부하직원과 잘 대화하는 법   

2010. 3. 19. 09:44

부하직원과 하루에 몇 번 정도 대화하십니까? 일일이 세기 어려울 겁니다. 가벼운 농담이나 사적인 이야기가 아니라면, 업무와 관련해 부하직원과 대화를 하거나 1:1 면담을 할 때는 신경을 많이 써야 합니다. 아무 생각 없는 말 한 마디로 부하직원에게 큰 상처를 주거나 반감을 야기하기 때문입니다. 특히 성과 저조를 질책하거나 독려할 때는 더욱 그렇지요.



공식적이든 비공식적이든 부하직원과 면담을 할 때 상사가 지켜야 할 태도는 다음과 같습니다.

적극적으로 경청하기
부하직원이 무엇을 말하고 있고 무엇을 말하고 있지 않는지를 정확하게 들어야 합니다. 또한 부하직원의 말의 톤과 매너가 어떤지도 잘 파악하는 것이 중요하죠. 적극적으로 경청하고 잘 이해하고 있음을 보여 주기 위해서, 부하직원의 말에 호응을 해 주거나 혹은 다른 식으로 바꾸어 말하거나 하는 것이 좋습니다.

효과적으로 질문하기
면담을 진행하면서 구체적인 내용을 알아보고 친화감을 형성하고 부하직원의 생각을 자극하기 위해서 질문을 적절하게 사용해야 합니다. 그러나, 따지거나 테스트하기 위한 질문은 절대 하지 말아야 합니다. 예를 들어 “왜 프로젝트를 기한까지 달성하지 못했냐?”라고 물으면 상대방은 방어적으로 대답할 수 밖에 없겠죠. '왜'라는 말은 가능하면 쓰지 마세요. '어떤', '무엇'이라고 물어야 합니다. “프로젝트 수행에 어떤 어려움이 있었냐?"라고 말입니다.

효과적으로 칭찬하기
긍정적인 피드백은 부하직원의 자존심과 긍지를 높여 줍니다. 효과적으로 칭찬을 하려면 일상적인 대화보다는 공식적인 면담에서 하는 것이 좋습니다. 부하직원이 무엇을 잘 했는지를 명확하게 짚어 주고 부하직원이 스스로 성취감을 느낄 수 있도록 격려해야 합니다.

친화감 형성하기
친화감을 형성하기 위한 가장 효과적이고 빠른 방법은 부하직원의 ‘바디 랭귀지’와 말하는 톤을 비슷하게 구사하는 겁니다. 그러나 그대로 흉내 내는 코메디를 연출하지 말아야 하겠죠.

신뢰감 형성하기
신뢰감은 면담을 효과적으로 이뤄지게 하는 가장 중요한 요소입니다. 신뢰감은 당신의 경험, 생각, 느낌을 있는 그대로 보여주고, 진심으로 부하직원의 관심사에 대한 믿음을 줌으로써 형성됩니다. 이때 반드시 성심껏 피드백해 주어야 합니다. 건설적인 피드백은 자신감을 높이고 자기발전을 위한 촉매가 됩니다.

섣불리 판단하지 않기
부하직원과의 대화 중에 주관과 편견에 의해 섣불리 판단하는 것은 피해야 합니다. 바로 반박하려 하지 말고 최대한 객관적인 마인드를 가지고 끝까지 경청한 후 모르는 부분을 솔직하게 질문해야 합니다. (예: 어떻게 그것을 알게 되었나?  어떤 증거를 가지고 있는가?)

격려와 지원
훌륭한 코치가 되기 위해서는 격려와 지원을 아끼지 말아야 합니다. 그래야 부하직원들이 각자의 일에 더욱 매진할 수 있습니다. 그러기 위해서는, 부하직원이 도움을 요청할 때 “나는 바빠서 신경 쓸 겨를이 여력이 없다”는 인상을 보여서는 안 됩니다.

미래에 집중
과거사를 들추어 심문하는 듯한 태도와 행동을 해서는 안 됩니다. 과거에 집착하지 말고 미래에 대해서 부하직원과 함께 머리를 맞대고 논의할 수 있는 관리자가 되어야 하겠죠.

관찰하기
관리자로서 부하직원의 대화 내용, 말하는 태도 등을 면밀하게 관찰하게 그 속에 내재되어 있는 추가적인 정보를 알아내려고 노력해야 합니다.


다 아는 이야기일지도 모르겠군요. 아는 것을 행동에 옮기지 않으면 '아는 것이 아니다'란 말이 있습니다. 이 글과 연관된 '부하직원을 잘 혼내는 방법' 도 읽어 보시기 바랍니다. ^^

오늘도 즐거운 직장 생활이길 기원합니다. ^^



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Comments

  1. 동물 2010.03.22 10:20

    내용 잘 봤습니다.
    이제 직장에서 부하직원을 부리기 시작하는 시점인데
    많은 도움 되겠네요...
    하지만 역시 실천이 중요하겠죠... ^^

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.03.23 22:58 신고

      훌룽한 상사가 되시길 기원합니다. 실천하지 않으면 아는 것은 아는 것이 아닙니다. ^^


평가제도의 성공에 있어 가장 크게 유념해야 할 부분은 평가지표 자체가 아니라 평가의 운영입니다. 또한, 평가 운영에 있어 가장 큰 역할은 담당하는 주체는 인사부서가 아니라 바로 일선 관리자입니다. 그리고 관리자들은 단순히 부하직원을 감독하는 상위자라기보다는 그들의 성장에 도움을 주는 코치로서 더 많은 노력을 기울여야 평가제도의 성공을 담보할 수 있지요.



이것에 반대할 사람이나 기업은 표면적으로는 없는 듯합니다. 그러나 ‘코치’의 역할을 관리자들에게 설명하면, ‘담당한 업무가 너무 과중하여 부하직원들의 성과와 역량 향상에 신경 쓸 겨를이 없다’, ‘내가 아는 것이 뭐가 있다고 코칭을 하나’, ‘술 한 잔 하면서 이야기 나누며 고충 같은 것을 들어주면 되는 것이지 뭐가 더 있나’ 라며 다양한 불평을 쏟아냅니다. 여러분도 혹시 그러시는지요?

코칭에 대한 이러한 오해는 제대로 코칭의 개념과 도구를 알려주지 않기 때문에 발생한다고 생각합니다. 코칭의 개념은 이미 여러 책들을 통해 자세한 내용을 알 수 있으므로, 여기서는 평가제도 운영에 있어 관리자의 코치역할을 도와주는 도구 중 ‘성과면담일지’라는 것을 소개하고자 합니다.

쉽게 말해 성과면담일지는 관리자가 부하직원의 성과 및 역량 향상 과정을 관찰하고 면담하여 그 내용을 기록으로 남기기 위한 도구입니다. 연초에 부하직원이 목표로 설정한 사항을 원활하게 달성해 나가고 있는지, 부족한 역량을 보완하기 위해 실제로 노력하고 있는지, 해당 부하직원에게는 고충이 없는지 등을 다양한 경로(관찰, 직접 면담, 동료 반응 등)를 통해 알아 내는 것이 첫째로 해야 할 일입니다.

(성과면담일지의 포맷)



그 다음에는 해당 부하직원에게 무엇을 도와줬으며 무엇을 조언했는지를 기록하고, 향후에 평가시기에 착안해야 할 사항과 인사상의 조치 등을 미리 생각해야 합니다.

성과면담일지는 자신이 관리하고 있는 모든 부하직원들을 대상으로 기록하는 것이 원칙입니다. 매일매일 기록하는 일이 현실적으로 어렵겠지만, 적어도 2주일에 한번 정도는 각 부하직원들이 어떻게 일을 하고 있으며 무슨 생각을 하고 있는지를 지속적으로 점검하여 기록해야 합니다. 그래야 나중에 평가시기가 됐을 때 부하직원들이 평가결과를 납득하도록 할 수 있지요.

성과면담일지에 적힌 내용이 부하직원의 생각과 다르더라도, 아무 것도 없는 것보다 일지에 기록된 내용을 근거로 평가자와 피평가자 양측의 견해의 차를 좁혀갈 수 있습니다.

몇몇 관리자들은 성과면담일지에 대해 불만을 나타내기도 하는데, 업무가 많아 그런 것까지 쓸 여력이 없다고 말하곤 합니다. 그러나, 관리자의 최우선 임무는 ‘부하직원을 잘 관리하는 것’이며 관리자란 호칭은 그래서 붙여주는 것임을 잊지 말아야 합니다. 자신의 업무만을 잘 하려면 관리자가 되지 말고 스페셜리스트로 남는 것이 낫겠지요.

평가의 불만은 커뮤니케이션의 상실 때문에 주로 발생합니다. 성과면담일지와 같은 공식적인 툴을 사용하여 평가의 불만을 줄여가도록 하십시오. '술 사주는' 선심은 요즘엔 먹히지 않습니다. "근거도 없이 왜 절 평가하세요?"란 불만이 커지면 제 아무리 좋은 평가지표라도 무용지물입니다.



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Comments

  1. Favicon of https://queeralbumkms.tistory.com BlogIcon M.T.I 2010.03.03 11:50 신고

    대학교 수업에서 코칭리더십이란 수업이 있었는데,
    그 수업을 듣는 제친구도 비슷한 말을 해주었습니다.
    그 수업의 조별과제가 한 사람을 정하여 그 사람의 고민이 무엇인가,
    그리고 무엇을 조언해 주었는가를 보고서로 작성하는 거였는데요.
    코칭하는 사람이 어떤 조언을 해주냐에 따라
    그 사람의 문제해결력 또한 달라지는 것 같아요.
    어떤 조언을 해주었는지를 성과면담일지를 통해 점검해 나가다보면,
    조금 더 나은 관계를 형성해 나갈 수 있을 것 같아요!
    오랜만에 대학생활이 생각났던 포스트입니다!
    잘봤습니다 :D

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.03.04 16:22 신고

      네, 관리자의 주업무 중 하나가 코칭이죠. 헌데, 우리나라는 보상의 성격으로 관리자 타이틀을 줍니다. 관리자들에게 여전히 실무를 맡기기 때문에 코칭이 잘 이뤄지지 않죠. 잘 읽어 주셔서 감사합니다. ^^

  2. 이창준 2010.03.06 16:29

    중요한 것은 리더가 스스로 자신의 역할정체성을 매니저가 아니라 코치로 자각할수 있어야 할 것이라고 봅니다. 코칭과 관련 수많은 스킬들이 훌륭한 코치로 만들어 주지 않는 것은 자신의 역할을 여전히 지시하고 통제하며 문제를 해결해야하는 관리자로 인식하고 있기 때문입니다.

    근본적인 역할전환을 위한 회사의 환경과 정책들이 병행되어야 할 것이겠죠

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.03.08 10:10 신고

      관리자가 관리에 주력하도록 회사에서 정책적으로 배려하는 인프라가 선행돼야겠지요 ^^