얼마 전에 지금까지 제 이름이 달린 책을 몇 권이나 냈는지 세어 봤습니다. 31권이나 되더군요. 많다면 많고 적다면 적다고 말할 수 있는 수죠. 그 중 저서는 11권이고 나머지는 모두 번역서입니다. 이걸 보면 경영 작가가 아니라 경영서 번역가라는 직함이 저에게 더 적합해 보일지 모릅니다.

이렇게 번역서를 꾸준히 출간하는 저를 보며 혹자는 “영어를 얼마나 잘 하시길래 그렇게 번역을 많이 하세요?”라고 묻곤 합니다. 고백하자면, 제 영어 실력은 보잘것없습니다. 유창한 수준은커녕 일반인들처럼 영어 때문에 스트레스를 받죠. 즉독즉해 수준은커녕 문장이 좀 길어지면 앞뒤를 오고가며 주어, 목적어, 서술어를 알아내느라 시간을 잡아먹습니다. 적절한 단어와 우리말 표현이 떠오르지 않아서 머리칼을 쥐어뜯을 때도 있죠.

그래도 제가 번역을 잘하는 편이라고 스스로 ‘조금은’ 자부하는 이유는 영어보다는 ‘국어 작문’을 잘하기 때문이라고 봅니다. 예전에 컨설팅을 병행하느라 바빠서 미국에서 유학하고 영어를 유창하게 하는 자에게 번역 초고를 맡겨 본 적이 있는데, 대체 어떤 단어를 그렇게 번역했는지 몰라서 매번 원문과 대조해야 했습니다. 그에게 배경지식이 없어서인지 전문용어인데도 일상어로 번역한 경우가 상당히 많았죠(예를 들어 성과(performance)를 ‘연기’라고 번역했죠). 결국 안되겠다 싶어서 제가 처음부터 다시 번역해야 했습니다. 그때 저는 번역을 잘하려면 국어를 잘해야 한다는 점을 새삼 깨달았습니다.

이 글에서 번역 스킬을 일일이 언급할 수는 없지만(이미 많은 책들이 나와 있죠) 번역을 잘하기 위한 한 가지 방법만 조언하면 이렇습니다. 저는 번역을 3단계로 나눠 진행합니다. 1단계에서 저는 영어 문장을 가능한 한 직역 수준으로 번역합니다. 우리말이라기엔 조금 어색하더라도 그대로 번역함으로써 일단 처음부터 끝까지 번역 초고를 완료하는 데 힘을 집중하죠. 1단계가 끝나면 약 3~7일 정도 번역 작업을 잊어 버리고 휴식을 취합니다.

2단계부터는 어색한 영어식 표현을 자연스러운 우리말처럼 바꾸기 시작합니다. 흔히 ‘번역은 제2의 창작’이라고 말하는데, 바로 이 단계가 창작에 가까운 과정이라고 할 수 있습니다. 필요에 따라서는 저자의 문장을 완전히 해체한 다음 ‘나라면 이 의미를 어떤 문장으로 쓸까?’라고 생각하며 새로운 문장을 써내려 가죠. 물론 원래의 의미를 온전히 보전한다는 전제가 있지만, 이렇게 해야 독자들이 우리나라 저자가 쓴 책처럼 원활하게 읽어내려갈 수 있습니다. 그래서 이 단계의 성패는 번역가의 ‘국어 실력’에 있다고 해도 과언이 아닙니다.

3단계는 ‘독자의 입장’에서 책을 처음부터 읽어 가면서 ‘아, 이 부분은 독자가 좀 헷갈려 하겠는데?’ 혹은 ‘이 부분을 좀더 보강해 설명해야 좋을 것 같은데?’라고 스스로에게 질문을 던지며 수정하는 과정입니다. 흔히 ‘옮긴이 주’라고 표기하는 부분들이 이 단계에서 추가되곤 합니다. 저에겐 익숙한 용어라 해도 독자들은 해당 용어를 모를 수도 있고, 미국의 상황이라 미국인들은 추가 설명 없이도 이해하겠지만 국내 독자들은 무슨 말인지 모를 수도 있기 때문이죠. 예를 들어, 미국에서 인기를 끈 드라마가 사례나 일화로 소개되면, 그게 어떤 드라마인지 짧게 설명을 넣어서 독자의 이해를 돕습니다. 이렇게 추가 정보를 삽입하고 전체적인 ‘퇴고’ 과정을 거침으로써 번역의 최종 원고가 완성됩니다.

가장 만족도가 높은 직업 중 하나가 사진작가인 반면, 가장 만족도가 낮은 직업은 모델이라고 합니다. 사진작가는 모델을 피사체로 대상화하고 모델은 사진작가의 주도에 따라 수동적으로 움직일 뿐 자기 의지를 발현하기는커녕 차단 당하기 때문이죠. 비유하자면, 번역가는 모델과 비슷합니다. 번역의 미덕은 저자의 생각을 있는 그대로 전하는 것이라고는 하지만, 저자의 주제, 문장, 논리 구조, 사례와 본인의 생각이 달라도 따를 수밖에 없다는 것이 상당한 스트레스를 유발하기 때문이죠. 그래서 “내가 그냥 쓰고 말지, 다시는 번역 안 할래!”라고 혼자서 소리치는 경우가 왕왕 있습니다.

그만큼 번역은 고통스러운 과정입니다. 한 페이지라도 번역해 본 사람이라면 무슨 말인지 이해할 것 같네요. 그러니 영어 좀 한다 해서 번역을 쉽게 접근해서는 안 되죠. 번역서가 저서보다 세 배나 되는 저의 출간물 리스트를 보다가 번역 이야기 좀 해봤습니다. 

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제가 예전에 만난 모 기업은 소비자의 트렌드 변화 때문에 판매 부진에 시달리고 있었습니다. 그곳에 있는 어떤 관리자와 이야기를 하던 중에 그들이 돌파구 삼아 채택한 전략이 무엇인지 알게 됐죠. 저는 그걸 들으면서 과연 전략이라고 칭할 만한 것인지 귀를 의심했답니다.

효과가 있냐 없냐는 차치하고서라도 고객 니즈에 맞춘 새로운 제품 컨셉트를 제안한다든지, 사업 포트폴리오를 혁신적으로 개편하겠다든지 등의 전략이 나올 거라고 기대했지만, 그런 기대는 부질없는 것이었습니다. "전 직원은 앞으로 1시간 일찍 출근하고 1시간 늦게 퇴근한다!"가 그들이 야심차게 내놓은 전략이었거든요.

알고보니 이 회사는 이 전략을 그동안 여러 번 구사했더군요. 그리고 그런 전략이 약간의 매출 증가를 가져오긴 했습니다. 하루에 2시간 더 일하는데 당연히 매출은 늘어나겠죠. 그러나 근본적인 변화는 언감생심이었습니다. "직원들에게 위기감을 심어주면 돌파하지 못할 리스크가 없다!"라는 결연한 선언 앞에 혁신은 설 자리가 없었고 이 회사는 수년 째 적자를 이어가다가 8년 전에 국내 사업을 접었습니다.

왜 이런 말로 오늘 일기의 서두를 열었냐면, 바로 어제(4월 17일) 다음과 같은 타이틀의 기사를 접했기 때문입니다.

"삼성그룹, 전 계열사 임원에게 주 6일 근무 권고"

말이 권고지, 사실상 의무라고 볼 수 있는, 그룹 차원의 명령이라고 볼 수 있는 조치입니다. 요즘 국내, 해외 할 것 없이 가중되는 위기 상황이 정말로 심각해서 그걸 타개하기 위한 방안으로 제시한 것 같은데, 저는 이 기사를 보고 '1시간 일찍 출근, 1시간 늦게 퇴근' 전략이 떠오르더군요. 

물론 물리적으로 하루 더 일하도록 하면(임원에 한정해서) 위기감을 불어넣을 수 있고 해이해지려는 마음을 다잡게 만드는 효과는 분명 있습니다. 하지만 중소 내수기업에서도 언급되지 않을 조치가 내로라하는 글로벌 기업 중 하나인 삼성에서 나왔다는 것에 많은 이들이 놀랍다는 반응을 보이고 있죠. 저도 깜짝 놀랐으니까요.

임원들만 하루 더 출근해서 무엇을 '더' 할 수 있는지 저는 잘 모르겠습니다. 사무실에 앉아 작금의 위기를 타개할 전략을 궁리해야 할까요? 혼자서? 아니면 다른 동료 임원들과 함께? 그리고 그 밑의 부장(혹은 팀장)들은 상사인 임원이 출근해 있는 토요일에는 무조건 전화 대기를 해야 할 겁니다. '이게 맞냐, 저게 맞냐? 자네는 어떻게 생각하냐?' 등을 물으로 수시로 전화가 올 테니까요(아니면 '심심하니까 나랑 밥이나 먹자'라고도 할 수 있겠죠).

하루 더 출근해서 사무실에 갇혀 있게 하지 말고 차라리 그 시간에 어디로든 밖으로 나가서 사람들이 무엇을 좋아하고 무엇을 원하는지 등을 관찰하라고 하는 게 더 나은 방법 아닐까요? 그렇게 해야 위기 타개의 통찰을 얻을 수 있지 않을까요? 해법은 고객이 있는 현장에서 찾아야 하지, 사무실 PC에서 나오지 않으니까요.

위기의 질량이 워낙 크게 느껴지고 상황 변화도 긴박해서 '불 끄러 나오라'는 마음으로 전파한 조치라고 이해는 되지만, 삼성이라는 글로벌 브랜드를 지닌 조직이라면 이보다는 좀더 스마트한 행동 방침을 제시해야 하지 않을까 하는 아쉬움에 이 글을 써 봅니다. 몇 주 안 되지만 삼성전자 주주라서 드리는 말씀이기도 합니다.  (끝)

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어떤 사이트에 회원 가입을 해야 하는데 만약 가입 절차가 까다롭다면 얼마나 많은 사람들이 그 사이트에 가입을 할까요? 당연히 가입 절차가 쉬울 때보다 회원수 증가가 더딜 것이고 회원수 자체도 그리 많지 않겠죠.

질문을 좀 바꿔 보겠습니다. 가입 절차가 까다로운 사이트에 일단 가입을 완료했다면 사이트를 이용하는 시간은 어떨까요? 가입 절차가 쉬운 경우보다 이용 시간이 길까요, 아니면 짧을까요? 하버드 경영대학원의 연구진은 이 질문에 답하기 위한 실험을 진행했습니다.

그들은 27,000명의 참가자가 새로운 카풀(carpool) 플랫폼에 가입하는 실험 조건을 마련해 놓고서 가입 절차의 까다로운 정도에 따라 사용자의 이용 시간, 참여 수준 등을 조사했습니다. 그랬더니, 가입 절차가 어려울수록 해당 플랫폼을 계속 이용하는 정도가 컸고 더 많이 더 자주 사용했습니다. 

이 연구가 우리에게 주는 시사점은 무엇일까요? 가입 절차가 까다롭다는 일종의 장애물이 '중요하고 가치있는 것을 획득했다' 혹은 '나는 이 사이트의 주인이다'와 같은 심리를 강화한다는 게 첫 번째 시사점일 겁니다. 이는 회원수보다는 회원의 충성도가 중요한 웹페이지나 앱이 관심을 가져야 할 시사점입니다.

두 번째 시사점은 무언가를 꾸준히 하려면 초기에 약간의 장애물을 존재해야 하고 그걸 통과하려는 과정이 존재해야 한다는 것입니다. 바꿔 말하면, 별다른 노력 없이 초기 성공을 거두면 무언가를 계속하려는 동기나 도전 의지가 그다지 생기지 않는다는 것이죠. 이 시사점은 우리가 목표를 대하고 목표를 달성해 가는 과정에서 염두에 둬야 할 점입니다. 

초기에 뛰어넘어야 할 장애물이 있어야 자신의 잠재력을 최대로 발휘할 수 있습니다. 처음부터 완전하게 장애물을 제거하고 나서, 즉 장애물이 사라질 때까지 기다렸다가 목표를 추구하려는 것은 중도 포기의 가능성이 더 높다는 점을 기억해야겠습니다. 흔히 "초년의 성공이 삶에 독에 된다"란 말이 있는데, 괜한 소리는 아닌 것 같습니다.

덧붙이는 글: '유정식의 경영일기'에 가입하는 절차를 좀 까다롭게 할까요? 예를 들어 "유정식이 쓴 책을 적어도 1권 이상 읽은 사람만 가입할 수 있다"라고 말입니다. 이렇게 가입 절차를 어렵게 만들면, 현재보다 '이메일 오픈율'이 크게 높아지지 않을까, 이 논문을 보며 한번 생각해 봤습니다. ^^ 농담입니다. 여러분이 주위 사람들에게 가입하라고 권유 좀 해 주세요.

*참고논문
Dykstra, H., O'Flaherty, S., & Whillans, A. V. (2023). The Buy-In Effect: When Increasing Initial Effort Motivates Behavioral Follow-Through. Harvard Business School.

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세상이 급변하고 있습니다. 절대 상투적인 말이 아닙니다. 러시아-우크라이나 전쟁은 아직 진행 중이고, 이스라엘과 중동 국가들 사이의 무력 분쟁이 어떤 양상으로 흘러갈지 모르는 상황입니다. 북쪽에서 늘 우리를 위협하는 북한의 존재는 상수이지만, 그들이 작금의 위기를 탈출하기 위해 어떤 변수를 내세울지 모릅니다. 언젠가 파국으로 치달을 기후 위기 역시 주요 위협 중 하나입니다.

이렇게 미래가 불확실하고 불투명한 상황이라면 많은 사람들이 기회를 미루는 경향이 있습니다. 예를 들자면, 제품의 출시 시기를 재빼르게 결정하기보다는 일단 출시를 미루고 상황을 보면서 출시 시기를 정하자고 결정내리기 쉽죠. 

여기서 '상황을 지켜보자'는 말은 결정을 하지 않고 기다리면 유용한 정보를 얻을 수 있거나, 우리에게 유리한 쪽으로 상황이 전개될 수 있거나, 자연스럽게 불확실성이 해소되리라는 기대가 담겨 있습니다. 하지만 기대는 기대일 뿐, 기대한다고 해서 진짜로 그리 되지는 않습니다. 

실은 이렇게 급변하고 위협적인 상황에서는 결정을 빨리 하는 게 유리할 수 있습니다. '기회의 창'은 기다려주지 않으니까요. 축구에서 공을 잡은 공격수가 바로 슛을 해야 하는데 좀더 좋은 각도가 나올 때까지 기다리면 어떻게 될까요? 바로 상대편 수비수에게 막혀 버리고 맙니다. 저는 의사결정 실패의 대부분은 의사결정 내용이 나빠서라기보다 의사결정 시기를 놓치는 데에서 발생한다고 생각합니다. (비근한 예로, 의정 갈등 문제 해결에 정부가 차일피일 결단을 미루고 있는 지금의 상황을 떠올려 보세요.)

이렇게 의사결정을 하지 않으면서 덧붙이는 대표적 변명은 '상황에 유연하게 대처하기 위해서'라는 말입니다. 그럴 듯한 변명으로 들립니까? 이 질문에 답하려면 '유연하다'라는 말의 정의부터 올바르게 해야 합니다. 저는 유연함을 이렇게 정의합니다.

"한 가지 안에 얽매이지 않고 여러 개의 대안을 미리 확보해 두고 특정 대안을 차별하지 않으면서 의사결정하는 것"

체조선수의 몸은 상당히 유연한데요, 그들의 유연함이란 '가능한 한 많은 형태(즉 대안)에 자신의 몸을 위치시킬 수 있다'는 뜻입니다. '상황에 유연하게 대처하기 위해서'라는 변명이 신빙성이 있으려면, 어떤 결정을 내려야 할지 여러 개의 대안을 미리 마련해 두고 있어야 합니다. 어떤 조건이 형성되면 어떤 대안을 선택하겠다는 계획 역시 수립해 둬야 합니다. 그래야 의사결정의 적기를 잡을 수 있죠. 

어떻습니까? 유연함이란 그냥 앉아서 얻어지는 게 아닙니다. 체조선수들이 몸의 유연함을 높이려고 모진 훈련을 감내하는 것처럼, 유연한 의사결정을 하려면 부단한 고민과 계획과 수정이 뒷받침돼야 합니다. 별다른 노력없이 의사결정을 미루기만 하면서 '상황을 유연하게 대처하기 위해서'라고 말해서는 절대 안 됩니다. 언어도단이니까요.

그래도 의사결정을 연기하면 여러모로 안전하다고 생각할지 모르겠네요. 아무것도 안 하면 손실이 생기지 않는다고 여기면서 말이에요. 그러나 구성원들이 무엇을 해야 할지 갈피를 잡지 못해 허둥대면서 발생하는 비용은 어떻게 하려고요? 그리고 의사결정 사안을 둘러싼 이해관계자들로부터 신뢰를 잃음으로써 발생하는 손실은 또 어떻게 막을 생각입니까?

환경 변화가 빠르고 위험하면 의사결정도 그 속도에 맞춰 빠르게 이루어져야 합니다. '좀더 상황을 지켜보고...'란 변명은 통하지 않습니다. 그저 아무것도 하고 싶지 않다는 것과 같은 뜻이니까요. 그리고 아무것도 하고 싶지 않다는 조직(국가를 포함한 모든 조직)에는 미래가 없는 법이니까요.

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요즘 넷플릭스에서 <삼체>라는 드라마를 재미있게 보고 있습니다. 물리학에서 난제로 일컬어지는 '3 Body Problem'을 소재로 한 SF인데요, 여러분의 이해를 위해서 '삼체 문제'가 무엇인지 간략하게만 설명하겠습니다.

삼체 문제란 질량을 가진 세 물체의 인력에 따라 각 물체의 운동 주기와 거리가 어떻게 될지를 계산하는 것입니다. 알다시피 태양계에는 오직 한 개의 별(태양)이 있고 그 별 주위로 8개의 행성이 공전을 합니다. 태양계에서 태양이 차지하는 질량이 매우 크기에(99.86%) 태양과 각 행성과의 관계는 '이체 문제'라고 불리고 천재 수학자이자 물리학자 아이작 뉴턴이 정리한 깔끔한 수학식으로 풀 수 있죠.

하지만 만약에 태양계 내에 태양과 같은 별이 하나 더 존재한다면 어떻게 될까요? 그렇게 되면 우리 지구의 공전 주기를 계산하기 어려운 상태로 빠집니다. 태양 1과 태양 2에 사이에 놓인 지구의 공전 주기가 어느 때는 1년보다 짧았다가 또 어느 때는 더 길어질 수 있죠. 또한 지구가 태양을 타원으로 돌던 궤도 또한 엉망이 되어 버립니다. 각 태양과 아주 가까워져서 지구 상의 모든 게 불탈 수도 있고, 또 너무 멀어져서 빙하기보다 심각한 상태가 될 수도 있죠. 문제는 언제 어느 정도로 궤도가 변할지 계산할 수 없다는 데 있습니다.

뉴턴은 이런 골치아픈 삼체 문제를 풀려고 평생 애를 썼지만 끝내 실패했습니다. 결국 수학자 푸앵카레에 의해서 삼체 문제의 '해(solution)'은 존재하지 않는다는 것이 나중에 증명됐죠(푸앵카레는 삼체 문제를 이체 문제로 단순화시켜서 '특수해'를 구하는 방법을 제시했을 뿐입니다.) 한마디로, 삼체 문제는 '풀 수 없는 문제'입니다.

<삼체> 드라마에서 외계에 전파를 발사하여 외계 문명을 찾으려는 프로젝트가 나오는데요, 전파를 증폭시키는 데 기술적 한계가 있기에 어딘가에 있을 외계인들에게 메시지를 보낼 수가 없었습니다. 하지만 주인공은 태양을 거대한 전파 반사판으로 사용하면 엄청난 크기로 전파를 증폭시킬 수 있다는 것을 발견합니다. 전파를 태양으로 직접 쏘면 그걸 태양이 반사하여 훨씬 강하게 먼 곳까지 메시지를 보낼 수 있었던 거죠(이제 실제로 가능한지는 모르겠습니다).

그런데 주인공은 독재자 마오쩌뚱이 지배하던 중국의 여성 엔지니어였습니다. 칭화대에서 물리학을 배우다가 문화혁명의 피바람으로 어찌어찌해서 강제노역을 하다가 또 어찌어찌해서 전파 천문대에서 일하게 되었죠(자세한 스토리는 스포일러일 테니 생략합니다). 

이 드라마의 주요 배경 중 하나가 1960~70년대의 중국임 배경임을 이야기한 이유는 당시 중국에서 마오쩌뚱은 인민의 태양이라는 호칭으로 불릴 만큼 신격화된 인물이었기 때문입니다. 천문대장은 주인공의 요청을 단칼에 거부합니다. 태양에 정면으로 전파를 쏜다는 것은 마오쩌뚱의 존엄을 위협하는 불경한 짓이라는 게 거부의 이유였습니다. 태양을 거대한 증폭기로 사용한다는 매우 참신하고 놀라우며 '손쉬운' 아이디어가 고작 그런 이유 때문에 거부 당한다는 게 어이가 없더군요. 

'고작 인민의 태양이라는 은유적 표현이 실제의 태양을 무시해 버릴 만큼 강력한 것인가?'  

이 장면을 보면서 권위주의가 시대의 발전과 혁신을 막고 오히려 후퇴시키는 주된 원인이라고 새삼스레 느껴지더군요. 비록 픽션이라지만 중국 작가의 작품이기에 당시 마오쩌뚱 치하의 '권위주의 포악성'을 이 장면으로 잘 캐치했을 겁니다.  무자비한 희대의 비극과 폭력을 문화혁명이라는 당의정으로 포장할 만큼 마오쩌뚱을 위시한 위정자들은 무지하고 무도했고, 그놈의 문화혁명으로 중국은 몇십 년 뒤로 후퇴하고 말았습니다.

조직이 가야할 올바른 길보다 윗사람 심기를 살피는 것이 최우선인 조직에서 희망은 있을 수 없습니다. 그래서인지 주인공은 몰래 외계에 메시지를 보내 지구를 침공할 것을 요청합니다. 우리 세상은 희망이 없다는 말과 함께.

지금 우리에게 희망이 있을까요?

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