2017년에 미국의 코칭기업인 베터업(BetterUp)은 직장에서 느끼는 '일의 의미'와 그 효과에 관한 설문조사를 벌였습니다. 26개 산업에 걸쳐 총 2,285명의 직장인들을 대상으로 한 조사에서 몇 가지 흥미로운 분석 결과가 나타났는데, 요약하면 다음과 같습니다.


- 직원들은 자신의 일에서 100 정도의 의미를 얻고자 하지만, 50 정도 밖에 의미를 느끼지 못한다.


- 의미 있는 일에 높은 가치를 부여하는 직원들은 더 높은 직급에서 더 전문적인 역할을 수행하며 더 오랫동안 회사를 다닌다.


- 자신의 일에서 의미를 느끼는 직원들은 더 오랜 시간 일하고 결근을 덜 한다.


- 직장에서 '사회적 지원(Social support)'를 경험하는 직원들이 일의 의미를 더 크게 느낀다.


- 직원들은 자신의 일의 의미 있다고 느낄 때 더 높은 생산성을 보인다(1년 평균 5,437달러 더 높은 생산성).


- 의미 있는 일을 하는 직원들이 더 높은 보상을 받고 더 높이 승진한다.



이런 결과들은 시사하는 바가 크지만 이제는 상식적으로 알고 있는 내용이기도 합니다. 그런데 이것들 말고 가장 흥미로운 결과는 다음과 같은 결론이었습니다.


- 직원들은 일의 의미를 위해 자신의 돈을 기꺼이 포기한다.


이 결론에 대해서 BetterUp은 "90퍼센트 이상의 직원들은 직장에서 더 큰 의미를 얻기 위해서 자신이 일생 동안 벌어들일 소득의 일부를 기꺼이 내놓고자 한다"라고 설명합니다. 부연하면, 의미 있는 일을 찾을 수만 있다면 평생 벌어들일 소득의 23%를 포기하고 그 일을 하기 위해 옮겨 갈 수 있다는 것인데,  이 조사에 응답한 직장인들의 소득 정보를 대입해 보면 이는 매년 21,100달러(한화로 약 2,300만원)을 은퇴할 때까지 기꺼이 희생하고자 한다는 뜻이었습니다. 만약 은퇴할 때까지 20년이 남았다면, 40만 달러 이상의 비용을 지불하고 '의미 있는 일'을 선택하려 한다고 볼 수 있습니다.




여러분은 의미 있는 일을 할 수 있다면 지금의 일 혹은 지금의 직장을 버리고 이 정도의 금액을 '지불할' 용의가 있습니까? (비록 BetterUp의 조사는 미국의 경우지만) 40만 달러라는 돈을 지불하면서까지 일의 의미를 찾아 나서야 한다고 보나요, 아니면 그래 봤자 일에서 의미를 찾는 경우는 흔치 않기 때문에 괜한 돈을 지출하는 것이라고 생각하나요? 각자 한번 생각해 보기 바랍니다. 


아래의 링크를 클릭하면 BetterUp의 설문조사 리포트 전문을 볼 수 있습니다(설문조사 결과뿐만 아니라, 리포트의 44페이지부터 '어떻게 하면 일의 의미를 느낄 수 있게 만드는지'에 관한 조언도 적혀 있으니 함께 읽어보기 바랍니다). 



*참고문헌

<Meaning And Purpose At Work>, BetterUp, 

https://get.betterup.co/rs/600-WTC-654/images/betterup-meaning-purpose-at-work.pdf


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심리학이 밝힌 직장생활에 관한 놀라운 진실 5가지


목표 설정, 성과 평가, 승진과 보상.. 직장에서 벌어지는 모든 행동에는 심리가 작용한다. 조직은 사람을 떠나서는 절대 존재할 수 없으며 인간 심리를 이해하지 못하고는 성과 창출의 방정식을 풀 수 없다. 성과는 직원 개개인에게서 나오는 게 아니라 ‘시스템’에서 창출된다. 여기서 시스템이란 직원과 직원 사이, 리더와 직원 사이, 부서와 부서 사이의 관계와 상호작용 그리고 심리를 의미한다.



유정식, 《당신들은 늘 착각 속에 산다》




1. 연봉은 무조건 비밀에 부쳐야 한다?


경우에 따라 연봉 비밀주의가 오히려 직원의 성과에 부정적인 영향을 줄 수 있다. 연봉이나 성과급이 평가 서열에 따라 상대적으로 결정되는 조직에서는 연봉 투명주의를 채택하는 것이 효과적이다. 반면 연봉이나 성과급이 절대평가 방식으로 결정되는 조직에서는 연봉 비밀주의를 채택하는 것이 좋다.


 유정식, 《당신들은 늘 착각 속에 산다》



2. 여러 사람 앞에서 질책해야 직원의 잘못된 행동이 교정된다?


반항심과 분노를 자극할 뿐이며 심각한 경우 상사에게 잘못에 대한 책임을 전가할 수 있다. 상사가 직원을 혼낼 때는 ‘인간은 평판을 먹고사는 동물’이라는 점을 상기한다면 예기치 않은 부작용을 없애거나 줄일 수 있다. 다른 직원들 앞에서 절대로 혼내지 말고 조용한 장소에서 단둘이 만나 얘기해야 한다. 과거에 사람들 앞에서 망신 주듯 직원을 혼낸 적이 있다면 조용히 그를 불러 사과하는 것이 좋다.


유정식, 《당신들은 늘 착각 속에 산다》



3. 회의는 꼭 회의실에 앉아서 해야 할까?


앉아서 하는 회의보다 서서 하는 회의가 의사 결정의 질을 높이고 회의시간을 단축시킨다. 서서 회의를 하면 집중력이 높아지고 다리에 자극을 받아 두뇌회전도 빨라져서 조는 일도 없어진다. 실제로 1990년대 후반까지 일본 캐논전자는 임원회의 때마다 아침부터 오후 5시까지 꼬박 이틀씩 회의를 했다. 지금은 오후 1시면 모두 끝난다. 사카마키 히사시(酒卷久) 사장이 취임하면서 회의실 탁자 다리를 30cm 높이면서다. 모든 회의는 서서할 수밖에 없고 다리가 아파서라도 마라톤회의는 할 수 없게 됐다.


 

유정식, 《당신들은 늘 착각 속에 산다》



4. 뚱뚱한 상사는 식사 후, 마른 상사는 식사 전에 보고하는 게 좋다?


비만인 사람은 식사 직전보다 식사 직후에 좀 더 리스크가 큰 의사 결정을 내리고, 반대로 다이어트를 하거나 원래 많이 먹지 않는 사람들은 식사 직전에 리스크가 큰 의사 결정을 내리는 경향이 있다. 신진대사의 균형을 맞추려는 신체의 본능적인 반응이 의사 결정에 지대한 영향을 미치는 것이다. 이런 이유로 중요하지만 리스크 부담이 큰 안건의 경우 상사가 뚱뚱하다면 식사 후에, 평소에 많이 먹지 않는 상사라면 식사 직전에 결재를 받는 게 유리하다.


 유정식, 《당신들은 늘 착각 속에 산다》



5. 무능할수록 공격적이다?


‘무능함’과 ‘공격성’ 사이에는 양(+)의 상관관계가 있다. ‘조직 구성원은 조직의 위계 구조 속에서 자신의 무능력을 극대화할 수 있는 위치까지 승진한다’는 피터의 법칙에서 근거를 찾아볼 수 있다. 자신의 무능함을 방어하려는 의지가 상대에 대한 공격성으로 표출되는데, 이처럼 무능한 사람이 리더의 위치에 오르면 그 사람 자체의 무능함뿐 아니라 직원들의 동기 저하로 인해 조직 전체가 여러모로 손해를 본다.


 유정식, 《당신들은 늘 착각 속에 산다》


유정식

저자 유정식은 경영 컨설턴트이자 인퓨처컨설팅 대표다. 포항공과대학교 산업경영공학과를 졸업하고 연세대학교에서 경영학 석사학위를 받았다. 기아자동차에서 사회생활을 시작했으며 LG CNS를 거쳐 글로벌 컨설팅회사인 아더앤더슨과 왓슨와이어트에서 전략과 인사 전문 컨설턴트로 경력을 쌓았다. 현재 인사 및 전략 전문 컨설팅회사인 인퓨처컨설팅을 설립해 대표를 맡고 있다. 경영 분야 파워블로거이기도 한 그는 인생의 중요한 지식과 경험을 나누고 전파하기 위해 연희동에 [중요한학교]라는 지식공동체를 설립하여 운영 중이다. 지은 책으로 《착각하는 CEO》《경영, 과학에게 길을 묻다》《전략가의 시나리오》 등이 있고, 옮긴 책으로 《당신은 사업가입니까》《하버드 창업가 바이블》《디맨드》 등이 있다.


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(위 글은 알에이치코리아의 블로그에서 옮겨와 게재했음을 밝힙니다.)


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부하직원과 잘 대화하는 법   

2010. 3. 19. 09:44

부하직원과 하루에 몇 번 정도 대화하십니까? 일일이 세기 어려울 겁니다. 가벼운 농담이나 사적인 이야기가 아니라면, 업무와 관련해 부하직원과 대화를 하거나 1:1 면담을 할 때는 신경을 많이 써야 합니다. 아무 생각 없는 말 한 마디로 부하직원에게 큰 상처를 주거나 반감을 야기하기 때문입니다. 특히 성과 저조를 질책하거나 독려할 때는 더욱 그렇지요.



공식적이든 비공식적이든 부하직원과 면담을 할 때 상사가 지켜야 할 태도는 다음과 같습니다.

적극적으로 경청하기
부하직원이 무엇을 말하고 있고 무엇을 말하고 있지 않는지를 정확하게 들어야 합니다. 또한 부하직원의 말의 톤과 매너가 어떤지도 잘 파악하는 것이 중요하죠. 적극적으로 경청하고 잘 이해하고 있음을 보여 주기 위해서, 부하직원의 말에 호응을 해 주거나 혹은 다른 식으로 바꾸어 말하거나 하는 것이 좋습니다.

효과적으로 질문하기
면담을 진행하면서 구체적인 내용을 알아보고 친화감을 형성하고 부하직원의 생각을 자극하기 위해서 질문을 적절하게 사용해야 합니다. 그러나, 따지거나 테스트하기 위한 질문은 절대 하지 말아야 합니다. 예를 들어 “왜 프로젝트를 기한까지 달성하지 못했냐?”라고 물으면 상대방은 방어적으로 대답할 수 밖에 없겠죠. '왜'라는 말은 가능하면 쓰지 마세요. '어떤', '무엇'이라고 물어야 합니다. “프로젝트 수행에 어떤 어려움이 있었냐?"라고 말입니다.

효과적으로 칭찬하기
긍정적인 피드백은 부하직원의 자존심과 긍지를 높여 줍니다. 효과적으로 칭찬을 하려면 일상적인 대화보다는 공식적인 면담에서 하는 것이 좋습니다. 부하직원이 무엇을 잘 했는지를 명확하게 짚어 주고 부하직원이 스스로 성취감을 느낄 수 있도록 격려해야 합니다.

친화감 형성하기
친화감을 형성하기 위한 가장 효과적이고 빠른 방법은 부하직원의 ‘바디 랭귀지’와 말하는 톤을 비슷하게 구사하는 겁니다. 그러나 그대로 흉내 내는 코메디를 연출하지 말아야 하겠죠.

신뢰감 형성하기
신뢰감은 면담을 효과적으로 이뤄지게 하는 가장 중요한 요소입니다. 신뢰감은 당신의 경험, 생각, 느낌을 있는 그대로 보여주고, 진심으로 부하직원의 관심사에 대한 믿음을 줌으로써 형성됩니다. 이때 반드시 성심껏 피드백해 주어야 합니다. 건설적인 피드백은 자신감을 높이고 자기발전을 위한 촉매가 됩니다.

섣불리 판단하지 않기
부하직원과의 대화 중에 주관과 편견에 의해 섣불리 판단하는 것은 피해야 합니다. 바로 반박하려 하지 말고 최대한 객관적인 마인드를 가지고 끝까지 경청한 후 모르는 부분을 솔직하게 질문해야 합니다. (예: 어떻게 그것을 알게 되었나?  어떤 증거를 가지고 있는가?)

격려와 지원
훌륭한 코치가 되기 위해서는 격려와 지원을 아끼지 말아야 합니다. 그래야 부하직원들이 각자의 일에 더욱 매진할 수 있습니다. 그러기 위해서는, 부하직원이 도움을 요청할 때 “나는 바빠서 신경 쓸 겨를이 여력이 없다”는 인상을 보여서는 안 됩니다.

미래에 집중
과거사를 들추어 심문하는 듯한 태도와 행동을 해서는 안 됩니다. 과거에 집착하지 말고 미래에 대해서 부하직원과 함께 머리를 맞대고 논의할 수 있는 관리자가 되어야 하겠죠.

관찰하기
관리자로서 부하직원의 대화 내용, 말하는 태도 등을 면밀하게 관찰하게 그 속에 내재되어 있는 추가적인 정보를 알아내려고 노력해야 합니다.


다 아는 이야기일지도 모르겠군요. 아는 것을 행동에 옮기지 않으면 '아는 것이 아니다'란 말이 있습니다. 이 글과 연관된 '부하직원을 잘 혼내는 방법' 도 읽어 보시기 바랍니다. ^^

오늘도 즐거운 직장 생활이길 기원합니다. ^^



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Comments

  1. 동물 2010.03.22 10:20

    내용 잘 봤습니다.
    이제 직장에서 부하직원을 부리기 시작하는 시점인데
    많은 도움 되겠네요...
    하지만 역시 실천이 중요하겠죠... ^^

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2010.03.23 22:58 신고

      훌룽한 상사가 되시길 기원합니다. 실천하지 않으면 아는 것은 아는 것이 아닙니다. ^^