직원들 연봉을 얼마나 올려줄까?   

2009. 12. 1. 23:00

매년 이맘 때면 내년도 기본급을 얼마나 인상(base-up)해야 하는지를 고민하기 시작합니다. 기본급 인상률을 결정하기 위해서는 다음과 같은 단계를 거쳐야 합니다.

1) 기본급인상률기준을 설정한다.
2) 평가 결과를 반영한 직급별 기본급인상률 차등의 정도를 설정한다.
3) 기본급 예산에 맞춰 기본급인상률을 최종적으로 결정한다.

먼저, '기본급인상률기준'을 설정하는 방법을 알아보겠습니다. 기본급인상률기준은 아래의 그림처럼 전사의 순이익달성도에 따라 기본급인상률기준을 차등 있게 설정하는 것이 적절합니다.


순이익달성도가 50% 일 경우 물가상승률에 상응하는 만큼의 기본급인상률을 결정하고 그 미만일 경우에는 기본급이 동결되도록 하는 On/Off Switch를 설정합니다. 이때, On/Off Switch는 BEP보다 반드시 높게 해야 합니다. 또, 성과가 좋아서 순이익목표를 초과달성했다면 물가상승률보다 큰 기본급인상률기준을 설정할 수 있도록 합니다.

On/Off Switch를 어느 곳에 설정할 것인지는 각 회사의 의사결정사항으로서, 회사의 향후 투자계획, 인력계획, 임금계획 등에 따라 면밀히 검토되고 합의되어야 합니다. 왜냐하면, 회사의 지불능력(Solvency)과 현금흐름(Cash Flow)에 적합하도록 기본급인상률기준을 설정함으로써 급격한 고정인건비 상승에 의한 회사 재무구조의 악화를 미연에 방지하여 지속적인 투자기력을 유지해야 하기 때문입니다. 또한 기본급의 인상을 이익달성도에 연동시킴으로써, ‘시간이 흐르면 자연히 오르겠지’ 라는 구성원들의 생각을 방지하고 이익에 초점을 두는 급여문화를 정착시킬 수 있기 때문이기도 합니다.

이익달성도에 따라 기본급인상률기준이 정비례로 커지게 할 수도 있으나 회사의 정책결정에 따라 특정 이익달성도를 초과할 경우에 Ⓐ와 같이 기본급인상률기준이 더욱 커지게 할 수도 있고, Ⓑ처럼 기본급인상률기준이 작게 증가하도록 할 수도 있습니다. 이것 역시 회사의 지불능력과 현금흐름 등에 의해 결정되어야 합니다.



이제 직급과 평가 결과에 따라 기본급인상률을 차등하여 적용하는 방법을 알아보죠. 일단, 기본급은 평가 결과에 따라 차등 적용한다는 것은 이제 당연하다고 많이 인식되어 있습니다. 그런데, 기업들마다 기본급 인상에 적용하는 평가요소를 기업 특성에 맞게 달리 설정하기도 합니다. 평가에는 업적평가와 역량평가가 있는데, 일반적으로 기본급의 인상에는 역량평가 결과를, 성과급의 결정에는 업적평가(MBO) 결과를 반영합니다.

역량평가는 그 목적상 각각의 직무에 적합한 인재를 배치하고자 실시하는 것이어서 당초 ‘보상’의 목적과는 거리가 멀다. 하지만, 해당 직무 혹은 직급에 적합한 ‘최소한의 기본적인 보상 수준’을 정할 수 있는 잣대로 활용할 수는 있기 때문에 성과급보다 상대적으로 차등폭이 적은 기본급 인상에 적용합니다.

기본급 인상률 결정에 업적평가를 반영하는 경우도 있으나, 이때 업적평가의 반영비율이 30%를 넘지 않도록 주의해야 한다는 것이 제 생각입니다. 왜냐하면, 1년 단위로 측정되는 업적평가 결과는 불가항력의 내/외부적인 요인에 의해 크게 영향 받을 수가 있어서 구성원들의 기본급 변동폭을 매년 크게 만들 소지가 있습니다. 이는 구성원들의 안정적인 생활을 위협하는 것이므로 직원만족도를 위해서라도 기본급 결정에 업적평가 반영은 최소화해야 좋습니다.

아래의 그림은 역량평가 결과에 따라 직급별로 인상폭에 차등을 두도록 설계된 사례입니다. 역량평가 등급을 5단계로 설정했다면 B등급과 중간직급에 기본급인상률기준 α 을 매핑합니다. 그런 다음, α 를 기준으로 역량평가등급이 높을수록, 직급이 낮을수록 인상률을 높이는 방향으로 스프레딩(spreading)합니다. 


역량평가 등급이 높으면 당연히 인상률을 높게 배정한다는 것은 이론의 여지가 없습니다. 그러나, 직급이 낮을수록 인상률을 높게 하고, 직급이 높을수록 인상률을 낮게 한 것에는 의문이 생길지 모릅니다. 그렇게 설정한 이유는, 직급이 높을수록 지급 받고 있는 연봉 자체가 높기 때문에 똑같은 인상률을 적용해도 전사 기본급 예산 증가에 큰 영향을 미치기 때문입니다.

즉, 전사의 기본급 예산관리의 편의성을 위한 장치라 할 수 있습니다. 또한, 직급이 높으면 하위직급보다 상대적으로 비급여적인 보상(승진, 연수 및 교육, 활동비 등)이 크기 때문에 일반적으로 ‘하후상박’의 원칙을 적용하는 겁니다.

그리고, 최하위 등급인 D등급일 경우에는 직급 고하를 막론하고 기본급 인상이 전혀 없는 Freezing Zone으로 설정함으로써 역량저조자에 대한 불필요한 비용 증가를 막고 역량 향상에 대한 '강력한' 경고를 취하는 것이 좋습니다. 물론 그 이유를 '잘' 피드백해야겠죠.


Comments

  1. 복부팽만 2010.07.14 15:33

    인사관리 전문가가 되고 싶은 구직자입니다. 연봉제에 관해 검색 중에 들어오게 되었어요. 많이 배우고 갑니다! 고맙습니다~

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금년엔 몇 명을 승진시킬까?   

2009. 11. 30. 23:34

part 1

“우리회사는 고직급자가 너무 많은 것 같다. 생산성은 얼마 안 되는데 인건비만 과도하게 지출되는 것 같다” 라는 말을 종종 듣곤 합니다. 인력구조가 항아리형을 넘어서 고직급자가 50% 선에 육박한 ‘역피라미드 형태’로 근접해 있는 경우도 가끔 보곤 하지요. 창립된 지 20년 이상된 회사라면 이런 문제를 거의 대부분 가지고 있습니다.

철저한 승진심사 없이 승진연한에만 도달하면 쉽게 승진시키는 관행이 굳어져 있는 회사인 경우, 고직급화 문제로 인해 상당한 어려움에 처할 수도 있습니다. 필자가 판단하건 데, 향후 5년 이내에 우리나라 기업의 대부분은 고직급화로 인한 인건비 과중 문제와 생산성 저하로 인해 인력구조를 어떻게 정비해야 하는가에 관해 심각한 고민에 빠질 것이 확실해 보입니다. 원래 노동시장이 경직되어 있는 데다가 이슈화가 된 비정규직 법안 등으로 인해 기업 맘대로 인력을 조정하기가 어렵기 때문입니다.

간단하게 우리회사의 고직급화 수준이 어느 정도인지를 파악해보는 방법이 있습니다. 만약 사원-대리-과장-차장-부장의 직급구조를 가지고 있다면, (사원비율)*1 + (대리비율)*2 + (과장비율)*3 + (차장비율)*4 + (부장비율)*5 를 계산해 보십시오. 이 값이 ‘고직급화지수’입니다. 고직급화지수가 과거 5년 동안 어떻게 변해왔는지 추세선을 그려 보십시오. 만일 오르고 있거나 그 기울기가 심하다면, 머지않아 고직급화로 인한 폐해가 발생할 것이니 대비해야 합니다.

고직급화지수 값을 동종업체와 비교해 보는 것도 좋습니다. 다만, A사와 B사의 고직급화지수값이 같다고 해서 두 회사가 똑 같은 인력구조를 가진다고 볼 수는 없다는 점에 유의해야 합니다. A사의 직급별 인력 비율이 (10-20-30-20-20)이고, B사가 (10-10-30-20-24) 라면 고직급화지수는 똑같이 3.2가 나오기 때문입니다. 따라서 다른 회사와 고직급화 수준을 비교할 때는 고직급화지수와 겸하여 고직급자의 인력비율 자체를 비교하는 것이 좋습니다.

고직급화 문제를 미연에 방지하기 위해서는 어떻게 하면 좋을까요? 여기엔 3가지 방법이 있습니다. 첫째, 고직급자를 퇴직시킵니다. 둘째, 저직급자 채용을 늘려서 균형을 맞춥니다. 셋째, 고직급 구조가 안 되도록 승진을 통제합니다.

첫 번째 방법은 노동시장과 노동관련법률이 유연하지 않은 우리나라 현실에 비추어 볼 때 어렵고, 두 번째 방법은 단지 고직급화 정도를 희석시키려고 필요치 않은 저직급자를 뽑게 될 수 있으므로 논외로 하겠습니다. 세 번째 방법인 승진을 통제하는 방법, 즉 승진율을 조정하는 것이 현실적인 방법인데 이에 대해 알아보겠습니다.

먼저, 바람직한 인력구조를 설정해야 합니다. 직무분석 등을 통해 우리회사의 적정조직구조를 설정하고 단위조직별로 적정인력을 산정해 냅니다. 기본적으로 적정인력은 업무량을 고려하되 일반적인 의사결정구조인 ‘승인-기획-실행-지원’의 체계가 단위조직별로 갖춰질 수 있는 최소한의 인력이어야 합니다.

예를 들어, 인사팀에 팀장이 1명이 있고 부장급이 2명, 사원급이 1명이 있다고 가정해 보죠. 업무량에 있어서는 총 4명의 인력으로 충분히 커버할 수 있겠지만, 고직급자가 많은 관계로 ‘기획하고 실행’하는 중간직급자는 부족하므로 고직급자를 줄이는 대신 중간직급자를 늘려야 할 겁니다.

 

그림 1처럼 바람직한 인력구조가 설정되면, 현재의 인력구조와의 갭이 계산됩니다. 만일 제대로 적정인력구조를 파악해 냈다면, 현재의 인력구조와 상당한 크기의 갭이 나타나기 때문에 1년 내에 해결할 수는 없습니다. 따라서, 바람직한 인력구조로 개선되는 데에 소요될 기간을 설정해야 합니다.

조직에게 충격을 주되 그 충격이 수용될 수 있는 수준이 되려면 매년 어느 정도씩 갭을 줄여나가는 결정을 내려야 합니다. 고직급화 문제가 매우 심각하다면 10년 정도의 장기적인 계획이 필요할 테지만, 보통 5년 내외가 적당하리라 보입니다. 그림 2는 5년 내에 순차적으로 갭을 해결할 경우의 연도별 인력증감목표입니다.



 
part 2

연도별 인력증감목표가 설정되면, 금년에 얼마를 승진시켜야 하는지에 관한 문제를 풀어야 합니다. 이 문제를 해결하려면 다소 복잡한 수학방정식을 계산해야 합니다. 승진자수를 결정하기 위해 그림 1의 각 변수를 이렇게 정의해 보죠. β는 외부채용률, ω는 퇴직률, n은 현 인원수, p는 승진율, δ는 인력증감목표를 말합니다. 각 변수에 붙은 숫자는 각 직급을 의미합니다. (p12는 사원에서 대리로 승진하는 비율을 말하며, p11은 승진하지 못하는 비율을 말함)

 
승진율을 구하기 전에 일단 β(외부채용률)값과 ω(퇴직률)값을 과거 데이터를 바탕으로 추정합니다. 회귀분석을 하거나 연평균(CAGR)을 내는 방법으로 추정하면 적절합니다. 외부채용률은 해당 직급의 인력을 충원하는 데 있어 외부에서 영입하는 비율을 말하는데, 사원은 당연히 100% 외부로부터 인력을 수급하는 반면, 나머지 직급들은 내부에서도 인력을 수급 받으므로 외부채용률 값은 100%보다 작을 수밖에 없습니다. 사원급을 제외한 나머지 직급의 외부채용률은 회사의 정책적인 의사결정에 따라 달라질 수 있습니다. 예를 들어 그림 2와 같이 산출됐다고 가정해 보겠습니다.


이제 이 값들을 가지고 승진율을 구하면 되는데, 이때 필요한 것이 복잡한 행렬방정식을 푸는 일입니다. 수학에 약한 독자를 위해 중간 과정은 생략하고, 각 직급별 승진률을 구하는 공식만 알려 드리지요.(그림 3 참조)  한가지 주의할 점은 반드시 p55 부터 차례로 계산해야 한다는 겁니다.
 

엑셀과 같은 스프레드시트 프로그램에 승진율 공식을 만들어 놓고 그림 2의 값을 넣어 보면 승진율을 쉽게 계산할 수 있습니다. 제대로  계산했다면 그림 4와 같이 승진율이 도출됩니다. 이 예에서, 과장에서 차장으로 승진되는 비율인 p34 는 1.45%이고, 차장에서 부장으로 승진하는 비율인 p45는 1.95% 임을 알 수 있습니다.


승진율을 구했다면, 이제 승진자수를 계산할 수 있습니다. 대리의 경우 현인원수가 140명이므로, 이 중 85.46%인 120명은 그대로 대리로 있게 하고 13.04%인 18명을 승진시키면 됩니다. 과장을 예로 들면, 현 인원수 293명의 96.85%인 284명은 현직급에 머물게 하고 1.45%인 4명만을 승진시킬 수 있습니다. 이런 방식으로 계산하면 그림 5의 결과를 얻습니다.


여기서 한가지 더 고려할 것이 있는데, 바로 신규채용자수입니다. 사원의 경우 향후의 인원수 목표가 109명이므로, 109 - 73 = 36명을 신규로 채용해야 하며, 대리의 경우 향후의 인원수 목표가 145명이므로, 145 - 23 - 120 = 3명을 신규로 채용해야 합니다. 동일한 방법으로 계산하면, 과장-차장-부장의 신규채용인력수는 각각 1명, 0명, 0명 입니다.

다소 어렵게 느껴지는 정량 모델이지만, 이처럼 인력증감목표에 맞춰 승진율을 통제해야 바람직한 인력구조로 개선되거나 유지해 나갈 수 있다는 점을 기억하기 바랍니다.


Comments

  1. Favicon of http://www.heybears.com BlogIcon 엉뚱이 2009.12.01 06:53

    이런 '핵심'까지 공개를 하시네요? 이런게 다 컨설팅의 밑천아닌가요? ^^ 공개해도 문제 없다는 자심감이 팍팍 내비쳐지는군요.

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2009.12.01 09:59 신고

      진짜 핵심은 이런 조언을 듣고 고객사가 실행하느냐 아니냐에 달려있지요. ^^

  2. cuverin 2009.12.01 17:51

    좋은글 잘읽었습니다. 기업이 오래되거나 방만하면 저런 문제 참 심각하다고 하지요. 밑에 사원들만 죽어난다는...결국엔 사원들 일 열심히 안하죠...악순환만 될뿐이고..^^;

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2009.12.02 07:29 신고

      고맙습니다. 원칙을 가지고 인력구조를 개선해야 하는데, 차일피일 미루다가 왜곡된 인력구조 때문에 고생하는 경우가 많습니다. ^^

  3. Favicon of http://www.wizmusa.net BlogIcon wizmusa 2009.12.03 08:40

    정말 '승진'이 핵심 이슈일까 하는 생각이 드네요. 단순하게 봉급이 더 중요하다고 말하기도 그렇겠지만...

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2009.12.03 09:53 신고

      경우에 따라서는 연봉보다는 승진에 더 관심이 많은 회사가 종종 있습니다. 연봉이 직급(직위)에 강하게 연동된 조직일수록 그런 경향이 있지요. ^^

  4. 김혜령 2009.12.17 15:39

    안녕하세요.
    오랫만에 들어와 봅니다.
    유익한 내용 감사합니다. 실행하여 보도록 하겠습니다. ^^

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2009.12.17 22:55 신고

      오랫만입니다. 이사님. 요즘 잘 지내시죠? 연말 마무리 잘 하시고 항상 건강하시길 빕니다. ^^


(* 이 글은 생각을 정리해 가는 과정 중에 있으므로, 오류가 나타날 수 있습니다.)

이건희 회장의 '천재론'으로 대변되는 핵심인재 관리가 대기업을 중심으로 'MUST' 경영시스템으로 자리잡은 듯 합니다. 하지만 제대로 운영되는 곳은 별로 없어 보입니다. 예전에 제가 핵심인재 관리의 허점에 대해 포스팅했듯이, 핵심인재를 선발하기 위한 평가의 신뢰성이 떨어져서 엉뚱한 사람을 핵심인재 pool에 등록하거나, 핵심인재임에도 불구하고 배제시키는 오류가 여전하기 때문입니다.

이 포스팅에서는 핵심인재 관리가 회사의 성과를 높이는 데 별로 효율적이지 못하다는 점을 정량적인 분석으로 증명하고자 합니다. 동시에, 일반인재의 역량(혹은 생산성)을 우선하여 향상시키는 것이 회사 성과에 더 도움이 됨을 보이고자 합니다.

여러분의 회사가 다음과 같은 상황이라고 가정해 보겠습니다.

직원 1인당 목표 할당액 : 10 억원/년

현 생산성
    - 일반인재 : 1 억원/비용
    - 핵심인재 : 5 억원/비용

위와 같은 상황일 때 여러분이 직원들의 역량 향상 프로그램을 도입할 계획을 수립 중이라고 생각해 보십시오. 그런데 예산의 한계 때문에 여러분이 취할 수 있는 대안은 다음과 같이 두 개 뿐입니다. 

[취할 수 있는 대안]
1) 일반인재에 초점을 맞춘 역량 향상 프로그램
2) 핵심인재에 초점을 맞춘 역량 향상 프로그램

[예상되는 생산성]
    - 일반인재 : 1.1 억원/비용   (10% 향상)
    - 핵심인재 : 10 억원/비용    (100% 향상)

[가정]
(* 이 가정에 유의하십시오. 가정이 다르면 다른 결과가 나오기 때문입니다)

   - 전체 직원수는 100명으로 고정함 (물리적으로 필요한 직무 수 때문)
   - 직원 1인당 목표 할당액을 1년 안에 직원 모두가 달성하도록 함
   - 핵심인재 관리를 도입하는 많은 회사가 그렇듯, 이 회사가 속한
      산업은 성숙기에 도달한 상태라 가정함
   - 시장 크기와 시장점유율 한계, 직원 1인당 고객 커버리지 한계,
      유연하게 업무가 할당되지 못하는 조직의 관행 등 때문에
      위에서 설정한 직원 1인당 목표 할당액(10억원/년)을 상회하는 성과를
      직원 1인이 달성하기는 어려운 상황이라 가정함
   - 위 대안 이외에 생산성을 향상시키는 방법은 없다고 가정함

각각의 대안을 실행하는 데 소요되는 비용이 동일하고, 역량 향상 프로그램을 완료했을 때 위와 같은 '예상 생산성'을 달성할 수 있다고 한다면, 여러분은 둘 중 어느 것을 택하는 것이 좋을까요?

언뜻 보면, 핵심인재에 초점을 맞춰서 역량 향상 프로그램을 실행하는 것이 훨씬 좋은 대안입니다. 원래 5 억원인 핵심인재의 생산성을 100% 향상시켜서 10 억원으로 만들 수 있기 때문입니다. 하지만, 과연 그럴까요?

정량적으로 따져보면 직감과는 다른 결과를 얻습니다. 아래의 그래프는 위의 1)번 대안과 2)번 대안을 실행했을 때 예상되는 비용의 감소폭을 나타냅니다. 


보다시피, 핵심인재 비율이 46%보다 작을 때에는 일반인재의 생산성을 향상시켰을 때의 비용 절감폭이 더 큽니다. 예컨데, 핵심인재 비율이 10% 미만이면 핵심인재를 대상으로 역량 향상 프로그램을 실시해도 비용의 감소폭은 그리 크지 않습니다. 핵심인재 비율이 46%보다 클 때만 핵심인재의 생산성 향상으로 인한 비용 절감폭이 더 크지요.

우리는 여기서 이런 결론을 얻습니다. "핵심인재의 비율이 일정 수준을 넘지 않는 한, 일반인재의 역량 향상을 우선하는 것이 회사의 성과에 유리하다." 물론 인력의 다수(위의 예에서 46% 이상)가 핵심인재라면, 핵심인재에 초점을 맞춘 역량 향상 프로그램이 유리합니다. 그러나 일반인재보다 5배 이상의 생산성을 보이는 핵심인재들이 조직에서 얼마나 되겠습니까? 제 경험으로 보면, 많아야 10% 내외입니다.

또한 핵심인재들에게 역량 향상 프로그램(교육이든 액션러닝이든)을 제공한다고 해서 역량이 금세 높아지길 기대하기 어렵습니다. 이미 그들은 최대 Capa.를 나타내기 때문입니다. 위의 예에서 5억원에서 10억원으로 생산성이 2배 향상된다고 가정한 것이 비현실적이라고 생각되면, 7억원 정도로 낮춰보면 어떨까요? 시뮬레이션 해 보면 알겠지만, 핵심인재 대상의 역량 향상 프로그램이 효율적이려면 핵심인재의 비율이 더 커져야 합니다.

시뮬레이션이 필요하면, 아래의 파일을 다운 받아서 '빨간색'으로 된 셀의 내용을 다른 숫자로 바꿔 가면서 그래프가 어떻게 변하는지 보기 바랍니다 (참고로, mith는 myth의 오자가 아니라, managing individual top & high-performer의 약자로 제가 그냥 쓰는 말입니다. ^^)


허와 실을 올바로 깨닫고 경영의 유행을 냉철한 시각으로 바라봐야 제도의 성공을 기대할 수 있습니다. 핵심인재 관리도 마찬가지죠. 핵심인재 관리 제도가 조직의 성과를 극대화시킬 거란 막연한 희망을 거두고, 여러분의 회사가 진정 초점을 맞춰야 할 전략이 무엇인지 깨닫는 계기가 되면 좋겠습니다. 


* 여러분의 참고를 위해, 아래에 반론을 달아주신 'Taeyong Lee'님이 작성한 excel file을 올립니다. 저와 생각이 정반대이신데 ^^ 제가 항상 옳은 것은 아니니, 독자 여러분들이 판단해 주시기 바랍니다. ^^ (myth라고 이름을 바꾸셨군요. ^^ )



Comments

  1. Favicon of http://philsnote.egloos.com BlogIcon 명랑이 2009.08.31 17:17

    롱테일 법칙이라는게 마케팅에서만 성립하는건 아니었군요.

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  2. Taeyong Lee 2009.08.31 17:21

    관심있는 주제라서 조금 깊게 봤습니다..

    데이터를 만드는 가운데 이해가 안가는 부분이 있습니다.

    1. 인재의 고용과 해고 및 핵심인재 비율을 회사가 유연하게 조절가능하다는 가정이신가요?
    2. 일반적인 상황에서는 고정된 전체인력 및 핵심인재비율 하에서 누구에게 투자할 것인가.. 를 결정한다고 생각합니다.
    3. 매출목표라는 것 자체가 추상적인 내용이며, 가급적이면 매출을 높이는 것이 기업의 목표이겠죠.
    4. 현재 주어진 인재 pool에서 어떠한 투자를 해서 얼마만큼의 매출향상을 얻어낼 수 있냐는 식의 접근을 한다면 결과는 정반대가 나옵니다..

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  3. Taeyong Lee 2009.08.31 17:29

    그리고 한가지 더...

    보유비율이 단순 인원비율이 아니라
    일반인재pool과 핵심인재pool이 기여하게 되는 생산성의 비율로 되어있는 부분도 조금.. 정확한 계산이 아니지 싶습니다.

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  4. Taeyong Lee 2009.08.31 17:46

    인원비율에 대한 오류만 잡아도 결과가 완전히 다르게 나오네요..
    이메일 주소를 주시면 제가 만든 파일을 보내드리고 싶습니다..

    perm. |  mod/del. |  reply.
    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2009.08.31 20:58 신고

      좋은 지적 감사합니다. 덕분에 오류를 발견해서 수정했습니다. 당초 '인원'이란 개념은 인원을 딱 말하는 것이 아니라 Man/Month와 비슷한 개념이었지요. 오해의 여지가 있어서, 조건을 간단하게 바꿨습니다.
      제가 수정한 파일을 다시 보시고 궁금한 사항이 있으면 댓글 남겨 주십시오. 감사합니다. ^^

  5. Taeyong Lee 2009.08.31 21:32

    답변 감사드립니다.

    그러나 여전히 1000억이라는 매출목표를 맞추기 위한 수식이 되는 것 같아
    잘못되었다는 생각입니다.

    같은 1000억의 매출을 목표로 두고, 또한 일반군과 핵심군이 달성해야 되는 목표도 일정한 상황끼리의 비교가 되잖습니까.
    그러면 당연히 두번째 Case처럼 고효율을 갖게 된 핵심군이 더 많은 역할을 해야 하는 방향으로 흘러가서 그 비교가 되어야 하는데
    (예컨데 첫번째 Case의 90:10과 두번째 Case의 81:19와의 비교라던지)
    더 많은 효율을 갖게 되는 집단에게 동일한 크기의 pie만을 요구하는 것이 되기 때문에 상대적으로 비효율적이 되어버리는(인건비가 늘어나는)
    당연한 현상을 설명하는 데에 그친다고 봅니다.


    따라서 앞서 밝혔듯이 고정된 인원수 내지는 전체인원을 바탕으로 각 Case별로 매출액의 변화를 가지고 비교가 출발해야 된다고 생각합니다.

    감사합니다.

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2009.08.31 21:50 신고

      물론 핵심인재의 수가 늘어나면 회사 성과는 올라가죠. 하지만 위 글은 핵심인재와 일반인재의 비율이 고정적일 때, 둘 중 누구에게 투자하는 것이 생산성을 빨리 올리느냐(비용을 더 빨리 절감하느냐)를 보기 위한 것입니다. 회사의 성과 목표(매출이든 판매량이든)가 정해진 상태에서 생산성을 높이려면 일반적인 경우 일반인재에 먼저 투자하는 것이 효과적이라는 것이죠.
      예로 드신 내용은 무슨 말씀인지 잘 모르겠습니다. 파일로 보내 주시면 이해가 더 빠르겠네요. ^^ jsyu@infuture.kr 입니다. 감사합니다.

  6. Taeyong Lee 2009.08.31 21:50

    제가 말주변이 없어서 다시 한번 간단하게 정리하자면,

    1.
    시간흐름을 굳이 첫번째 Case에서 두번째 Case로 넘어가는 것이라고 가정하자면,

    핵심인재집단의 효율이 높아졌음에도 불구하고,
    해당집단에서 나와야되는 산출물을 고정시킴으로써
    그 고효율을 발휘할 기회를 박탈하고,

    상대적으로 저효율이 되어버린 일반인재집단의
    인건비를 확 올려버리는 결과를 가져오게 하는 현상이다.
    라는 것입니다.

    2. '효율성'의 비교라면, 주어진 자원내에서 최고의 효율을 나타내기 위한 선택은 첫번째냐 두번째냐 의 결론을 도출해 내어야 하는데, 굳이 각 집단에서 나오는 output의 비율을 fix해버림으로 인해 그 비교자체가 불가능한 표라는 생각입니다.

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  7. Taeyong Lee 2009.08.31 21:58

    답글을 다는 동안 답글이 달렸네요..


    말씀하신 것처럼 핵심인재와 일반인재의 비율이 고정적일 때 누구에게 투자하는 것이 생산성을 빨리 올리느냐(비용을 더 빨리 절감하느냐) 라고 하셨는데요,

    핵심인재와 일반인재의 비율을 man/hour 형식의 개념으로 생각하신다면 안되죠, 이미 거기에 효율이 들어가 있는데요.

    제가 생각한 파일을 보내겠습니다.
    '생산성 비교' 쉬트탭에는 인원비(효율개념이 빠진)를 고정시켰을 때의 비교가 들어가있습니다. 매출 1000억을 고정으로 했을 때 핵심인재비율이 2%만 넘어가도 이미 두번쨰 Case의 생산성이 더 높아집니다.

    '생산성 비교_TY'쉬트탭에는 제가 생각하는 이상적인 비교, 즉 고정된 인원을 가지고 누구에게 투자했을때 매출이 얼마나 많이 늘어나느냐가 있습니다. 그래프도 추가했고요.


    다시 한 번 말씀드리지만, 각 인재집단별 output의 비율을 고정시키는 것은 아무 의미도 없습니다. 인원수를 고정시켜서 늘어나는 매출을 보거나, 인원비율을 고정시켜서(투자후 인원비율을 맞추기 위한 정률 감원을 한다던가 하여) 비교해야 한다는 생각입니다.

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2009.08.31 22:34 신고

      더 생각해 봐야겠지만, 각자 접근하는 철학이 상이한 듯 합니다. 보내 주신 파일을 보니 총인원수가 909명 선에서 200명으로 줄어들더군요. 핵심인재가 일반인재의 일을 그만큼 커버하니까 그렇게 줄어들 수 있지요. 맞습니다.

      그러나 저는 그런 것이 이상적인 상황이라고 봅니다. 조직은 일정규모의 직무와 직무수행자가 존재해야 합니다. 생산성이 높다고 직원 전체를 핵심인재로 만들기 어렵거니와, 핵심인재를 마음 먹을 때마다 뽑아서 일반인재를 대체할 수도 없지요. 그래서 저는 100명을 고정적인 인원수로 본 것입니다.

      그리고 당초 제가 매출 목표액을 1000억원으로 본 것은, 시장에서 차지하는 회사의 시장점유율의 한계를 반영한 것입니다. 핵심인재를 계속 뽑아서 인원수를 늘리면 그려주신 '그래프_TY'와 같이 매출액이 쑥쑥 올라서 2000억원이 되겠지요. 허나 그럴 수 없는 게 회사입니다. 시장의 크기와 시장에서 그 회사가 차지하는 경쟁력의 한계 때문이죠.

      헌데 이렇게 생각하실 수도 있겠네요. 핵심인재가 자기가 채울 할당액(10억원)을 채운 후에 놀게 만들지 말고, 계속 일하게 하면 되지 않을까, 라고 말입니다. 이것 역시 시장 크기(또는 고객의 크기)나 시장점유율의 한계 때문에 더 성과를 내고 싶어도 못 내는 경우가 많지요. (물론 핵심인재가 열심히 뛰면 그만큼 더 많이 성과를 내는 분야도 있으나, 대개의 산업은 그렇지 못합니다.)

      이 세 가지가 제가 생각하는 제약조건인데요, 그걸 반영해서 위와 같이 모델을 수립한 것입니다.

      아무튼 저는 핵심인재보다는 일반인재를 먼저 care하는 것이 생산성을 끌어올리는 첫번째 방법이라는 생각엔 변함이 없습니다. 괜히 위와 같이 정량적인 모델을 만들어서 혼동을 유발한 느낌도 드네요. ^^ 제가 제시한 제약조건과 가정을 감안하시기 바랍니다.

      지면으로의 토론은 좀 힘드네요. ^^

  8. Taeyong Lee 2009.09.01 00:31

    사실, 핵심인재만 200명 남기느냐 아니면 적정한 비율로 100명(1000명?)을 채우느냐의 문제는, 일반:핵심의 비율을 몇대몇으로 놓느냐만 가지고도 해결할 수 있습니다.

    당연히 산술적인 가정이기 때문에 핵심인재 200명 only가 나올 수 있는 것이지요.

    어쨌건 핵심인재의 비율이 몇% 일때부터 핵심인재에게 투자하는 것이 효율적이냐가 문제의 출발점임을 서로 인지하는 바탕으로 따지는 것이니까요.

    핵심인재가 할당량을 채운뒤에 계속 일하게 한다면 그것은 추가적인 효율(혹은 매출 혹은 생산량)이 발생하는 것인데 그것에 대한 내용도 없으시니..

    매출2000억원이 얼마나 허무맹랑한 얘기인지는 저도 알지만 굳이 100:0부터 0:100까지의 표가 만들어지니 그에 따라 자연스럽게 나온 결과이기 때문에 별도 언급하지 않은 것입니다.


    마지막으로, 고정인원을 100명으로 본다고 해도 어차피 결론은 같습니다. in_future님께서 만드신 표에 보면 어차피 인원이 100명으로 고정되지 않는다는 것도 아실테지요.
    인원을 100명으로 고정하는 상황을 또 만들자면 만들 수는 있습니다. 고정하고자 하는 것이 일반:핵심의 비율이라면 말이죠..

    아무튼 여러가지 배울 수 있는 포스트여서 대단히 감사드리고,
    이번주 금요일 #nicemiddle 모임 나오신다면 더 길게 얘기 나눠보고 싶습니다. 꺼려하지만 않으신다면 ^^


    추신 : myth 는 제가 생각이 너무 앞서나갔네요. "핵심인재의 육성에 대한 myth & truth" 인줄 알았습니다. 저의 외람된 지적을 용서하십시오.

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2009.09.02 10:25 신고

      의견 감사합니다. 그날 갈 수 있을지 유동적이지만, 뵙게 된다면 이에 대해 의견 나누시지요. 너무 공격하시지는 말구요. ^^ 즐거운 하루 되세요.

  9. Favicon of http://emotionbank.com BlogIcon 감정은행 2009.09.01 01:08

    그냥 지나가던 문외한입니다만...글의 뜻은 충분히 이해합니다. 다만 궁금한 점이 있어서 남겨봅니다.

    핵심인재와 일반인재의 생산력이라는 차이점은 그들이 가진 단순한 업무능력치를 뜻하는 말일까요? 아니면 조직관리까지 포함한 능력을 말하는지 궁금합니다.핵심인재라고 해서 조직관리까지 잘하는 능력이 있지는 않다고 봅니다만^^;;

    중요한 얘기이긴 하지만, 조직에서 내가 핵심인재냐 일반인재냐라고 느끼고 일하는 것은 조직의 장과 소통이 얼마나 잘되느냐가 생산성을 좌우하지 않나 해서 남겨봅니다...

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    • Favicon of https://infuture.kr BlogIcon 유정식 2009.09.02 10:27 신고

      핵심인재도 종류가 여럿이겠죠. 돈 잘 버는 핵심인재, 관리 잘 하는 핵심인재 등등... 위에서 나타낸 생산성은 업무나 관리 역량을 수치화한 것입니다. 개념적으로 말이죠. ^^
      그리고 핵심인재인데도 핵심인재로 인정 못받는 경우가 많은데요, 말씀하신대로 소통의 문제가 얽혀 있지요. ^^
      의견 감사합니다.

기업교육 전문기관인 휴넷(Hunet)에서 운영하는 온라인 교육 사이트인
'상상마루'에 아래의 두 온라인 교육 과목을 개설했습니다.

유료교육입니다만,
인사 운영에 도움이 되길 바랍니다.
(온라인 교육이라 수강료가 저렴합니다. ^^)

     * 정량적 인사관리 모델의 활용 (강사 : 인퓨처컨설팅 유정식 대표)

     * 적정 인력 산정과 전략적 인력계획 (강사 : 인퓨처컨설팅 유정식 대표)

(인퓨처컨설팅 http://www.infuture.kr 에 오시면 도움이 되는 정보가 있습니다.)

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