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오늘은 훌륭한 관리자의 올바른 행동 중에 하나(구글의 내부 연구에 따른)인 '팀 비전을 수립하고 소통하기'에 관해 알아보기로 한다.


* 개괄

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/introduction/


구글의 내부 연구(링크: https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/learn-about-googles-manager-research/ )에 따르면 '비전 수립'은 높은 점수를 얻은 관리자들의 중요한 행동 중 하나이다. 명확한 팀 비전은 다음과 같은 여러 가지 이유로 도움이 된다.


- 팀의 성공에 결정적이다. 구글의 '훌륭한 관리자 상(Great Manager Award)' 수상자 중 한 사람은 '강력한 비전을 공유하는 것은 팀의 성공에 필수적이다. 한 방향에 집중하여 나아갈 수 있게 해주기 때문이다. 반면, 비전이 없으면 초점을 잃고 그에 따라 추진력 또한 잃게 된다.'라고 말했다.


- 팀원들은 자기들이 어디로 가는 알아야 한다. 명확한 비전이 있다는 것은 팀의 모든 사람들이 본인들이 가는 곳을, 즉 제대로 진행된다면 성공이 어떠한 모습일지를 알고 있다는 뜻이다. 


- 무엇을 해야 하는지 결정하는 데 도움이 된다. 명확한 비전은 팀원들이 트레이드-오프를 고려하고 우선순위를 정하는 데 도움을 준다. 관리자는 의사결정이 비전에서 벗어나지 않도록 해야 한다.


비전이 수립되면 관리자는 그 비전을 팀원들에게 소통하는 데 주력해야 한다. 구글에서 높은 점수를 얻은 관리자들은 구두 및 문서를 통한 소통에 있어 명확하고 간결하며 정직한 모습을 보인다. 하지만 좋은 의사소통자가 되는 것은 효과적인 경청자가 된다는 뜻이기도 하다. 구글은 관리자들이 언제나 팀원들과 함께 하고 비록 껄끄러운 소식이 있다 하더라도 개방적인 대화와 정직한 피드백을 권장하도록 독려한다. 





* 도구: 팀원들과 함께 하는 비전 수립 워크숍

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/create-a-vision-with-the-team/


관리자가 팀원들과 함께 비전을 수립하는 일을 돕기 위해서 구글은 다음과 같은 단계를 통해 팀이 가치를 정의하고 그 가치를 단기적인 목표와 연결시키도록 한다.


- 핵심가치(core value)는 팀에 깊이 자리잡은 믿음을 말한다. 핵심가치는 팀의 목적(purpose)와 미션(mission)에 반영된다.


- 목적(purpose)는 팀의 존재하는 이유이고 팀이 조직(회사)에 어떤 영향을 미치는가에 대한 답이다. '우리 팀이 없다면 어떤 일이 생길까?'  --> WHY


- 미션(mission)은 팀이 도달하려고 하는 것을 뜻한다. --> WHAT


- 전략(strategy)은 미션을 현실화하기 위해 어떤 계획을 세울 것인가를 말한다. 전략은 장기적일 수 있다.  --> HOW


- 목표(Goal)은 전략을 단기적으로 달성 가능한 세부목표로 쪼갬으로써 팀원들이 노력이 정렬되게 한다.



핵심가치, 목적, 미션, 전략들을 모두 합하면 팀 비전이 된다. 비전은 '왜 팀이 존재하고, 팀이 달성하고자 하는 것이 무엇이며, 어떻게 그것에 도달할지'를 말해주는 것이다.

--> 여기서 말하는 팀 비전의 정의는 우리가 보통 생각하는 '향후 5년 내에 매출 OOO' 혹은 '세계 Top 5의 OOO provider'와 같은 기업 비전과는 다르다는 점에 주목하라. 


비전 수립을 위한 워크숍은 관리자의 주도로 이틀에 걸쳐 8시간(첫날 6시간, 둘쨋날 2시간) 정도를 진행할 것을 권한다. 다음에 공유하는 도구는 팀의 니즈에 따라 내용을 수정해도 된다. 워크숍의 목적은 팀원들이 팀 비전의 중요성을 이해하고 핵심가치, 목적, 미션, 전략 등을 수립하도록 하기 위함이다. 워크숍은 단순한 슬라이드 프레젼테이션이 아니라 그룹 토론과 활동을 촉진하는 방향으로 진행되어야 한다.


- 비전 수립 워크숍 진행을 위한 슬라이드(워크북 포함)를 다운로드 받으려면 아래의 링크를 클릭하라.

https://docs.google.com/presentation/d/1cVWgMmIzDb-BXxgngQ-4IQyHSbkO7K79bc0RP69SC7M/edit

--> 자료를 열어보면 워크숍 진행 시간표와 가이드, 워크북 등이 포함되어 있다. 이 자료를 각 회사에 맞게 수정해서 쓰면 된다. 번역은 각자 알아서. ^^ 



- 워크숍을 진행하는 퍼실리테이터를 위한 가이드를 다운로드 받으려면 아래의 링크를 클릭하라.

https://docs.google.com/document/d/1fWjO0-JzQ2-pRnT5WzQX99CqXzfKqtajedd8-Pm6_7A/edit

--> 이것은 관리자가 워크숍 진행 전에 반드시 숙지해야 하고, 필요하다면 예행연습을 실시하여 매끄럽게 워크숍이 진행되도록 해야 한다.



 

* 경청하고 반영(reflect)하라

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/listen-and-reflect/


반영적 경청(Reflective listening)은 경청함과 동시에 상대방의 말과 감정을 반영하는 것을 말한다. 반영적 경청을 통해 관리자는 좀더 효과적으로 의사소통할 수 있고 팀원들에게 좀더 '이해 받았다'라는 느낌을 전할 수 있다. 구글의 내부 연구에서 구글러들은 높은 점수를 얻은 관리자를 이렇게 묘사했다. "나는 그와 소통을 할 때마다 그가 내가 말하는 것을 이해하고, 그가 나를 어떻게 도울지 알고 있다는 느낌을 받는다. 그리고 나를 안전지대 밖으로 몰아낼 거라는 염려는 하지 않는다."


관리자가 팀원들과 대화하면서 팀원의 말과 감정을 어떻게 반영해야 하는지에 관한 팁을 다음과 같이 제시한다.


- 감정을 인정하라. 

   - "자네가 이것 때문에 (좌절감을 느끼고/화가 나) 있구만."


- 잘 이해했는지 확인시켜 주기 위해 요점을 명확히 하여 들은 바를 요약해 말하라.

   - "~처럼 들리는구만."

   - "다시 말해, 그것은 ~"

   - "그래서 자네가 말하려는 것은 ~"


- 명확한 설명과 확인이 필요할 때는 다음과 같이 질문하라.

   - "내가 잘 이해했는지 모르겠네. 좀더 자세히 말해 주겠나?"

   - "자네가 말하려는 게 이것이라고 생각하네. 그런가?"


- 동의와 공감이 섞인 답변을 하라.

   - "왜 이것이 자네에게 중요한지 알겠네."

   - "왜 자네가 그렇게 느낄 수밖에 없는지 이해할 수 있네."


--> 반영적 경청에 관한 책들이 많이 나와 있으니, 더 자세한 내용은 그 책을 참조하기를 권한다.

(추천 도서 : '존중하라', 폴 마르시아노 저, 이세현 역, 처음북스)




* 피드백할 때 유의할 점

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/help-managers-give-feedback/


피드백을 주는 것은 훌륭한 관리자의 책임 중 가장 중요하면서도 가장 어려운 것 중 하나이다. 구글은 팀원들에게 피드백을 전할 때 관리자들이 다음과 같은 사항을 염두에 두도록 권장한다.


- 질 좋은 피드백을 하라. 스스로에게 "나는 팀원 각각에게 동일한 질의 피드백을 주는가? 나는 팀원들의 프로젝트들을 모두 동일한 수준으로 잘 알고 있는가?" 구글의 어느 관리자는 이 질문을 생각한 후에 그는 자신과 다른 사무실에 있는 팀원들과 1대 1 미팅을 하기로 결정함으로써 충분한 시간 동안 진정한 토론을 벌일 수 있었다.


- 일관된 기준을 가져라. 스스로에게 "팀원들에게 내가 기대하는 결과물을 제시해 왔는가? 팀원 개개인들에게 성공의 기준을 정해 주었는가?"라고 물어라. 관리자가 명확한 기준을 적용해야 팀원들을 공정하게 평가한다는 인상을 줄 수 있다. 팀워늘의 성과나 대인관계 스킬을 판단할 때 어떻게 그런 행동을 평가할 것인지를 생각하라. 무의식적이고 편향적인 판단을 내릴 수 있다는 점을 명심하고 명확한 기준을 일관성 있게 적용하도록 스스로를 다잡아라.


- 추측에 근거하여 판단하는지 경계하라. 스스로에게 "나는 때때로 추측에 근거하여 판단하지 않는가?"라고 물어라. 예를 들어, 어떤 팀원에게 어린 자식이 있다는 이유로 출장이 많은 역할에서 그를 배제하는가? 기회를 부여할 때 관리자 자신의 추측이 개입되지 않도록 하라. 그럴 때는 그 팀원에게 역할 수행에 관해 이야기를 꺼내든지 아니면 팀 전체에 그런 역할이 있음을 알리고 팀원 각자가 알아서 판단하도록 하라. '그가 그걸 감당할 수 없을 거야' 라는 생각으로 그에게 진심어린 조언을 할 수 없다고 추측하지 마라. 이런 추측은 특정 집단에 대한 무의식적인 고정관념에서 나온다. 모두에게 일관성 있게 소통하고 메시지를 전달하는 것이 핵심이다.

--> 크고 작은 결정을 할 때 '그 친구는 이러이러 하니까'라고 생각되는 것 모두가 추측이라고 간주하라. 그 직원에게 확인하기 전까지는.


- 자신의 말을 알아들었는지 확인하라. 스스로에게 "상대방이 나의 메시지를 정확하게 알아 들었는지 확신할 수 있는가?"라고 물어라. 관리자와 피드백 받는 사람 간의 차이가 클수록 관리자의 피드백이 의도한 바대로 전달되지 않을 가능성이 높다. 관리자의 메시지는 예상보다 많은 '필터'와 문화적 '가정'들을 통과하여 상대방에게 전달된다. 필요하다면 팀원이 이해한 바가 무엇인지 질문함으로써 메시지가 명확히 전달되도록 하라



오늘은 여기까지 설명하겠다. 다음 회에는 '관리자에게 피드백을 주는 법'에 관한 가이드를 살펴보겠다.




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전략과 전술, 그 차이를 아십니까?   

2010. 9. 8. 09:00
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전략(Strategy)와 전술(Tactics), 이 두 개의 단어는 기업이나 여러 조직에서 흔히들 사용하는 경영의 용어입니다. 본디 군사학에서 유래됐지만 이제는 경영에서 더 많이 쓰이는 말이 됐죠. 헌데 전략과 전술의 개념을 명확히 구분하지 않고 혼동하여 사용하는 경우가 제법 많습니다.

전술에 불과한데 전략이란 말을 쓰거나 동일한 대상에 대해서 어떤 사람은 전략이라 하고 또 어떤 사람은 전술이라고 폄하하기도 하죠. 여러분은 이미 알지 모르지만, 오늘은 경영 지식의 기본을 다진다는 의미로 전략과 전술의 차이에 대해 알아보겠습니다.


먼저 전술은 무엇일까요? 간단히 말해 전술은 일상적인 활동을 말합니다. 고객을 만나 상담을 하고, 기안을 하고, 시스템을 설계하고, 광고를 만드는 일들이 바로 전술입니다. '영어 공부하기'가 여러분의 임무라면, 사전을 찾고 원어민 강사와 대화를 나누고 CNN 뉴스를 듣는 행위들이 전술에 해당합니다. 시급하게(urgent) 벌어지는 매일의 일들이 전술이죠.

전술에는 다음과 같이 4가지의 구성요소로 이루어집니다.

- 행위(action)
- 목적(purpose)
- 일정(schedule)
- 결과(result)

이 4가지 구성요소가 갖춰져야(한 두 개 정도는 빠져도 되지만) 하나의 전술이라고 말할 수 있죠. 

이에 반해 전략은 장기적이고 근본적인 계획을 말합니다. 미래에 대해 '큰 그림'을 그리고 현재의 상황보다 나은 상태로 이끄는 방향이 무엇인지를 제시하는 일련의 계획이 바로 전략입니다. 여기서 중요한 키워드는 바로 '방향'입니다. 전략이란 모든 것을 다 잘 하자는 것이 아니라, 방향을 정해 놓고 그것에 활동의 모든 초점을 맞추자는 개념이기 때문입니다. 영어 공부하기로 비유하면, 여러 영역 중에서 말하기(speaking)에 초점를 맞춘다든지, 일상생활에서의 말하기보다 비즈니스 대화에 역량을 집중한다든지가 바로 전략입니다.

전략과 전술을 이렇게 구분하면, 두 개의 개념이 서로 연결됩니다. 전략은 전술이 어떤 곳을 지향해야 하는지 알려주는 나침반과 같습니다. 사전을 찾고 원어민 강사와 대화하고 CNN 뉴스를 듣는 행위들, 이러한 전술들은 모두 비즈니스 영어 말하기(business english speaking)이라는 전략을 지향해야 합니다. 기업의 전략이 '조기에 시장지배력을 확보한다'라고 수립됐다면, 고객을 만나 상담하고 기안을 올리고 시스템을 설계하는 모든 전술들이 '시장지배력 확보'라는 전략을 추구해야 하는 것이죠.

전략과 전술이란 말과 함께, '비전(vision)'이란 용어도 아주 자주 쓰이는 용어입니다. 비전이란 전략과 전술을 통해 달성하고자 하는 '미래의 어떤 상태'를 말합니다. '비즈니스 영어 말하기'라는 전략 하에 열심히 전술을 수행해서 도달하려는 '그곳'이 비전입니다. '외국 바이어와 유창하게 협상한다', '회사에서 핵심인재로 인정 받는다', '여기저기서 나를 스카웃하려고 한다' 등이 비전입니다. 즉 도달하고자 하는 최종 목표를 제시하여 전략과 전술에 동기를 부여하는 '생생한 그림'이 비전입니다.

전술-전략-비전, 이 세 개의 개념을 축구 경기로 비유해 볼까요? 태클을 하고 드리블을 하고 크로스를 올리는 행위들이 전술이라면, 상대팀이 체력이 약하니 초반부터 강하게 프레스를 가하면서 공격적으로 나가자는 방향이 전략입니다. 그렇다면 태클이란 전술을 구사할 때 좀더 적극적으로 몸싸움을 해서 공을 뺏어야겠죠. 수비수들도 센터 라인 근처까지 올라가 포진해야 할 겁니다. '공격적 축구'라는 전략에 전술을 '정렬(align)'시켜야 하는 거죠.

비전은 '공격적인 축구'라는 전략으로 상대를 이겼을 때 관중들의 환호 속에서 퇴장한다든지, 월드컵과 같은 세계대회에 나갈 자격이 주어진다든지 등이 되겠죠. '이기자'는 목표는 경쟁에서는 당연하기 때문에 비전이라고 보기도 전략이라고 보기도 어렵습니다.

손자병법에 이런 말이 나옵니다. "전략이 있는데 전술이 없으면 이기기가 매우 지난하고, 전술이 있는데 전략이 없으면 패배를 자초하는 길이다(의역)." 전략과 전술을 잘 조화롭게 운용해야 경쟁에서 이기는 방법이라는 의미겠죠. 그러기 위해 먼저 전략과 전술의 개념을 잘 구분해야겠습니다. 이 포스트가 도움이 되면 좋겠네요.

* 덧말 : 군사학에서 말하는 '작전'은 무슨 뜻일까요? 전략과 전술을 통틀어서 작전이라고 한다네요.


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Comments

  1. 라피나 2010.09.08 16:45

    모 소설에선 등산에 비유하더군요.. 오를 산을 정하는게 정치... 산을 오르는 코스를 정하는게 전략.. 산을 오르는 기술은 전술..

    perm. |  mod/del. |  reply.
  2. Favicon of http://poem23.com BlogIcon 학주니 2010.09.08 17:19

    전략과 전술..
    자주 쓰지만 자주 혼돈되는 단어이기도 했는데..
    이 포스트로 깔끔하게 정리가 되었네요 ^^

    perm. |  mod/del. |  reply.
  3. Favicon of http://esheep.net/ BlogIcon guybrush 2010.09.08 17:41

    좋은 글 잘 읽었습니다. 전략과 전술이라는 용어를 혼동하는 사람들이 많긴 하지요.

    참고로 군사학에서 말하는 전략과 전술, 작전의 개념을 간략하게 이야기하면 이렇습니다. 전략은 전쟁의 승패를 결정하는 것이고, 전술은 전투의 승패를 결정하는 것입니다. 작전은 글 말미에서 언급한 것처럼 둘을 통틀어 일컫는 말이 아니라 전략과 전술의 중간 정도에 위치한 것입니다. 전술을 결정하는 상위의 개념이지만, 전략보다는 하위의 개념이지요.

    정리하자면, 전쟁(War)은 국가 또는 국가 연합 간(Nations)에 전략(Strategy)이라는 수단을 통해 수행되고, 전투(Battle)는 전장(Battlefield)이라는 소규모 공간에서 전술(Tactics)이라는 수단을 통해 수행됩니다. 그리고 캠페인(Campaign)은 전역(Theater)이라는 전장의 집합공간에서 작전술(Operation)이라는 수단을 통해 수행됩니다.

    또한 캠페인과 전역, 작전술이라는 개념은 전쟁수행 당사자의 전쟁수행 능력에 따라 상대적입니다. 예를 들어, 세계 규모의 전략을 수행하는 미국의 입장에서 이라크전은 이라크 전역에서 수행하는 캠페인이지만, 이라크의 입장에서는 국가의 사활을 건 전쟁이 되겠지요.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.09.09 23:28 신고

      좋은 개념을 알려주셔서 감사합니다. ^^ 전략과 전술은 사실 상대적인 개념이죠. 누구에게는 전술이지만, 다른 누구에게는 전략일 수도 있으니까요. 혹 군사학을 전공하시는 건 아닌지요?

  4. Favicon of http://sttora2.net BlogIcon 홍군 2010.09.09 09:57

    좋은 글 잘 읽었습니다. 전에 제 블로그에 비슷한 주제로 글을 쓴 적이 있어 트랙백 걸었습니다.

    전략과 전술에 대한 개념을 잡을 때 비전이 들어가는 편이 확실히 효과적인 것 같아요. 군사학에서 말하는 전략이나 전술에 대해서는 모르겠지만 이를 일상생활이나 조직활동의 관점에서 볼 때에는 '어디로, 어떤 모습을 향해' 가느냐가 전략이나 전술에 선행해서 생각되어야 한다는 입장이랄까요.

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.09.09 23:29 신고

      트랙백 감사합니다. 말씀하신대로, 전략과 전술 이전에 비전이 있어야 모든 게 바른 방향으로 나가죠.

  5. Favicon of http://naya7931.tistory.com BlogIcon 버드나무 2010.09.10 00:48

    비슷한 말이라 좀 헷갈렸는데.. 이제 좀 알 것 같네요. 잘 읽었습니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.

BSC에 대해 자주 묻는 질문들   

2010. 5. 10. 09:00
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BSC에 대해서 자주 묻는 질문(FAQ)들을 정리해서, 그에 대한 저의 생각을 정리해 보았습니다. BSC를 현재 운영 중이거나 도입할 예정인 기업에 작은 도움이 되면 좋겠네요. BSC가 성공하려면 무엇보다 만병통치약이라는 환상부터 깨야할 듯 합니다. ^^


* "균형 잡힌(Balanced)"의 정확한 의미는 무엇인가?
재무지표와 비재무적 지표간의 균형, 장기 목표와 단기 목표와의 균형, KPI 간의 균형, 선행지표(성과동인)와 후행지표(결과지표)간의 균형, 일정시점의 상황(Static)을 나타내는 지표와 일정기간 동안의 변화(Dynamic)를나타내는 지표간의 균형, 시장 및 주주 지향적인 시각과 내부관리적 시각 간의 균형을 말한다.

* 성과측정표(Scorecard)는 성취된 결과에 대한 기록인가?
그것 뿐만 아니라, 기대되는 결과를 나타내기 위해서 사용해야 한다.

* BSC는 중앙집권식 관리체제를 강화하고자 하는 것인가?
아니다. BSC는 단위조직들이 신속성과 능률성을 강조하는 과정 중에 놓칠지 모르는 중요한 장기적 요소(비전과 전략)들을 그들의 언어로 이해하게끔 도와주는 기법 중의 하나다.

* 우리가 BSC를 구축하기 전에, 먼저 비전과 전략수립을 진행해야 하는가?
반드시 그럴 필요는 없다. 이미 이전에 다른 과정을 통해 비전과 전략을 수립했을 경우도 있기 때문이다. 이럴 경우, 우리는 비전과 전략을 clarify하고 비전과 전략간 또는 전략들간의 정합성을 Review하고 개선할 점이 있으면 경영자에게 비전과 전략 재수립을 제안할 수 있을 것이다.

* 무엇을 고객 관점에, 내부 프로세스 관점에 포함시켜야 할지 잘 모를 때 어떻게 해야 하는가?
제품/서비스의 최종적 수혜자에 관련된 지표는 고객 관점 지표에 포함시킨다. 이렇게 하면, 공급자, 파트너 등에 관련된 지표는 내부 프로세스 관점 지표에 포함시킨다.

* 학습과 성장 관점의 지표를 선정하기 전에 해야 할 일은 무엇인가?
내부 프로세스 관점의 전략 수행에 요구되는 역량을 찾아야 한다. 역량은 내부적으로 구축해야 할 역량과 외부로부터 조달할 수 있는 역량으로 구분해야 한다. 전자를 핵심역량이라고 한다. 핵심역량 여부를 판단하기 위한 물음은 다음과 같다.

1. 역량은 무엇을 위해 사용되어야 하는가?
2. 역량은 고객가치에 어떤 영향을 미치는가?
3. 역량은 얼마나 전문화가 필요한가?
4. 역량은 일정한 기간에 걸쳐 어떻게 변화할 것인가?
5. 역량은 얼마나 자주 이용되는가?
6. 역량은 정보기술에 의해 어떤 영향을 받는가?

* 4가지 관점 이외에 새로운 관점을 추가하는 것은 괜찮은가?
기업에 따라 중요시하는 영역이 있을 수 있다. 예를 들어, 환경, 윤리 등이 있다. 그것들을 별도의 Focus 또는 Perspective라고 명명할 수 있으나, 그것들을 명확하게 정의 내릴 수 없다면 추가될 경우 기존의 focus와 perspective와 상당히 중복될 소지가 있다. 되도록이면, 4가지나 5가지 Focus로 유도해야 한다. 차라리 기존 focus를 조금 더 넓게 해석하는 것이 좋다. 

Balanced Scorecard는 비전/전략의 포괄적인 이해와 추진을 목적으로 하는 것이지, 평가지표를 세분화하는 것이 목적이 아니기 때문이다. 예를 들어 환경 Focus를 추가했다면 이것이 다른 focus와 동격이 되는데 정말로 동격이 될만한지 자문해 봐야 한다.

* BSC에는 몇개의 KPI가 선정되어야 하는가?
어떤 계층에서 그 KPI를 사용하는가에 따라 다르다. 통계적으로 전사 단위는 15~25개 정도, 사업부 혹은 부서는 10~15개 정도, 팀 또는 개인은 5~10개 정도다.

* 왜 조직의 하부로 갈수록 KPI 갯수가 줄어드는가?
조직의 하부로 갈수록 영향을 미칠 수 있는 KPI 갯수가 몇 개 없기 때문이다. 즉 Span of Control이 작아지기 때문이다. 따라서, 해당 조직이나 개인이 영향을 미칠 수 없는 KPI는 선정되어서도, 측정되어서도 안된다.

* KPI간의 연관성을 밝혀야 할 필요가 있는가?
특정 KPI에 영향을 주는 KPI는 반드시 '하나'라고 볼 수 없다. 다양하게 서로 얽히고 얽힌 연관관계를 가진다. 물론 A 와 B 간의 상관관계를 구해볼 수는 있으나, 그 상관관계 계수의 도출은 통계적인 방법에 따라 구해내야지 선험적으로 주어질 수는 없다. 기업마다 그 상관관계는 다차원적으로 다르게 나타날 수 있기 때문이다.

* 기존에도 KPI 개념이 존재했었다. BSC는 무엇이 새롭다는 것인가?
'균형', '포괄적인 관점', '미래에 대한 접근 시각'이 BSC의 새로운 점이다. 또한 BSC 가치는 KPI table 그 자체에 있는 것이 아니라, BSC를 도입함으로써 수반되는 전사적인 '토론, 합의, 바람직한 행동'에 있다.

* BSC는 보상시스템으로 활용할 수 있는가?
물론 활용할 수 있으나, 그것이 주가 되어서는 안된다. 즉, 전략 실행 모니터링과 방향성 피드백이란 원래의 목적을 벗어나 보상지급 수단으로 인식되도록 하면, 목표 달성에 유리한  KPI들만 채택될 가능성이 높다.

* BSC와 타 경영혁신 기법(TQM, BPR, 6시그마...)등과 어떻게 다른가?
단적으로 이야기 하면, BSC는 비전/전략 실행을 위한 전체적이며 포괄적인 조망을 위한 것이고, 경영혁신 기법들은 비전/전략 달성을 위한 Action Plan으로 이해할 수 있다. 물론 각 경영혁신 기법들이 KPI개념을 도입해 실행과정을 모니터링하는 경우가 있으나, 그것들은 부분적인 것, 해당 지역 및 해당사업단위가 중요시 하는 것에 기초하고 있다.


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Comments

  1. Ally 2010.05.10 10:21

    포스팅을 읽고나니, BSC는 도구가 되어야지 목표가 되어서는 안된다는 느낌이 오네요.

    BSC의 한계는 어떻게 되나요??

    다음에는 BSC를 도입/추진 하는 과정에서 많이 범하게 되는 실수, 오류에 대해서도 포스팅 해주시면,, 좋을 것 같아요 ^^

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.05.10 23:36 신고

      감사합니다. 일전에 제가 쓴 글이 있는데 BSC의 한계와 연관이 있으니 읽어보시기 바랍니다. http://www.infuture.kr/237

  2. 황준호 2010.05.11 09:52

    안녕하세요. 대표님. 황준호 과장입니다.
    저흰 작년부터 BSC를 시작했습니다. 대표님하고 보냈던 시간이 플젝트 하는동안
    많은 도움이 됐었구요...
    플젝 끝나고 운영 쪽으로 넘어오면서, 오히려 더 힘이 든다는 생각이 듭니다.
    도입하는데 관여한 자로서 책임의식도 슬슬 밀려오구요...
    암튼 BSC의 성공이란 참.....으로 힘든 여정이겠구나 라는게 제 생각입니다.
    한편으로 끝나는 단막극이 아니라 투쟁과 설득으로 얼룩진 "여정..."
    앞으로도 좋은 글 부탁드립니다.^^

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.05.12 22:45 신고

      반갑습니다. 황과장님, 요즘 잘 지내시죠? BSC를 시작했다니 좀 의외입니다. ^^ BSC는 시행착오가 많은 경영기법 중의 하나인데, 아무쪼록 별 탈 없이 안착됐으면 합니다. ^^

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컨설팅을 하다보면 갑작스럽게 외형이 성장한 회사를 가끔 만난다. 이런 회사에는 두 가지 유형이 있는데, 하나는 개인 또는 가족기업의 형태를 유지하다가 관련 분야의 기업을 인수하면서 외형이 갑작스레 커진 회사이다. 두 번째 유형은 90년대 말 벤처기업으로 시작하여 호황기와 몰락기를 거치면서 살아남은 회사로서, 기술력을 통해 기하급수적인 성공을 구가하는 몇몇 첨단 분야의 기업들이다.

유형이야 어찌됐건 그들의 고민은 대개 비슷하다. 바로 ‘경영시스템의 부재’가 그것이다. 여기서 말하는 경영시스템이란, 경영요소의 체계 전반을 일컫는 말이다. 경영시스템의 맨 꼭대기에는 회사의 미션과 비전이 자리 잡는다. 즉, 회사가 무엇을 위해 존재하고 무엇이 되어야 하는지 방향이 설정돼야 한다. 그리고 비전과 미션을 달성케 하는 방법론으로서 전략이 존재해야 하며, 전략의 실행은 조직, 사람, 프로세스에 의해 구체화되어야 한다. 마지막으로 IT시스템, 규정 등 인프라를 갖춰서 경영시스템을 완성해야 한다.

기술의 우위, 제품의 차별성으로 기하급수적으로 성장할지 모르나 그것은 한계가 있기 마련이다. 핵심역량이 "보편역량'으로 변하면서 성장은 꺾이기 시작한다. 이 시점에서 경영자들은 새로운 성장동력을 찾기를 원한다. 그동안 돈을 좀 벌었으니 투자하여 제2의 도약을 일굴 만한 아이템을 찾기 시작한다. Hanmail로 유명한 다음커뮤니케이션이 포털사업의 한계를 느끼고 온라인보험과 같은 새로운 영역으로 사업을 전개한 사례가 대표적이다.

새로운 성장동력을 찾는 일은 쉽지 않다. 일단 그러한 아이템을 찾아내기가 꽤나 어렵다. 혁신적인 사고와 열린 눈을 가지지 않으면, 남들이 다 하는 사업만 눈에 들어오기 때문이다. 하지만 더 큰 문제는 새로운 아이템을 찾은 이후에 그것을 뒷받침할 경영시스템이 부재해서 추진력을 얻기 힘들다는 데 있다. 조직이 갖춰지지 않고, 수행할 사람이 없고, 인프라가 없기 때문이다.

과거 개인기업이나 벤처기업 시절에 잘 먹혔던 관리체계가 외형이 커진 상황에서는 더 이상 유효하지 않다. 배고프던 시절의 향수를 기억하는 자수성가형 CEO들은 하나에서 열까지 자신이 챙기는 경향이 있다. 그러다 보면 즉흥적으로 의사결정 내리는 습관에 빠진다. 게다가 CEO가 빠져버리면 임원이나 관리자들이 아무것도 의사결정 내리려 하지 않는다. 이것이 더 큰 문제다. CEO가 조직성장의 크리티컬 포인트이면서 동시에 보틀넥(Bottle Neck)이 되는 모순적인 상황 하에서는 제2의 성장을 기대하기 어렵다.

제2의 성장은 CEO와 조직 구성원들의 공감과 동참으로 이뤄져야 한다. 지금까지의 성장을 CEO가 만들어 냈다면, 새로운 성장은 조직 전체가 움직여야만 도달 가능하다. 이를 위해 조기에 경영시스템을 구축하는 일이 유일한 해결책이다. 훌쩍 커버린 청소년이 아직까지 유아복을 입는다면 응당 새로운 옷으로 갈아 입혀야 한다. 어린이에서 청소년으로 넘어가는 사춘기에 ‘2차 성징’을 겪는 이유도 커지는 몸에 맞게 호르몬 분비체계를 재조정하는 과정 때문이다. 기업도 커져가는 몸집을 유지하고 발전시키려면 이 같은 ‘성장통’을 반드시 거쳐야 한다.

경영시스템을 구축하려면 무엇부터 시작할까? 흔히 새로운 부서를 추가하거나 세분하여 조직을 확대 개편하는 작업을 경영시스템 구축의 출발점으로 잘못 이해한다. 예를 들어, 총무팀에서 인사업무, 기획업무, 총무업무를 맡아 수행했다면 인사팀, 기획팀, 총무팀으로 분화하고 각 팀에 팀장을 임명하는 일부터 시작한다. 매출규모가 커졌으니 사람도 많이 뽑아야 하고 조직의 크기도 함께 키워야 한다는 단순한 논리 때문이다.

경영시스템 구축을 인력과 조직의 확대로 오인할 경우 두 가지 치명적인 문제가 발생한다. 첫째, 관료화가 빠르게 진행된다. 소규모 조직의 장점인 빠른 의사결정력이 급격히 둔화되고 불필요한 의사결정단계가 이중삼중 추가되기 쉽다. 인사팀, 기획팀, 총무팀으로 분화시켰다면 이들을 총괄할 경영관리 본부장 직위를 신설하고 싶어진다. 과거엔 CEO에게 바로 올라갔던 사안이 경영관리 본부장의 존재로 인해 의사결정이 늦어지고 사안의 내용이 왜곡되는 ‘옥상옥’의 폐해가 발생되기 시작한다. 몸집은 어른 만큼 커진 고등학생에게 어른에게나 어울릴 법한 양복을 입히면 ‘애늙은이’로 보이듯이, 관료화는 조직을 조로(早老)하게 만드는 지름길이다.

둘째, 조직 분위기의 혼란을 야기한다. 조직의 물리적인 크기를 확대하려면 아무래도 내부인력의 승진을 통한 충원보다는 외부로 눈을 돌리게 마련이다. 외부인력을 찾아 앉히는 방법이 비용편익상 유리하기 때문이다. 그러나 내부인력과 새로 영입된 인력 사이에 발생하는 충돌을 간과하기 쉽다. 다 그렇지 않지만, 영입된 인력들 몇몇은 ‘뜨내기’처럼 행동한다. 거쳐 가는 경력의 일부로 현 직장을 간주한다는 말이다. 이런 자들이 관리자가 되면 단기 성과만을 챙기는 과정에서 기존직원과 마찰을 빚는다. 급기야 신진세력과 보수세력 간의 대립으로 비화된다. 그들은 보통 체계가 잘 잡힌 큰 회사 출신인 경우가 많아서 상대적으로 체계가 미약한 현 조직을 깎아내리는 통에 조직 분위기가 흐려진다. 이를 경계하자.

경영시스템의 체계를 잘 갖추려면, 신성장의 발판을 마련하려면, 조직도를 다시 그리는 작업에 연연하지 않고 경영요소를 유기적으로 연결시켜야 한다. 조직이 나아가야 할 비전과 미션을 설정하고 구체적인 전략을 수립한다. 그리고 조직, 사람, 프로세스, 인프라를 어떻게 정렬(Alignment)할지 뚜렷한 청사진을 제시해야 한다. 너무 급히 하면 곤란하다. 꿰었던 단추를 다시 풀 위험이 있으니까.

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1962년 라이스 대학교에서 했던 유명한 연설에서 존 F. 케네디는 이렇게 말했다.

"우리가 달에 가기로 결정한 것은 그것이 쉽기 때문이 아니라 어렵기 때문이었습니다. 왜 그런 목표를 세웠느냐구요? 그 질문은 무엇 때문에 높은 산에 오르냐는 질문과 같습니다. 그 목표를 달성함으로써 우리가 가지고 있는 최고의 에너지와 기술을 조직화하고 측정할 수 있기 때문입니다."

러시아가 스푸트니크 위성을 쏘아 올린 사건은 미국인들에게 충격이었다. 냉전 하에서 러시아에게 우주를 빼앗기는 것은 생존에 대한 절망이었기 때문이다.

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케네디의 결정이 위대한 이유는, 우주선을 달에 쏘아 보냄으로써 미국이라는 나라의 위대함을 만방에 입증해 보였고 충격에 휩싸인 미국인들에게 희망의 비전을 제시했기 때문이다. "우리는 자원이 남아 돌아서 인류를 위해 달 탐사를 한다!"라는 과시! 그건 값비싼 결정이었지만 그만큼 가치 있는 결과를 낳았다. 국가적 이기심 때문이기도 했지만 인류의 과학은 우주 개발이라는 목표로 한걸음 나아갔다.

경부운하, 호남운하, 충북운하... 우리나라를 운하 천국으로 만들고자 하는 이명박 대통령의 비전은 케네디의 그것에 비해 어떠한가? 그의 말대로 임기 내에 경부운하가 완공된다고 해보자. 세계 만방에 "우리는 능력이 뛰어나서 5년 내에 거대한 운하를 팠다. 우리는 위대한 민족이다!"라고 과시할 수 있을까? 그래서 세계의 모든 나라로부터 부러움과 존경을 받게 될까?

대운하의 완공으로는 언감생심이다. 물류 분담률도 기대할 수 없고 관광용으로 하기엔 기대되는 수익도 보잘 것 없는 대운하를 굳이 강행하는 이유는 도대체 무엇인가? 국가의 정력은 그런데다 쓰는 게 아니다. 미래를 열고 미래를 밝히는 분야에 한푼이라도 보태야 할 이 때에 토건의 삽을 들이대며 '반짝 경기'를 기대하는 지도자를 보면서 통치자로서의 그의 자질을 의심하지 않을 수 없다.
 
"대한민국은 정말 두려운 나라야."라며 뭇 나라들의 경외감을 불러 일으킬 수 있도록 케네디처럼 야심차고 원대한 비전을 제시하길 기대해 본다. 정말 대운하 밖에는 아이디어가 없는가? 왜 그렇게 통치철학이 박약한 건가? 왜 개인적 고집으로 나라를 경영하려 하는가? 게다가 대운하에서 4대강 정비계획으로 교묘하게 피해가려는 이명박 대통령, 당신의 얄팍한 술수로 국민들을 기만하려 하는가?

후보자 시절 이명박 대통령은 존경하는 지도자로 UAE(아랍에미레이트)의 셰이크 무하마드 총리라고 답했다.(중앙일보 2007년 8월 6일) '개발지상론자'로서 서로 통한 모양인데, 4년 9개월의 남은 집권기간 동안 국가를 어떻게 끌고 갈지 눈에 훤하다.

끝으로, 쉽지 않은 양심고백을 한 김이태 연구원의 용기에 대해 깊은 경의를 표한다.

(예전에 발행했던 글을 조금 바꿔 다시 발행합니다.)

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  1. Favicon of http://diarix.tistory.com BlogIcon 그리스인마틴 2008.01.23 22:26

    말없이 공감을 느끼고 갑니다.
    마지막 한마디가 가슴에 남는군요
    대한민국은 정말 두려운 나라야..
    그런날이 오길..

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    • Favicon of http://php.chol.com/~life89/blog/infuture BlogIcon 유정식 2008.01.23 23:39

      "독일도 몇십년 걸린 운하를 5년 만에 파다니!"라고 놀랄 일은 없을 겁니다.

  2. Favicon of http://draco.pe.kr BlogIcon Draco 2008.01.23 23:27

    당장 돈되는 사업이 아닌 관련 부처는 죄다 없애버리는 상황인데요...
    달 정복같은 꿈이나 희망, 자긍심과 관련된 프로젝트는 있어도 다 취소해버릴겁니다. 오로지 임기내에 경기만 반짝이라도 부양시킬려고 별거 다 하겠죠.

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    • Favicon of http://php.chol.com/~life89/blog/infuture BlogIcon 유정식 2008.01.23 23:40

      인기 영달을 추구하는 뜨내기보다는 가슴 벅찬 비전을 제시하는 지도자를 만나고 싶습니다.

  3. Favicon of http://ninetail.wo.tc BlogIcon 나인테일 2008.05.24 18:30

    차라리 생명공학과 신약 개발에 올인한다고 하면 어떨까 싶기도 합니다. 한국 컨셉하고도 이게 잘 맞을것 같은데 말이지요.

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2008.05.24 21:14 신고

      지속적인 성장동력이 될 수 있는 분야에 집중해도 모자를 판에 '삽질의 미학'을 꿈꾸는 그... 참 답답합니다.

  4. parting 2008.05.24 20:20

    신약 개발은...한국 컨셉에 잘 안 맞는 분야입니다.-0-;;;; 신약 하나 만드는데 들어가는 10년이 넘는 세월을 참고 기다려주는 투자자가 한국엔 없으니까요...

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2008.05.24 21:16 신고

      네. 한국사람들의 '빨리빨리' 습성이 정말 문제죠. 뭐든 short-term으로 승부 보려고 하죠. 이명박 정부가 대표적인 예입니다.

    • Favicon of http://ninetail.wo.tc BlogIcon 나인테일 2008.05.24 22:03

      그러니 공무원같은 눈 멀고 인내심 좋은 투자자가 나서줘야 하지 않겠습니까..OTL...

  5. Favicon of http://www.purengom.com BlogIcon 푸른곰 2008.05.24 20:43

    의료보험이며 뭣이며 하도 지쳐서...
    차라리 꿈꾸고 싶다면 얼마든지 케네디를 꿈꾸라고 하고 싶네요 ㅡㅡ; 자국민의 총탄에 임기중에 피격되는 최후를 말이죠.

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2008.05.24 21:16 신고

      ^^ 좀 과격하신 댓글이...
      적어도 그가 역사를 후퇴시키지나 말았으면 좋겠습니다.

    • Favicon of http://www.purengom.com BlogIcon 푸른곰 2008.05.24 21:57

      허허 좀 심했나봅니다. 윗말은 농담이고... 정신좀 차렸으면 좋겠습니다.

비전(Vision)이 있어야 하는 이유   

2008. 4. 18. 13:59
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스톡데일 패러독스(Stockdale Paradox)라는 말이 있다. 베트남 전쟁 중에 하노이 힐턴 수용소에서 포로 생활을 하던 미국의 장교 짐 스톡데일 장군의 이름을 딴 말이다. 그는 1965년부터 1973년까지 8년간 수용돼 있으면서 4년간의 독방 생활과 수십 차례의 모진 고문을 견뎌내야 했다. 전쟁포로를 보호하기 위해 체결된 제네바 협약은 그곳에서 무의미한 선언에 불과했다. 포로로서의 권리는 무자비한 폭력 앞에 무릎을 꿇었고 정해진 석방 날짜 없이 끝도 모를 전쟁을 이겨내야 했다.

대부분의 장교들은 포로 생활 중에 숨을 거뒀지만, 그는 미국의 장성으로서는 유일하게 가족의 품으로 돌아왔다. 생환의 비밀을 묻는 기자에게 그는 이렇게 말했다. “나는 믿음을 잃은 적이 없습니다. 그곳에서 풀려날 희망을 추호도 의심치 않았으며, 결국에는 빠져나와서 나중에 그 끔찍한 경험을 내 생의 전기로 전환시키고 말겠다는 다짐을 하곤 했습니다.”

기자는 다시 물었다, “그렇다면 견뎌내지 못한 사람들은 누구였습니까?” 그가 대답했다. “낙관주의자들은 견뎌내지 못했습니다. 그들은 크리스마스가 오면 나갈 수 있을 거야, 라고 스스로를 위로하다가 크리스마스가 지나버리면 부활절이 오면 나갈 수 있겠지, 라고 말하던 사람들이었습니다. 그들은 결국 상심하다가 차례차례 죽어갔습니다.”

비전은 현실을 직시하게 한다. 우리는 보통 현실의 어려움을 극복하려면 좋은 것을 상상하면서 지금의 고난을 잊어야 한다고 말한다. “다 잘 될 거야. 좋은 날이 올 거야.” 라며 위로하지만 결국 이러한 말은 오히려 현실의 괴로움과 어려움을 변치 않을 운명으로 굳어 버리게 만들고 현실을 개선시키고자 하는 의지를 영원히 꺾게 만들 수도 있다. 상상만으로 좋은 날은 오지 않는다. 스톡데일이 참담한 상황을 이기고 살아 돌아올 수 있었던 이유는 근거 없는 희망을 버리고 자신이 처한 상황에서 실행에 옮길 수 있는 단기적인 목표를 끊임없이 세우고 하나씩 이루어 낸 것에 있다. 

이처럼 비전이란 멋들어진 몇 마디의 문구로 꾸민 장밋빛 미래를 일컫는 말이 아니다. 낙관주의로 비전을 치장해서는 안 된다. 스톡데일의 사례처럼, 올바른 비전은 현실을 냉정하게 직시하고 현재 처한 상황에서 최대한의 노력으로 달성이 가능한 미래를 설정하도록 한다. 이것이 비전의 힘이다.

비전은 원칙을 제시한다. 개인이든 기업이든 생애 동안 무수한 난관에 접한다. 비전은 우리에게 가능한 한 그러한 난관에 접하지 않도록 하기 위한 목적도 있지만, 더욱 중요한 것은 여러 난관에 부닥쳤을 때 어떻게 대처할지를 알려주기 위해 필요하다. 갑작스러운 경기 추락으로 매출과 이익이 급감하고 있는 위기 상황이다. 어떻게 해야 할까? 이 때 우리 회사의 비전 선언서를 들춰보라. 가격을 낮춰라, 공급업체를 바꿔라, 등등 당장에 실행할 묘책은 분명 그곳에 없을 것이다. 그러나 비전에는 이러한 위기 상황에도 흔들림 없이 준수해 가야 할 원칙이 명기되어 있을 것이다. 이것이 비전의 힘이다.

델타 항공의 비전은 ‘세계인의 항공사로 선택 받는다.’ 라는 아주 짧은 말로 정의되어 있다. 그러나 그 안에는 기업이 나아가야 할 방향이 함의되어 있다. ‘세계인의...’ 라는 문구에는 적극적인 신규노선의 개척과 타 항공사와의 제휴 영업이라는 사업의 방향이, ‘항공사로...’ 에는 다른 사업에 눈을 돌리지 않고 항공 수송이라는 가장 잘 할 수 있는 분야에 집중 투자할 것이라는 의지가, ‘선택 받는다...’ 에는 고객, 주주, 사원들에게 선택 받을 수 있도록 탁월한 서비스, 높은 투자수익, 성과지향의 근무환경을 제공하겠다는 목표가 숨어 있는 것이다.

비전은 행동에 몰입하도록 한다. ‘쇼생크 탈출’ 이란 영화에서 탈출에 성공한 주인공이 가석방되어 나올 감방 동료에게 돌 밑에 숨겨 둔 쪽지로 말했듯, 물론 ‘희망이란 좋은 것’이다. 하지만 그의 희망이 감동적일 수 있었던 이유는 그가 억울한 옥살이를 하면서도 탈출을 위한 치밀한 계획을 세우고 매일 실천에 옮겼다는 것에 있다. 그의 희망은 본인의 억울함이 알려져 언젠가는 풀려나게 될 것이라는 기대가 결코 아니었다.

영화의 압권은 속임수를 당한 교도소장이 반쯤 닳아 없어진 숟가락을 보며 망연자실한 표정을 짓는 부분이었다. 그에게 있어 희망이란 매일매일 조금씩 숟가락으로 벽을 파내는 것이었다. 비전의 힘은 우리를 경쟁자로부터 구별 짓게 하는 맨 밑바닥의 동력, 바로 숟가락으로 벽을 파도록 만드는 동기를 부여한다는 데 있다. 때때로 비전은 불가능을 가능으로 만든다. 이것이 비전의 힘이다.

사방이 깜깜한 한밤중에 길을 갈 때 가장 반가운 것은 무엇일까? 손에 들고 있는 랜턴일까? 아니다. 그것은 겨우 발밑만 비춰줄 뿐이다. 가장 반갑고 고마운 것은 바로 저 멀리 보이는 민가의 불빛이다. 비전이란 그런 것이다. 그렇게 절실한 것이다. 절망을 추스르고 어둠 속을 헤쳐가게 하여, 결국은 우리를 살리는 힘이다.

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  1. Favicon of http://www.mediamob.co.kr/jinmorex/ BlogIcon 진군 2008.04.21 18:52

    좋은 이야기군요...

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  2. Favicon of http://raymond.tistory.com BlogIcon ray 2008.05.07 11:51

    비전....
    제가 읽은 많지 않은 책 중에서 비전에 대해서 가장 잘 설명한 것인 짐 콜린스의 경영전략이더군요.

    그리고 제가 읽은 블로그 포스트 중에서 비전을 가장 잘 설명한 것이 바로 이 포스트네요. 감사합니다.

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