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리더는 직원들에게 좋은 모범이 되지는 못하더라도 적어도 '나쁜 모범'은 되지 말아야 한다. iSucceed의 CEO인 에이드리언 셰퍼드(Adrian Shepherd)는 리더십의 본질을 한 문장으로 이렇게 말한다. “모범으로 이끌어라. 그게 전부다.” 

오컴의 면도날이란 말을 들어 봤을 텐데, 이것은 ‘단순하고 간단한 것이 해답’이라는 뜻을 담고 있다. 보통 리더십의 비결을 굉장히 어렵게 생각하는데, 알고 보면 굉장히 단순한 것이라고 셰퍼드는 말한다. 직원들에게 바라는 것이 있다면 리더가 먼저 그것에 모범을 모범을 보여야 한다는 말은 아주 많이 들어온 말이지만, 이것이야말로 리더십의 정수다. 그래야 직원들이 리더가 무엇을 원하는지 잘 알 수가 있을 테고, 무엇을 해야 리더의 인정을 받을 수 있는 잘 알 테니 말이다. 또한 무엇을 달성해야 하는지도 알 수 있을 테니까.

직원들이 약속을 지키길 바란다면, 리더 역시 그래야 한다. 약속을 지키지 못한다면 리더도 처벌을 받거나 비난 받는 게 당연하다. 직원들은 리더의 말과 행동을 늘 관찰하면서 영향을 받기에 리더는 훌륭한 모범을 보여야 한다. 리더가 나쁜 모범을 보이면 직원들도 자신도 모르게 따라하고 말 텐데, 조직의 분위기를 망치고 성과를 저해하는, 리더의 나쁜 모범을 셰퍼드는 7가지로 정리한다.

 



첫 번째는 바로 불평이다. 누구도 부정적인 리더를 좋아하지 않는다. 직원들은 리더에게서 영감을 받기를, 희망을 얻기를, 조언을 듣기를 바란다. 데일 카네기는 이렇게 말했다. “바보들은 비평하고, 비난하고, 불평한다. 대부분의 바보들은 그렇게 한다.” 불평을 늘어놓는 리더는 직원들로부터 인정 받지 못할 것이다. 바보라는 소리를 듣지 않으면 다행이다.

두 번째는 비판적인 피드백을 올바르게 하지 못하는 것이다. 직원들을 혼낼 때는 혼내야 한다. 단, 올바르게 혼을 내야 한다. 감정을 폭발하거나 인격을 비난하는 식으로 혼을 내서는 곤란하다. 리더는 직원에게 실질적인 도움이 될 수 있는 비판적인 피드백을 어떻게 해야 하는지 늘 연습해야 한다.

세 번째는 경청하지 않는 것이다. 기업가인 헨리 포드는 경청이 리더가 가진 가장 가치 있는 기술이라고 말했다. 그는 이사회를 '예스맨'들이 아니라 자신의 의견에 비판적인 사람들로 채웠다고 한다. 그만큼 경청에 능숙했다는 뜻이다. 직원들의 말을 잘 듣는 리더가 오래 갈 수 있다고 셰퍼드는 말한다.

네 번째는 비전이 부족한 것이다. 변화의 흐름을 읽지 못해서 위기를 겪거나 사라진 기업들이 참 많다. 블록버스터는 비디오 대여에만 몰두하다 넷플릭스에 자리를 내줬다.  야후는 구글의 검색엔진의 잠재력을 무시했다. 리더는 변화의 흐름을 먼저 캐치하고 그것을 직원들에게 알려줘야 한다. 그리고 어떻게 변화할지 비전을 제시해야 한다.

 


다섯 번째는 우유부단함이다. 우유부단함이야말로 생산성을 떨어뜨리는 주범이라고 셰퍼드는 말한다. 결단력이 있어야 직원들에게 지금 무엇이 중요하고 무엇을 해야 하는지 정확히 알려 줄 수 있다. 비록 잘못된 결정이더라도 단호한 결정이 우유부단함보다는 낫다. 결단력 있는 리더가 이끄는 조직일수록  결정이 잘못이라고 판명되면 빠르게 경로를 수정할 수 있을 테니까 말이다.

여섯 번째는 배우지 않는 것이다. 위대한 리더는 책이 가지는 힘을 알고 있다. 월트 디즈니는 이렇게 말했다. “보물섬에 있는 모든 보물보다 책에 더 많은 보물이 있다.” 훌륭한 리더들은 책에서 영감을 얻는다. 책을 멀리하는 리더 중에 훌륭한 리더가 있던가?

마지막으로 일곱 번째는 책임을 회피하는 것이다. 이것은 리더가 자기 스스로를 죽이는 행동이라고 셰퍼드는 경고한다. 조직이 저지른 실수에 대해 리더가 책임을 지지 않는다면 직원들에게 정말로 나쁜 신호를 주게 된다. 실수를 감추려고 하지, 드러내서 고치려고 하지 않을 것이다.

앞에서도 말했듯이 직원들은 리더의 일거수일투족을 보고 있다. 리더의 작은 언행이 그들의 가치판단과 행동에 커다란 신호가 된다. 좋은 모범을 보이기 전에 위에서 설명한 7가지의 나쁜 모범이 되지 않도록 노력해야 한다. 나쁜 모범이 되지 않으려고 노력한다면 일반적인 리더들보다 훌륭한 리더로 인정 받을 수 있지 않을까?

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어느 날 갑자기 아끼던 직원 한 명이 찾아와 회사를 그만두겠다고 말할 때, 여러분이 그 직원의 상사라면 어떤 생각이 가장 먼저 떠오를 것 같습니까? 그 직원이 그만두는 이유를 궁금해 하겠지만, 그리고 직원은 여러분의 질문에 이런저런 이유(예를 들어 공부를 더 하고 싶다, 새로운 경험을 하고 싶다 등)를 대겠지만 어느새 상사의 머리 속은 ‘내가 무슨 잘못은 한 건 아닐까? 내가 싫어서 떠나는 게 아닐까?’란 생각으로 꽉 찰 겁니다. 


직원들은 회사가 싫어서가 아니라 상사가 싫어서 회사를 그만둔다는 말이 거의 상식으로 통하고, 회사에서는 우수인재를 보유하기 위한 여러 수단 중에 상사의 리더십 강화를 하나의 해법으로 여깁니다. 그래서 직원의 사직은 상사에게 자신의 리더십에 문제가 있지는 않을까란 자책으로 이어지기 마련이죠. ‘가는 사람 붙잡지 않는다. 잘 되기를 바란다’라고 쿨하게 받아들이는 사람도 있지만, 제가 보기엔 직원의 사직으로 마음의 상처를 받는 상사들이 대부분이더군요. 





누구에게나 ‘좋은 리더’로 평가 받는 상사라면 상처는 더욱 깊고 오래 지속되겠지만, 펜실베니아 대학교의 수미타 라그후람(Sumita Raghuram)과 동료 연구자들은 ’나쁜 리더가 직원들을 회사 밖으로 몰아낸다’는 말이 항상 옳은 것은 아님을 증명하는 연구를 진행했습니다. 그는 ’좋은 리더’를 둔 직원들도 회사를 ‘떠나고 싶은 욕구’가 크기 때문에 직원의 사직으로 상처 받을 필요는 없다고 말합니다. 


라그후람이 대상으로 삼은 회사는 인도에 본사를 두고 소프트웨어와 하드웨어 개발을 하는 글로벌 IT업체였습니다. 그는 722명의 직원들에게 “나의 상사는 내 업무의 문제를 알고 무엇이 필요한지 안다”등과 같은 질문을 돌려서 상사의 리더십을 평가해 달라고 요청했습니다. 설문을 돌리고 18개월 후에 이 업체를 다시 찾은 라그후람은 설문에 응했던 722명 중에서 128명이 회사를 그만뒀다는 사실을 알게 되었습니다. 그는 컨설턴트를 고용하여 회사를 떠난 128명이 왜 회사를 그만 두었는지(“무엇이 회사를 그만두도록 만들었나요?”)와 새로 맡은 직무는 예전 직무와 어떻게 다른지(“새 회사가 예전 회사와 달리 당신에게 제공하는 것은 무엇인가요?”)를 물었고, 예전 직장에 대해 어떻게 생각하는지(“동종업체와 비교하여 예전 회사의 ‘직장 만족도’를 평가한다면 어느 정도인가요?”)도 질문했습니다. 


이렇게 시점을 달리한 설문을 통해 라그후람은 어떤 직원들이 회사를 떠났는지, 그들과 함께 지내던 상사의 리더십과는 어떤 관계가 있는지를 밝혀냈습니다. 결과는 아주 놀라웠습니다. 상사의 리더십이 좋더라도 직원의 이직을 막을 수는 없다는 결과가 나왔으니 말입니다. 리더십이 뛰어난 상사는 직원들로 하여금 더 큰 책임이 주어지는 새로운 도전에 기꺼이 응하게 하는데, 문제는 그 도전을 회사 외부에서 찾으려 한다는 게 라그후람의 분석입니다. 상사의 리더십이 직원들에게 ’더 큰 물에서 놀도록’ 만든다는 것이죠. 좋은 상사 밑에서 역량을 충분히 발휘한 직원은 회사 바깥으로 자신을 확장하고 싶은 욕구가 더 커지기 마련이니까요. 그도 그럴 것이, 라그후람의 분석 결과는 좋은 리더를 경험했던 직원들이 다른 회사로 이직하여 좀더 높은 연봉과 좀더 책임 있는 직무를 얻는다는 것을 드러냅니다. 넓은 세계로 나가 자신의 가치를 확인 받고 더 확장하려는 의지가 커진다는 뜻이죠.





그렇다고 해서 ’좋은 리더’가 되는 것이 아무 의미가 없다고 해석해서는 안 된다고 라그후람은 지적합니다. 좋은 리더를 기억하는 직원들은 회사를 나간 후에도 예전 회사를 좋은 직장이라고, 남들에게 추천하고 싶은 직장이라고 생각한다는 것이 분석 결과로 드러났으니 말입니다. 다른 회사로 이직하는 것을 나쁘게 볼 것이 아니라 네트워크의 확장으로 본다면, 좋은 리더를 두었던 직원들의 이직은 회사 입장에서 장기적으로 영향력을 확대하는 과정이라고 여겨야 한다는 뜻입니다. ‘그만 둔 직원은 우리 회사의 고객이기도 하다’는 말은 괜히 있는 게 아니죠. ‘직원들에게 잘 해줘봤자 아무 소용 없네’라고 체념하는 리더라면 직원의 이직이 이런 긍정적인 효과가 있음을 모른다는 의미에서 이미 ‘좋은 리더’가 아닐지 모릅니다. 


요컨대, 좋은 리더도 직원들을 그만두게 만듭니다. 긍정적인 의미에서 말입니다. 오늘 평소에 아끼던 직원이 찾아와 회사를 그만두겠다는 말을 한다 해도 그것이 꼭 자신의 리더십 문제와 관련이 있는 것은 아닙니다. 회사를 나가는 이유가 좀더 넓은 세계에서 자신의 포부를 펼치고 싶은 거라면 말입니다. 회사 밖으로 나간 직원이 가치 있는 정보를 제공하는 원천이 되고 새로운 사업 기회의 연결점이 될 가능성이 높다는 긍정적인 관점으로 직원의 이직을 바라보면서 아쉽고 안타까운 마음을 가라앉혀야 하지 않을까요? 물론 쉽지 않겠지만 말입니다.



(*참고논문)

Raghuram, S., Gajendran, R. S., Liu, X., & Somaya, D. (2015). BOUNDARYLESS LMX: EXAMINING LMX'S IMPACT ON EXTERNAL CAREER OUTCOMES AND ALUMNI GOODWILL. Personnel Psychology.


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