요즘 관리자의 코칭 스킬이 강조되면서 피드백의 중요성에 대해 많은 공감대가 이루어졌습니다. 등급이나 점수로 된 평가 결과를 그저 통보하기보다는 평가자(관리자)와 피평가자(부하직원)이 서로 만나서 잘하고 못한 점을 이야기하는 면담 과정을 정례화한 회사들도 많아졌지요. 피드백을 통해 직원들의 실질적인 역량 향상을 꾀하고 나아가 회사 전체의 성과를 높이기 위해서입니다. 여러분도 피드백의 효과에 대해 이런 기대감을 가지고 있을 겁니다. 물론 피드백이 잘 이뤄진다는 가정이 있어야 겠죠.
하지만 피드백은 생각만큼 효과적이지 않습니다. 오히려 성과 향상에 방해가 되기도 합니다. 관리자가 행하는 피드백이 '결과 피드백'일 경우가 그렇습니다. 결과 피드백이란 말 그대로 직원이 낸 결과가 잘됐는지를 일러주는 행위를 말합니다. "1년 동안 OO과제를 잘 수행했다" 혹은 "다른 사람보다 부진했다"와 같은 피드백이 바로 결과 피드백이죠.
이런 식의 결과 피드백은 직원들에게 동기를 부여하는 역할을 할지 모르지만(하지만 '넌 못한다'란 부정적인 피드백엔 오히려 동기가 꺾이겠죠), 직원들로 하여금 무엇을 어떻게 개선해야 하는지 힌트를 주지 못합니다. 더 열심히 하라는 당연한 소리 밖에는 안되죠. 그렇다고 모든 피드백이 소용 없는 것은 아닙니다.
여러분이 사려 깊은 관리자라면 직원들에게 결과가 아니라 과정에 대해서 피드백해줘야 합니다. 성과를 달성하는 데 어떤 점이 부족했고 그것을 개선하기 위해서는 무엇을 어떻게 해야 하는지를 짚어주는 '과정 피드백'이 직원들에게 실질적인 도움이 되죠. 좋은 아이디어가 있어도 그걸 남들에게(특히 고객) 제대로 전달하지 못해서 매번 미역국을 먹는 직원이 있다면 '잘 좀 해라'는 피드백보다는 그에게 기획서를 작성하는 법을 코치하는 게 효과적인 피드백입니다.
"그러면 결과 피드백이 아니라 과정 피드백에 힘을 써야 한다는 소리군요?" 라고 여러분은 생각할 겁니다. 맞습니다. 하지만 과정 피드백을 열심히 한다고 해서 직원들의 역량이나 성과가 향상되지는 못합니다. 오히려 직원들의 학습에 방해가 되기도 합니다. 슈미트와 울프는 운동선수들에게 훈련을 시킬 때 과정에 중심을 둔 피드백을 즉각적으로 제공하면 학습곡선이 향상되지만, 훈련이 끝나고 나면 언제 그랬냐는 듯 성과로 이어지지 않는다는 점을 발견했습니다.
비록 운동 스킬에 관한 연구였지만 직원들의 스킬 향상에 대해서도 시사하는 바가 있습니다. 왜 성과로 이어지지 못한 걸까요? 일일이 상세하게 피드백해 주는 행위가 상대방을 수동적인 사람으로 만들기 때문입니다. 피드백하는 사람이 없어지면 그에게 너무 의존한 나머지 혼자서 어찌할 바를 모르는 거죠. 특히 가르치고자 하는 지식이 많은 경험과 통찰력이 요구되는 암묵지(tacit knowledge)일 때 더욱 그러합니다.
그렇기 때문에 세세하고 친절한 '과정 피드백'이 직원들의 역량을 향상시킬 거란 기대는 순진한 생각입니다. "피드백이 직원들에게 도움이 된다"는 개념이 확고한 관리자라면 직원들에게 피드백을 해주고는 그것으로 관리자의 역할을 다했다는 안도감에 젖을지 모릅니다. 직원들이 피드백해 준 내용을 잘 이해했는지 그것을 이행하는지를 살펴보는 일이 더 중요한데도 말입니다.
피드백만으로는 아무것도 이루어지지 않습니다. 피드백 자체보다는 피드백의 내용을 직원들에게 어떻게 이해시킬까를 연구하는 것이 관리자에게 주어진 과제입니다. 그래야 직원들이 피드백으로부터 배울 수 있겠죠. 특히 피드백하는 내용이 암묵지에 관한 것이라면 더더욱 그러합니다.
그렇다면 어떻게 해야 직원들에게 피드백의 내용을 잘 이해시킬 수 있을까요? 직원들에게 최대한 상세하게 설명하면 될까요? 앞에서 말했듯이 이런 과도한 친절은 직원들을 수동적으로 만들기 때문에 적절치 않습니다. 관리자들은 직원들 스스로 무엇이 잘못 됐는지를 깨닫도록 '넛지(nudge)'하는 데에 집중해야 합니다.
정리해 보면, 현명한 관리자라면 결과보다는 과정에 집중하여 직원들을 넛지하는 피드백을 해야 합니다. 영화에 등장하는 스승들의 이야기처럼 말입니다. 그들은 앞에서 이끄는 주도자가 아니라 옆에서 지켜보다가 적절할 때 잠깐씩 개입하는 조력자의 역할을 철저하게 견지합니다. '굿 윌 헌팅'에 나오는 숀 맥과이어 박사처럼 말입니다.
물론 쉽지는 않죠. 갈등을 드러내기를 꺼려하는 우리 문화에서는 결과 피드백만 이루어져도 다행일지 모릅니다. 게다가 직원들이 하는 일이 다 다르고 그들의 성향도 제각각이라 상황에 맞게 넛지하는 방법을 다르게 구사해야 한다는 점도 효과적인 피드백을 어렵게 만들죠. 효과적으로 피드백하는 방법 또한 암묵지라서 여러분이 다양한 경험을 통해 스스로 터득하고 가다듬어 가야 한다는 말 밖에는 조언할 도리가 없습니다.
하지만 효과적인 피드백의 요체는 피드백의 내용 자체가 아니라 피드백할 내용을 직원들에게 이해시키는 방법에서 나온다는 점을 염두에 둔다면 요원한 일만은 아닙니다. 피드백하기 전에 직원 입장에서 피드백이 어떻게 받아들여질지를 '역지사지'해보는 몇 분의 시간을 가져보는 것만으로도 직원들을 도울 실질적인 피드백이 가능해질 겁니다. 게리 클라인이 말했듯 "학습관계도 하나의 관계"이기 때문입니다.
결과 피드백보다는 과정 피드백에, 피드백 내용보다는 피드백을 이해시키는 방법에, 주도자 역할보다는 조력자 역할에 포지션하는 관리자야말로 중용의 도를 제대로 실천하는 사람일 겁니다.
(*참고자료 : '이기는 결정의 제1원칙'의 11장 내용)
프로젝트 코칭.pdf
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