반응형

 

새로운 팀을 맡게 되면 가장 먼저 해야 할 일 중 하나는 팀원의 능력을 파악하는 것이라 말할 수 있다. 크게 팀원들이 각자 맡은 역할에 적합한 역량을 지녔는지(역량), 스스로 일하고자 하는 동기는 어느 수준이고 새로운 스킬을 습득할 자세가 되어 있는지(동기), 동료들과 원만한 인간관계를 구축할 수 있는 능력을 지녔는지(피플 스킬) 등 3가지 카테고리로 평가할 수 있는데, 이 중 하나 이상의 카테고리에서 기대 수준에 미치는 못하는 직원이 바로 C Player이다.

C Player는 업무 마감일을 제대로 지키지 못할 뿐만 아니라 원하는 수준의 50퍼센트 미만의 업무 품질을 보이기 때문에 리더의 시간과 노력을 잡아먹는다. 뿐만 아니라 동료르 비난하며 팀워크를 해치고 외부요인을 핑계로 대며 반성의 기미를 보이지 않는다. 일을 구체적으로 지시하지 않았다며 리더를 비난하는 경우도 많다. 이런 C Player들은 타인의 성과에 악영향을 끼치고 동료들의 의욕을 꺾어 버린다.

 


리더는 이처럼 일 잘하는 직원들의 동기와 성과를 저해하는 C Player를 좌시하지 말아야 한다. 그렇다면 어떻게 해야 할까? 그들을 팀 밖으로 내보내야 할까, 아니면 잘 가이드하여 B Player 혹은 A Player되도록 해야 할까? 제이 콩어(Jay A. Conger) 교수와 펩시코의 부사장 앨런 처치(Allan H. Church)는 C Player의 유형별로 대처법이 다르다고 충고한다. 

그들이 말하는 첫 번째 유형의 C Player는 담당하는 역할에 비해 역량이 떨어지는 직원이다. 이런 직원들은 단순히 현재의 일을 수행할 능력이 되지 않기에 가능하면 팀 밖으로 내보내는 쪽으로 조치를 취해야 한다. 여기에서 ‘내보내라’는 말은 무조건적 해고를 뜻하지 않는다. 그 직원이 가진 역량에 맡는 역할을 조직 내에서 찾도록 도와줘야 한다는 의미이다. 적합한 업무를 수행함으로써 현재보다 더 나은 성과를 얻을 수 있기 때문이다. 물론 이렇게 여러 번의 기회를 주고도 제대로 역량을 발휘하지 못할 때는 최후의 조치를 취해야 한다. 

두 번째 유형은 역량은 있지만 여러 가지 이유로 일하고자 하는 동기가 매우 저조한 C Player들이다. 이들에게는 리더의 적극적인 코칭과 피드백을 통해 다시 업무에 몰입할 수 있도록 해야 한다. 어쩌면 그들은 본인이 발휘할 수 있는 역량보다 낮은 업무를 수행하고 있기 때문일지 모른다. 혹은 지나치게 난해한 업무를 맡고 있어서 노력하고자 하는 의욕 자체가 생겨나지 않기 때문일 수도 있다. 리더는 이렇게 동기가 떨어진 직원에게 어떤 업무가 적절할지, 그들에게 필요한 변화가 무엇인지, 어떤 업무를 원하는지 등 직원 각자의 상황을 면밀하게 관찰해야 한다. 또한 팀 운영 방향에 그들의 의견을 반영함으로써 소속감을 높여주는 것도 방법일 것이다.

 



C Player의 세 번째 유형은 피플 스킬이 지독하게 떨어지는 직원들이다. 그들은 역량과 동기가 높아서 리더의 눈에는 그리 문제될 것이 없어 보인다. 하지만 그들은 지배욕구가 강하고 언행이 폭력적이며 오만하고 자기중심적이기 때문에팀워크를 해치고 타인의 성과를 저해하기 때문에 눈여겨 살펴야 할 대상이다. 리더가 피드백해도 겉으로만 수용하고 결국 자기 마음대로 행동하는 경향이 크기에 이들에게 코칭과 멘토링의 방법은 먹히지 않는다. 

 

이런 유형의 C Player가 있으면 다른 직원들의 의견에 귀를 기울여야 한다. 이들을 변화시키고 싶다면 분명한 어조로 강하게 피드백해야 한다. 그들의 행동이 조직 내 관계에 어떠한 부정적 영향을 끼치는지 구체적으로 지적해야 하며, 무엇을 하지 말아야 하는지를 솔직하게 말해야 한다. 그리고 계속해서 그런 행동을 보이면 승진과 보상에 불이익이 있다는 점을 냉정하게 전달해야 한다.

컨설팅 사 맥킨지의 설문조사에 따르면, 19퍼센트의 관리자들만이 회사가 C Player에게 단호한 조치를 취한다고 생각한다고 한다. 대부분의 기업들은 사전에 충분한 기회가 있었음에도 C Player를 방치하다가 결국은 불미스러운 상황을 발생시키고 만다. 크고 작은 조직을 맡게 될 때 제일 처음으로 해야 할 일이 C Player를 발견하는 것임을 기억하기 바란다. 

 

신규로 리더의 직책을 맡게 되는 자들에게 ‘C Player 파악하기와 대처법’과 같은 실천적인 교육이 필요하지 않을까? 역량, 동기, 피플 스킬이 저조한 직원들에게 무엇을 어떻게 해야 할지 계획을 수립하고 실천해야 한다. 또한, 어쩌면 리더 자신이 직원들을 C Player로 만드는 원인일 수도 있기 때문에 스스로도 변해야 한다는 마음을 가져야 한다.


(*참고문헌)
Jay A. Conger, Allan H. Church, The 3 Types of C Players and What to Do About Them, HBR, February 01, 2018

 

 

반응형

Comments

반응형

 

어디에나 일 못하는 C-player는 있다. 농담이겠지만, "당신의 팀에 C-player가 없다면, 바로 당신이 C-player다"라는 말이 있을 정도다. 그렇다면 C-Player의 정의는 무엇일까? 일을 못한다는 것은 3가지 유형으로 나눌 수 있다. 첫째는 자신의 역할에 필요한 역량 수준이 한참이나 뒤떨어진 경우이다. 둘째, 일하고자 하는 동기가 한참이나 모자르고 새로운 스킬을 배우기를 거부하는 경우이다. 셋째, 동료들과 원만한 인간관계를 구축하지 못하고 자주 불필요한 갈등을 일으키는 경우이다. 여러분 주위에서 발견되는 C-player를 살펴보고 어떤 유형인지 판단해 보라. 아마 하나나 그 이상의 유형에 해당될 것이다.(예를 들어, 역량도 떨어지고 동기도 떨어진).

조직의 리더가 C-player가 누구이고 그가 어떤 유형에 해당하는지 파악해야 하는 이유는 C-player가 조직에 미치는 부정적 영향이 상당히 크기 때문이다. 가장 큰 영향은 업무 수행 품질이 상당히 낮아서 리더가 관여하고 동료들이 뒷받침해줘야 하기 때문에 생산성을 떨어뜨린다는 것이다. 또한 자기방어를 위한 반응인지 자신의 역량 부족을 감추기 위해 오히려 동료를 비난하고 리더의 리더십 부족을 탓하며 개선의 의지를 전혀 보이지 않는다. 잘못된 이유는 모두 자신을 둘러싼 외부인들에게 있다고 간주한다. 이런 C-player와 함께 일하는 동료 직원들은 '내가 왜 이 사람의 뒤치닥거리를 해야 하지?'라며 일할 동기를 잃는다. 오죽하면 '좋은 동료 직원과 함께 일하게 해주는 것'이 진정한 보상이라는 소리가 나올까? C-player 한 명의 전염성은 아주 커서 두 번째 유형(동기 저하)의 C-player가 조직 내에 퍼질 수도 있다.

 


이때 리더는 단호한 조치를 취해야 한다. 일 잘하는 직원들의 동기와 성과를 저해하는 C-Player를 팀 밖으로 내보내야 할까, 아니면 잘 가이드하고 이끌어서 중간 이상이 되는 팀원이 되도록 해야 할까? 클레어몬트 맥케나 칼리지의 제이 콩어(Jay A. Conger)는 C-Player의 유형별로 대처법이 다르다고 조언한다. 

그는 담당 역할에 비해 역량이 현저히 떨어지는 첫 번째 유형의 C-player라면 가능하면 팀 밖으로 내보내는 방향으로 조치를 취해야 한다고 말한다. 내보내라고 해서 해고를 하라는 말은 아니다. 역량이 떨어지는 것이 아니라 담당 역할과 보유역량 사이의 Fit가 맞지 않는다고 간주해야 한다는 의미이다. 다른 팀에 가서 다른 업무를 맡으면 지금보다 더 나은 성과를 얻을 가능성이 있지 않겠는가? 이는 어렵게 채용하고 어렵게 교육시킨 직원을 최대한 활용하는 것이 회사에게나 직원 개인에게나 옳다는 전제한 조치라고 볼 수 있다. 하지만 여기에서 끝나지 말아야 한다. 다른 팀으로 보낸 리더와 그 직원을 받아준 리더는 정기적으로 만나서 해당 직원의 성과, 동기, 태도 측면의 변화를 살펴야 한다. 만약 개선될 가능성이 엿보이지 않는다면 다시 한번 직원에게 기회를 주거나 몇 번의 기회를 제공했는데도 C-player에서 벗어나지 못한다면 권고사직이라는 최후의 수단을 고려해야 한다.

역량은 있지만 여러 가지 이유로 일하고자 하는 동기가 매우 저조한, 두 번째 유형의 C-player에게는 어떻게 해야 할까? 먼저 리더의 적극적인 코칭과 피드백을 통해 동기가 떨어진 이유를 발견함으로써 다시 업무에 몰입할 수 있도록 해야 한다. 동기 저하의 이유 중 가장 대표적인 것은 본인이 발휘할 수 있는 역량 수준보다 낮은 업무를 수행하거나, 반대로 지나치게 어렵고 힘든 업무를 맡고 있어서 열심히 일하고자 하는 의욕 자체가 생기지 않는 경우이다. 그런 직원들에게 어떤 업무가 동기를 일으킬지 살피고 적절하게 그 업무를 위임하는 것이 리더의 할일이다. 또한 동기를 높이는 효과적인 방법으로 팀 의사결정에 두 번째 유형의 C-player들을 참여시키는 것은 어떨까? 자신이 참여해 결정한 사안을 본인이 담당하게 된다면 소속감과 함께 일할 의지도 커질 것이다.

 



동료들과의 인간관계에서 불필요한 갈등을 야기하는 바람에 어떤 동료도 가까이 하고 싶어 하지 않는 세 번째 유형의 C-player에겐 어떤 조치가 필요할까? 보통 이런 유형의 직원은 언행이 거칠고 남을 지배하려는 욕구가 강하며 팀워크를 해치는 것은 물론이고 오만하며 자기중심적인데, 이는 타인의 성과를 '적극적으로' 저하시키는 결과로 이어진다. 이런 직원을 붙잡고 리더가 코칭이나 멘토링을 하는 것은 그다지 효과가 없을 것이다. 그들에겐 '강하고 분명하게' 경고해야 한다. 그들의 행동이 조직 전체에 어떤 '해악'으로 이어지는지, 무엇을 하지 말아야 하고 무엇을 해야 하는지, 계속해서 부정적인 언행을 하면 승진과 보상에 불이익이 있다는 점을 냉정하게 전달해야 한다.

C-player가 누구이고 어떤 유형에 해당하는지 파악하는 일, 그리고 유형별로 단호한 조치를 취하는 일, 이것이 보통의 직원들이 리더에게 바라는 중요한 역할이다. 그렇지 않으면 리더 자신이 직원들을 'C-player화' 하는 원인일 수 있다는 점을 유념해야 한다. 

 

반응형

Comments