드디어 여러분께 '주간 유정식'의 창간을 알립니다. 코로나19가 결심에 큰 도움이 되었습니다. ^^ 

창간호 발간은 4월 첫 주로 계획 중인데요, 구독자 분들의 이해를 돕기 위해서 현재 <주간 유정식>의 샘플호를 제작 중입니다. 미리 귀띰을 드린다면, 구독료를 선불로 납부하신 분들에게 일주일에 한 번씩 정해진 요일에 '제가 직접 쓴' 경영 관련 아티클을 PDF 형식(비밀번호로 보호된)으로 만들어 구독자의 이메일로 배포하는 방식입니다.

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'주간 유정식'의 1호분 분량은 A4용지로 12페이지 내외가 될 것으로 예상됩니다. 아직 계획 중이나 매 호에 나갈 대략적인 목차는 다음과 같습니다(구상 중이라서 변경될 수 있습니다).

- 리더십, 조직관리 관련 아티클
- 경영의 심리 관련 아티클
- 경영 구루(피터 드러커 등)의 명언 해석
- '내 인생의 경영서' 추천
- 해외 경영 사이트에서 발견한 읽을거리 요약

구독 신청 방법, 구독료와 납부 방법 등은 다음 주 중에 나올 샘플호를 통해 자세히 알려 드리겠습니다.

<주간 유정식>에 대한 여러분의 성원을 기대하며, 주간지 집필 방향에 대한 의견이 있으면 jsyu@infuture.co.kr 로 알려 주시기 바랍니다.

감사합니다.

 

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인퓨처컨설팅의 주력 서비스 '유정식의 경영자문' 서비스를 여러분께 소개합니다.



1. 경영자문이란?


경영자문은 인퓨처컨설팅의 유정식 대표가 여러분의 조직에서 현재 발생하는 경영상의 이슈를 청취하고 CEO(혹은 주요의사결정자 및 주요 팀장)와 함께 고민하며 해결책을 논의하는, customized된 '경영 코칭 서비스'입니다.


2. 경영자문 분야

- 비전 및 경영전략

- 인사제도 수립 및 운영

- 인력 운영 이슈 (적정인력, 조직구조 개편 등)

- 비즈니스 모델 재정립

- 기타, 경영 이슈


3. 경영자문 신청 방법

이메일(jsyu@infuture.co.kr)로 다음의 내용을 간략하게 정리해서 보내 주십시오.

- 전화번호 :

- 자문 요청 주제 : 

- 이메일을 받은 후, 유정식 대표가 답장 드리거나 전화를 드려서 미팅 일자를 확정합니다.


4. 경영자문 운영 방식

- 기본적으로 자문을 요청하신 고객사의 회의실에서 진행합니다.

- 1회 자문시 2시간을 기본으로 합니다.

- 경영자문은 구두로 진행하는 것으로서, 별도의 documentation은 없습니다.

- 경영자문 기간과 수수료는 사전 협의로 결정합니다.


문의사항이 있으면, 아래의 연락처로 언제든지 문의해 주시기 바랍니다.

02-733-1568, 유정식 대표 010-8998-8868, jsyu@infuture.co.kr 




5. 경영자문 실적

- 현재까지 총 25개사에 경영자문 서비스를 제공했습니다.


[주요 자문 사례]


[사례 1] 미션 스테이트먼트 재정립


당초 설정된 미션 스테이트먼트(Mission Statement)가 고객과 구성원들에게 직관적으로 이해되기 어렵고 기업 설립 초기의 상황과 맞지 않는 부분이 있어 변경해야 할 필요성이 있었음

CEO가 추구하는 기업 가치를 청취하여 새로운 미션 스테이트먼트의 골격을 구성했음

이와 함께 ‘고객’, ‘OO산업’, ‘지역사회’, ‘직원’에 대한 책임을 각각 정의한 Credo(신조)를 결정했음

현재 새로운 미션 스테이트먼트에 대해 직원들의 공감대를 형성하기 위한 과정이 계획 중임



[사례 2] 소위 ‘썩은 사과’ 직원에 대한 조치 논의


조직 분위기를 해치는 특정 직원에게 내릴 조치(경고, 보직 해임, 해고 등)에 관해 논의했음

다른 직원에게 영향을 끼치지 않는 범위에서 해당 직원에게 보임 해임 등의 징계를 내릴 것을 권고했음



[사례 3] 현 비즈니스 모델에 관한 리뷰


현재의 비즈니스 모델을 고객, 핵심활동, 가치 제안(Value Proposition), 주요 자원, 주요 채널, 핵심 파트너 등의 9가지 요소로 구분하고 각 요소에서 발생하는 고충점(Pain Point)을 망라했음

규명된 고충점을 분석함으로써 새로운 고객 세그먼트, 새로운 핵심활동, 새로운 채널, 새로운 가치 제안을 통해 현재의 비즈니스 모델을 개선할 것을 제안했음



[사례 4] 평가 및 보상제도에 관한 자문


평가의 목적과 방법에 관하여 주요 관리자들과 3차례 가량 논의를 진행했음

평가의 목적은 직원들의 역량 개발을 통해 성과를 극대화하는 데 있음을 공감하고, 이런 목적을 위해 보상과의 연계는 오히려 방해가 될 수 있다고 의견을 모았음

평가는 일상적인 피드백을 위한 도구로 활용하고, 보상은 호봉제를 기초로 운영할 것을 제안했음



[사례 5] 임금 수준 조정에 관한 자문


특정 직무 수행자들의 임금 수준을 조정할 때 고려해야 할 요소와 그 방법에 관하여 자문했음

시장에서 형성된 기준선(Baseline)에 맞추어 보상하되, 평가 결과를 반영한 연봉제는 폐지하고 동일 연차에게 동일 호봉을 지급하는 방법을 운영하기로 결정했음



[사례 6] 기타 자문 주제


경력개발 제도에 관한 자문

‘결과 중심의 근무 환경(Result Only Working Environment)’에 관한 자문

비즈니스 모델 재정립에 관한 자문




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여러분이 계신 곳으로 찾아가는 튜터링! 
18년 경력의 컨설턴트가 HR부서(인사팀, 교육팀)의 구성원들을 대상으로 HR의 기본지식과 최신사례를 공유하고 실제 컨설팅 보고서를 통해 어떻게 기업에 적용되는지 등을 튜터링 방식으로 교육합니다.




HR 인하우스 튜터링이란?

현재 공개적으로 여러 회사의 HR담당자들을 대상으로 HR튜터링을 운영해 오고 있는데, 몇몇 기업들로부터 자기네 HR부서(인사팀, 교육팀 등)의 구성원들을 대상으로 HR의 A부터 Z를 튜터링 방식으로 가르쳐 달라는 요청이 제법 들어 오곤 합니다. 이런 니즈를 충족시키기 위해 특정 기업의 HR부서을 대상으로 ‘HR 인하우스 튜터링’ 서비스를 새로이 개설하게 되었습니다. 


각자 담당업무를 능숙히 수행하는 HR담당자들은 본인이 담당하지 않은 HR의 다른 기능들을 전반적으로 개괄하고자 하는 욕구가 있습니다. 하지만 애석하게도 많은 기업의 HR담당자들이 담당업무에만 묶여있어 전체를 조망하지 못하는 것이 사실입니다. 회사의 HR철학에 HR의 모든 기능을 정렬시키고 각 담당자들을 HR전문가로 육성하고자 한다면, HR 인하우스 튜터링을 통해 그 기초를 닦아보기 바랍니다. 


18년 동안 HR분야의 컨설팅과 각종 워크숍을 진행해 온 제(유정식)가 직접 ‘HR 인하우스 튜터링’을 진행합니다. ‘HR 인하우스 튜터링’을 통해 HR의 모든 영역에 걸쳐 지식과 노하우를 습득하는 효과와 함께 현 조직 내의 HR문제 해결을 위해 그 자리에서 컨설팅을 받을 수 있는 부가적인 효과를 얻을 수 있습니다.



HR 인하우스 튜터링 운영

[대상기업] HR담당자들의 HR역량 향상을 원하는 모든 기업


[적정 수강인원] 

-2명 ~ 10명 이내

- 1 대 1 튜터링이 필요한 경우에는 별도로 문의 요망 


[튜터링 실시회수]

- 기본: 총 5회(매주 1회, 1회당 3시간씩)

- HR부서의 교육 니즈(필요한 교육 주제)와 내부사정에 따라 실시회수, 
실시주기,
  1회당 소요시간을 customize할 수 있음


[튜터링 장소] 
- 기본: 인하우스 방식이므로 HR부서가 위치한 장소의 교육장으로 함

- HR부서의 내부사정에 따라 장소를 사외로 선정할 수 있음


[튜터링 비용(제안가격)] 

- 기본: 750만원 (총 5회 기준, 부가세 별도)

- 튜터링 실시회수에 따라 증감됨 (1회당 150만원, 부가세 별도)

     (예: 튜터링을 2회만 진행할 경우 = 150만원 * 2회 = 300만원)


[신청방법] 메일 내용에 다음 사항을 적어서 보내 주세요.:

(1) 소속회사 및 부서명:

(2) 전화번호:

(3) HR 인하우스 튜터링에 기대하는 것:

(4) 튜터링 시작 가능일(잠정적): 


[이메일 보내실 곳] jsyu@infuture.co.kr 


[문의처] 02-733-1568 / 010-8998-8868 (유정식 대표 )

    (* 일반전화 부재시 핸드폰으로 연락 주십시오.)




HR 인하우스 과정 커리큘럼

* 아래 커리큘럼은 기본 튜터링(총 5회) 기준입니다. 

HR부서의 니즈에 따라 ‘메뉴를 고르듯’ 교육 주제를 선정할 수 있으며, 

그에 따라 커리큘럼과 튜터링 실시회수가 재구성될 수 있습니다.

 

[강의교재] 튜터링 때마다 프린트물 배포


[기본 커리큘럼]


1회차: HR 트렌드 및 HR 전략 수립

-최신 HR 트렌드 공유 및 토론

-HR 비전 및 인재상 수립

-HR Principle 수립


2회차: 직무분석/인력계획/적정인력 산정

-직종(pay group) / 직군(job family) / 직무(Job) 분류 방법

-직무기술서 작성법

-중장기 인력계획 수립 방법

-거시적 / 미시적 적정인력 산정 방법


3회차: 평가제도 설계(역량평가/업적평가)

-역량평가 체계 수립

-업적평가 체계 수립

-평가 프로세스 설계

-평가 결과와 타 인사제도와의 연계 방법


4회차: 직급호칭체계/보상제도 설계(기본급/성과급)

-직급체계 단순화 및 직급과 호칭 분리

-현 연봉 구조의 개선 방향 수립

-Pay Group별 ‘직무급’ 비율 설정

-Pay Group별 ‘성과급’ 비율 설정


5회차: 채용제도/승진제도 설계 및 과정 마무리

-구조화된 면접 설계

-채용 프로세스 설계

-적정 승진률 설정 방법

-승진 프로세스 설계


[튜터링 진행 방식]

- HR지식 및 최신 HR사례 소개

- 해당 주제에 대한 강의 및 질의 응답

- 해당 주제와 관련된 문제를 해결하기 위한 토론 및 원포인트 컨설팅



상기 내용을 PDF 파일로 정리하였으니 내부 승인/결재용으로 활용하시기 바랍니다.(아래 아이콘 클릭)

HR__in_house_tutoring.pdf



HR부서의 많은 신청을 기다립니다.

감사합니다.



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이런 직원은 꼭 퇴사하더라   

2016. 11. 7. 09:00



주위의 동료 직원들 중에 누가 1년 안에 퇴사할 의도가 있는 사람으로 보이나요? 여러분은 퇴사할 직원이 누구인지 미리 알아차릴 수 있는, 자신만의 방법이 있습니까? 혹은 ‘이런 모습을 보이면 반드시 퇴사하더라’ 하는 경험법칙을 알고 있습니까? 퇴사를 계획하는 직원이 누구인지 미리 알아차릴 수 있다면, 또 그 직원이 회사에서 꼭 붙잡아야 하는 우수인재 중 하나라면, 왜 그가 퇴사하려는 동기를 가지게 됐는지 파악하여 인재의 유출을 미리 막을 방법을 마련할 수 있을 겁니다.


유타 대학교의 티모시 가드너(Timothy M. Gardner)는 피터 홈(Peter W. Hom)과 함께 퇴사하는 많은 직원들이 보이는 ‘퇴사 예고 행동(pre-quitting behaviors)’의 전형적인 것들이 무엇인지 밝히는 연구를 진행했습니다. 저마다 ‘퇴사 예고 행동’이 무엇인지 사람들마다 생각이 제각각 다르고, 또 전형적인 퇴사 예고 행동이라 부를 만할 정도로 통계적으로 증명된 바가 없었기 때문에 가드너의 연구는 의미가 있죠. 




가드너는 먼저 100여 명의 관리자들에게 ‘최근 2년 간 퇴사한 부하직원들이 회사를 떠나기 전에 특별하게 보인 행동은 무엇인지’ 질문하고, 과거에 퇴사한 경험이 있는 100명의 직원들에게도 ‘그때 어떤 행동의 변화가 있었는지’ 물었습니다. 이렇게 하여 ’외모에 별로 신경을 쓰지 않는다’, ‘다른 직원들에게 공격적으로 변한다’, ‘직원 미팅에 덜 참여한다’ 등 116 개의 퇴사 예고 행동의 풀(pool)이 모였는데, 가드너는 드물게 발생하는 행동들(예: ‘동료에게 타사의 연락처를 묻는다’, ‘기분이 오르락 내리락 변화가 잦다’ 등)을 풀에서 제외시켰습니다. 그런 다음 또다른 관리자 그룹에게 설문을 돌리고 검증을 받은 후에 결국 13개의 퇴사 예고 행동을 뽑아냈습니다.


바로 다음과 같이 말입니다. (각 문장 앞에는 ‘예전보다’라는 말이 들어갑니다)


1. 업무 생산성이 저조하다.

2. 팀워크를 하지 않으려 한다.

3. 최소한의 업무만 하려는 경우가 자주 있다.

4. 관리자의 기분을 맞추는 데 별로 관심이 없어졌다.


5. 장기적인 업무나 활동에 기꺼이 참여하려고 하지 않는다.

6. 태도 상에 부정적인 변화를 겉으로 내보인다.

7. 일하려는 동기나 노력을 덜 한다.

8. 업무와 관련된 문제에 덜 집중한다.


9. 현재의 업무에 더 자주 불만을 표출한다.

10. 상사에 대해 더 자주 불만을 표출한다.

11. 일찍 퇴근하는 경우가 더 자주 있다.

12. 조직의 미션에 대해 열정이 없어졌다.

13. 고객과 관련한 일에 흥미를 덜 보인다.



보다시피 여기에는 ’이력서를 프린트한다’, ‘병원 간다고 자주 자리를 비운다’ 등 사람들이 독특하게 제시한 퇴사 예고 행동들은 포함되지 않았습니다. 통계적인 유의성을 확보하지 못했기 때문입니다.


가드너는 이 13개의 퇴사 예고 행동들이 실제로 얼마나 예측력을 가지는지 검증하는 현장 실험을 후속으로 진행했습니다. 2014년 1~2월에 각기 다른 회사를 다니는 관리자들에게 자신들이 관리하는 직원들을 무작위로 선택하여 13개 퇴사 예고 행동들을 얼마나 나타내는지를 5점 척도로 평가하게 했습니다. 그 후 12개월이 지난 후에 가드너는 각 관리자들을 일일이 만나서 어떤 직원이 퇴사했는지를 파악했죠. 그랬더니 13개 퇴사 예고 행동의 정도가 높은 직원일수록 더 많이 퇴사하는 것으로 나타났습니다. 평균 점수가 4.2 이상이면 퇴사할 가능성이 다른 직원들에 비해 두 배나 높았죠.




회사에서 꼭 붙잡아야 할 우수인재라면 이 13개의 퇴사 예고 행동들이 그 직원의 퇴사를 사전에 막는 데 도움이 될 겁니다. 왜 그들이 조직을 이탈하려 하는지를 (대규모 설문조사 같은 방법이 아닌) ’개별적인’ 접근 방식으로 파악할 수 있고 우수인재에게 꼭 필요한 보상(임금 인상, 승진, 업무 기회 등)을 제공함으로써 이탈을 최소화할 수 있겠죠. 또 우수인재가 갑작스레 퇴사하더라도 업무 공백을 막기 위한 계획을 미리 세울 수도 있습니다.


가드너의 13개 퇴사 예고 행동들은 퇴사를 생각하는 직원들에게도 의미가 있습니다. 퇴사할 계획이 이미 뚜렷한 직원이라면 이러한 퇴사 예고 행동을 숨기기가 쉽지는 않겠지만, 본인의 평판관리를 위해서라도 가능한 한 퇴사하는 날까지는 평소와 동일하게 회사 일에 열중하는 좋겠죠. 지금 같이 근무하는 상사와 동료들에게 새로 입사하려는 회사로부터 ‘레퍼런스 콜’이 언제든 올 수 있기 때문입니다.


현재 퇴사를 계획 중인가요? 지금 위 13가지 행동들 중에 무엇을 하고 있나요? 혹 주변 직원들 중에 저런 행동을 보이는 사람이 있나요? 그렇다면, 그 직원에게 어떻게 해야 할까요?



(이 글의 내용은 팟캐스트 ‘우리도 한번 논문 읽어보세’에서 더 쉽게 들을 수 있습니다. 아래의 링크를 클릭하세요.)

http://www.podbbang.com/ch/11930?e=22118655




(*참고논문)

Gardner, T. M., Van Iddekinge, C. H., & Hom, P. W. (2016). If You’ve Got Leavin’on Your Mind The Identification and Validation of Pre-Quitting Behaviors. Journal of Management, 0149206316665462.



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[교육 공지] 평가를 어떻게 버릴 것인가?   

2016. 10. 6. 16:31



안녕하세요? 인퓨처컨설팅의 유정식입니다.


오는 10월 7일 오후3~6시에 평가를 어떻게 버릴 것인가를 주제로 인퓨처컨설팅에서 강의를 진행합니다.

"평가를 어떻게 할까?"가 아니라 "평가를 어떻게 버/릴/까?"입니다!


현재 여러 기업에서 운영되는 성과주의 평가제도의 문제를 살펴보고, 어떻게 평가를 버릴 것인지를 함께 머리를 맞대는 시간을 가져 볼까 합니다. 평가를 왜 없애야 하는지 의구심을 가진 분들보다는 평가의 대안을 적극적으로 구상하실 분들이 참석하시면 좋겠습니다. 제가 기본적으로 대안의 방향을 제시하지만, 구체적인 대안의 내용을 함께 만들어가는 시간이면 좋겠습니다.




[주요 강의 주제]

- 평가는 어떤 문제가 있나?

- 평가의 대안, '피드백'을 어떻게 해야 하나? (사례 연구)

- 평가를 없애면 보상과 승진은 어떻게 해야 하나?

- 평가 폐기 후의 문제점은 무엇이고 어떻게 해결할까?


[참석대상]

- 현 평가제도의 문제점을 깊이 인식하고 대안을 모색하는 분

- 평가제도의 폐기와 그 대안을 경영진에게 설득하고 싶은 분



[교육 안내]

- 일시 : 2016년 10월 7일(금) 15:00 ~ 18:00 (3시간)

- 장소 : 인퓨처컨설팅 중요한학교 (서울 서대문구 연희동 188-71, 301호) 주차 지원 불가

- 모집정원: 20명

- 수강료 : 6만원 (부가세 별도)

- 입금처 : 국민은행 816-24-0206-031 (예금주:유정식)

- 입금자명에 강의날짜를 붙여서 기입해 주세요.(예: 홍길동1007)

- 세금계산서를 원하시는 분은 부가세를 포함한 66,000원을 입금하신 후 사업자등록증 사본을 보내주시기 바랍니다. ( theimportantschool@gmail.com )

- 10월 5일(수)까지 취소 요청시 환불 가능. 그 후나 no show의 경우 환불이 불가합니다.

- 문의처 : 중요한학교 안정옥 실장 010-3227-7374



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직원의 개개인의 성장과 발전, 나아가 조직 전체의 성과 향상을 위해서는 상사와 직원들 사이, 동료들 사이에 수시로 건전한 피드백이 오고 가야 한다는 점은 이제 경영의 상식으로 인식되고 있습니다. 피드백은 상대방의 성과를 인정하고 칭찬하는 것 말고도, 비록 ’나의 관점’이지만 업무 개선이나 성과 창출 과정에서 어떻게 행동해야 하는지에 관하여 조언하고 평가하는 것도 포함됩니다. 그런데 상대방에 대한 조언이나 평가는 그 특성상 ‘부정적인 피드백’이 될 가능성이 높습니다. 누군가가 ‘나는 이 영역에 대해 90점이야’라고 여긴다고 해보죠. 이럴 때 어떤 사람이 그에게 피드백(조언이나 평가)을 해 준다면 그는 그 말을 ‘아니야. 자네는 70점이야’라고 받아들이기가 쉽다는 것이죠. 


이런 부정적인 피드백은 나름대로 의미가 있습니다. 피드백 받는 사람의 현재 위치를 알려주고 무엇을 어떻게 해야 하는지 알려주고 독려하기 때문이고, 조직의 성과 향상은 차치하고서라도 자신의 발전에 부정적인 피드백을 잘 활용할 수 있는 계기가 되기 때문입니다. 그래서 자신에게 ‘쓴소리’를 하는 동료(혹은 상사)를 멀리하지 않고 ‘나의 네트워크’ 안에서 늘 존재하도록 해야 현명하고 똑똑한 사람이라 할 수 있겠죠.




하지만 많은 사람들이 그렇게 현명하지는 않은 모양입니다. 하버드 경영대학원의 폴 그린 주니어(Paul Green, Jr.)가 최근 발표한 연구에 의하면, 직원들은 자신에게 부정적인 피드백을 하는 동료로부터 알게모르게 멀어지려 하고 자신의 긍정적인 면만을 봐주는 사람들과 관계를 돈독히 하려는 경향이 있다고 합니다. 그린은 30년 전통의 미국의 모 식품회사에서 직원 300여명에 대해 2012년부터 2015년까지 4개년간 축적한 자료를 바탕으로 이런 결론을 내렸습니다. 이 회사는 특이하게도 직원들이 재량껏 자신의 역할 범위, 책임, 성과물 등을 1년 단위로 결정하도록 하는 유연한 경영방식을 채택하고 있고, 공식적인 평가 없이 동료들끼리 피드백을 주고 받도록 의무화하는 조직이었죠. 그리고 매년 직원들은 동일한 지표(‘리더십’, ‘의사소통 및 협업’, ‘직무 스킬’)를 가지고 스스로를 평가(자기평가)하고 동료들을 평가(타인평가)했습니다.


그런데 직원들은 자신에게 피드백해 주고 자신을 평가해 주는 동료들을 매년 선택할 수 있었습니다(의무적으로 피드백 네트워크에 포함된 동료들도 있었음). 그린은 직원들이 누구를 계속 자신의 피드백 네트워크 안에 두거나 아니면 탈락시키는지 분석했는데, 자기평가 점수보다 낮은 점수를 준 동료들을 네트워크에서 탈락시키는 경우가 많다는 사실을 발견했습니다. 그런 동료들은 자기평가 점수와 비슷하거나 높은 점수를 준 동료들보다 탈락될 가능성이 높았습니다. 평가점수는 7점 척도로 주어졌는데, 동료평가 점수가 자기평가 점수보다 1점 낮을 경우, 그렇게 점수를 준 동료가 해당 직원의 피드백 네트워크에서 탈락될 가능성은 44퍼센트 더 높았으니까요. 자신이 스스로 평가한 역량 수준을 부정하는 동료들을 멀리하고 자신의 역량 수준을 인정해주는 동료들을 가까이 한다는 것이죠.


실험실에서 실시한 연구에서도 동일한 결과가 나왔습니다. 그린은 300명의 학생들에게 두 명씩 짝을 이루게 한 후에 짧은 이야기를 가능한 한 독창적으로 짓도록 했습니다. 글을 다 쓴 후에 학생들은 자신이 만든 이야기의 독창성을 스스로 평가했고, 파트너가 평가한 독창성 점수를 통보 받았죠. 동료평가 점수는 사실 자기평가 점수보다 2점 높거나 2점 낮은 점수를 임의로 부여한 것이었습니다. 그린은 파트너와 짝을 이루어 보상이 걸린 퀴즈에 임하도록 했는데, 기존의 파트너와 계속 할 것인지 아니면 다른 파트너로 바꿀 것인지 물었습니다. 그랬더니, 파트너로부터 후한 평가를 학생들은 7퍼센트만 짝을 바꾸겠다고 말한 반면, 파트너로부터 박한 평가를 받은 학생들은 28퍼센트가 새 파트너와 함께 하겠다고 답했습니다. 이 실험에서도 자신에게 쓴소리를 하는 사람은 멀리하려 한다는 점을 알 수 있습니다.




그런데 그린의 연구에서 이보다 더 놀라운 사실이 있습니다. 식품회사 직원들을 대상으로 한 현장연구에서 그린은 직접적으로 연결되어 있지 않은 동료들로 새로운 피드백 네트워크를 구축하려는 직원들은 그렇지 않은 직원들에 비해 다음해의 성과가 하락하고 그에 따라 보너스도 적게 경향이 있음을 발견했습니다. 자신의 입맛에 맞는 소리를 하는 동료들만을 피드백 네트워크에 끌어들인다면 개인의 발전과 성과 향상을 기대하기 어렵다는 점이 실증된 것이죠.


요즘, 기존 평가제도를 없애고 피드백 체계로 전환하면서 직원들 스스로 ‘나에게 피드백해 줄 사람’을 매년 선택하도록 하는 조직들이 생겨나고 있습니다. 그런 조직들은 그린의 연구를 유념해야 할 겁니다. 그린이 연구 대상으로 삼은 식품회사의 경우가 어느 조직에서나 항상 일어나지는 않겠지만, 자신에게 쓴소리를 하는 동료들을 피드백 네트워크에서 제외시키는 경향이 나타나지 않는지 철저한 데이터 분석을 통해 주시해야 합니다. 그러한 경향을 방치한다면 평가를 없앰으로써 얻는 효과는 사라질뿐더러 ‘피드백이 효과 없으니 예전으로 돌아가자’고 판단할 가능성이 있기 때문입니다. 피드백을 통해 직원 개인과 조직의 동반 성장을 꾀한다면 항상 면밀한 관찰이 필수적입니다. 이것은 인사팀의 역할입니다.



(*참고논문)

Green, P., Gino, F., & Staats, B. (2016). Shopping for confirmation: How threatening feedback leads people to reshape their social network. Working paper.



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영국의 역사가인 아놀드 토인비가 애용했다는 ‘메기 효과’라는 말이 있다. 메기 효과란, 메기 한 마리를 미꾸라지 어항에 넣으면 메기를 피해 다니느라 움직임이 빨라져서 메기가 없을 때보다 더 건강하고 오래 산다는 말이다. 안락한 환경에 안주하는 것보다 적절한 긴장감을 가져야 더욱 분발하여 성공을 거둘 수 있다는 뜻으로 자주 쓰인다. 스웨덴의 가구 회사 이케아가 국내에 매장을 연 후에 국내 가구기업들이 크게 타격 받을 거라던 예상이 빗나가고 오히려 매출이 크게 상승했다는 것이 기자들이 자주 쓰는 메기 효과의 예이다. 




그러나 메기 효과는 과학적으로 증명된 바가 전혀 없는 이야기다. 포식자가 존재하면 먹이동물은 건강해지기는커녕 오히려 치명적인 영향을 받는다. 이스라엘 네게브 사막에 사는 도마뱀은 천적인 때까치가 하늘을 맴돌면 확실히 움직임이 둔해진다. 좋아하는 먹이를 찾으러 다니기보다 주변에서 구할 수 있는 작은 먹잇감에 만족하니 생기가 떨어질 수밖에 없다. 또 하나의 연구가 있다. 잠자리 애벌레를 포식 물고기인 블루길 옆에 키웠더니 칸막이가 쳐져서 직접적인 위험이 없었음에도 불구하고 애벌레의 사망률은 블루길이 없는 조건보다 4배나 높았다. 포식자로 인한 스트레스가 면역 약화를 야기했기 때문이다. 토인비는 대체 어느 문헌에서 메기 효과를 전해 들은 걸까?


자기계발 강사들이 즐겨 사용하는 소위 ‘독수리의 창조적 파괴’라는 우화는 또 어떤가(솔개라는 말도 있다)? 이 우화는 이렇게 전개된다. “일반적으로 독수리는 30년 가까이 살면 더 이상 사냥이 어려워져서 죽느냐 사느냐의 갈림길에 선다. 이때 독수리는 아무것도 먹지 않고 두껍고 무뎌진 부리를 스스로 깨뜨린다. 그리고 새로운 부리가 돋아나면 구부러진 발톱도 뽑아내여 몸을 완전히 탈바꿈시킨다. 이렇게 환골탈태한 독수리는 그 후 40년을 더 살 수 있다.”




새로운 삶을 얻으려면 뼈를 깎는 혁신을 감행해야 한다는 의미로 인용하는 사람들에게는 미안한 말이지만, 독수리는 절대 자기 부리를 깨뜨리는 위험천만한 행동을 하지 않는다. 독수리의 수명은 동물원에서 살 때나 40년을 넘길 수 있고, 야생에서는 20~25년 밖에 되지 않는다. 부리를 깨뜨리고 발톱을 뽑는 등 자해 행위를 감행하는 대형동물은 거의 없다. 부리가 깨지거나 발톱이 빠지면 먹이를 사냥하지 못해 그냥 죽을 뿐이다.


매우 유명하지만 괴담에 가까운 이야기를 해보자. "개구리를 끓는 물 속에 던져 넣으면 바로 뛰쳐 나온다. 하지만 찬물에 넣고 온도를 서서히 올리면 물이 끓을 때까지 헤엄치다가 어느 순간 배를 뒤집고 삶아져서 죽는다."는 이야기 말이다. 현실에 안주하다가 망한다는 의미로 기업경영이나 자기계발 분야에서 약방의 감초처럼 등장하는 우화다.


이제부터 '끓는 물 속 개구리' 이야기를 하면 창피 당할 수 있으니 조심하기 바란다. 역시 낭설이다. 끓은 물에 개구리를 던지면 근육이 바로 익어서 빠져 나오고 싶어도 그러질 못한다. 반면 미지근한 물에 넣고 온도를 서서히 올리면 삶아지기 전에 개구리는 기어 나온다. 오클라호마 대학교의 빅터 허치슨이 실험으로 증명했다. 변화에 능동적으로 대처하라는 말이 잘못됐다고 말하려는 게 아니다. 과학적 사실이 아닌 걸 주장의 근거로 삼아서야 되겠는가?




과학적으로 전혀 증명되지 않은 이야기들이 유포되고 확대 재생산되는 일은 SNS 때문에 더 빈번한 듯 하다. 2011년 채든 헌터라는 사진가가 우드 버팔로 국립공원에서 일렬 종대로 이동하는 늑대 무리를 카메라에 담았다. 이 사진은 2015년 12월 17일에 페이스북에 이렇게 공유되었다. "앞서가는 3마리는 늙거나 아픈 늑대인데 그놈들이 무리의 페이스를 결정한다. 안 그러면 행군에서 낙오하기 때문이다. 하지만 공격 당할 경우엔 희생양이 되어 무리 전체를 구하는 효과가 있다. 반면 우두머리는 행렬 맨 뒤에서 따라오는데, 그래야 무리 이동의 방향을 결정하고 적의 공격을 대비할 수 있기 때문이다."


(페이스북으로 유포된 채든 헌터의 사진)



그럴듯한 이야기다. 하지만 당초 이 사진을 최초로 알린 BBC방송의 다큐멘터리에서는 맨 앞의 늑대를 리더격인 '알파 암늑대'라고 지적했다. 늙고 병든 늑대가 선두에 선다는 말은 전혀 없었다. 더욱이 생태학자 데이비드 메치는 1999년 논문을 통해 늑대 무리엔 인간의 시각과 일치하는 우두머리가 존재하지 않는다고 주장한다. 그러니 페이스북의 최초 유포자가 사진을 제멋대로 해석한 게 틀림없다. 


동물로부터 배우는 삶의 지혜는 날조된 것들이 많다. 과학적으로 증명됐는지 검증 후에 가져다 쓰면 좀 좋은가? 말 못하는 동물이라고 인간 마음대로 해석하고 재단해선 곤란하다. 



(*이 글은 월간샘터 9월호의 <과학에게 묻다> 코너에 실린 저의 칼럼입니다)



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